时间：2022-09-08 11:35:25
导语：在团队建设论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
论文摘要：高职院校课程团队建设有利于整合教学资源，推进教学改革，加强师资队伍建设，提高教学质量。本文在分析高职院校国际贸易专业课程团队构建的前提条件及建设目标的基础上，提出了建设外贸英语课程群课程团队的工作重点。
论文关键词：高职外贸英语课程群课程团队建设效果
1外贾英语课程群的提出
所谓课程群是指，课程群是以一门以上的单门课程为基础由三门以上的性质相关或相近的单门课程组成的一个结构合理、层次清晰、课程间相互连接、相互配合、相互照应的连环式的课程群体。2009年笔者发表了《高职国际贸易专业课程群建设探讨》一文提出了包括外贸英语函电外贸英语视听说和外贸岗位英语三门课程的外贸英语课程群的概念，即以外贸英语视听说为核心涵盖基础课程“外贸英语函电”和对其进一步拓展延伸的“外贸岗位英语”作为三门外贸英语课程群课程，目前已经取得了初步效果。
2.课程团队构建的前提条件及建设目标
2.1构建前提
(1)成员间相互补充的知识技能。这里主要是指在成员组成上要特别强调有一定数量的来自企业行业的技术骨干和专家融入到课程团队能够实现理论性和实践性的有机结合。
（2)团队成员的相互信任。课程团队中的每个人对其他成员都应该尊重和信任对他人的品行和能力都深信不疑。
(3)成员能够实现有效的分工合作。面对教学改革目标团队的每个队员都有明确的教学改革任务，但任务联系紧密，成员之间相互支持配合，能够服从大局为了共同目标的完成能负起工作与配合其他成员工作的责任。
(4)成员内部能够进行良好的沟通。团队成员之间、团队成员与团队带头人之间都能以他们可以清晰理解的方式传递信息.大家畅所欲言，及时消除误会.达成一致。
2.2建设目标
课程团队是以教书育人为共同的远景目标以开展教学研究与改革为主要途径为完成目标任务而进行分工协作共同承担责任的部分知识技能互补的教师所组成的团队。高职外贸英语课程团队建设要遵循高职教育教学规律根据语言类课程的特点及其内在联系，在将单一课程整合成课程群的基础上进行。通过团队合作改革教学内容和方法开发教学资源.促进教学研讨和教学经验交流全面提高教师队伍整体素质。
3建设外贸英语课程群课程团队的工作重点
3.1吸收企业人才。形成专兼结合的课程团队
对高职院校的课程团队强调专兼结合实际上是根据高职院校以服务为宗旨、以就业为导向“的办学指导思想和鲜明的办学特色以及人才培养目标将行业、企业的技术骨干和专家纳入课程团队，实现深度的校企合作。这有利于改善双师结构，推进师资队伍建设特别是双师型队伍建设，保证教学内容的针对性和实效性，全面提升人才培养质量。
3.2增加团队教师培训与学习机会
具体措施可以包括:选送教师参加外贸英语或商务英语培训:购买相关外贸英语学习资料。(2)定期选派教师去国内外贸专业建设较好的学校作访问学者或参加其他短期交流丰富教师的专业知识，提高教学水平。
3.3针对人才需求变化改革教学内容和方法
外贸英语课程群课程团队.应紧密结合外贸专业的发展趋势，积极进行本课程群教学研究开展教学改革的讨论和实践从教学理念、教学内容设置、教学方法、教学手段等几个方面实现课程群教学的改进.加强与其它高校相关专业.学科教学的经验交流探索适合本课程知识特点和学生特征的启发式教学研究式教学案例教学等教学方法。
3.4完善教材及其他教学资源
课程教材方面。三门课程均应选用高质量的教材和教辅资料在经验充足和时机成熟的时候组织团队成员可以分工合作进行教材的编写把优秀的课程教学资源共享。其他教学资源。除了教材之外还要广泛利用各种教学资源如建设学校共享教学资源平台、教学论坛与教学网站:推荐优秀外贸英语课程与相关知识网站等。
3.5合理分担课程增进协作提高教学水平
总结以往授课情况进一步结合团队成员各自的优势合理分工，相对固定成员的任教课程同时注意相互配合。尤应强调的是.第一外贸英语课程群所包含的三门课程在教学内容的选取上可能有重叠的地方因此课程组成员在确定教学内容的时候要统筹兼顾，要尽量拓展整个课程群的覆盖面.减少课程之间的重复。第二、三门课程之间教学难度是有所区分的.外贸英语函电作为基础课程学生掌握相对容易难度较低外贸英语视听说培养听说能力要求学生具有较高的语言运用能力外贸岗位英语作为外贸英语知识的综合运用难度最高所以要求教师在教学过程中把握好难易程度.选用适当的教材内容及教辅材料逐步培养学生的一听说读写译技能。
3.6以科研促教学，把科研成果引入课堂
团队各成员应及时将自己的科研成果恰当地引入课堂教学活跃课堂教学气氛使学生更容易理解掌握理论知识并启迪其创新意识.以科研促教学的作用。团队教师可将自己的研究体会传授给学生激发其学习外贸英语的热情，引导学生进行外贸英语学习方法等研究。
4、结语
课程团队建设是一项系统的工程.不仅有学校行政部门的协同配合而且有赖于教学资源的优化整合。只有团队成员不断吸收教学改革的新思想、新方法，充分发挥创造力，才能实现课程团队建设的目标。
关键词：中国论文职称论文
一、何谓团队及团队精神
所谓团队就是一群人同心协力用群体的智慧结合成巨大的创造力，实现共同的目标。实质上就是项目管理者的联盟。
团队精神是什么？集合大家的脑力共同创造一项智能财产其产生的群体智慧将远远高于个人智慧和个人的创造力。这种神奇的东西源自于潜在的人类心智潜能它被情感丰富而被技术束缚。一群人全心全意地贡献自己的创造力将产生巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系彼此激荡而更加复杂。在这种复杂的情况之下领导变成人际互动的“交响乐指挥”辅助并疏导各种微妙的人际沟通。沟通顺畅能使思想在团队中充分交流传达并形成最佳效果，这就是“团队精神”。
团队越来越受到人们的重视。“团队精神”也越来越得到企业的认可和推崇。比如现在就流行一种团队应聘的新方式。就是在企业招聘过程中，以一个组合、一个团队来接受企业的招聘，承担一个项目。利用集体的合力来完成工作。
二、高效团队的要素及特征
团队是由内部结构与外部环境构成的。
（一）团队的内部结构团队规模。
根据社会公平理论，每个人都会在自觉与不自觉中比较自己与他人的贡献和收入的平衡问题。团队成员的各种能力。包括：技能因素、个人成为团队成员的条件。团队角色。团队由许多角色构成：队长、评论员、执行人、外联负责人、协调人、出主意者、督察。这些角色各司其职，在自己的位置上为团队的工作负责。
（二）团队的外部环境
包括组织结构与权利机制。它们是：组织战略；正式规范；组织文化；组织中人员的甄选、绩效评估和奖励体系；组织的环境。
（三）高效团队的特征
有效的领导和工作开放的沟通。取长补短和相互信任与尊重。团队成员是相互依赖和互动的，他们共同完成任务。共同目标。团本队成员有共同的目标，共同的评价标准来评价成功与否。高效的工作程序。团队有责任和义务，并根据他们的责任和义务对与之相关的产品和服务进行控制。持续地学习。
三、高效团队的建设策略
首先是尊重。一切的前提是尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是来自“人人生而平等”的一般概述，而是来自于坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说，守时、守信、虚心听取意见等。而最大、最可贵、最有效的尊重就是信任！这体现为对团队成员的合理授权和委任。
其次是沟通。把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，比如，聊天、娱乐、文字记录等。聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的是拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。
第三是服务。这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是领导、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头，不要吝啬在上级面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人。要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。这里需要指出的是，服务不等于迁就，应该有原则。
第四是协调和组织。也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通与服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。有两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；二是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
第五是激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。有时不但起不到激励的作用，还会造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等,提供矛盾，破坏气氛。如果总是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少钱产生的激励作用要来得强烈和持久得多。“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开地表扬就显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。
第六也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。
论文关键词：双元双优；教学团队；模式；国际贸易实务专业
论文摘要：高职院校如何构建和运行“双师”结构专业教学团队，有效改善教师队伍的结构和质量，需要积极创新发展路径，破解改革难题。文章以浙江金融职业学院国际贸易实务专业探索“双元双优”专业教学团队建设模式改革为例，阐述了该模式的内涵、特征、运行机制和运行保障，剖析了实施过程中的主要问题及已经取得的实践成效，并从学校、系部和专业层面提出高职院校实施“双元双优”专业教学团队建设模式改革的建议。
《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》明确指出，高等职业院校应注重教师队伍的“双师结构，改革人事分配和管理制度，加强专兼结合的专业教学团队建设。浙江金融职业学院国际贸易实务专业从2006年开始，结合全国示范性高职院校重点建设项目，进行了“双元双优”专业教学团队建设模式探索与实践，取得了较好的效果，探索了一条行之有效的高职院校经济管理类专业“双师”结构教师队伍建设路经。
“双元双优”专业教学团队建设模式是指：校内专任教师通过培养成为优秀的教师职业人；从大量外贸从业人员中遴选出优秀外贸职业人队伍(行业兼职教师)，两者共同参与人才培养全过程，将学生培养成为合格的外贸职业人。
团队“双元双优”。“双元”是指专业教学团队“双师”结构，“双优”是指优秀教师职业人和优秀外贸职业人。优秀教师职业人的特征主要体现校内专任教师要掌握先进的职教理念，拥有较高的职教能力；熟悉外贸业务操作，具有较强的业务操作能力，具备这两种能力的校内专任教师得以构成优秀教师职业人队伍。优秀外贸职业人的特征主要体现在校外兼职教师要深谙外贸业务操作要求，具有丰富的从业经验，拥有丰富的行业资源；同时，具有与学校共同努力为外贸行业培养合格人才的意愿，具备这种主客观条件的校外兼职教师得以构成优秀外贸职业人队伍。
运行“全程双轨”。“双元双优”专业教学团队相互配合、共同参与人才培养全过程：在人才培养准备阶段，共同开发岗位职业标准、专业教学标准和课程标准；在人才培养实施阶段，共同编写项目教材、共同备课、共同授课、共同命题、共同指导工学交替、顶岗实习，把学生培养成合格职业人。
一、实施“双元双优”专业教学团队建设模式面临的主要问题
高职院校实施“双元双优”专业教学团队建设模式时，将会面临以下主要问题：
1．校内专任教师不懂职教理论，无法准确驾驭高职专业课程教学。目前，大部分经济管理类专业教师都不是师范类专业科班出生，成为教师前都只学了高等教育基本理论的皮毛，对于职教理论知之甚少，不了解职教规律和原理，因而很难准确实施高职专业课程的建设和教学。
2．校内专任教师顶岗实践难，很难成为“双师型”教师。校内专业教师绝大多数都是从校门到校门，缺乏实践经验。尽管各校强调培养教师的双师素质，但由于教学任务重、下企业难等客观原因，使得专业教师下企业锻炼机会和时间较少，无法使大量专业教师真正成为“双师型”教师。
3．行业兼职教师数量不足和质量不高，不能满足“双师”结构专业教学团队建设要求。目前，许多高职院校的专业教学团队以校内专任教师为主，行业兼职教师为辅。在数量上，行业兼职教师与校内专任教师的比例达不到1：1；在质量上，许多行业兼职教师的业务水平和教学能力达不到培养职业人才的要求。
4．行业兼职教师参与人才培养的广度和深度不够，不能满足职业人才培养要求。目前，有些高职院校聘请的行业兼职教师，往往都只是做一两个讲座或上一两次课，流于形式，参与人才培养的广度和深度不够，无法胜任职业人才培养职责。
5．学校相关的人事分配和教学管理制度不配套，导致“双师”结构专业教学团队建设缺乏机制保障。由于行业兼职教师一般都没有教学经验，且在时间和精力上要保证本单位工作的前提下，参与学校的人才培养。如果学校没有配套合理的人事分配和教学管理制度，很难建设和运行“双师”结构专业教学团队。
二、“双元双优”专业教学团队建设模式的改革与实践
浙江金融职业学院国际贸易实务专业结合全国示范性高职院校重点建设项目，从2006年开始，进行了“双元双优”专业教学团队建设模式探索与实践，有效地解决了前述提到的问题，取得了较好的“双师”结构专业教学团队建设效果。
(一)构建措施
国际贸易实务专业构建“双元双优”专业教学团队，通过培养机制与遴选机制分别打造两支优秀职业人队伍。
1．培养校内专任教师。校内专任教师，通过学习先进职教理念，掌握先进职教方法，组织参加职教能力测评的方式提升其职教能力；通过定期或不定期到外贸企业挂职锻炼，提高其业务操作能力；受客观因素制约无法大面积推广挂职锻炼时，通过专任教师与行业专家一对一、紧密的“朋友式”结对，使业务专家对专任教师业务能力的指导打破时间与空间的诸多限制，更具灵活性与针对性。
2．遴选行业兼职教师。行业兼职教师，产生于专业用心建立的外贸职业人才库。国际贸易实务专业通过行业协会、学会及主管部门牵线搭桥，广泛深入外贸行业，利用专业指导委员会、校外实训基地等平台逐渐积累外贸职业人才库的储备人才，从中遴选构建优秀外贸职业人队伍(行业兼职教师)。遴选原则从队伍整体来讲，要求数量稳定、结构合理、覆盖外贸行业相关岗位；从专家个体来讲，要求从业经验丰富、行业资源丰富，主观上愿意参与人才培养过程。
(二)运行机制
在人才培养准备阶段，“双元双优”专业教学团队共同开发外贸职业岗位标准、专业教学标准和课程标准。人才培养阶段包括准职业人培养和合格职业人培养两个阶段，在准职业人培养阶段，“双元双优”专业教学团队开展共同编写项目教材、共同备课、共同授课、共同命题等系列项目教学活动，把学生培养成准职业人；在合格职业人培养阶段，“双元双优”专业教学团队共同指导学生工学交替、顶岗实习等实战训练，使学生实现从准职业人向合格外贸职业人转变。
1．人才培养准备阶段：标准开发
在该阶段所进行的职业岗位标准、专业教学标准和课程标准开发为人才培养运行确定依据。
(1)开发职业岗位标准。由于国际贸易实务专业人才培养定位的外贸单证员、外贸跟单员和外贸业务员三个岗位，在我国尚无对应的职业岗位标准，因此，聘请一批对应岗位专家的行业兼职教师，组建职业岗位标准开发专家委员会，对这三个岗位进行工作过程和工作任务分析，分析出需具备的职业素质、职业能力和专业知识，确立这三个外贸岗位的职业岗位标准。职业岗位标准的开发，为专业建设解决了培养什么规格的人的问题，即人才培养规格。
(2)开发专业教学标准。“双元双优”专业教学团队在开发的这三个职业岗位标准基础上，按照以下思路共同开发专业教学标准(人才培养方案)：①对人才培养的关键环节进行科学化、标准性规定，对整个教学过程进行标准化设计；②用职业岗位定位人才培养目标，并考虑学生就业后的可持续发展，课程设置要具有一定的前瞻性，能适应行业未来发展的趋势；③主要用岗位职业能力来描述人才规格，重点关注学生能做什么；④融合学历证书与岗位职业证书，把职业考证的职业素质、职业能力和专业知识要求融合到各专业课程，结合职业考证时间安排职业考证课程。其内容包括专业名称、人学要求、学习年限、人才培养目标、人才培养规格、职业范围、任务与职业能力分析、专业实训课程表、课程结构、教学进程表、专业教师任职资格和实训装备等l2项标准化内容。
(3)开发专业课程标准。“双元双优”专业教学团队根据人才培养定位，重构了基于工作过程的“外贸单证操作”、“出口业务操作”、“出口跟单操作”等9门专业核心课程体系，开发了突出岗位职业能力培养的这9门专业核心课程的课程标准。每门课程的课程标准对课程性质、课程目标、课程内容和要求等内容作出了原则性的规定，同时还对课程设计思路和实施建议进行了说明，使课程教学与改革有章可依。为了更好地实施课程标准，使课程标准的执行更加具体，这9门专业核心课程都根据外贸企业真实业务案例开发了项目活动载体，展现了项目课程改革思路，提高了课程标准的可操作性。
2．准职业人培养阶段：项目教学
在该阶段，“双元双优”专业教学团队共同参与9门专业核心课程的教材编写、备课、授课、命题等项目教学全过程，实现学生到准职业人的转变。
(1)共同编写立体化教材。“双元双优”专业教学团队通过共同研究、分析，确定有代表性的行业、产品、业务种类，并以该行业大型综合真实业务案例为蓝本，根据课程标准的要求，设计项目活动载体，确定工作项目，设计学习情境，共同编写基于工作过程的项目教材，并以项目教材的编写为契机，完成项目活动载体、实习实训项目等教学资料的积累与搜集工作，为教师施教提供支持；同时，建设课程网页提供电子课件、实习实训项目、习题集、案例集、试题库等材料搭建立体化学习平台，为学生提供多维学习空间。
(2)共同备课。“双元双优”专业教学团队在授课前，根据课程标准设定的各项目的能力点与知识点要求、行业发展新变化、业务政策新调整和业务操作新方式，确定项目活动载体，使之融入行业发展新要素，符合业务发展新要求；在此基础上，根据授课对象、授课场所的不同特点将项目活动载体覆盖的能力目标与知识目标外化为具体、明确的工作项目，配之以适当的教学组织形式，保证教学能力目标与知识目标的实现。“双元双优”专业教学团队在共同备课过程中，各取所长，优势互补，将授课内容准备与课堂组织形式设计都提到更高的水平。
(3)共同授课。“双元双优”专业教学团队在课堂授课环节，分工合作，相互配合，其中，行业兼职教师侧重实践教学和实训指导。“双元双优”专业教学团队通过基于工作过程的项目课程教学，以专业核心课程的项目活动设计为载体，突出学生在课堂教学中的主体地位，强调学生职业能力培养，融入职业素质提升，共同打造任务驱动、项目导向、教学做一体、教学场所与实训场所一体化的教学模式。在每一个学习情境的项目教学过程中，首先将根据业务案例设计的项目活动任务布置给学生，指导学生完成工作任务，发现学生操作过程中的问题，及时总结。在教师进行操作示范的过程中，不仅将该工作任务覆盖的职业能力与专业知识进行讲解与示范，并且还需要将学生独立进行的工作任务完成过程加以分析，使学生在掌握共性的职业能力与专业知识的基础上，有个性化的收益，包括职业能力的提高，也包括职业素质的提升。
(4)共同命题。“双元双优”专业教学团队在完成共同授课后，由校内专任教师根据行业兼职教师提供的真实业务案例，结合课程考核要求，设计考核案例，按照实际业务的表现形式来确定考核形式、分配考核点，形成考核试卷初稿，交由行业兼职教师进行业务把关，对业务案例描述、考核任务设计、考核评价指标进行审核，提出修改意见，由校内专任教师进行修订，由双方共同填写“共同命题记录表”双方共同完成共同命题任务。通过共同命题，使课程考核内容与考核形式与实际业务相吻合，使考核结果与岗位要求相吻合。
3．合格职业人培养阶段：实战训练
“双元双优”专业教学团队通过共同指导学生工学交替、顶岗实习等实战训练，完成学生白准职业人到合格职业人的飞跃。
(1)工学交替。“双元双优”专业教学团队在专业核心课程的合作过程中，除在课堂教学的教学资料准备、备课、授课、命题环节的合作外，还将部分适合进行实战操作的项目的授课由校内实训室转移到校外实训基地的真实职业环境中，实行工学交替，行业兼职教师充分发挥其社会资源、业务优势对学生工学交替进行指导，通过实战操作检验课堂教学效果，检验学生职业能力与专业知识的掌握水平与应用水平。
(2)顶岗实习。国际贸易实务专业学生在“双元双优”专业教学团队的指导下，学习掌握了国际贸易实务专业9门专业核心课程设定的能力目标与知识目标，掌握了外贸单证员、跟单员、业务员三个岗位业务操作所需要的各项能力，获得了对应的职业资格证书，到相关外贸企业对应岗位进行顶岗实习，即“持证上岗”。学生通过至少半年的顶岗实习，提升了职业能力，养成了良好的职业素质，积累了外贸工作经验，转变成了合格职业人，实现顺利就业和优质就业。
(三)运行保障
为使“双元双优”专业教学团队建设模式顺利实施，我们制定了如下运行制度：
1．“双元双优”专业教学团队构建方面
为了建立一支“双元双优”专业教学团队，强化校内专任教师业务操作水平的提高和行业兼职教师教学基本功的提升，制定了《行业兼职教师遴选、聘用和管理办法》、《关于加强双师型教师队伍建设的若干意见》、《关于鼓励教师参加挂职锻炼的有关规定》、《关于校内专任教师与行业兼职教师“朋友式”结对的若干意见》等规章制度。
2．“双元双优”专业教学团队运行方面
为了适应项目教学改革，保证课程建设质量，加强教学过程管理，制定了《校内专任教师担任行业兼职教师助教制》、《行业兼职教师工作手册》、《共同备课实施细则》、《共同授课实施细则》、《共同命题实施细则》等规章制度。
(四)运行绩效
国际贸易实务专业“双元双优”专业教学团队建设模式通过近3年实践，取得良好成效：
1．该模式入选全国示范性高职院校建设2周年经典案例师资队伍案例之首；
2．培养了5名专业带头人，并人选浙江省高职高专专业带头人培养工程，被中国国际贸易学会聘为全国外贸跟单员和外贸业务员培训认证考试专家委员会委员。主编了3本全国考证教材，参与制定了外贸考证标准。
3．14名校内专任教师均通过职教能力测评，均获得外贸职业考证培训师资格，其中8名还获得澳大利亚TAA培训师证书，培养了9名骨干教师、4名双师素质教师。
4．共聘用了外贸业务能力强、行业资源丰富、热心教育事业的40名行业兼职教师，覆盖各类外贸相关企业和各种外贸岗位，行业兼职教师与校内专任教师比例超过1：1。
5．2008届毕业生取得了98％高就业率的优异人才培养绩效，人才培养质量有了大幅提升。
三、实施“双元双优”专业教学团队建设模式的建议
1．学校层面：拟订人事分配和教学管理制度，保障团队建设有序运行
(1)在思想观念和行动上，都要重视“双师”结构专业教学团队建设。
(2)在人事分配上，要明确行业兼职教师的报酬，对行业兼职教师结对的校内专任教师要有相应的奖惩制度，对参加顶岗实践的校内专任教师要有相应的激励措施。
(3)在教学管理上，要制定行业兼职教师管理办法，规范对其管理和运行，如考虑到行业兼职教师有时不能在正常工作日来授课，允许其调到周末或晚上上课。
2．系部和专业层面：拟订团队运行的实施细则。有效构建和运行团队
(1)根据学院团队建设相关制度，结合系部和专业特点，拟订团队构建和运行操作层面的实施细则。
(2)制订校内专任教师的职教能力和业务能力培养计划，有计划实施，培养双师素质。
(3)通过各种渠道构建行业兼职教师库，按照一定标准遴选优秀职业人，然后，按照他们的优点和特点，分别参与到标准开发、教材编写、课程教学、实习指导等人才培养的不同环节，做到材尽其用，并且做到人才培养全过程都有行业兼职教师参与。
编者按：本文主要从构建科学合理的团队结构；创建富有特色的团队文化；实施有效的团队冲突管理；制定完善的激励约束机制进行论述。其中，主要包括企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心、高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面、高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效、保持高层管理团队的任期相对稳定性、根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员、争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配、高层管理团队应保持合理的决策规模、积极进取的团队精神、持续高涨的团队热情、和谐创新的团队氛围、卓越高效的团队业绩、正确认识高层管理团队内部的冲突、开发高层管理团队冲突管理的预警机制、利益激励机制方面、建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度等，具体请详见。
[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
编者按：波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样，其经营的最终目标是不断实现赢利；每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查"，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而正式营运以来，波特曼丽嘉酒店员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。本文从员工满意从招聘开始、肯定员工的个人价值、尊重信任的相处之道、前景光明的职业道路、随时敞开的沟通之门五点进行对波特曼丽嘉酒店成功管理队伍建设途径进行探讨。
上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里，他们分别蝉联了"亚洲最佳商务酒店"和"亚洲最佳雇主"的第一名。
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志（MarkJ.DeCocinis）喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度："从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。"
根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查"，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。
波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样，其经营的最终目标是不断实现赢利；每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。他们的制服口袋里装着酒店统一的信条卡，其中酒店对员工承诺的第一条写着："在丽嘉，我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。"而这一点，也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精髓要义。
一、员工满意从招聘开始
上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。"我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里，"人力资源经理丁萍说。她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，从招聘时就已经开始。
在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。"所以决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。"狄高志说。
公关协调员严娜2001年从旅游管理专业毕业，当时以培训生的身份加入酒店。"和正式员工一样，我们也要通过五关面试。"她对当初的严格选拔记忆犹新：首先应聘者要接受人事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。"总经理会亲自参加所有岗位新员工的面试，他希望了解我们的个性，以及为什么想来这里工作。"
她的亲身感受是，一旦加入丽嘉，就会被当作未来相当长期的合作伙伴而受到信任。即使在一年的培训生阶段，她也得到了很多发挥自己才能的机会。"刚来不久我就参与了APEC的接待工作，去了其他酒店的那些同学都非常羡慕我。"
二、肯定员工的个人价值
尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却认为薪酬并非创
造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意去。"我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。"
根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了"酒店把我们当绅士淑女看待"之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为首先"要给员工一种作为个人被认可的感觉".当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好-但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。
与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。"作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。"狄高志说。
在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工NickHuang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（ChiefLobby）。"我感到非常满足，"这位年近半百的绅士说道。
除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。"五星在酒店业里象征着最高级别。"在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。
三、尊重信任的相处之道
来上班之前，你可能会遇到很多不愉快的事情：丢了东西、没有赶上公车、迟到了，但是一旦来到酒店，身边每个同事都在对你微笑问候，这样大家庭式的工作氛围是否会增加你的工作动力？"营造互相尊重和信任的环境，是让员工在工作中保持愉快心态的最重要一环，"丁萍强调说。
尊重同事，重视自己波特曼丽嘉不久前翻新了自己的员工餐厅，这大概已经是上海滩上最漂亮的"食堂"."不仅有美味的食物，优雅的用餐环境更让人觉得酒店非常尊重我们。"严娜说。丽嘉集团的全球总裁高思盟（SimonCooper）说过："我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。"与此相对应的是，丽嘉提出"我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务"的座右铭，时刻提醒全体员工作为专业服务人士，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。
在酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每一位绅士淑女的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她觉得要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。
"她给我留下了很深的印象。因为从这个例子可以看出，员工体会到，每个人的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。"狄高志对这一点非常满意："只有重视自己，才会把自己当作酒店的主人，也才会彼此尊重。"
其他部门的员工有时也会参与到服务性的工作中来。丁萍和她的同事们曾经在酒店举办大型活动时到宴会厅帮过忙，她说："来宾有近千人，忙不过来，所以我们每个部门都抽一些人过去，做一些接待、端盘子这样力所能及的事情，也是体现我们人人平等、互相帮助的企业文化。"
在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-ClassCard）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。"只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错，"公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。"这种感觉很好，我希望能收到更多，而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。"他说。
狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们-逢年过节，他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。"这可是总统级的待遇，"员工们笑言。因为这个"总经理市容观光游"通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的。
充分信任，授予权力去年在伦敦，狄高志与酒店的亚洲大客户举行会谈时，一位女士走过来，告诉他一个行李生的故事。不久前，她与丈夫来到上海波特曼丽嘉下榻，打开整洁舒适的房间后，觉得很不错。但那位行李生主动提出，他认为她的丈夫非常高，所以建议并帮助他们换了另一间有大床的大房间。这位女士觉得非常惊喜和满意-换房间本来并非行李生的职责，而他自己可以运用权力做出这个决定。回到欧洲以后，她告诉了许多人波特曼丽嘉的员工是如何设身处地为客人考虑的，而且他们拥有酒店赋予的自主权力。"相信她的朋友和家人在选择酒店的时候，一定会先考虑我们。这就是充分信任员工给我们带来的回报。"狄高志非常自豪。
为了使客人获得更好的服务，波特曼丽嘉给每位员工2000美金的授权。在这个范围之内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客人满意的答复。这种高度信任的基础应当归结于慎重的招聘程序，到目前为止没有一位员工滥用这一权限。丁萍说："正是因为相信我们所挑选的每位员工都有服务的天赋和热情，才会充分信任他们用自己的想法为客人服务。"
丽嘉的信条中提到："丽嘉的服务经验除了可令宾客身心舒畅，甚至可以满足客人内心的需求与愿望。"为了做到这一点，每位员工为客人服务的主动性都被看重，酒店所做的就是信任他们，培养他们，并给予自由发挥才干的空间。狄高志强调信任是每一个人都需要的东西："比如我自己，我很享受我的工作是因为我得到了充分的自由去对酒店负责，而不是每件事情都请示集团的总裁。"只有创造相互信任的氛围，员工才会对工作感到满意，并把这种信任提升为对工作的积极投入，用出色的服务提高客人的忠诚度，最终给酒店带来回报。这是一个良性的循环。
四、前景光明的职业道路
曾经在很多国家的丽嘉酒店工作过的狄高志认为，丽嘉集团在二十年前成立时确立的关注员工的公司哲学，与中国文化的精髓颇为吻合。"比如相互尊重、重视他人的劳动、关注个人抱负等等。特别是这里的员工非常好学，而且每个人都很有自我发展的愿望。"波特曼丽嘉让员工感到满意的另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的前景。
保证充足的培训时间波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。酒店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
对于新员工，酒店首先进行为期两天的入职培训，主要介绍丽嘉的历史、企业文化和经营理念；进入各个部门之后，则是为期三个月的培训，根据不同的岗位需要依照详细的清单完成。"员工加入酒店21天以后，培训部会听取他们的反馈，相应调整培训计划并进一步强调公司理念。"丁萍介绍说。事实上，不仅与新员工就培训方案有所交流，酒店还会定期发出一些培训需求的咨询，根据员工的整体需要做出有关的课程安排。
在技能方面，每个部门都有自己的培训师，一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下学习培训方法，并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。在知识方面，酒店会定期开设课程，包括领导力、沟通技巧、企业管理等等，员工如果到了一定级别或是有兴趣都可以参加。有些员工还会要求去外面读书，只要是与工作有关的课程，如旅游、英语、计算机等等，酒店就会替他支付继续深造的费用。
每个月各种培训课程都会贴在人事部的告示栏里，以供员工自由选择，同时酒店还鼓励员工跨职务、跨部门参加培训。"比如人事部有人去上烹饪班，餐饮部的可以去销售部学习。"丁萍说。这样既增强了部门间的联系，又增加了员工技能，为他未来的职业发展提供了更多的选择。
尽量选拔内部人才在领班、主管、经理这一级别上，波特曼丽嘉几乎从来不考虑外聘，而是选择内部提拔。每年都有超过100位员工，可以在原来的岗位上得到提升。本地员工也有机会取代较高位置的外籍员工，目前前厅部经理、宴会厅总监、餐饮部副总监等重要职位都是由本地员工担任的。管理层对自己培养的员工寄望很高，并且认为让他们看到职业发展的前景，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。
对员工的提拔一般根据每半年进行一次的员工评议来考量。部门负责人会就其工作表现和水准做出评价，同事们也会提出各自的意见，有些职位还需进行技能考核。"不过这些都只是我们参考的因素，很关键的一点是我们会和他沟通，看他本人是不是有上进的要求。"丁萍解释道。
给员工改进的机会今年上半年SARS期间，国内酒店业整体遭到沉重的打击，波特曼丽嘉无疑也受到影响。但在此期间，酒店没有裁掉一名员工。"其实我们基本上不会解雇员工，总是尽力把他们留在酒店里。"狄高志说，"特别是当出现了一些超出我们控制范围的问题，而导致酒店的效益受损，更不能将这种危害转嫁给员工。"
即使对那些一时表现不好的员工，人事部门也会仔细探求背后的原因－可能是最近家中有事使他无心工作；或是根本没有人好好教他，他不会做；也可能他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的分析后，将分别有针对性地加以解决。
狄高志坦言，酒店尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能够达到酒店要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确酒店标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换工作岗位。"总之，员工有很多机会去改进。"
五、随时敞开的沟通之门
波特曼丽嘉的员工满意度从1999的70%提升到了2002年的97%，酒店上下在其中所做的努力有目共睹。狄高志认为，酒店目前已经实现了在薪酬、奖励、培训、职业发展等各方面的制度化执行。今后的进一步提高，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。
在人事部工作多年的丁萍也感受到，影响员工心情的常常只是一些小事，如果沟通渠道不畅通，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。
丽嘉的沟通制度是：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。"我们会用最快的速度及时改进，否则也会给出进展的期限或者不能解决的解释，总之会让员工得到满意的答复。"丁萍说。她讲了一个例子：酒店女员工穿的连裤袜，多年以来发的都是很薄的丝袜，但是今年春天上海天气很冷，有员工提出丝袜
不够保暖，希望可以换成天鹅绒、羊绒的厚袜子。"这样一来成本肯定是提高的，但我们觉得是合情合理的要求，所以就及时换了。"
狄高志每月也会邀请不同部门的员工与他一起共进早餐，问问大家最近的工作情况。"大多数时候，员工都表示挺开心的，当然他们也会带来一些小问题。而当我问，你们的主管是不是已经知道了？答案总是''''是的，并且已经在处理了''''.所以他们告诉我，并不是因为他们得不到帮助，而只是想让我知道这件事情罢了。"他同时强调，自己要确保员工反映出来的每一个问题，都的确有人在关注和解决。"因为他们希望这些问题引起我的重视，但是我什么也不做的话，将是更加糟糕的。"
这个早餐会仅仅是狄高志与员工交流方式中的一种。作为酒店的总经理，他把70%左右的工作时间投入在与800名绅士淑女有关的事务方面。他认为自己了解员工需要和工作状况的最好方式，就是走到每个员工的实际工作环境中，亲身体会他们的感受，一起讨论如何更好地改进。而员工们也可以自由地到总经理办公室来，提出他们的建议和想法。"尽管我们每年都会进行员工满意度的调查，但员工满意与否是每天都要衡量的问题，而不是在进行某种调查时才存在。"
编者按：在市场的激烈竞争下，诺基亚移动电话的增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。中国目前是诺基亚全球第二大销售市场。本文研究在企业竞争如此激烈的情况下，诺基亚企业如何开发领导力与建设团队意识。
诺基亚在中国的投资超过17亿美元，拥有员工超过5，500人。在什么样的领导和团队文化熏陶下，诺基亚可以实现全球手机销售领先者的目标。
在市场的激烈竞争下，诺基亚移动电话的增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。中国目前是诺基亚全球第二大销售市场。
诺基亚在中国生产与销售的产品主要包括两大类：一是中国移动通信系统以及固定网络设备；二是诺基亚的消费性移动电话产品。在这多样化的业务项目与组织，诺基亚的企业竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于大胆实践领导力变革。在诺基亚，企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系，公司视员工的发展为自己的成就。本文主要对诺基亚中国公司，在领导力开发与团队建设上的理念和作法进行探讨。
一、由下而上开发领导力
NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《领导引擎》（TheLeadershipEngine）一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变，生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生最关键的因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%.根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。
诺基亚的领导特色首先是体现在鼓励平民化的敞开沟通政策（opendoorpolicy），强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛.奥利拉（JormaOllila）每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体作法有三种：
1、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要做改进。
2、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的想法。
3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。
比如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博（UrpoKarjalainen）对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。
诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。
员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
二、关心伙伴成长鼓励尝试创新
随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何进行领导变革和管理创新。
就诺基亚的实践方式，它具有三个特点，可供借鉴：
第一、鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
第二、用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三、关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。
三、没有完美的个人只有完美的团队
移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在全中国的5，000名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
在诺基亚一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做的更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，唯有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
四、围绕企业文化开展团队建设
诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。唯有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。
诺基亚中国公司媒介经理施炳强介绍，公司的团队建设活动一直在持续进行，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设的活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。
诺基亚学院，在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑后选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。以此保证，从一开始诺基亚所招聘的人，就能够接近公司要求团队合作的精神文化。
就目前情况而言，当这些组织背景尚不完全具备时，中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。
（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。
基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。
（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。
为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。
（三）团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。
营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域，意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。
从实际效用角度考虑，团队的授权主要包括自主展业、自主招聘成员、自主实施奖励，以及有关日常工作的决策。许多研究已经表明，通过组织授权能够自主决策的团队，往往就是高效率的团队。由于能够得到组织的信任与支持，自主决策的团队一般具有强烈的责任感，并能保持充沛的活力。
（四）团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中，对初入公司的新人采取的一般做法是，由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快，明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种特殊的、以风险为主要经营对象的金融服务行业，技术性强。对于广大顾客来说，费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面，存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程，而且要做到精通业务内容，精熟每一个保险条款，能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。
然而，这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功的售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。
因此，团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”，它对增进营销员自身的竞争实力，具有直接的效果。事实上，培训的效果还远不止如此。培训需公司的投入，使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀，感受到组织的温暖。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力，而且也增强了他们的自豪与自信。同时，培训还增强了营销员对公司对团队的认同，并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面，通过培训活动，增进了营销员之间的了解，形成了友谊，也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。
（五）团队的精神状况需要着力改善。我们曾经分析过营销团队的组织构成，在竞争比以往任何时候都要激烈的社会环境下，个人的风险种类增多，程度加大。在这种背景下，营销员们的所承受的心理压力比以往任何时候都要多得多。抽样调查的研究表明，约有75%的营销员迫切需要心理诊治。
适宜的公司与团队氛围尽管能达到缓解心理压力的作用，营销员们个体之间的友谊也能使一些心理压力得以缓解，但心理学专家的诊治还是必不可少的。心理学家能够根据每一个体的心理活动与个性特点，以及科学的诊断技术，从人的精神更深层面挖找出导致心理疾病的根源，再配合以可能的药物治疗，在绝大多数情况下，能使心理疾病患者的焦虑、恐惧、烦闷等等症状，得到极大的缓解，直至完全消除。从而使营销员们摆脱心理的禁锢，以昂扬的精神面貌投入到营销工作之中。因此，基层公司应有计划地每年聘请一些心理学专家，来对营销员们的心理压力或心理疾病，进行有针对性地实地诊治。
中国人寿已经开始了自己现代化企业制度建设的进程。在这种背景下，营销团队的建设将会为中国人寿的发展注入新的活力。团队理念的引入和团队建设与发展，将对基层寿险团队发生组织结构与机制等方面的一系列深远影响，为中国人寿的发展发挥出无可比拟的巨大作用。
摘要：团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中，团队组织比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。提出树立“人力资本”管理理念、合理配置人力资本、加大对人力资本的投资、实施有效的人力资本绩效考核机制的具体设想。企望A商场销售部门的团队进一步完善人力资本管理，真正树立人力资本管理的理念，正视人力资本的存在，关注人的工作和工作的人，改革相应的产权制度和治理结构，把人力变成资本，解决人力资本管理的实施和操作的问题，以人为本，珍惜人才、尊重人才，发掘人力资本的潜力，以有限的资本取得最大化的收益。同时，也企望本文的研究成果能给予其他相类似的企业以启发。
关键词：团队建设销售部门人力资源管理
一销售团队建设管理概述
1.团队理论概述
团队理论的雏形最早出现于19世纪末20世纪初，它是伴随着传统组织理论的发展而诞生的。本世纪六、七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。经广泛深入的研究，学者们普遍认为：日本企业强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的如何卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式—团队。
国内外众多学者都给出了团队的定义，有“团队角色理论之父”称誉的梅雷迪斯•贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有自己特殊的作用。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争、运转不良的现象。
为了更好地实现资源共享和提高市场竞争力，世界各国很多同行业企业进行了资产重组，组建了企业集团，相继出现一批大规模的集团型企业。20世纪90年代起，工作团队已成为管理领域的流行概念。团队具有巨大的潜力，有资料显示，大约有40%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。
2.销售团队
销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队，它是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化和效用最大化为目的。而年轻人的需求是多方面和多层次的，仅仅从经济学角度进行激励是远远不够的。
二A商场销售部门团队建设的现状与问题
1.A商场概况
A商场是一家以食品销售、代购的专业厂商，创办至今已经有13年多。商场拥有自己的核心品牌，在该品牌下有糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品等众多产品的分品牌。
A商场目前已经构建了一个遍布中国31个省市的大型销售网络，设立了70多个市场服务机构，与30多家大型连锁超市和商场建立了合作关系。其在各个城市的销售人员总计达到460人左右，其中大学生在整个销售队伍中所占比例呈现逐年提高的趋势。公司的目标是用五年时间实现基层销售人员的更新换代，用高学历、高素质、高绩效的销售人员取代原有销售队伍中的一些低绩效员工。基层销售团队主要接触对象是中间商和消费者。A商场产品的销售从工厂到最后的消费者手中，主要有两种渠道:一种是直接从工厂到销售终端，最后到消费者手中;另一种是经由中间商这一环节之后，再由中间商将产品供给到自己拥有的销售终端去，最后由消费者进行购买。A商场与中间商、消费者结成纽带式的三角关系，力求以高品质、高服务建立忠诚消费群。糖果的销售主要是依靠超市和小型烟酒店。因此，基层销售团队需要经常和超市管理者和小型烟酒店店主进行交流沟通，以维持市场和了解信息。
A商场推崇团队合作精神，努力建立精英团队，使其成为企业的核心资源，坚持“以人为本、用人惟贤”的人才理念。A商场认为，惟有与优秀的人公平合作，才能够建立更优秀的团队，共同发挥最大的潜能。该公司高度关注最后的工作结果，各项工作只要有成效、有结果，就会得到重视，员工也可以据此在薪酬、培训、晋升等方面获得发展。
2.A商场销售部门团队建设的现状
每月举行一次培训月会，主要包括新产品知识、对手产品知识、实用营销策略等方面内容。城市经理还需要指导销售代表完成报表。省部督察定期到各城市进行检查，主要内容是:经销商和卖场对销售团队的意见和建议;销售团队例会开展情况;抽查出勤情况。销售团队的考核主要由总部制度专员及省部进行考核。总部制度专员和省部共同就业绩完成情况进行评价和考核。省部监督负责出勤情况、报表上交、经销商和卖场的反馈、例会开展情况的评价活动，城市经理和销售代表主要参加互评工作。考核工作结束，以工作总结书的形式上报给总部销售部门。
3.A商场销售部门团队建设存在的问题研究
2.3.1团队成员间的沟通经常不够通畅，信息不能充分共享
由于A商场目前的区域销售组织结构层次太多，分支复杂，使销售员心理、感情的多层次需要被忽视，往往就业务论业务，缺乏有效的横向和纵向沟通。这种工作方式的结果一是信息不能共享，不能有效地支配资源；二是普通销售员被作为无能动性的资源投入销售过程，很多人是被动地接受工作，其完成目标的积极性和能动性无法全面发挥出来。
沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事，仅仅是为了完成任务，有时甚至根本不进行沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形式主义，对个人没有指导和帮助作用，所付出的时间精力难以得到补偿，因此对其产生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷，而面谈结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时，不少管理者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色，倾向于寻找员工作中的不足，较少给予表扬和鼓励，从而进一步加大了员工的抵触情绪。
2.3.2激励分配制度不够完善，团队的作用没能有所体现
在销售团队中，销售人员的销售业绩不仅取决于自身工作的努力程度，而且常常取决于整个团队其它成员的帮助、支持、配合程度，因此对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。此外，由于在销售团队中建立公平、富有成效的激励分配体系本身就具有很大的挑战性，加之目前激励分配制度只衡量了个人的销售业绩，没涉及团队其它成员的横向合作贡献，这样就弱化了团队的作用。所以团队成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。
2.3.3团队成员缺少必要的信心和激情
销售部门中的有些人是为了薪酬而工作，有时候即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。商场销售部门一部分缺少信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在商场内部有“传染”的危险。
团队中偶尔有部分人不愿意与整个团队合作，原因是这些人性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，或是他们并没有体验到团队开发成功的快乐…不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。
三A商场销售部门团队建设的解决策略
1.培育团队凝聚力，培养归属感
首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。
团队成员对团队的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。团队目标应既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。为了使团队目标成为团队凝聚的旗帜，它必须能够反映其成员的意愿。此外，给予团队成员相应的关爱，采取软管理办法，通过情感沟通来创造“家庭式团队”团队，以此来培养团队成员的归属感。
2.团队领导的有效授权
传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系有关。现在所强调的商场销售管理团队领导的一个重点是授权。授权包括职权在组织中的转移，以使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效的工作。
授权是一种领导者的管理理念，他们相信组织中的成员具有能力、技术和动机来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。所以授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正的决策。授权概念位于团队工作的核心。高绩效的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。在商场销售管理团队中，团队管理者的工作是根据情况为团队提供支持，由团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作，以便及时而迅速地解决社会生活中发生的各种问题。所以日常决策需要由团队来作出。
一般而言，商场销售管理团队的领导者要勇于和善于授权。在现实生活中，经常会看到一把手忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。这就是因为领导管了许多自己不该管、管不好和不会管的事务。而面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的领导者，也不可能再独揽一切。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好称职的一把手。商场销售团队领导者还应善于授权。授权既要有利于调动成员的积极性，又要保证团队.的基本控制，维持组织团队的向心力。
做到这点，授权要注意以下事项
①集中处理好领导和管理中的责任。
②要鼓励团队成员为实现总目标而主动分担更多的责任。
③三要做到分权而不放任，分权以后，领导者切忌疏于监督;四要掌握有效
的控制方法，分权后，领导者应时时通观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。
由此可以看出，在商场销售管理团队中，领导者应有效地授权，听从团队成员，鼓励他们，在必要时教导他们，帮助其树立自信心。领导者应成为“便利提供者”，帮助团队完成工作，而不是告诉每个人什么时候该做什么。
3.合适的薪酬制度建设
薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品)，另一方支付工资(货币)。既然是交易过程，那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。价格的数值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场公平性。这是决定薪酬的重要因素。通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到同绩效挂钩的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成竞争机制，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。每组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式所驱动的。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。
薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。考核数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当这些数据同考核以及被考核人的相关利益发生联系时，它们才开始有意义。考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。从另一个方面来讲，正是因为薪酬具有引导“绩效改进”的作用，我们可以将员工薪酬看作是企业的一项投资，把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。
4.有效的激励方式
由于不同时间、不同人员的需求不同，因此必须针对员工的需求量身定制激励措施。商场提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。一方面作为空调产品销售团队，可以采取适当的奖金、提成、佣金、加薪等经济手段予以激励。同时应结合采用谈话、培训、度假、提升等非经济手段进行激励。每位员工能被激励的方式皆不同，A商场采用自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。
同时还要注意公平原则。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公平的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等的奖励；同样，犯类似错误的员工，也应受到同等的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何个人的偏见和喜好。虽然某些员工可能让管理者喜欢，有些让管理者不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公平的言语和行为。
摘要：教学团队建设已成为当前学校提高教师素质和教育教学水平的重要途径。抓好教学团队建设，有利于促进教师的专业发展，有利于发挥名师的示范引领作用，有利于复杂的教学问题的解决处理和实现教学资源的共享。教学团队的建设要从建立首席教师负责制、团队管理自主制、科学的绩效评价体系和形成合理的团队结构几个方面着手。
关键词：教学团队；教师队伍建设；教师专业发展
建设高水平的师资队伍，始终是学校改革发展的永恒课题，其中关键一环就是加强教学团队建设。
一、教学团队的内涵与意义
教学团队是以学生为服务对象，以自主发展意识较强的善于相互协作、沟通的一线教师为主体，以教学工作为主线，以先进的教育思想理念为指导，以提高教师教学水平和教育质量为目标，以教学内容和教学方法的改进为主要途径，以学校的基于问题的学习及科研项目为牵动，以专业自主发展、生成职业幸福感为重点的开展教学研究和提升办学质量的核心队伍。建设师德高尚、业务精湛、规模适度、结构优化、充满活力的优秀教学团队，有利于教师间的相互协作与促进教师的专业发展，有利于发挥名师的引领示范作用，促进青年教师的培养，有利于复杂的教学问题的有效处理和实现教师之间的资源共享。
二、教学团队的建设与管理
为了保证教学团队的有序运行，必须加强教学团队的管理，完善教学团队建设的相关制度与政策，建立一套有利于教学团队发展的政策和制度，确立名优骨干教师在团队中的权利和地位，扩大教学团队的管理自主权。
1．首席教师负责制
制定团队首席执行教师聘任细则和团队发展保障细则，对聘任条件、聘任方法和学习制度、管理考核制度做出详细的说明；建立由领导班子和团队首席执行教师组成的团队学组，对学习共同体实行扁平管理，负责督促、指导教学团队开展学习研讨。这样，领导不再搞行政干预，而是作为学习者、引领者，与教师共同参与学习研讨，在活动中及时发现问题，及时解决问题。同时角色的转换，也使教师群体更愿意接受和吸纳指导者的意见，使团队学习更具实效性。
2．团队管理自主制
教学团队负责人在改革教学模式、内容和方法，制定团队工作计划、决定团队成员的组成、调控内部经费使用、考核与评价成员、制定分配办法等方面均应有相当的自主权。而学校管理层则从发号令者变换成团队的指导者、支持者和服务者，通过建立科学合理的体制与机制来为团队建设提供保障。每年初，由首席执行教师提出自己年度主攻的课题，并向全校教师进行阐述，教师自愿申报参加课题研究，首席执行教师将申报者组成一个团队，共同开展该课题的研究，共同提升，共同发展。
3．建立科学的绩效评价体系
要使教学团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力，充分调动团队成员的工作积极性、主动性和创造性，必须建立有效的科学的绩效评价体系。在职称评聘、外出培训、人才选拔、科研立项、年度绩效考核等方面给予适当的政策倾斜，使团队中的每个成员都能切身地感受到学校对自己贡献的认可和客观、公平的评价，保证教学团队的高效运转。在教学团队内部，实行教师竞聘上岗，促进专业教师的合理有序流动；建立学校评价、学生评价与团队内部自我评价相结合的评教制度，为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制的保障。
4．形成合理的团队结构
教学团队应根据专业、课程建设的需要，及时提出队伍培养、调整、补充的意见和建议，有计划地进行骨干教师、教学名师的选拔与培养。制订青年教师的培养、进修规划，充分发挥有经验的老教师的传、帮、带作用，促进青年教师的快速成长。
5．提升团队整体的教学水平
要积极了解教育教学改革的前沿信息，不断更新教育教学观念。围绕学生创新能力培养，不断改革教学方法和手段，改革考试方法，促进学生学会思考、学会学习，激发学生的学习兴趣和潜能。定期召开教学研讨会，积极开展集体备课、观摩教学、经验总结、试讲、教师培训、专家报告、专题讨论等教研活动。通过各种切实有效的活动，加强教学经验的交流，提高教学水平和师德水平。要鼓励团队教师积极参与科学研究，提高学术水平，以促进教学水平的提高。
三、教学团队的运营
1．引入“六顶思考帽”方式，不断提升教师思考问题的能力
所谓“六顶思考帽”方式，即六种特定类型的思考方式，用不同颜色的六种思考帽，代表着六种不同的思维方式，它提供了“平行思维”的工具，运用的关键是思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情，从而避免将时间浪费在无意义思考和互相争执上。如：评课时大家首先都戴上白帽子，向每位评课者提供自己发现的信息，接着又同时戴上红色思考帽表达自己的感受；接着戴青色帽子的教师提出自己的建议，戴黑色帽子的教师提出自己发现的问题；最后由戴蓝色帽子的教师综合大家的意见，揭示问题，引发大家的思考。
通过六顶思考帽引领教师从不同的思维角度，以不同的身份，参与到研讨评议活动之中，关注教师在教学实践中产生的新问题、新困惑，在实际场景中寻找解决问题的办法，从而推动教师对自己的课堂教学进行观察和反思，帮助教师制订改进计划，实现教师教育教学观念的更新和教学水平的提高。
2．开展“观课议课活动”，不断提升教师解决问题的能力
教学团队的工作重心要放在改进课堂教学方法上，以教学方法的改进为切入点，着力提升教师的专业素养。在“观课议课”活动中，讲课教师完成问题积累，形成改进策略，逐步实施，形成风格雏形；听课教师对比提升，帮助教师寻求最佳解决策略；团队首席执行教师帮助团队教师识别问题真伪，判定策略得失。三方形成合力，共同提高。团队观课议课要关注教者的设计意图，围绕所用的教学方法谈其优势和劣势所在，同时对别人的思考进行不断的反思，切实提高团队每一位成员的研究力和学习力。
这里的观课议课不再是简单的看和评。而是构建了四个板块的立体流程，即研课——问题预设、磨课——加工生成、观课——课堂“捉虫”、议课——思辨达成。基本做法是：1)先由团队教师以六顶思考帽的形式研究怎样开展教学，利用课前测查找学生存在的问题，确认学生知识前量的储备情况；2)利用模拟课堂发现预设中的问题，研究解决的方法，共同确立教学目标，设计核心问题；3)团队教师课堂“捉虫”并一起共同制作视频案例进行提升，教师们通过研讨共同明确视频案例中的问题，确定案例主题和案例重点分析解决的问题；4)结合案例主题形成问题的解决策略。
3．搭建互助共进平台。不断提升团队教师的学习力
(1)自悟研训平台
旨在提高教师的本体性知识的水平，更新条件性知识，解决教育教学实践中的问题，提高教师实践性知识的水平。主要包括阅读和培训。其流程为：
独立阅读的流程为：个人阅读—做笔记一写读后感一与其他教师交流学习心得。要让《静悄悄的革命》、《谁动了我的奶酪》、《鱼的故事》、《这是我们的船》这类引发思考、催化团队共进的书籍成为每位教师的枕边读物；要让名师成长系列丛书，成为校内骨干教师模仿、津津乐道的共识；要使各学科课程标准成为教师教学的行动指南，要让每位教师对各学段目标烂熟于胸。
集体培训的流程为：专业引领下的课标解读一案例研究一网上学习一问题解答一个人实践。可以邀请学科研究人员对教师进行培训，对课标进行重新解读；教师要对个人进入课改几年来的教学行为进行回顾，审视自己落实学段目标的程度和能力，重新定位自己的教学能力和水平。
(2)问题驱动平台
旨在使教师利用本体性知识、条件性知识和实践性知识自悟和合作解决教育教学实践中的问题，使每位教师缄默性知识得以丰富。主要方式为发现、自省、主题交流和交互提升。
发现的主要流程为：集体备课～常态教学～同伴“捉虫”一集体会诊一二次备课一二次教学。自省的主要流程为：教前反思与设计一教学实施(教中反思、二度设计)一六帽评课(教后反思)一叙事研究(记录反思)一共享收获。主题交流的主要流程为：预设主题一课例实践一集体研讨一生成新主题一新课例实践一再次研讨。要力求在发现、自省流程中通过个人反思、团队互助发现问题和解决问题，提高教师对学段目标和教材的把握能力。交互提升包括两条渠道，即对话渠道和网络渠道。对话渠道：提出主题(主持人)一各抒己见(沙龙)一提炼共识；网络渠道：个人发帖(论坛、博客)一参与者自主交流一专家点评。
要发挥校园网上的BBS论坛的作用，构建学校内部的博客群和网上备课系统，充分利用学校的网络资源，使之成为教师进行交流互动的平台。学校还可承办区级uc专题论坛和备课活动，为教师的学习和展示搭建平台。
四、教学团队的提升与发展
教学团队建设不是一蹴而就的事情，而是一个长期的过程，教学团队无论从形成上还是从取得一定成就上都需要较长的时间。因此，要克服急功近利的思想，不能急于求成，要尊重团队发展的规律，长远谋划，细心呵护，使教学团队得以健康有序的发展。另外要摆正学校管理与教学团队行使自主权的关系。教学团队的发展主要取决于团队及其成员的积极性与主动性的发挥。学校要正确处理学校管理与教学团队行使自主权的关系，充分放权给教学团队，激发其积极性和主动性，使其内在的潜力得以释放。学校需要通过制定科学合理的制度、整合学校资源、调控资金投入等宏观层面对教学团队的建设和发展提供指导、监督和支持。教师的专业发展不在于简单地缩小名优教师与普通教师之间的差距，而在于追求教师整体素质的高水平。教学团队建设的价值就在于对教师素质的全面提升。
要建设好团队，需要做好以下几个方面的工作。
第一，有共同的价值取向。我们知道，社会主义核心价值观主要由“坚持马克思主义指导思想，坚持中国特色社会主义共同理想，坚持以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，坚持社会主义荣辱观”组成。在我国，社会主义核心价值观实际上是指有中国特色的社会主义核心价值观。党的十八大报告首次以12个词概括了社会主义核心价值观：富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善。团队建设中遵循这样的价值取向，才能坚定方向，凝心聚力，团结一致，取得成就。
第二，有共同的愿景目标。一个奋发向上的团队一定是为了实现一个共同的发展目标而努力的。对于学校而言，共同的发展目标包括学校发展的目标、教师发展的目标、学生发展的目标等。学校的发展以队伍建设、设施建设、机制建设为目标，教师的发展以提升思想素质、业务素质、身体素质为目标，学生的发展以德、智、体、美全面发展为目标。要完成这样的目标，需要一个优秀的管理团队，一个优秀的教师团队和一个优秀的学生团队。这几个团队，要相互鼓励、相互鞭策、相互帮助、相互支持，做到心往一处想，劲往一处使，汗往一处流。有了共同的理想、共同的愿景、共同的目标，学校处处会升腾起奋发之气、昂扬之气。实践证明，哪所学校在团队建设过程中做到了这一点，这所学校就会正气上扬，质量上升，好评如潮，影响日广。
第三，有共同的规范操守。学校管理一靠思想教育，二靠制度规范。团队建设中，要提升思想教育的水平，同时也要形成科学的制度规范。在学校管理中，思想教育无疑是首选的管理方法，但思想教育绝对不是万能的。管理过程中，制订并完善一些必要的管理制度并为大家所遵守是必要的也是必需的。团队建设过程中，要形成共同的规范操守，就要实现科学管理、有序管理、科层管理，真正做到高效、有序、尽责。一是要坚持科学管理。学校里要“人人有事做，事事有人做”，要做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。要以效率为纽带，严格考核，奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进，在学校形成一个比先争优的局面。二是要实现有序管理。注重时序、空序、程序、秩序，使得学校教育教学活而有序，活而不乱，活而有效。三是要实现科层管理。“人定岗，岗定责”，明确职责，分工负责，人人敢于担责，各尽其责。
第四，有共同的德业追求。教育是爱的事业，教育是为学生人生幸福奠基的事业。我们常说，没有爱就没有教育，没有爱就做不好教育。教育不为学生人生幸福奠基就失去了应有的意义，教育不为学生人生幸福奠基就失去了应有的价值。因此，爱事业、爱学校、爱学生是对教师的德行要求。教师的爱是博爱，是大爱，是超越了狭隘意义的爱。教师爱学生，学生才会爱教师，才会爱社会，才会爱他人。教师传道、授业、解惑，引导、指导、疏导学生，使其健康成长、快乐成长、幸福成长，这是教师事业上的最高诉求。我们在学校团队建设中，应该首先让所有教育工作者认识爱、理解爱、传播爱，每个人都成为爱的使者、爱的化身，使得我们的班集体充满爱，使得我们的校园充满爱，使得校园里的每个人都沐浴在爱的氛围中。其次要在团队建设中倡导敬业态度和精业精神。每个教师都忠诚于事业，忠诚于岗位，恪尽职守，精益求精，立志做一流的教师、掌握一流的技艺、取得一流的业绩。有教师做榜样，学生就会刻苦学习，努力钻研，就会不甘平庸，追求卓越。
综上，团队建设要做的工作有许多。共同的价值取向、共同的愿景目标、共同的规范操守和共同的德业追求是我们团队建设中最基本的要求，我们要为此而努力。
作者:陈自鹏
摘要：随着高校多校区和规模化的发展，高校多元化的财务环境也在挑战着财务管理水平。财务部门是高校的核心部门，掌握着全校的财务信息。而财务人员的素质直接影响着财务管理水平的高低，因此如何提升财务人员素质，优化财务队伍，激发团队成员的积极性，增强财务队伍的战斗力和凝聚力，这就需要高校对财务团队建设的重视，全力构建一支高效、和谐、凝聚力高的优秀财务团队。
关键词：高校;财务团队;建设
一、高校财务团队建设的重要性
随着近些年来我国高校规模的不断扩大，原有教学硬件条件已经无法满足当前的教学要求。许多高校新建了校区，各个校区也相应设置了财务人员。由于各校区间的距离通常有些远，各校区间的财务人员呈现出分散、沟通协调不足的现象。然而，财务人员之间的配合及协作影响着整个高校财务工作效率以及部门形象。因此，高校财务人员的凝聚力及沟通协调能力亟需提高，所以财务团队的建设显得越发急迫和重要。由于财务部门是高校的核心部门，掌握着全校的财务信息，如何建立一支和谐、高效、凝聚力高、战斗力强的财务团队对一个高校的财务管理水平起着至关重要的作用。
二、高校财务团队现状
所谓财务团队，就是财务部门的财务负责人和财务基层人员组成的财务工作组织形式，其目标是服务于高校教育事业发展，并对学校的财务状况负责。如果把财务团队看作是一栋大厦，那么财务人员就是大厦的基石，想要建设稳固的大厦，就必须先打牢基石。而实际工作中由于财务人员年龄结构、专业知识、学历层次、能力、性格等不同，加上成员间沟通协调能力不足，以及部门缺乏对财务人员进行系统的职业规划，使得财务团队中存在“当一天和尚撞一天钟”的心态。对日常工作没有激情，而且在工作中由于不认真导致数据错误，或者工作不及时导致工作卡滞。然而现在财务管理内容的精细化，以及职能的多样化，对财务人员素质提出了更高的要求。在严峻的财务压力和复杂的财务环境中，需要团队来支撑。但是建设一支高效团结的财务团队，首先必须明确目前财务团队的现状。1.岗位职责不清，相互推诿扯皮的现象频发。财务部门经常会有一项业务涉及多个岗位的情况，相互推诿扯皮的现象便时有发生。由于岗位职责划分不清，加上没有明确的分工与定位，导致某些工作无人接手，不能按时完成工作。最后交给领导，等待领导最后的分配。由于推诿导致问题不能及时解决，不仅影响了工作效率，同时也影响了部门的整体形象。2.沟通协调能力不足。高校大多数财务人员经常接触数据，但往往沟通能力欠缺，这可能影响财务工作和谐氛围。由于每个人的性格、处事方式、及生活方式存在差异，加上繁琐的财务工作，特别是一些关键节点等，工作压力较大。一方面财务部门内部，由于沟通不畅可能会出现听者误解说者意图的现象，使得团队内部人员之间的关系变得不和谐，影响其工作氛围。还可能会出现工作目标相差甚远的情况，影响财务工作的效果。另一方面财务人员与外部人员的沟通不畅，容易发生矛盾，导致财务工作难以顺利开展，影响其他部门对财务部门的印象，降低财务部门的整体形象。3.财务人员业务水平很难提高。在建设财务团队的过程中，只有每个成员都随着财务业务的发展，不断地提高自己的业务能力和理论知识水平，不断地增强自己的学习能力，这样的团队才是高水平和高效的团队。但是实际上随着财务管理的精细化程度越来越高，财务知识也更新较快；但是，财务人员客观上工作繁忙、少有机会进行系统学习新的知识；主观上习惯于固守已有的经验，学习意识不强，对新知识新技能的学习不够重视。但是业务能力的提高需要理论知识的支持。理论知识的学多限于书本知识的学习，或者采取自学的形式。财务人员年龄结构、学历背景对财务人员的业务能力、理论知识接受能力也有很大影响，这样的学习效果不佳；而任何一个财务人员的落伍可能对整个财务团队的建设造成很大影响。
三、高校财务团队构建的措施
1.重视内控制度，明确岗位职责。有效的内控制度在财务部门是约束财务人员行为的根本依据、是基石、是行为的标杆。在有效的内控制度框架下，财务人员的行为才有法可依、有据可循，才能为团队的建设打下牢固的基础。财务内控制度是财务制度的一个有机组成部分，在内控制度的框架下，制定明确的岗位职责，让每个职员明确自己的岗位职责，清楚自己的工作任务及工作目标，减少职责不清产生的相互推诿现象，提升财务工作效率。同时需要财务负责人清楚每个财务人员的经验、专业能力、教育背景、性格、特长等将其分配至合理的岗位，充分发挥其优势，提升整个团队的工作效率。只有高效的财务团队才能提高财务部门的价值。2.提升沟通协调能力。“沟通是心灵的桥梁”，团队建设的关键不仅需要扎实的专业知识，还需要良好的协调沟通能力。这里的沟通协调，不仅是指财务部门内部的沟通协调，还同时包含财务部门与其他部门之间的沟通协调。“单腿”是走不好路的，只有“两条腿”都走好，才能保证财务部门正常的运作。高校财务工作的顺利开展，需要部门内部增强沟通交流。部门可以定期组织各种形式的交流活动，鼓励财务人员充分明确的表达自己的想法，同时要积极主动的倾听他人的想法。与其他人意见不一致时，不要轻易否认其意见，做到求同存异，才能够做到换位思考，才能增强沟通效果，并创造和谐的团队沟通气氛，实现团队充分沟通。财务工作的多元化，也必然需要财务人员思维的多元化。然而，每个人都会有自己思维的“死角”，只有通过这样的沟通，才能碰撞出思维的火花，才能发现自己思维的优点和不足，才能进一步做到扬长避短。在交流的过程中，同时也增加了各成员的理解，增强了团队的凝聚力。人们常说“隔行如隔山”，财务工作的顺利开展也需要跨部门的沟通和协调能力。比如如何与报账人员说明报账注意事项，如何将枯燥的财务数字信息用有效的形式传达给需要的使用者，将专业化的财务术语用通俗易懂的语言表达清楚，这就考验到财务人员的沟通能力。财务部门可以在各个部门培训一、两个财务报账人员（可以非专职），并定期组织跨部门的沟通交流会。通过各部门的报账人员将本部门的意见或抱怨提出来，在会上大家可以畅所欲言，提出自己的问题，并帮助解决别人的问题。当然，也可以通过现代化的交流工具，比如校内局域网络获得其他部门对财务工作的意见。这样可以让财务部门及时发现工作中的不足并解决；同时也可以增加其他部门对财务工作的理解，让不懂财务数据信息的非专业人员真正理解其中的内涵，理解财务部门工作的意义，并接纳财务人员提供的决策。这样财务部门才能获得领导以及其他部门的支持，才能使财务团队的工作更加顺利。3.加强学习，提升财务人员的整体素质。3.1从观念上认识学习的重要性。目前高校财务人员其特征是学习意识不强往往满足于已有的知识和经验，并不积极学习新知识和新经验，在某种程度上限制了财务团队的建设，降低了财务团队的学习力。要改变这种状况必须对财务人员进行思想教育强调学习重要性，让他们真正的认识到学习的重要性和紧迫性。因为财务是一个知识更新较快、需要不断学习不断实践的行业，不学习就跟不上知识更新的步伐，无法满足财务工作的要求，所以要建设一个优秀的财务团队就要努力提升财务人员的学习意识，让财务人员自觉认真的学习新知识。3.2学习形式多样化。随着高校财务环境的复杂化，以及财务制度及法律法规的不断完善，加上信息化水平的广泛普及，高校财务的信息化要求也越来越高。例如很多高校实行了网上预约报账，随着这种方式的改变，对财务人员也有了更高的要求，所以高校财务人员也需要与时俱进的提升自己的业务能力和专业素养。但是在实际工种中高校财务人员学习意识不强，工作量大，很难有大块的时间集中系统的学习相关理论知识。但是实际工作中可以采用多种学习方式：一方面鼓励财务人员积极参加职称考试，提高职称水平与理论知识；还可以定期召开分享会，让有经验的员工分享工作中好的工作方法或方式，让优秀的工作经验得以传承；例如让有EXCEL特长的员工讲解EXCEL在财务中的实际运用，让其他员工熟练掌握EXCEL的运用，减轻其工作量，提高团队工作效率。部门还可以让员工在一定时间内学习规定的内容，定期组织测试考核，对优秀的员工给以一定的奖励；部门制定计划分批组织员工外出参加培训学习，让员工接触不同的工作环境，学习不同的理念，激发员工学习的积极性。只有一个优秀的学习性财务团队，才能不断提升团队价值。另一方面也要加大廉政教育和职业道德教育，提高他们的风险防范意识和能力。随着高校不断地发展、规模不断地扩大，高校财务部门的工作内容、知识、工具、环境等都在不断地变化。财务部门也必须与时俱进的提升自己，才能不断地适应新的环境。但是财务工作的稳健运行需要一支稳健、高效的财务团队，需要每个财务人员的支持。财务团队的建设需要漫长的积累和不断地调整与修正，并非一朝一夕之功，这是一项长期而持续的工作。只有一个富有凝聚力和高效执行力的财务团队，每个财务人员才能发挥其工作积极性、主人翁精神和创造力，才能更好更高效的为广大高校师生服务，实现团队与个体的价值。
作者:王严严 单位:重庆文理学院资产部
根据权威机构统计部门调查数据显示可知，在常用的软件开发项目环节中，软件测试工作大约能够占到软件开发工作总量的42%以上，而软件测试所需投入的研究经费成本也将占到总额数的50%。由此可知，软件测试环节对于整个软件工程开发应用具有十分重要的意义。然而，如何建立一支高效软件测试团队对于构建更加完善的软件工程起着直接导向性作用。BarryBoehm曾阐述了人的因素在软件测试中的重要作用，人为所占因素甚至超过了其他环节性因素，其代表理论构造性成本模型认为由于软件测试分析师与程序员的原因会导致其工作效率相差数倍。因此，加强软件测试团队的高效率建设对于构建高质量软件应用程序具有重要作用。
1高效软件测试团队建设的可行性策略
1.1软件测试团队的特质建设
软件测试团队的素质建设对于整个软件工程质量而言具有非常重要的作用，人是测试工作中最具价值也是最重要的资源。因此，应该积极构建合格的、高质量的合作团队。（1）软件测试以及软件工程开发都需要程序员具备足够的自信心，对软件检测结构以及程序的缺陷要如实汇报。对于软件项目工程中出现的各种问题要认真处理，以此减少客户可能遇到的种种问题。（2）软件测试人员还要具备足够的怀疑精神，对可能存在的漏洞性错误要及时予以检测和纠正，进而提高其自我创造力。（3）软件测试团队要积极构建沟通协调能力。可以通过与客户进行必要的沟通来及时发现软件运行中存在的不足之处，其中测试者可以针对模拟环境下用户对于软件环境的应用情况进行科学分析，以此对软件编写过程和总结文档进行反复检查检测，提高软件的运行效率和正确性。（4）必备的检测技术能力。软件测试团队必须具备重要的专业技能，需要精通数据库、通信、网络、GUI测试、测试工具、自动化测试脚本和相关业务领域等，以此全面提升他们的测试能力和测试积极性。
1.2软件测试团队的制度性建设举措
一个优秀的软件测试团队必定拥有一套完善的团队管理制度，拥有明确的职责分工和高端测试人员，通过不断规范团队管理制度，做到扬长避短，及时提升整体测试质量。其中，软件测试团队需要不断加强汇报制度建设、工作总结制度建设、奖惩制度建设、测试审核制度建设、会议制度建设等，通过科学合理地分配职责关系来进一步强化团队成员的素质建设。在此过程中，还要注重对于资深测试人员的正确引导和建设，加强彼此间的沟通交流，不断丰富团队的测试知识库，通过科学吸收先进的测试管理知识来提升整体测试技能和技巧，以此减少开发团队协同工作中的一些领域瓶颈。
2结语
综上所述，本文对目前国内软件工程的发展应用现状以及其中出现的漏洞不足之处进行了分析。只有不断加强对软件测试团队的整体素质和综合开发技能的教育，才能从根本上提升其软件测试技能，要在不断建立健全团队管理制度的基础上加强相关软件工程建设，以此全面提高测试人员的软件工程技术水平。
作者：段炼单位：郑州银行科技开发部
一、现代远程教育团队建设目标设定
按照长远方向思考，提供拥有权威学术带头人以及专业解析队伍，可以确保对外展示的网站长期树立良好口碑，尤其是作为西北地区颇具名望的规范成果，其标志性特色显著，完全有能力承担国家级技术规范项目。而最近阶段，包括研究队伍以及基地建设工作，主要任务便是开展交互式网站搭建流程，联合过往国外先进网络技术经验，在省内承担重点远程调试工作。
二、现代化远程教育团队建设措施分析
（一）构建机构内部软硬件体系
第一，全面设立专业研究部门和接待单位，将办公环境尽量美化，不忘搭配必要的接待设施以及远程交流器具。
第二，建立西部远程教育自由式论坛。初期计划指标在于积累丰厚资源、人气，将学术交流风尚传扬，引起全国科研部门对西部远程教育的关注。涉及具体服务内容表现为：及时公布远程教育发展动态，呈现近期实验成果；参与者在此可以自行提交部分热点话题，供他人交流、评价，包括论坛改进建议等。另一方面，加紧与专业院校合作步伐，采取现代网络教学课程进行论坛空间的自由转移，丰富架构内涵。
（二）有机稳固研究团队以及基地建设效率
首先，聘请知名作家作为顾问。为后期远程技术延展知名方向，确定研究结构形式，进一步扩充机构影响力度；再就是透过学术带头人影响力，争取处理好学术必要内容验证职务。
其次，在校内搭建两个研究中心。充分利用高校既有资源进行初期指标贯彻，拟定与校内科学、新闻传播学院长期合作协议，共享研究中心内部技术成果；并且联合异质化院系成员，决定一同申请创新研究项目。
最后，大力培养新进技术人员。积极进行院内远程技术人员更新，必要时建立3个以上的研究小组，利用自行设计方案，为部门有生力量堆砌渲染一道亮丽风采。
（三）全面开展远程学术活动
上部分学术活动具体包括远程教育专家讲座以及西部远程教育论坛解析内容。当然，如果经济和技术条件允许，便可以邀请著名专家参与到西部远程教育探讨流程中去，同时做好周边交接工作，全面扩张其在网络技术的影响实效。
（四）阶段课题申报
按照远程技术教育中心成长步伐观察，课题申报过程中具体可参考以下意见角度进行逐层拆解与调试。
第一，全面争取校内远程技术规划方案，吸纳内部人才加入解析活动中去，其间院内研究核心力量培养工作不可忽视。
第二，等到研究中心架构完善后期，便可广泛引进外部合作机制，统一申报国家级科研规范项目。
第三，充分发挥学术带头人影响力度，竭尽全力配合专家申请国家级重点项目。
三、结语
综上所述，现代远程教育团队建设工作涉及细节因素众多，包括必要硬软件设备引进，以及专家、协作小组的划分等，对于内部新鲜血液灌输以及成熟机制改善都起着十分重要的辅助功效。特别是在后期专利申请工作处理完毕之后，规模化远程教学工作热忱也便因此激活，相应地带动西北社会经济发展节奏，杜绝特殊地区信息闭塞等不良隐患。
作者：陈锡萍 单位：贵州职业技术学院
一、绪论
（一）团队建设概念
国内外学者对“团队”概念的定义很多，但其所包含的内容大同小异，主要有，乔•R•卡扎巴赫和道格拉斯•K•史密斯的团队定义在己有的团队定义中较有代表性。团队是“由少数为达到共同目标、具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成”。Stephen•P•Robbins(1997)定义为“团队是一种为实现某一目标而由相互协调的个体组成，其产生的团队业绩大于个体之和”；LawrenceHolpp在《管理团队》(1999)把团队定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。同时指出团队的五个要素：目标、定位、职权、计划和人员。
（二）企业团队建设的重要意义
党的十七大提出的“以人为本”的科学发展观，就是把人作为经济和社会发展的本原、本体，把人的发展视为发展的本质、目的、动力和标志的经济社会一体化的发展观念。科学发展观的核心是以人为本。它全面回答了科学发展观的一系列基本问题———为谁发展、靠谁发展、发展成果如何分配。在外部环境急剧变化和市场竞争日趋激烈的今天，中国保险行业落实以人为本，加强企业团队建设有着重要的现实意义。“以人为本”如何“为”，企业团队建设如何“建”关系着企业的可持续发展。近年来，保险行业员工经历了一次次改革的洗礼。定期的个人述职、评议、笔试、面试、考评、公示……每个环节都给员工带来了一定的心理压力。因此，通过加强团队建的方式，增强员工对改革的理解程度和心理承受能力，使员工以良好的心态和积极的姿态参与企业改革发展，促进人的心理健康、实现人的心理和谐，必然会对企业改革和发展进一步产生积极影响。
二、当前企业团队建设方面存在的问题
通过调查，我认为，保险行业注重团队建设，具有“团队致胜”的核心价值观，在团队中，各个个体通过相互作用，较好形成合力。团队中个体素质如知识水平、思想境界等较高。团队成员对团队具有较强的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力，并维护这个团队的存在；团队成员之间彼此信任，相互宽容，同舟共济，紧密协作。该公司制定的规章制度和组织纪律，既维护了团队利益，也有助于保护团队成员的根本利益。过加强团队建设，各部门相互协调配合，职责实施到位，为实现公司系统运营和向广大客户提供优质服务奠定了良好的基础。但是，由于团队建设涉及共同愿景、协作精神、领导力、执行力、沟通渠道、激励机制等要素，建设高绩效团队对于该公司来说，还有许多工作要做。我认为，企业团队建设主要存在以下问题：
（一）个人目标与团队目标不一致
在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。该公司只有团队的愿景和目标，但无个人愿景和目标，个人目标与团队目标不一致，或者个人的目标与团队的目标不能有机结合起来。
（二）团队效率低下
该公司管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。团队存在消极，执行力差，效率低下，出工不出力等不良现象。
（三）团队氛围差
团队人员氛围非常关键。该公司有时只是注重经营指标的完成情况，员工长时间处于“高压”状态，缺乏正面的舆论导向，团队缺乏高昂士气，团队气氛差，人员流失严重。
（四）忽略了对人性的研究
该公司把“做人”看成第一位。“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。
（五）忽视系统绩效或者激励机制不完备
团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。绩效管理的目的是提高员工与组织的绩效，只有有激励作用才能提高员工绩效。目前，该公司绩效的结果没有与员工的切身利益联系起来。有时部门虽然建立健全了绩效激励机制，但是没有把绩效结果和员工的工资、奖金、晋升等有机结合起来，没有对员工和团队产生激励作用。有的部门绩效没有通过书面的形式表示出来或者员工并不清楚这项工作的操作，这个工作缺乏透明度，相应的激励的作用表现的就弱一些。
三、建立和谐团队的措施和途径
和谐团队建设是企业可持续发展的内在动力，是生存与发展必不可少的要素。怎样建立高绩效团队呢？针对保险行业在企业团队建设方面存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面入手：
（一）团队的建设和目标确立
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，企业都有自己的团队共同的愿景，有了这个愿景，团队领导会制定各种各样的目标。但是怎样实行团队目标，调动员工热情，企业都有的考虑和思路。团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全取决团队的目标。在通常意义下，企业制定一个有意义的愿景，可包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
（二）强化学习培训，提高效率
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。我在工作实践中，
1、培训提高团队情商水平
首先在员工在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。其次在团队的工作安排、考核、选拔的时候考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。
2、进行团队进行体验式培训
在培训的过程中，可以将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围，参加一些工作活动之外的集体活动。团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。
3、在学习培训中借企业文化塑造团队精神
每个团队都有团队文化。团队建设要围绕团队文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。团队要强调把人们的思想和行为变成团队与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与，定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。通过定期举行团队建设活动，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
4、在学习培训中强调执行力
企业具有很多经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，执行力的精髓就是将三者和三个流程结合起来，光有企业目标和愿景，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。在学习培训中，要注重明确培训员工在执行过程中要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（三）建立和谐的工作氛围
加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要加强组织队伍建设，倡导和指导和谐文化建设工作，建立一支稳定的和谐文化建设队伍，选拔优秀员工参与文化的实施和管理，部门领导负责组织领导及建团队文化，党政工团负责协调、配合团队的建设和活动的开展。通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。
（四）加强沟通，增进互信，倡导平等
团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。我认为，团队之间沟通的方式应该有以下几种：一是上下之间。可以通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。同时可以通过沟通来激励员工、确立互信。二是团队成员之间。团队成员之间要加强沟通和协调。领导要给团队成员创造出一个良好的工作环境，团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。在工作过程中，团队与其他团队之间也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。一个具有高度竞争力的团队，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的团队，才能够适应改变和生存竞争。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，该公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。
（五）通过绩效考核引导团队员工
团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认发展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。在绩效考核中，要从以下几个方面引起重视：一是团队个体方面。不可否认，团队集体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个结果中得出。我们在通常考评团队的凝结力和战斗力中可以发现，团队力量必须结合成员个体。首先，要充分调动团队的积极性，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可避免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫痪。其次，对有能力且符合企业价值的员工，采用内部升迁的制度来提升高绩效。这样的升迁可以为其他员工树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。最后，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。二要充分利用企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任，建立企业平等绩效体系方面。在企业的绩效文件的文件规定上，一是要注重对全体员工公开，引员工参加，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。二是绩效结果一定要及时反馈给被考核者本人，及时进行绩效面谈，让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
四、小结
团队建设不仅仅是团队领导的事，也是团队里每一个人的事。只要团队领导充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，这个团队就会为了团队目标共同奋斗、共同努力，这个团队就一定会成为一支和谐、高效的团队。
1、项目管理团队建设的概念和重要意义
1）项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一
种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
（6）保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。
（7）坚持“样板参照”：市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式。
一、“责任”渗透团队管理，提升企业团队竞争力
责任是一种永恒的职业精神。一个民族如果缺少了用于负责的精神，那么这个民族就将不会有希望；一个团队如果缺少勇于负责的精神，那么这个团队就很难得到其他企业的信任的；一个人如果缺少勇于负责的精神，那么这个人就会被人轻视，得不到团队与企业的重视。如今社会上并不缺少有才能的人，真正缺少的是有责任感并勇于负责人的人。只有用于承担责任的人才能够被上级赋予更多的使命，才有资格去获得更多的荣誉。一个有责任心的企业，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，并努力将细节做到完美，一个具有责任感的团队也必定是一个努力将工作做到尽善尽美的团队。责任为本是企业价值观的核心。将责任渗透到团队管理中去，从而形成一种充满责任的氛围，使得团队中的每一个人都被这种氛围所感染，进而使得每一个人都能够勇于去承担自己的责任，这样就能够使得整个企业永葆激情，并为企业树立好一个良好的值得信任的形象。企业文化中的责任文化能够让企业的员工时时都受到熏陶，将责任落实到行动中去。在团队管理中渗透责任，有效落实责任制，不断提高员工的责任意识，需要做好以下几方面的工作。首先，要切实转变员工的工作态度。企业在生产经营、员工生活、环境治理等发生很变化的同时，需要注意员工在执行规范标准、履行岗位责任方面是不是没有能够做到与新形式相符，并增强培养出员工的工作责任心、主动性和创造性。积极的完善企业团队的各项管理制度，对员工的心智模式进行改善，激发出他们的主人翁意识，引导并激励他们发挥自身的巨大潜能，进而提高企业的核心竞争力。其次，努力夯实企业和谐发展的基础。责任是企业和谐发展的重要基础。将责任渗透到团队管理中是一项根本性、基础性、长期性的工作。对于员工而言只有拥有了强烈的责任意识，才能够出色地完成工作任务，有更好的个人发展；对于企业和团队来讲，如果不能够自觉的承担起对股东、对社会、对员工的责任，就很难实现稳定协调健康发展。然后是积极的构建起企业责任文化体系。
二、“沟通”融入团队管理，增强凝聚力
沟通是企业文化的重要组成部分，将沟通融入到团队管理中，能够有效的增强企业的凝聚力。企业在发展的过程中内部必然会遇到许多的问题，只有加强沟通才能够更好的解决内部问题。解决了沟通问题，才能够使得团队更加的和谐，更好的为企业的发展作出贡献。沟通是一种机会，即是给别人的机会，也是给自己的机会。对于公司和团队而言，就给了企业和团队一个解决问题的机会。沟通是一种双向互动。沟通过程中不仅仅是要将自己的观点陈述出来，还需要去聆听他人的立场和、意见和需求。沟通是企业文化的建设需要，通过企业文化的建设来树立起全员沟通理念，为人人沟通、时时沟通、事事沟通创造出良好的氛围，将管理沟通的有效性与企业文化直接相连。在团队内部建立起一个开放的沟通机制，管理者需要以身作则在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。团队中必须要鼓励员工在工作的过程中积极的相互交流、协作，以此来强化成员的团队协作意识，促进相互之间的理解，改善人际关系。要加强沟通就必须要提高沟通自身的沟通技能。首先，沟通者需要具备良好的沟通心态，沟通的过程中牢记“五心”沟通，即平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心、分享的心。平等的心指的是沟通的过程中，需要时刻保持平等的心态。沟通中的上位者（管理者）需要适当的放低姿态，这样能够更好的听取别人的意见和建议，同时也不会让他人产生出敬而远之之感。平等谦和能够帮助管理者赢取更多的信任和尊重。普通员工则在沟通的过程中则不能够认为自己低人一等，要该质疑就质疑，自信、自尊，往往会赢来更多赏识和掌声。欣赏的心指的是要用欣赏的眼光来对对待他人，善于发现他人的闪光之处，需要在工作中不断的表达自己的赏识，使得他人能够得到更多的鼓舞与激励，增进彼此之间的感情。包容的心指的是要能够在沟通的过程能够在对待对待异已之见，要能够做到心平气和地相互讨论，而不是横加指责、口诛笔伐。如果是横加指责、口诛笔伐，不仅交流不能顺利进行，反而还会加深彼此之间的矛盾，不利于企业的发展。所谓合作的心，指的是在团队目标的实现要依靠每一位员工，在遇到问题时应该主动的去沟通，大家一起度过难关。分享的心则是要学会与他人分享知识、信息、体验与感悟。其次，必须要学会倾听，倾听能够使得沟通更加的全面和深入，倾听不仅仅需要用耳，还需要用心。管理者用心的去倾听将能够使得员工感觉到上级的关心，进而增强企业的凝聚力。
三、“包容”融入团队管理，为企业的发展提供动力
“包容”的企业文化能够博采众家之长，为企业融入更多新鲜元素，为企业的发展提供动力，从整个企业文化来讲，包容就是每一个子公司、下属企业都能够有自己不同的企业文化；从团队来讲，就是团队要有“包容性”，团队具有积极接收各种新事物的能力，团队中的每一个人都需要有一颗包容的心。包容融入到团队管理中，就要求团队中的每一个人都要学会换位思考。工作的过程中，很多人都喜欢对他人的工作进行品头论足，总是对他人的成绩嗤之以鼻，不以为然，但是对于别人的过错却是非常苛求。这种想法与做法是错误的，十分不利于团队的和谐。在团队中，不管是管理者还是普通员工都应该学会换位思考，思考别人的困难之处，思考如果自己处于对方的情况下又该如何想，多进行换位思考更加有助于团队之间的和谐。团队的包容需要相互之间的信任。一个团队之内每个成员对团队内的其他成员的品行和能力都要确信无疑，并且能够遵守承诺。要明白的是，高薪虽然能够招来人才，但不一定能够留住人才，如果感受不到来自于团队、企业的信任，那么就会使得他们产生出离开团队、企业的想法。同时包容的团队，并不是指的团队能够包容那些故意损害团队利益的成员。团队只有包容才能够有前进的动力，才能够推动企业更好的发展。
四、结语
作为企业中的一份子，企业的发展与个人的发展息息相关，在工作实践中我们要积极的去实践“责任、沟通、包容”，用我们的行动来为企业文化建设添砖加瓦。企业的发展离不开企业文化的支持，“责任、沟通、包容”的企业文化让我们学会了如何更好的去与他人相处，让我们能够更好的通过团队合作来为企业的发展贡献一份微薄之力。
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