时间：2022-04-20 03:48:49
导语：在员工满意度论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、企业财务绩效的解释
企业绩效管理是以企业战略为基础的，对分解的战略目标与业绩进行评价，并用考评结果来持续改进员工工作业绩，最终实现公司战略目标的管理过程与活动⑤。而企业财务绩效则是以会计指标衡量企业绩效，通常我们所指的企业财务绩效指标有净资产报酬率、总资产报酬率、销售净利率、资产周转率等。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》称，财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。
二、企业财务绩效的重要性
企业财务绩效管理有以下几方面的作用：
1、企业财务绩效指标可直接反映企业盈利水平，将企业的财务管理目标预企业的战略目标联系起来。
2、企业财务绩效指标辅助管理者调整工作方向和方法，更有效的分配各部门之间的工作，使各部门的工作目标始终与公司整体目标、财务目标保持一致性。
3、企业管理者可根据企业财务绩效评估的结果找出员工的问题，辅助其调整，实现员工个人价值的最大化。
4、企业管理者根据财务绩效评估的结果调整公司激励措施，保证员工绩效的最大化，在实现其个人价值最大化的同时给企业创造最大化的绩效。
5、企业财务绩效评价结果在给企业诊断、改善企业经营管理的同时，为投资者和咨询机构做出决策和咨询提供依据。
第二节企业财务绩效指标体系内容
一、资产运营能力
企业管理者利用各种财产对市场和社会气功其需要的产品和劳务，在这个过程中，资产的运营效率、策略与配置的结构都对最终的盈利结果产生影响。而反映这种运营能力的指标包括不良资产率和总资产周转率。不能够参加企业正常经营声场的资产被称为不良资产。企业期末不良资产总额比上资产总额便是不良资产率，它反映的是资产运营的质量情况。而总资产周转率反映的是企业全部资产的管理质量与运营效率，是企业一定时间内销售收入的净额在平均总资产中的比率。总资产周转率作为综合指标被广泛用于企业的财务绩效评估。
二、盈利能力
企业财务管理的根本目的在于盈利，企业的盈利能力直接体现了该企业的经营管理水平，也反映了企业资源配置的合理性。盈利能力作为企业财务评价的重要内容，主要指标有成本费用利润率、净资产收益率。一定时期内企业总利润在总成本费用的占比即是成本费用利润率，它直接体现了消耗效益，较客观的评价企业的获取利润的能力。净资产收益率从字面上便可以看出它反映的是企业自由资产获取净利润的能力，可以通过一定时期内企业净利润与平均资产的比值计算得出。影响净资产收益率得因素是诸多的，具备综合性，因而它也被广泛应用于企业的财务绩效评估。
三、后续发展能力
不进则退，企业的生存状态只有进步或者落后两种，企业要想生存下去，便只能让自己不断保持可持续的发展，这样才能在越来越激烈的竞争中立于不败之地。一定时期内企业销售收入的增长与平均销售收入的比值被称为销售增长率，它反映的是企业在未来一段时间内获取利润的能力。而资本积累率则是通过企业本期所有者权益增长的额度与期初所有者权益的比值测算企业目前积累资本的能力并预测未来的发展潜力。
四、偿债能力
伴随资本结构的调整，企业筹资方式的多元化，企业经营者更多是借用别人的资本来负债经营自己的企业。企业投资者通过使用负债财务杠杆原理获取税收利益。那么良好的企业偿债能力不仅可以反映企业资金雄厚而且是对投资人的保障。资产负债率、已获利息倍数是影响偿债能力的主要因素。资产负债率是一定时期内企业总负债与总资产的比率。资产负债率越高，意味着企业负债越多，其自由资产越少，偿债能力便越低，经营风险越大，投资人承担坏账的风险越大。而已获利息倍数则与资产负债率相反，它丛还债资金来源方面通过一定时期内企业息税前利润与利息支出的比率高低来分析企业偿付能力，已获利息倍数越高，偿还能力越高。综上所述，企业财务绩效便是通过对相关指标的评估对企业的资产营运与管理、盈利能力、偿还债务的能力、持续经营、经风险等做出客观的评价，帮助企业管理者找出本企业在同行业中的位置，分析目前客观存在问题和差距，制定改善办法。
第二章、员工满意度
第一节员工满意度的概念及意义
一、员工满意的意义
员工、股东、债权人、客户等利益相关者是治理企业的主体，《美国商业圆桌会议公司治理声明》明确指出：“对公司而言，善待员工、向消费者提供优质服务、鼓励供应商长期合作、偿还债务并拥有良好的社会责任声誉都是股东长期利益所在……为了股东的长期利益运营公司，管理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益”⑦。员工满意度成为企业实际管理中的重要目标。员工满意对实现企业目标的有着以下几点重要意义：
1、员工满意便能够保证企业客户满意。
企业管理者在考评客户满意度时发现员工满意度是其中要影响因素。员工满意度与客户满意度成正相关性。因此提高员工满意度能够激励员工为企业目标实现而尽力，从而在面对客户时的服务质来能够提高，最终令客户满意度提高定。
2、员工满意度调查结果是企业内部管理改善的依据。
员工通过企业进行的员工满意度调查表达自己的真实想法，那么企业管理者从此中了解到员工的需求，对造成员工不满意感强的问题进行原因分析，并制定有效的行动改善措施，不断增强员工的信任感、敬业度、满意度和忠诚度，最终提高员工的工作绩效。
3、员工满意度让员工成为企业的主人，塑造了良好的企业文化。
员工需求和期望是其工作的源动力。满意度调查的内容、结果和改善措施另员工认为公司重视他们的感受，并不断满足他们的需求，同时反复明确企业目标和个人在这个过程中策责任，令员工更易接受工作任务并愉快地完成其工作。同时满意度调查的本质是员工监督企业管理工作，反映了一种员工参与思想的企业文化，令员工认同公司、认同自己的选择，增强了其归属感，塑造了良好的企业文化。
二、员工满意度概念的提出
满意与否是人们的主观感受，那么满意度便是人们的主观感受程度。员工满意度最早叫工作满意度⑧，它是指员工对工作及企业的主观感受到的客观满足程度，是员工主观感受的客观满足与主观期望的比值。拿员工对薪酬的感受来解释员工主管感受的客观满足。若企业在未告知的情况下给某位员工增加了1000元/月的工资并直接发放，该员工有可能不注意查看自己的账户而没有意识到加薪、即使发现了也有可能以为银行搞错了或者自己记错了而不在意这件事情，那么本次加薪实际发生了却没有给员工很深的主观感受即客观上并不满意，即员工满意度基本没有变化。而同样调薪事项，企业明确提前三个月通知员工薪资会上涨1000元/月，那么虽然没有当月加薪，但员工因为感受到企业加薪而客观上非常满足。主观期望则是众所周知的，它因人而异，人的欲望不同，期望不同。
第二节员工满意度的内涵
对员工满意度有了概念认知后，从“员工就是内部顾客”的角度分析下员工满意度的内涵：
1、员工对企业内部服务质量、态度、技能的便是“感受到的客观满足”。
2、员工对企业内部服务质量的期望就是“主观期望”。
员工满意度是通过其“主观期望”和“客观感受”评价我们建立如下的满意度内涵体系模型：“感受到的客观对比索感知（感受和知觉）到的价值，而价值的大小决定了满意度的程度。员工满意度的特点有以下几点：
1、多维性和全面性。员工满意度可分为很满意、比较满意、差不多、不满意、非常不满意等多个维度。员工满意度是员工对工作整体、工作方方面面的满意程度。
2、客观性。员工满意度不会因为调查与否、时间早晚而发生改变，它是员工对工作和企业感受的客观存在。
3、相对稳定性。员工满意度不是一成不变的，它会伴随员工个人主观需求、期望、客观条件的改变而变化，即员工满意度是一个相对稳定的概念。
4、动态稳定性。员工满意度既有相对的稳定性，又会随着主观需求和客观环境的变化而变化。
第三章、员工满意度与企业财务绩效之间的关系分析及建议
第一节员工满意度对财务绩效的影响
影响员工满意度的因素是诸多的，员工个性、需求和工作角色从主管期望角度影响其满意程度，而企业管理质量则从客观感受角度影响员工满意度。从工作角色方面来讲，工作特点与个人的性格越一致，员工就越满意。这就是招聘和人员安置中强调的“人——职匹配”，工作特点与个人特征特别是职业性格特征要尽可能一致，不仅可以有效降低人员流失、新人培训费用等，而且可以明显提高员工工作效率，提高员工满意度、忠诚度和敬业度。员工敬业度忠诚度越高，那么员工个人工作绩效越高，所有员工工作绩效都高，那么最终企业财务绩效指标将越好。从个人需求的沐足和预测性方面来讲，工作越能满足员工需求，员工基本满意度越高；可预测性越高，员工也越愿意留下（前面关于未来加薪的例子就是可预测性的一个很好的说明）。这涉及到工作、薪酬、激励机制和工作环境方面的设计，以及对员工期望的管理。这里要重点说一下对员工期望的管理。我们在咨询中曾经接触过一家公司，他们的员工待遇、福利以及工作环境都很好，但员工还是抱怨连连，问题就出在没有对员工期望进行适当管理。他们老板经常给员工绘声绘色地描绘和承诺员工未来的大好前景，人为抬高了员工期望，而实际结果却总是达不到他所承诺的标准，最终得到的是员工的失望和不信任。所以，企业应该对员工期望进行管理和引导，使员工期望适度，不能太高（不能超出企业能满足的最高范围）也不能太低（要高于员工目前正常可以获得的回报）。有点类似于激励目标设置中的“摘桃论”：员工经过努力可以达到，不努力就肯定达不到。从工作角色与其他角色的兼容性和适应性的方面来讲，工作要求与其他角色相融性越大，员工满意度越高。比如，上下级关系融洽程度、同事间协作配合效率等，都对满意度有比较大的影响。然而，员工满意度越高，并不代表企业财务绩效越高，既可以说员工满意度对企业财务绩效的影响既不是正相关也不是负相关，员工的满意度高只是企业绩效高的必要而非成功条件。因为企业财务绩效的高低直接取决于员工个人绩效高低的影响，而员工个人绩效的高低不仅仅受员工满意度的影响，它还受员工敬业度、忠诚度的影响。如果员工的理念与行为与公司倡导的企业文化一致，并且员工认同自己的工作，那么，员工满意度与工作绩效之间的关系是正相关的。例如，某公司企业文化倡导回报源自贡献，员工从理念上认同在行为上体现一致，则在薪酬回报方面的满意度与工作绩效是正相关的。如果员工的理念与行为与公司倡导的企业文化不一致，或者不认同自己的工作角色，那么，员工满意度与工作绩效之间的关系是负相关的。同样例如，某公司企业文化倡导回报源自贡献，员工从理念上不认同在行为上体现不一致，则在薪酬回报方面的满意度与工作绩效是负相关的.满意度受工作条件等因素影响；敬业度受满意度影响，同时受每个人的个性、兴趣和追求的影响；忠诚度受满意度、敬业度影响，同时也有自己的影响因素。从三者相互关系分析，员工具有较高的满意度是促使他们敬业和忠诚的基础和前提。不满意的员工通常不会对企业产生什么归属感，当然也难以全身心投入工作，如果有合适的机会，他们将会离开企业另谋出路，所以敬业度和忠诚度也无从谈起。总之，员工满意度与企业财务业绩之间并不存在必然的关系。满意的员工并不一定会忠诚和敬业，并进一步产生高质量、高效率的工作成果。事实上，满意的员工只有成为敬业和忠诚的员工时，才会对企业的经营业绩起到正面和积极的影响。同时，由于员工满意度会影响其敬业度和忠诚度，因此员工满意度的某些影响因素也是其敬业度和忠诚度的影响因素。企业都希望自己的员工（特别是核心骨干员工、优秀员工）敬业和忠诚，因此都很关注员工的敬业度和忠诚度。理论研究和管理实践的大量事实证明：员工满意是员工敬业和忠诚的先决条件，要想提高员工敬业度和忠诚度首先要保证员工满意度处于必要的水平之上，关注员工满意度是提升企业经营管理的绝佳途径和必由之路。由此可见，企业要想让员工忠诚，首先要值得忠诚，也就是要创造和坚守一系列主要员工认同的价值观和行事原则，而价值观和原则的认同与否正是影响员工满意度的一个重要方面；其次还要能够满足员工的基本需求，如果员工连基本生活保障都得不到，谈员工忠诚无异于“痴人说梦”，而员工基本需求的满足程度同样是影响员工满意度的重要部分。所以，要想让员工忠诚，就要先让员工满意，要关注员工满意度。
第二节企业财务绩效对员工满意度的影响
从第二节中，我们发现员工满意度对企业财务绩效的影响是依据前提条件来决定的，那么企业财务绩效对员工满意度的影响是人们普遍认为的“企业价值越大，盈利水平越高，员工满意度越高”吗？
这个话题就会轨道我们在第三章第二节中讨论的影响员工满意度的因素，上节中我们重点讨论的是主管期望方面的影响因素，那么本节中所讨论的企业财务绩效是企业服务质量的重要体现之一。从理论上来讲，在其他影响因素稳定的条件下，企业财务绩效越高，说明企业的整体服务质量越高，能给员工带来的价值也就越大，员工就会越满意。但是，实际实践过程中，影响员工满意度的因素太多大都具有不稳定性，因而企业财务绩效对员工满意度的影响并不一定是正向的，或许因为员工本身不认同自己的工作等其他原因，员工满意度反而会下降，此时的最终满意度取决于其因素影响程度的大小。当企业财务绩效的提高对员工满意度的提高程度大于其他影响因素对员工满意度的降低程度时，那员工还是更满意的，相反则满意降低。
第三节建议
一、建立基于员工满意度的企业财务绩效考评体系
平衡记分卡（BSC）是由美国哈佛商学院RobertS•Kaplan与复兴国际方案总裁DavidP•Norton提出的。根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统⑨。平衡记分卡最突出的特点是将企业远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡记分卡的核心思想（如图3.2）是通过财务、客户、内部运营过程、员工满意度四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效评价——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业务的关注；另一方面通过员工满意度、信息技术的运用与产品服务的创新提高客户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注员工满意度的提升，会使产品的过程质量和生产周期得以保证，鉴于内部业务运作的高效，从而使得产品能按时交付，客户满意度和青睐度不断提高，最终在财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。
二、提高员工满意度、敬业度、忠诚度，最终提高企业财务绩效
要提高企业财务绩效，就得保证员工的高忠诚度、高敬业度，而其根本是要提高员工的满意度。那么进行员工满意度调查，首先要认清员工满意度的含义和特点，从而有的放矢地关注员工满意度。进行员工满意度调查，还要明确调查的目的和意义，选择和建立适当的调查工具（问卷或量表），避免走入误区；再次要对调查的结果进行深入分析，制定和采取相应措施，以改善和提高员工工作效率，最终提高企业运营效率。从企业管理实务的角度多侧面、多层次分析员工-员工满意度-员工满意度调查的重要性，其间重点是结合管理系统，整合管理理念，并在分析管理误区和产业管理、企业管理特点基础上，凸显员工-员工满意度-员工满意度调查的重要性，分析企业不同层级管理者如何从ESI调查中受益。全讲最后系统总结了员工满意度调查在企业管理六个方面的重要作用与价值。从员工满意度调查实操的角度，从内容、流程、方法等方面系统介绍了科学开展ESI调研的五大阶段，并特别突出了其中的关键环节——问卷设计。此外，这一讲还重点分析了确认ESI调研需求、发放和回收问卷、统计分析、调查结果应用等方面的操作要点和注意事项。正确进行员工满意度调查，针对其反映的问题提出相应的改善措施，最后改善员工满意度，同时调整企业与员工价值的一致性，增强员工对工作和企业的认同感，最后使其个人绩效提高，最终保证企业财务绩效的提高。
第四章、结论
本研究得出结论是：员工满意度与企业财务绩效间呈一定相关关系，但不是绝对的正相关或者负相关。当员工认同企业和工作本身时，两者成正相关关系；当员工不认同企业或者工作本身时，那么两者成负相关关系。最后依据本研究结果，从如何进行员工满意度调查、改善员工满意度、提高其敬业度、忠诚度的角度出发，就企业提高员工满意度提出了如下相关的建议和对策。要树立“人性化管理”的管理理念，不断创造人性化的工作氛围；要加强和重视员工的职业生涯管理，与员工共同建立企业核心价值观；要重视薪酬管理机制的建设；要注重员工培训，努力建立学习的氛围；要定期开展员工工作满意度调查，将员工满意度评估制度化、长期化。并在此基础上提出企业要基于员工满意度来提升企业的财务绩效。
摘要：基层员工对现代卖场意义重大，但多数现代卖场管理者却忽视了对基层员工的管理，很少关心员工，忽视员工的存在，基层工作缺乏效率、员工满意度低等问题一直影响着现代卖场服务水平的提高。如何通过加强基层员工管理提高现代卖场服务水平，是现代卖场面临的一个新问题。文章通过对基层员工重要性、建立顾客问题研究室、培训员工、关爱基层员工等几个方面分析，阐述了加强基层员工管理、提高现代卖场服务水平的重要性及途径措施。
金融危机迫使更多的世界零售巨头把目光转移到中国，随着国外零售巨头的不断涌入，其经营理念、经营管理方法和有别于传统企业的服务水平对我国内地流通企业尤其是现代化大卖场是一个巨大的冲击，使这些现代卖场面临的竞争更加激烈，竞争的方式更加隐蔽，竞争的形式更加多样，竞争的手段更加“残酷”，竞争的焦点也逐渐由传统的价格竞争转向采取更加隐蔽的形式和手段及不断提高服务质量和努力塑造现代卖场良好的企业形象等方面。物美价廉的产品提供、周到全面的售前售后服务、诚实守信的经营作风和亲和完美的企业形象已成为现代化大卖场提高经济效益、增强市场竞争力和做大做强的重要手段。受国际国内竞争的影响，尽管内地一些现代化大卖场在提高服务质量上下了不少工夫，出台了了一系列服务措施和管理制度，但效果并不理想。近几年来，关于现代卖场服务质量的投诉逐年增多，现代卖场违背承诺、侵犯消费者权益的事时有发生，多数内地商业企业的服务质量和企业形象并未取得根本的改善和实质性提升。
随着广大消费者维权意识的日益增强，人们对服务产品的本质和服务理念认识的不断深化，越来越多的现代卖场逐渐把提高服务质量的重点由用制度约束员工转向了以人为本的人本管理，内部人力资源管理开始受到现代卖场的普遍重视和关注。
一、基层员工是决定现代卖场服务质量的核心，是现代卖场经营成败的关键
(一)基层员工与消费者接触时间最长。接触面最广
现代卖场是和广大消费者接触最多的地方，现代卖场一年365天天天开张，日日迎客。可以说基层员工与消费者接触时间最长，接触面最广。正因为如此，消费者对卖场服务质量的体验和感受、对卖场服务形象的评价多数来源于卖场基层员工服务水平高低。如何让那些数不清的顾客自愿掏腰包，如何给自己的卖场定位，如何稳固并不断拓展现代卖场和消费者之间的关系，如何培养忠诚消费群，如何提高自己的服务质量和服务形象，一直以来是许多现代卖场经营者不断思考的问题。然而。现代卖场作为一个企业，要圆满解决上述问题，一刻也离不开基层员工的参与。消费者进入现代卖场，首先接触的就是基层员工——营业员。只有基层员工满意，顾客才能满意，服务质量才能提高，否则一切都是空话。所以，对员工的关心、培训、激励乃至员工职业生涯规划显得至关重要，“以员工为本，人本管理”应该是现代卖场人力资源管理的主导，塑造一个具有共同愿景、明确价值取向、团结向上、积极进取的工作群体，应该是现代卖场的追求。柜台营业员是什么?仅仅是站柜台的吗?绝对不是，优秀的营业员是顾客亲密的消费顾问，是生产商得力的推销者，是现代卖场忠实的形象代言人，是现代卖场财富的守望者和创造者，是现代卖场最为宝贵的资源。然而，在“一切为了利润”的理念支撑下，很多现代卖场很多时候考虑的是以顾客为本，“顾客第一、顾客至上”是多数商业企业的尊崇，很少有现代卖场奉行“员工第一、员工至上”理念的，卖场基层员工得不到足够重视是不争的事实，因员工服务水平低而引发的顾客纠纷时有发生，因员工的不负责任而侵害消费者、损害现代卖场形象的事件也不断诉诸报端。其实员工才是决定现代卖场服务质量的关键因素，一个现代化现代卖场服务质量的高低、企业形象的好坏直接取决于自己的基层员工。
(二)现代卖场基层员工是服务产品的生产者
服务产品的生产与有形的物质产品生产不同，服务是一种连续的行为或过程，服务是服务提供者和服务接受者的紧密结合，是服务人员与顾客之间相互作用的结果。由于服务主要表现为一种过程或行为，服务产品的质量与现代卖场员工的形象和行为密不可分，与有形的产品质量管理不同，即使基层服务人员严格按照质量标准和管理规章操作，即使员工“鞠躬达到90度、微笑露出8颗牙齿”，顾客仍有可能产生不满。因此，提高现代卖场服务质量，关键是如何把提高服务质量的理念、规章与方法传达和落实到每一个员工，并被他们真正理解和执行。只有现代卖场管理者充分意识到基层员工在搞好服务质量、培育忠诚顾客方面的重要作用，并采取有效措施加强和改善对基层人员的管理，提高员工素质，调动全体员工为顾客服务的主动性和积极性，就一定能够创造出卓越的服务质量，提高盈利能力，增强竞争实力。
二、提高卖场服务质量。加强现代卖场基层员工管理的对策
现代化大卖场如何贯彻“员工第一、员工至上”的经营理念，如何“以人为本”搞好基层员工管理，笔者认为应从以下方面人手。
(一)做好基层员工培训。以培训为纽带，树立共同愿景这里的培训不是通常所说的基本礼仪的培训，是基于树立共同愿景的培训。愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织最终希望实现的未来蓝图。为组织的前进指明了方向，指导着组织的发展策略，是组织的灵魂。现代卖场基层员工由于工作性质原因，年轻女性较多，她们思想活跃，追求时尚，自由好动，一般难受约束，个别员工心理脆弱，相互之间很容易发生小摩擦，闹情绪，有时甚至会把个人情绪带到工作中去，直接影响到现代卖场服务质量。针对这些实际，培训是解决上述问题的有效方法之一，包括对员工思想行为、处事方式、待人接物和工作理想等方面的培训。通过对员工进行有计划、全方位的培训，不仅有助于提高员工的基本素质和服务技能，而且有助于员工充分了解企业的发展战略和自身职责，在培训中，借助集体讨论领会企业战略发展目标，逐渐形成共同愿景并为之努力奋斗。培训中的一些游戏、团体活动能够大大增强员工集体意识和团结协作的精神，提高整体战斗力。
通过培训应达到以下目的：第一，对于新进员工，通过培训使新员工熟悉工作场所，了解企业规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，加速新员工适应新的环境。第二，对于老员工，通过培训使他们充分理解和领会企业的市场定位、形象定位、服务质量定位，增强他们为顾客服务的积极性、主动性和责任感，使他们认识到自己的工作质量与实现企业愿景的密切关系；第三，必须培训他们接待顾客、吸引顾客、说服顾客、留住顾客、培育忠诚顾客的基本方法和技能。在为顾客服务过程中，既不能过度热情，又不能过于冷淡，培训员工如何把握好热情的“度”，使顾客既不会感到讨厌，又乐意接受现代卖场提供的服务，从而更好地实现愿景。第四，培训员工如何避免与顾客发生矛盾，当矛盾不可预见地发生以后，如何有效化解矛盾。第五，帮助新进员工建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体所接纳，增强员工的团队意识、集体主义精神和协同作战能力。
(二)创造条件，关爱员工，努力提高基层员工满意度美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”则是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是公司利润的创造者。如果员工对公司满意度高，他们会努力工作，为公司创造更多价值，以公司为家。如果员工对公司不满意，结果要么离职，要么是“身在曹营心在汉”，虽然人仍留在企业但已失去工作的积极性。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度，满意的员工队伍会为公司带来满意的顾客群。
现代卖场在关爱员工方面应当做到：
(1)创造良好的工作环境，制定公平的薪酬与晋升机制。首先，把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、“三金”交纳、生活条件、学习晋升机会、业余娱乐活动等都必须纳入议事日程，统一规划，分步实施。特别是对新进的员工，要在工作、生活、学习上加大关怀、照顾力度，使他们深切体会到现代卖场是员工强大的依托，是生活的靠山，要像关爱自己的孩子一样去关爱员工，解除员工的后顾之忧，使员工为在现代卖场工作而感到骄傲和自豪。其次，制定一套充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的薪酬分配体系，辅之以严厉的惩罚作为负激励的必要手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他们的付出与得到的回报是公平的，是在一种公平的环境中工作的。再次，对员工的提拔晋升要充分体现“任人唯贤、唯才识举”的原则，在员工的选拔任用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力；既考查个人修养，又关注个人品质。把员工放在同一起跑线上去考核，为员工提供公平的竞争和晋升机会。
(2)物质激励与精神激励配合使用，提高员工工作积极性。关爱员工要善于鼓舞员工的士气。定期考核基层员工的工作成绩，公开及时地表扬成绩突出者，对于落后者不要忘记反馈、批评、鞭策。适时推行“五挂钩”制：工作同晋升工资挂钩、同住房补贴挂钩、同休闲奖励挂钩、同外出深造挂钩、同维护现代卖场形象重要贡献奖挂钩。利用这些特殊的荣誉和奖励机制，激励优秀员工更加优秀，后进员工争当优秀。
(3)关爱基层员工身心健康，注意缓解员工的工作压力。现代卖场基层员工整天在嘈杂的环境中站着和顾客打交道，有时还会遇到一些故意刁难的顾客，心理压力大，身体劳累，现代卖场应加强文化娱乐设施建设，如健身房、活动室、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，培养他们的团队协作和竞争意识，丰富员工业余生活，同时还可以适当缓解工作压力，使身心得以适当放松。
(三)设立顾客问题研究室——提高基层员工服务水平现代卖场是顾客最挑剔的地方，顾客有时会提出许多无理要求而员工又不得不耐心细致地倾听和解释，稍有不慎就有可能招致顾客不满和投诉，有很多问题和要求根本不是基层员工所能解释和做主解决的，员工受了委屈又没有说理的地方，这种情况是员工最无助又无奈的时候。为很好地解决这一问题，建议现代卖场开辟一间顾客问题研究室。首先，让受委屈的员工把自己遇到的各种问题和委屈详细写出来，在指定的时间到研究室对研究人员细致诉说。其次，研究人员应把各种问题整理归类，有必要时应与反映问题的员工一起分析讨论顾客提出这种问题的原因，针对这种问题如何在自己的权利范围内给顾客以恰当的解释以及应注意的技巧和细节等方案。再次，针对现代卖场的各种促销、展销和优惠活动，研究室应事先分析活动中可能出现的种种问题，哪些问题基层员工有权利解决，哪些问题会超出基层员工解决的范围，并制定出必要的应对措施和统一的执行标准。的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”则是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是公司利润的创造者。如果员工对公司满意度高，他们会努力工作，为公司创造更多价值，以公司为家。如果员工对公司不满意，结果要么离职，要么是“身在曹营心在汉”，虽然人仍留在企业但已失去工作的积极性。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度，满意的员工队伍会为公司带来满意的顾客群。
现代卖场在关爱员工方面应当做到：
(1)创造良好的工作环境，制定公平的薪酬与晋升机制。首先，把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、“三金”交纳、生活条件、学习晋升机会、业余娱乐活动等都必须纳入议事日程，统一规划，分步实施。特别是对新进的员工，要在工作、生活、学习上加大关怀、照顾力度，使他们深切体会到现代卖场是员工强大的依托，是生活的靠山，要像关爱自己的孩子一样去关爱员工，解除员工的后顾之忧，使员工为在现代卖场工作而感到骄傲和自豪。其次，制定一套充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的薪酬分配体系，辅之以严厉的惩罚作为负激励的必要手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他们的付出与得到的回报是公平的，是在一种公平的环境中工作的。再次，对员工的提拔晋升要充分体现“任人唯贤、唯才识举”的原则，在员工的选拔任用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力；既考查个人修养，又关注个人品质。把员工放在同一起跑线上去考核，为员工提供公平的竞争和晋升机会。
(2)物质激励与精神激励配合使用，提高员工工作积极性。关爱员工要善于鼓舞员工的士气。定期考核基层员工的工作成绩，公开及时地表扬成绩突出者，对于落后者不要忘记反馈、批评、鞭策。适时推行“五挂钩”制：工作同晋升工资挂钩、同住房补贴挂钩、同休闲奖励挂钩、同外出深造挂钩、同维护现代卖场形象重要贡献奖挂钩。利用这些特殊的荣誉和奖励机制，激励优秀员工更加优秀，后进员工争当优秀。(3)关爱基层员工身心健康，注意缓解员工的工作压力。现代卖场基层员工整天在嘈杂的环境中站着和顾客打交道，有时还会遇到一些故意刁难的顾客，心理压力大，身体劳累，现代卖场应加强文化娱乐设施建设，如健身房、活动室、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，培养他们的团队协作和竞争意识，丰富员工业余生活，同时还可以适当缓解工作压力，使身心得以适当放松。
论文关键词：福利满意度工作满意度组织承诺离职倾向
论文摘要：福利满意度作为员工对企业福利制度和措施的一种感受和评价，对员工的工作态度和行为产生很重要的影响。文章分析了福利满意度对企业员X_X-~态度及行为的影响机理，并指出人力资源管理者在提高员工福利满意度，端正员工的工作态度，减少员工离职行为的过程中应当注意的问题。
1问题的提出
美国学者LawrenceS.Kleiman}1999)在人力资源管理实践与竞争优势关系模型中指出，人力资源管理实践会导致以雇员为中心的结果，以雇员为中心的结果将引起以组织为中心的结果，进而影响到竞争优势。以雇员为中心的结果指的是员工的能力、动机以及与工作有关的态度。因此，科学系统的人力资源管理政策和制度必须作用于组织内部员工，只有切实改善组织员工的心理、工作态度和行为，其政策和制度才能在为企业建立和保持持续竞争优势上发挥作用。而员工福利就是影响其心理、工作态度和行为的一项重要的举措。
员工福利作为现代企业全面薪酬体系的一个有机组成部分，充分体现了以人为本的管理理念和思想，在吸引人才和留住人才上发挥着独特的作用。福利满意度则是用来衡量员工对企业福利的看法和评价，满意度的高低将直接影响到员工的工作态度和行为[cn。本文将探讨福利满意度对员工工作态度及行为的影响机理，揭示企业福利与员工工态度及行为之间深层次的关系，通过调整企业福利制度和措施来改善员工的工作态度和行为，增强工作积极性，降低员工的离职率，使企业员工流动保持在一个合理的水平。
2福利满意度与工作态度内涵界定
西方企业管理学界用福利满意度来衡量员工对福利的态度，用以观察员工对福利制度所持正向或负向的评价。Priced1972)把满意度作为社会里的成员对其组织所产生的一种情意导向，而积极的情意导向为满意，消极的情意导向为不满意。福利满意度高表示福利制度带给个人一种愉快或正面的情绪感触，反之表示消极或负面。困此，福利满意度是一种组织福利被认知的程度，即员工对组织所制定的福利制度和措施的感受。
态度(Attitude)是关于客观事物、人物和事件的评价性陈述，它反映了一个人对某一对象的内心感受，广义的态度由3部分组成:认知成分、情感成分和行为成分(Bobbins,1993)，工作态度是指员工持有的对自身工作的积极的和消极的评价，并在评价的基础上所表现的行为意向。本文所研究的工作态度包括了3个方面:工作满意度、组织承诺与离职倾向，其中，工作满意度与组织承诺是员工对工作及组织情感评价，离职倾向则表示员工的行为意向。
3影响机理分析
福利满意度对员工的工作态度及行为有多方面的影响，主要体现在对工作满意度、组织承诺、离职倾向等方面。
3.1福利满意度对离职倾向的影响
Porter&Steers(1973)表示离职倾向是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为。Mobley(1978)等学者认为离职倾向是指工作者在一特定组织工作一段时间，经过一番考虑后，蓄意要离开组织，是工作不满意、离职念头、寻找其他工作倾向与找到其他工作可能性之总和的表现。
Wanous(1974)认为良好的薪酬福利制度能激励员工，降低员工的离职倾向。石璞t台湾](1991)通过实证研究指出，包括福利在内的劳动条件愈好，员工的工作满意与工作投人程度便愈高，而其寻找其他工作的意图和离职意愿则愈低。凌文轮、方俐洛等学者于19911992年期间，对11个城市，37家中日合资企业的中国员工进行了调查，发现中国员工对企业的评价比较低，尤其对工资福利待遇不满意，而且员工的离职倾向达到了52.6%，后来把员工的离职倾向的影响因素分为8方面，其中，薪酬福利仍然是影响员工去流的关键性因素。在福利满意度是否对离职倾向产生直接影响的研究中，学者MargaretL.Williams(2002)等通过对美国3家制造企业的389名员工样本研究发现，福利满意度对离职倾向没有直接的影响，但福利满意度会通过工作满意间接地影响离职倾向[2]。根据以上分析，我们认为，福利满意度对离职倾向不仅有直接的影响，而且还会通过工作满意度间接地影响离职倾向。
3.2福利满意度对工作满意度、组织承诺的影响
工作满意度是由个人的工作评估或工作经验所带给个人的一种愉快或正面的情绪感触。Locke(1976)在对工作满意度的要素研究进行总结的基础上，提出工作满意度包括了福利满意度这一要素。Jenkins&Lawler(1981)指出若企业对员工的薪酬福利管理妥当，则所获得的满足可以延伸到其他工作构面的满意度上，更进一步认为薪酬福利是最可能影响员工满意的源泉。Howard&LarryW(1999)用程序公平和分配公平探讨对福利满意度的影响，实证研究结果显示员工有机会参与福利制度的制定与实施过程，就会显著提高他们对福利水平和福利制度的满意度，从而增强员工的工作投人和提高工作满意度。MargaretL.Williams(2002)等美国学者在构建福利满意度的前因变量和结果变量模型中，把工作满意度作为福利满意度的结果变量，并通过实证研究表明福利满意度与工作满意度之间存在显著的正向关系。
组织承诺是员工对自己所在企业在思想上、感情上和心理上的认同和投人，愿意承担作为企业的一员所涉及的各项责任和任务。组织承诺这个概念最早是由Becker(1960)提出来的，他认为员工对该组织“单方投人”的越多，就越不愿离开该组织，因为一旦离开，就会损失各种福利。美国学者Weathington(2000)研究指出，员工对自己所享受到的福利感到满意，会增加他们企业归属感和对管理人员的信任感。谭展，凌文轮(2001)进行一项关于员工组织承诺的开放式问卷调查显示，促使人们选择了这个组织，并致力于该组织，且不会跳槽的最重要的因素是薪酬福利[[3]。企业通过福利向员工传达关心，增强员工对企业的认同感与归属感。
3.3工作满意度、组织承诺与离职倾向的关系
工作满意度和组织承诺是目前研究员工离职中最重要的两个中介因素。目前西方学界对于工作满意度与组织承诺谁能更好地预测离职行为还存在一定的争议。Porter&Steer(1974)与Angle&Perry(1981)等学者认为组织承诺在离职研究中是比工作满意度更重要的决定量。学者Farkas&Tet-rich(1989)和Mathieu(1991)则认为工作满意度对离职倾向的影响程度大于组织承诺对离职倾向的影响程度，这种观点是由于西方重视个人因素，认为雇佣关系被认为是理性和自愿的选择。许多研究者也认为不论是工作满意度还是组织承诺都不能完全解释、预测员工离职现象，将二者结合起来才能更好地解释、预测员工离职行为，并认为工作满意度和组织承诺存在相互影响的关系，二者都是影响员工离职的重要中介变量(Arnold&Feldman,1982;Price，1997;张勉，2002)。综上所述，我们将工作满意度、组织承诺和离职倾向作为衡量员工工作态度的重要变量，用离职行为衡量员工工作行为、考察福利满意度对工作态度及行为的影响机理。我们借用西方学者Mobley的离职决策模型，认为在离职行为发生之前，福利满意度对离职倾向产生重要的影响，而工作满意度和组织承诺作为中介变量在实际测量上具有一定的合理性，见图1。
此外，员工对各类福利的重视程度和偏好程度不同，因此，福利对员工的态度和行为产生的影响也不同。Blau(2002)把企业福利分为两类:基本性福利和职业发展性福利，基本性福利是保健因素，职业发展性福利是激励因素。他并指出基本性福利有助于稳定员工队伍，防止员工流失;而职业发展性福利能增强员工的对企业的认同感和归属感。
4结论与建议
了解福利满意度对企业员工的工作态度行为的影响机理，是为了通过福利满意度这个重要变量对员工态度和行为有一个深层次的把握，从而增强员工的工作投入和控制员工的合理流动。因此，企业在制定人力资源管理政策和措施时应当更多地关注员工的福利和需求，如果企业的人力资源管理能够掌握影响员工的工作心理、工作态度和行为的因素，就会充分发挥人力资源管理的优势，创造企业持续的高绩效，为企业建立和保持持续的竞争优势。笔者从福利满意度在我国的理论研究与管理实践方面提出如下建议:
一是福利满意度的理论研究。西方学者在研究福利满意度对员工工作态度和行为结论中还存在一定的分歧。学者BlauGary(2001)通过实证研究结果表明，员工福利满意度会直接影响他们的工作态度和工作行为。员工对自己享受到的福利感到满意，会增强对管理人员的信任并降低他们的离职意向。MargaretL.Williams}2002)通过实证研究福利满意度和离职倾向的关系并不明显。因此，我们应对福利满意度进行深入分析，探讨其结果变量的同时还应考虑福利满意度的前因变量。当前福利满意度的理论结构是以西方文化为背景的，这个理论结构是否适用中国的文化背景，中国的文化背景中的员工福利满意度是否与西方的理论结构一致，还有待验证。因此探索中国文化背景下的员工福利满意度理论，并且对西方员工福利满意度的理论进行验证是需进一步研究的。
二是福利满意度的管理实践。要了解员工的实际需求。员工的需求和爱好是随着员工队伍的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中;要加强福利公平管理。企业在福利管理中应坚持组织公平的原则，对所有员工一视同仁，在不同的时间和不同的场合始终采用相同的决策程序，认真考虑员工的意见和要求，容许员工对决策提出异议并及时纠正;要加强员工福利沟通。国外的一些学者认为员工对福利待遇不满的根本原因在于员工不能充分认识到福利的内容以及他们的自身价值;要让员工参与福利管理。如果员工有机会表达自己对企业福利制度的看法，参与企业福利制度的制定与实施过程，就会显著提高他们对福利水平和福利制度的满意度;要实施弹性福利制度。这种福利制度能够较好地满足员工的需求，因而企业付出的成本也得到员工的认可，可以有效地激励员工并传递企业对员工的关怀。
论文关键词:小企业员工工作满意度薪酬管理机制
论文摘要：提高员工的工作满意度是激发员工的工作热情，提高企业的生产经效率的有效途径之一，也是人力资源管理的一项重要内容，针对现有小企业在这方面存在的欠缺，通过进一步完善员工岗位管理，建立员工培训和薪酬管理机制，加强有效的沟通，来提高员工的工作满意度。
进人21世纪，员工的素质与活力已经成为企业发展的根本动力，员工在工作过程中，根据其性格、价值观、工作经历和社会阅历，对与工作相关因素的整体满意程度就是员工工作满意度，这是反映员工工作生活质量和企业人力资源管理水平的重要指标。员工工作满意度管理是企业人力资源管理的重要内容，提高员工的工作满意度可以有效地实现人力资源价值的最大化，保证企业的健康持续发展。小企业占到我国企业总数的一半以上，目前许多小企业的人力资源管理制度还很不健全，对员工工作满意度的重视程度不够，从而导致企业员工的工作满意度不高，影响了其工作积极性，也容易造成企业人才的流失。
一、员工工作满意度的影响因素
(一)员工工作岗位因素
员工在企业中的工作任务和工作性质会对工作满意度产生直接和长期的影响，主要表现为工作本身的复杂程度对工作满意度的影响，比如工作中是否需要脑力劳动，工作本身是否为长期从事简单重复的操作和活动，工作的新鲜感和挑战性程度如何，等等。
一方面，很多工作岗位仍然要依靠工人的操作和控制，而且有的操作强度和体力消耗依然很大，对于这些岗位来讲，工作中的劳动强度始终是影响劳动者工作满意度的重要因素。另一方面，员工在企业的角色定位是否清晰，也影响到员工的工作满意度。主要是角色模糊、角色冲突和角色超载对工作满意度的影响。所谓角色模糊是指员工的工作任务或工作目标或职责权限或业绩标准没有被明确告知而导致员工不知道自己扮演什么角色，无法形成正确的预期。所谓角色冲突就是当员工需要扮演两种或两种以上的角色时，不同角色对员工心理和行为的要求是冲突的，最后导致员工无所适从或者不能有效应对。所谓角色超载就是员工承接的期望和要求过多过高而导致工作压力太大，可以表现为工作目标高不可攀、工作量太大、工作事务过于繁忙、工作任务不够具体量化等。
(二)工作报酬因素
薪酬水平是工作满意度的重要影响因素。合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。工作对于大多数人来说是谋生手段，当然工作也可能是事业追求，但是必须建立在员工的基本生活得到满足和保障基础之上，员工能够得到的薪酬收人是满足员工和其家庭基本需求的物质基础，是影响员工对工作和企业评价的重要因变量。与此同时，薪酬结构的因素也不可忽视，因为薪酬结构往往会影响员工的态度和行为，影响着员工激励的有效性。良好的薪酬结构应该具有良好的保障性和激励性。
影响员工工作满意度的物质薪酬因素主要包括员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬的外部竞争力、薪酬的内部公平性、福利和社会保障。
(三)个人在企业的发展前景
员工对于工作能否给予自己提供学习、成长和发展的机会是非常看重的，尤其是高层次的知识型员工，工作中能否学到对自己今后发展有用的知识、技能和经验，企业能否尽可能地提供员工开发和培训，能否为员工提供学习援助计划，往往会直接影响他们对企业、工作的选择以及工作满意度的评价。小企业由于资金规模、经营方式、企业上升空间等方面的限制，通常对员工的培训和发展前景重视不够，从而影响了员工的工作满意度。
(四)工作中的人际关系因素
工作中人们之间的关系往往会影响人的思想、情绪、态度和行为，人际关系是否融洽、沟通是否顺畅等因素都会影响员工的工作满意度，比如上级领导的尊重、信任、企业中的同事关系、有效沟通、企业文化等，这些因素对于员工的工作情绪影响重大。比如，有效的沟通会促进企业上下级之间及同事之间建立良好的领导与合作关系，可以快速传递和分享信息，增进协调和融洽，有利于企业及时地做出正确决策。
二、小企业提高员工工作满意度的策略
(一)改善对员工工作岗位的管理
小企业要重视对员工的岗位管理，通过合理的制度安排，使员工感受到工作的乐趣，提高工作的积极性。具体途径如下:第一，做到岗位与员工能力的结合。企业应该根据员工在工作能力、气质类型、性格特点、兴趣特长、自身期望和素质条件等方面表现出的差异性，为不同的员工安排合适的岗位，从而为员工提供成长、成功的机会和平台，提高他对工作本身的满意度。第二，做好工作轮换制度安排。让员工从执行一项任务转向执行另一项更具挑战性的任务。工作轮换可以避免工作的单调性，增加工作的多样性，克服工作的枯燥感，提高工作的新鲜感。工作轮换还可以增加员工所从事工作的复杂性，为员工提供有价值的交叉在职培训，提升员工的综合工作技能。
(二)为员工提供更大的发展前景
小企业要为优秀人才提供足够的职业发展空间，让企业能够选拔和使用到好的人才，防止企业人才的流失。企业要根据员工的自身特点和情况，比如员工自身的气质、性格、个性、兴趣、能力等，再结合企业所能提供的发展机会，为员工制定适当的职业生涯发展规划，并采取措施帮助员工实现自己的职业目标和人生追求。首先，要重视员工培训。知识经济时代的企业必须重视对员工进行知识和技能的培训。通过定期培训可以更新员工的知识结构，提升员工的技能水平，完善员工的自身素质。而且，向员工提供培训和教育可以提高企业整体的工作效率，增强其竞争力，也是企业吸引人才、留住人才的重要途径。企业只有拥有了稳定而可靠的、适应社会需求的、知识完备且技能突出的人力资源，才能持续快速地发展。
其次，要健全晋升机制。小企业必须尽快建立一套公平、公正、科学、合理的晋升机制，以提高满足员工的自我实现需要，提高员工工作满意度。具体而言，小企业可以通过以下途径来建立健全其晋升机制:第一，建立任人唯贤而非任人唯亲的晋升制度，主要通过定期对员工的工作绩效进行考核评价，并以考评结果作为晋升的主要参考指标，保证内部晋升的基础性依据具有公平性和竞争性;第二，设立诸如管理渠道、技术渠道、业务渠道等多条晋升渠道，让从事不同工作的员工在公平竞争的环境下均有属于自己的晋升通道。
(三)完善企业薪酬制度
很多小企业现行的薪酬福利制度并不完善，主要表现为、一是工资制度的公平性和透明性程度不高，绩效评估制度也不尽完善和合理，使工资制度缺乏基本依据和标准，其对员工的激励作用便不再明显;二是福利制度不够健全和完善。不完善的薪酬福利制度挫伤了员工的积极性，影响了员工工作满意度。因此，小企业普遍需要制定和完善公平、合理、透明的薪酬福利制度。
首先，要确立科学的薪酬管理原则。企业要发挥酬薪的重要职能，必须采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。公平性包括三个层次:外部公平性、内部公平性、个人公平性;竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用。
其次，要根据企业自身特点建立合理的薪酬结构。薪酬结构设计的目标是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。
再次，要完善奖励机制。奖励是企业鼓励员工进步行为的一种有效手段，在实践中对员工奖励应遵循以下规则:典型性，凡奖励的一定是进步的行为，应具有典型性和先进性，能起到引导、鼓舞员工的作用。时效性，奖励必须及时，对进步行为的奖励迅速及时，其功效就大。适度性，奖励的量度要与受奖励员工行为的效果相符，轻重适度，处理得当。对企业做出突出贡献的科技人员和管理人员，要实行重奖，物质奖励和精神奖励结合起来，以充分调动员工的积极性，形成员工的持久动力。
(四)理顺沟通渠道，改善企业的人际关系
企业要建立顺畅的、高效的、自由的内部沟通系统，以促使各类相关信息能够成功传递至企业各个部分。小企业经常出现沟通不畅的现象，比如，企业的纵向沟通机制缺失，导致员工的知情权被部分剥夺或完全剥夺;企业的纵向沟通多是自上而下的单向沟通，缺乏自下而上的意见反馈机制，或对员工的意见和建议没有反馈。企业内部沟通失效必然会影响员工的工作满意度，进而影响到其工作积极性和参与精神。
因此，为了改善企业内部的人际关系，提高员工工作满意度，小企业必须重视沟通渠道的完善，具体方式是:(1)加强双向沟通，以便促进上下级之间的任务传达和意见交流，改善上下级之间的关系，使他们相互理解、信任与支持。管理者应尊重并鼓励员工提出建议，并及时进行反馈，以避免打击员工的工作积极性。(2)综合运用正式与非正式、言语与非言语等多种沟通形式。
总之，小企业要重视提高员工的工作满意度，以此来激发员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，吸引更多的优秀人才。
论文关键词:员工组织公平感工作满意度
论文摘要:本研究采用问卷调查的方式，选取了太原市10家公司的255名员工作为被试，初步探讨了山西省企业员工的组织公平感和工作满意度的现状。研究结果表明:山西省企业员工的公平感和工作满意度都处于中等偏高的水平;国有企业和私营企业在组织公平感和工作满意度上存在显著差异;30岁以下和30岁以上的员工也存在差异;多元回归的结果表明，分配公平和人际公平对工作满意度的两个方面都有较强的预测作用，程序公平对外在满意度有一定的预测作用，但对内在满意度的预测力较低。
引言
公平一直是人们十分关心的问题。从个体的角度看，公平涉及到每个人当前、长远的物质和精神利益;从人际互动的角度看，公平涉及到人的尊严、地位以及相互关系;从组织管理的角度看，公平涉及到上下级关系、群体氛围、团队凝聚力以及组织绩效、可持续发展等问题;从社会发展的角度看，公平与社会的稳定和进步具有密切的联系。
组织公平感是组织或单位内人们对个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受它涉及到分配、激励等组织管理的方方面面，关系到组织的效能和竞争力。中国社会正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期，社会资源的分配使得公平问题成为人们关注的焦点，加人WTO之后，中国企业不仅将面对西方资本与技术的挑战，而且还将面对西方成熟的管理文化、管理科学和技术的挑战，未来的竞争在很大程度上是人的竞争，是管理的竞争。现代企业管理开始从“以利益为中心”的激励机制扩展到了“以人为本，高满意度”的双重管理目的。把满意度作为企业诊断的评价标准，是最能体现这种思想的。最早提出工作满意度的研究始于(1935所发表的一篇有关工作满意度的研究报告，在其著名的《工作满意度》一书中，首次提出了工作满意度的概念，即工作满意度是工作者身心两个方面对环境因素的满意感受。国内学者沈捷认为工作满意度是一个人根据其参考架构对工作特征加以解释后所得的结果，某一种工作情景是否影响工作满意度涉及许多因素，如工作好坏的比较，与其他人的比较，个人的能力和过去的经验等等。
如果企业管理者掌握了职工的工作满意度情况，一方面可以明确企业在管理中存在的问题是什么，更为重要的是可以根据发现的问题，为员工的发展提供具体的反馈，改进政策、工作条件来满足需要，并通过再次的满意度评价，观测存在的问题是否得到了解决;另一方面，获得员工的满意度调查结果对于管理工作可以起到预防作用，它是诊断组织现状最为重要的温度计和预测仪。因此，组织公平感和工作满意度已成为衡量企业管理水平、体现企业竞争力的有效指标，已经成为许多跨国大企业的重要评价标准。因此，关于这方面的研究不仅可以探讨组织公平感和工作满意度的结构组成和它们之间的相互影响关系等理论问题，而且还具有实践意义。例如，了解员工的组织公平感和工作满意度以及如何有效提高它们的途径，使员工更加有效地为企业的发展做出自己的贡献。
虽然这两方面的研究成果已经十分丰富了，但有些核心问题还不十分清楚，如组织公平感的概念和维度及其与工作满意度之间的关系问题。综上所述，本研究需要探索的问题如下:
第一，基于中国文化和社会经济转型期的背景，山西企业员工的工作满意度和组织公平感如何?
第二，人口统计学变量对组织公平感和工作满意度的影响。
第三，探讨组织公平感对工作满意度的影响。
1研究方法
1.1研究对象
本研究选取太原市的10家企业，包括太原市屯兰煤矿，田森超市，太原机电厂，得云图书大世界，旅行社，投资公司等企业，共发放问卷330份，回收312份，回收率为94.5%，其中有效问卷255份，有效率为77.1，其中男性116人，女性139人。国有企业员工125人，私营企业员工130人。年龄结构为:18岁一30岁为165人，30岁一45岁为53人，45岁以上为37人。
1.2研究工具
本研究使用了两种形式的结构式问卷，第一种是由华中师范大学的刘亚编写的组织公平感量表，问卷的内部一致性克伦巴赫a系数为0.9468，包括三个维度:分配公平，程序公平，互动公平，共计22题。第二种是明尼苏达满意度量表(MSQ)，其克伦巴赫a系数为0.85，该量表包括一个由60道题组成的长式量表和一个由20道题组成的短式量表，主要影响因素有:提升、报酬、同事、能力运用、社会地位、人际关系、工作条件和变化性等。长式量表和短式量表在信、效度方面差别不大，本研究选取短式量表进行调查。两种量表均为李克特五点量表。
1.3数据处理
本研究所有数据由spssl2.0进行处理。
2研究结果
将各量表的题目依据其维度记分，组织公平感的量表依据其维度分别命名为分配公平、程序公平、人际公平，工作满意度的量表依据其维度分别命名为内在满意度和外在满意度。
2.1组织公平感和工作满意度的现状
对组织公平感的三个因素和工作满意度的两个因素进行描述统计，结果如表1.
根据量表的记分方法，每题的平均得分为3分，则根据每个维度的项目数可得出各个维度的平均得分。由表1可以看到，被试的公平感和工作满意度的得分都普遍偏高，在公平感中，人际公平的得分最高，其次是分配公平，程序公平的得分最低。在工作满意度中，内在满意度得分要高于外在满意度。
2.2人口学变量对工作满意度和组织公平感的影响
2.2.1单位因素对组织公平感和工作满意度的影响
单位因素方面的影响如表2所示，国有企业和私营企业在内在满意度、外在满意度、分配公平、程序公平和人际公平上均存在一定的差异，并且在程序公平上达到极其显著的差异(t=23.08,p<0.001)，国有企业的各项得分均高于私营企业。
2.2.2年龄因素对组织公平感和工作满意度的影响
表3所表示的是年龄因素组织公平感和工作满意度的影响，将年龄划分为三个阶段:年龄在18-30岁之间和30-45岁和45岁以上。方差分析的结果表明，在分配公平方面，不同年龄的员工之间存在非常显著的差异，F(2,p<0.01，事后分析的结果表明，30岁以下的被试显著低于30-45岁的被试和45岁以上的被试，而30-45岁的被试和45岁以上被试的差异不显著。在人际公平方面，不同年龄的员工之间存在非常显著差异，F(2,254)=4.69,p<0.01，事后分析的结果表明，30岁以下的被试显著低于30-45岁的被试和45岁以上的被试，而30-45岁的被试和45岁以上被试的差异不显著。在内在满意度方面，不同年龄的员工之间存在差异，F(2,254)=8.0l,p<0.05，事后分析的结果表明，30岁以下的被试显著低于30-45岁的被试和45岁以上的被试，而30-45岁的被试和45岁以上被试的差异不显著。在外在满意度方面，不同年龄的员工之间存在非常显著差异，F(2,254)=4.33,p<0.01，事后分析的结果表明，30岁以下的被试低于30-45岁的被试和45岁以上的被试，而30-v45岁的被试和45岁以上被试的差异并不显著。在程序公平方面，方差分析结果表明，不同年龄的被试之间差别不显著。
2.3工作满意度与组织公平感的关系研究
依次以工作满意度的各个要素为因变量，以组织工作公平感的各个维度如分配公平、程序公平、人际公平为自变量，进行回归分析，结果如表4。
从表4的结果可以看出，以内在满意度和外在满意度为因变量的回归方程F值分别为21.947和22.216(p<0.001)，表明回归方程具有统计学意义。分配公平、程序公平、人际公平对内在满意度和外在满意度两方面均有较强的预测作用，只有程序公平没有对内在满意度表现出比较明显的预测效果。其中，分配公平、程序公平、人际公平对内在工作满意度变异量的解释为28.4%，分配公平、程序公平、人际公平对外在工作满意度变异量的解释为44.9%。表明:分配公平能够预测内在满意度和外在满意度，程序公平能够预测外在满意度，人际公平能够预测内在满意度和外在满意度。
3分析与讨论
3.1山西省企业员工组织公平感和工作满意度的现状
本研究采用国际仁通用的明尼苏达满意度量表(MSQ)和国内由华中师范大学的刘亚编写的组织公平感量表进行调查。从本研究的调查样本来看，山西省企业员工的工作满意度和组织公平感普遍处于中等偏高的水平，以前假设认为山西作为内陆不发达省份，企业员工的工作满意度和组织公平感不会很高，但结果刚好相反，这与原来的研究假设并不一致。笔者考虑也许有以下几个方面的原因:首先，近几年来，由于国家经济的快速发展，对于山西的煤炭、钢材等资源的需求量不断加大，使得山西的经济也有了长足的进步，人民的生活水平有了很大的提高。尤其是国有企业，这些大型企业的效益比较好，员工的工资、福利等均比较好，所以表现出较高的满意度。山西的私营企业虽然规模不是很大，但也均是比较规范的股份有限公司，有规范的公司制度，用人机制灵活，能充分发挥个人的能力，同时工资待遇也比较高，员工承认资产所有者的权威，服从管理，资产所有者从自身利益出发使公司发展非常迅速，企业正在向多元化发展，员工有较好的施展才华的机会，加上企业与员工之间可实行双向选择，不满意的职工可以选择离去，因此，总体的满意度也比较高。
3.2人口学变量对组织公平感和工作满意度的影响
结果显示，除了单位因素和年龄因素的差别外，在其他的人口统计学变量方面，组织公平感和工作满意度的各个方面均没有显著差异。这在一小部分上验证了假设二。国有企业和私营企业在内在满意度、报酬满意度、责任满意度、人际公平、程序公平上的得分都比较高，但国有企业的得分要高于私营企业，它们之间存在一定的差异，并且在程序公平上的差异非常显著。这表明山西作为一个内陆不发达省份，经济还是以国有经济为主，并且最近几年国有企业的效益也比较好，员工普遍感到比较公平和满意。私营企业由于其本身的制度和体制等方面的优势，使得它的员工的组织公平感和工作满意度也比较高，但待遇和福利等方面可能要比国有企业差一点，导致其满意度低于国有企业。
关于年龄的影响，方差分析的结果表明，在分配公平，人际公平和满意度的两个方面，不同年龄的员工之间均存在显著差异，只有在程序公平上没有表现出差异。被试年龄的方差分析结果表明，30岁以下的被试与30岁以上的被试在很多方面都存在差异。总体来说，30岁以下的被试应该是进人企业工作时间较短的员工，这部分员工参与企业管理工作的机会相对来说更少，获得同等回报的可能性更少，这可能是产生这种差异的主要原因。30岁以下的员工是企业发展的后备军，企业在今后的管理工作中应该给予他们高度的关注，引导他们积极参与到企业的建设中来。
3.3工作满意度与组织公平感的关系
本研究的结果显示，分配公平、人际公平对内在满意度和外在满意度这两方面均有较强的预测作用，只有程序公平没有对内在满意表现出比较明显的预测效果。这基本验证了假设三。其中，分配公平、程序公平、人际公平对内在工作满意度变异量的解释为28.4%，分配公平、程序公平、人际公平对外在工作满意度变异量的解释为44.9%。这一发现提示，组织公平感会影响工作满意度，也就是当企业能公平地对待员工时，员工出现不满意的可能性就会更少，而如果员工没有得到公平地对待，他(她)们出现工作不满意的可能性会更大。此外，组织公平感的不同维度对工作满意度的不同维度有不同的预测作用，分配公平和人际公平对预测内在满意度和外在满意度的影响要强于程序公平，这有可能是因为分配公平知觉主要是由资源上的不公平造成的，程序公平主要是由过程上的不公平造成，而个体在某些资源上的不公平知觉会导致个体感觉到自己付出了很多，但是却并没有得到相应的回报，最后会出现挫折感，进而出现不满意的现象。梁觉(1996)曾发现程序性公平和分配性公平一样能影响工作满意度，但梁开广(1999)认为，程序性公平对工作满意度没有什么影响。
本研究认为，在国内组织公平感吩工作满意度影响的研究之所以有这样的分歧，既可能是取样问题，更可能是由于对我国员工的工作满意度所包含的内容上尚不完全清楚所致。
4结论
本研究通过问卷调查的方法，得到以下结论:第一，山西省企业员工的组织公平感和工作满意度都处于中等偏高的水平。在组织公平感方面得分由高到低依次是人际公平、分配公平和程序公平。在工作满意度方面得分依次为内在满意度、外在满意度。第二，人口统计学变量，包括单位因素(国有企业与私营企业)和年龄因素会影响组织公平感和工作满意度。第三，分配公平和人际公平能预测企业员工的内在满意度;分配公平、程序公平和人际公平都能预测企业员工的外在满意度。
论文关健词:组织支持感企业员工工作满意度离职意向
论文摘要：通过对611名企业员工的调查，探讨组织支持感与工作满意度、离职意向之间的关系。结果表明:组织支持感与工作满意度存在显著的正相关;组织支持感与换岗意向、换职意向存在显著的负相关，但仅对换职意向具有负向预测作用;工作满意度与换岗意向、换职意向存在显著的负相关，并对二者都具有负向预测作用。
1前言
Eisenberge:等于1986年在社会交换理论(socialexchangetheory)和组织拟人化思想的基础上提出了组织支持理论(perceivedorganizationaltheory)，组织支持感(perceivedorganizationalsupport，简称POS)是该理论的核心概念。POS包含认知、情感等多种成分，国内也有人将其译为“组织支持感受”或“知觉到的组织支持”，其涵义主要是指“员工感受到的组织珍视自己的贡献和关心自己福利的程度”。
组织支持理论强调组织对员工的关心和重视是导致员工愿意留在组织内部，愿意为组织做出贡献的重要原因。该理论的提出克服了以往研究强调员工对组织的承诺，而很少关注组织对员工承诺的局限性。此后，组织支持理论受到广泛关注，国外开展了大量这方面的研究。2002年，Rhoades与Eisenberger在一篇综述性文献中，通过对70余项关于组织支持感的研究进行元分析，总结出POS可以提高员工的组织情感承诺，降低持续承诺;提高员工的工作满意度和工作中的积极情绪;加大员工的工作投人度;改善员工的角色内绩效(工作绩效)和角色外绩效(组织公民行为)，降低跳槽意图。总之，根据互惠原则，员工在感受到组织对自己的支持、关心和认同时，倾向于在工作中有更好的表现以回报组织。近年来，国内一些研究者也开始积极关注这一研究领域，开展了组织支持感形成的可能原因(王辉等，2000)、中国员工组织支持感的结构、组织支持感与领导一成员交换对工作产出的影响以及组织支持理论在管理实践中的应用等方面的研究。
员工的组织支持感是一种较为主观的认识和体验，并且受到公平、领导支持、组织奖赏和工作条件等多种因素的影响。虽然现有研究揭示出组织支持感的积极作用，但这些结论大多是在西方社会文化背景下得出的。而凌文轮等人的研究发现，中国企业员工的组织支持感是一个多维结构，不是西方Eisenberge:等人测得的单维结构。那么，在中国特定文化背景下，企业员工的组织支持感与其工作满意度的关系如何?员工的组织支持感能够降低员工的离职意向吗?这些问题还有待于进一步研究。因此，本研究采用问卷调查的方法，考察中国企业员工组织支持感的状况，并初步探讨组织支持感与工作满意度、离职意向之间的关系。
2研究方法
2.1被试与程序
本研究的被试是来自重庆、河北、四川、山东、云南等地各类企业的员工，共发放调查问卷700份，回收有效问卷611份，有效问卷回收率87.396。有效问卷中，男性250人，女性361人;国有企业员工237人，集体企业员工52人，民营企业员工207人，合资企业员工49人，外资企业员工30人，其他类型企业员工36人;教育水平为初中及以下的59人，高中或中专为1%人，大专为176人，本科为161人，硕士及以上为巧人，4人未填。被试到所在公司的工作时间平均为7.5年。
使用统一的指导语，由心理学专业人员进行集体或单独施测。在调查之前，在指导语中告诉被试，研究者将对其回答严格保密，所有的数据仅限于科研使用。然后，请被试填答问卷，填写完毕后当场回收问卷。
2.2工具
2.2.1组织支持感量表简化版
Eisenberger等人于1986年编制T组织支持感量表(theSurveyofPerceivedOrganizationalSupport)，其简化版由原始量表中负荷最高的九个项目组成(包括两个反向题)。已有的研究表明，简化后的量表具有很好的信度8.9。本研究在使用该量表时对少部分题项的表述做适当的修改，使之适用于国内企业的员工，例如“公司很重视我的目标和价值”。量表采用5点记分法，从“非常不符合”到“非常符合”分别记1-5分。在本次测量中，该量表的内部一致性系数为0.847。
2.2.2整体工作满意度量表
选用Bra妊field和Rothe编制的整体工作满意度量表(OverallJobSatisfactionSurvey)，包含六个项目(包括一个反向题)，例如“我对我现在的工作感到很满意”。量表采用5点记分法，从“非常不符合”到“非常符合”分别记1一5分。该量表具有较好的信度和效度。在本次测量中，该量表的内部一致性系数为0.722。
2.2.3目编离职意问问卷
该问卷包括换岗意向和换职意向两个方面的题目，共4个项目。换岗意向是指被试在工作的单位内部调换一个职位的意愿，例如“我曾想过到本公司的其他部门去做事”。换职意向是指被试离开现在的工作单位到其他单位工作的意愿，例如“我想换一份工作”。量表采用5点记分法，得分越高表示离职意向越强。在本次测量中，整个问卷的克龙巴赫a系数为0.630。
2.2.4人口统计学资料
在量表施测的同时，要求被试填写一份人口统计学资料，内容包括性别、公司类别、在公司开始工作的时间、文化程度、婚姻状况等。
2.3数据分析
问卷收回后，剔除回答不全或有明显反应偏向的无效问卷，然后将采集到的数据录人到计算机中。经过初步整理后，将反向题进行分数转换。然后采用SPSS12.0统计分析软件包对研究数据进行分析处理。
3结果与分析组织支持感、工作满意感和离职意向的状况
首先对611名企业员工的数据进行描述性统计分析，表1中列出了组织支持感、工作满意感和离职意向的平均得分和标准差。进一步分析发现，组织支持感和工作满意度的性别差异均不显著(p>0.05);组织支持感的教育水平差异显著(F=7.64,p<0.001);组织支持感的企业类型差异显著(F=2.52,p<0.05)，多重比较发现，外资企业显著高于国有企业(p<0.05)。
3.2组织支持感、工作满意感和离职意向的相关分析
将企业员工在组织支持感上的得分与其在工作满意度、离职意向上的得分进行相关分析，结果见表1。从表1可以看出，企业员工的组织支持感与工作满意度有显著的正相关，而与离职意向、换岗意向、换职意向有显著的负相关。工作满意度与离职意向、换岗意向、换职意向也都有显著的负相关。
3.3回归分析
相关分析的结果表明，组织支持感、工作满意感和离职意向关系密切。为进一步考察它们之间的内在联系，本研究分别以离职意向的两个维度换岗意向和换职意向为因变量，组织支持感和工作满意度为自变量，采用逐步回归的方法，考察它们之间的关系，结果见表2。
由表2可以看出，在对影响换岗意向因素的分析中，组织支持感没有进人回归方程，工作满意度进人了回归方程，解释变异量为0.115。在对影响换职意向因素的分析中，组织支持感和工作满意度进人了回归方程，联合解释变异量为0.484。由此，离职意向标准化回归方程式为:换岗意向=一0.115X工作满意度，换职意向=一0.417x工作满意度一0.095X组织支持感。
4讨论
本研究的结果发现，企业员工的组织支持感与工作满意度有显著的正相关(r=0.661,p<0.01)。而Eisenberger等(1997)的一项研究(9〕发现，企业员工的组织支持感与工作满意度的相关系数为0.60(p<0.01)。在Rhoades与enberger(2002)的元分析(3]中，组织支持感与工作满意度的平均加权相关系数(averageweightedcorrelation)为0.59(p<0.001)。这表明本研究的结果与前人研究的结果较为一致，员工的组织支持感与工作满意度之间存在密切的关系。
关于组织支持感与离职意向之间的关系，Rhoades与Eisenberger(2002)通过元分析(s7得到二者之间的平均加权相关系数(r=-0.45,p<0.001)。而Allen等人的研究发现，组织支持感在组织承诺、工作满意度和离职意向之间具有中介作用，也就是员工的组织支持感提高了他们的工作满意度和组织承诺，从而降低了离职意向。新近的一项研究也发现，员工的组织支持感是企业伦理价值观与工作满意度、离职意向之间的中介变量。在本研究中，虽然员工的组织支持感与离职意向存在着显著的负相关，但是相关系数较低，并且组织支持感没有进人换岗意向的回归方程，只进人了换职意向的回归方程。这表明组织支持感对离职意向仅有较低的负向预测作用。
员工的工作满意度与离职率在总体上存在着中等程度的负相关。其他大量研究表明仁，工作满意度与离职意向也存在着相似的关系。在本研究中，企业员工的工作满意度和离职意向之间有显著的负相关，与以往研究的结果较为一致。与国外的研究结果相比，本研究中组织支持感与离职意向的相关系数在数值上显得更小一些。这可能与国内企业(特别是国有企业)的员工倾向于长期在一个单位工作，并且一般情况下员工的离职代价往往较高等因素有关，其中的具体原因有待于进一步探讨。
5结论
对我国大陆611名各类企业员工的组织支持感、工作满意度和离职意向进行调查。结果表明，企业员工的组织支持感与工作满意度存在显著的正相关。组织支持感与换岗意向、换职意向存在显著的负相关，但仅对换职意向具有负向预测作用。工作满意度与换岗意向、换职意向存在显著的负相关，并对二者都具有负向预测作用。
一、引言
从亚当斯密开始，经济学就被作为一门独立的学科，它随着社会的不断发展，已经从传统经济学发展到新经济学。新经济学的主要研究方向是如何增加人的幸福，即幸福经济学。在新经济学的背景下，有关幸福经济的研究融合了社会学、哲学、心理学等学科。
幸福经济学衡量的方面有人的主观幸福感，员工的工作幸福度，甚至社会的幸福指数。其中，员工的工作幸福指数，是将幸福指数引入到微观的企业中，描述个人工作中所享受到的工作本身、薪资福利、事业发展、文化修养、环境熏陶和同事友情等方面的愉悦之情的程度。但由于影响员工幸福感的因素异常复杂，不仅包含了客观存在的因素，还有人的主观因素，以至衡量的方法和结论到现在还没有一个定论。
另外，各国学者对工作幸福感现有的衡量方法各不相同，而每种方法测量出的结果是否一致，这还没有一个定论。因此，对幸福的衡量或测量成为幸福感研究的最大难点。本文通过对有关幸福感测量文献的梳理和实证检验，试图从这方面进行一些尝试研究。
二、文献综述
人们在工作中要付出劳动并且频繁地处于压力状态，但是工作又能满足人们的各层级需求：生存、社交、尊重、自我成就感与自我实现的需求。所以，当代学者把企业员工作为研究对象，设计了各种测量方法。
1．问卷访谈法及其局限性
虽然基于问卷的主观幸福测量方法不宣称自己是客观的，但它却力求对生活的全部层面进行全面的评估[3]。一般认为，把单项问题量表作为测量整体幸福感的工具还是具有一定效用的。但单个项目的测量同时存在这样或那样的无法攻克的缺陷。运用访谈法或多项问题问卷法对幸福感进行测量，能使对幸福感的理解更加深入以及促进幸福感理论的发展。对于社会学和心理学的某些问题来说，一个针对性强的问卷就能够达到目的。这种方法要充分考虑被试所受影响因素，同时要进行科学的抽样，否则调查结果还是缺乏科学合理性。
2．行为测量法及其局限性
由于心理现象被客观刺激所影响，人们面部出现的微笑、愤怒、悲伤等情绪以及其他行为反应与幸福感之间肯定有一定的联系，所以被试的情绪状态能够提供有价值的信息。因此，研究者开始通过测量人的情绪或行为来测量人的幸福。然而，通常在某些被定义为是幸福的人身上经常可以观察到一些幸福的行为，但这些行为也可以在不幸福的人身上观察到。另外，一个旁观者很难准确判断别人的幸福程度。总之，当人们试图从被试者身上显示出的行为特征做出关于是否幸福的推断时，它不一定是很准确的，需要考虑更为复杂的因素。
3．社会指标法及其局限性
社会指标法，是指借助一系列客观社会指标，如民族、性别、收入、社会地位、教育年限、寿命长度以及城市或农村生活等客观变量来评价主观幸福感的方法。相反地，那些诸如犯罪、贫困、社会不平等以及其他形式的歧视等都是被定义为导致不幸福的因素。在实践中，把人的教育水平、朋友多少、寿命长短、婚姻状况等外在因素作为判断指标后再来测量幸福感的做法，貌似客观理性，但在一定程度上比直接询问被访者幸福感更为主观。因此“主观幸福感”不属于“客观”列举的范畴．而是依赖于个体的“主观”认定。
4．日重现法及其局限性
诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼开创了“日重现法”(DayRe-constructionMethod，DRM)。这种方法是为减少记忆偏差，根据一定的问题框架，利用专门设计的程序系统，引导被试者回忆、再现前一天的活动状况，并对这种体验状况进行评估的测评方法。首先，被试者按照时间顺序回忆在过去的一天中都进行过哪些活动，发生过哪些事情，并且估计每一项活动所耗费的时间：然后被试者对每一项活动所带来的情感体验进行评分；最后根据各项活动的耗时，对每项活动所带来的情感体验加权求和，得出过去一天的整体快乐幸福程度。
三、研究方法
1．问卷访谈法
测量依据：此方法介于结构性访谈和非结构性访谈之间，要求有调查表或访谈问卷，所以在进行访谈前设计了问卷。问卷从七个方面设计问题，包括被访者基本情况、工作状态情况、公司制度、与各方面关系、发展前景、客观环境和社会环境。共31个问题。
测量样本：采用平均分层随机抽样法，在五个单位发放。这五个单位分别为渭南市高新区自来水公司（国营）、陕西北人印机厂（合资）、渭南市鑫汇纺织有限公司（民营）、渭南市农科通用设备公司（国营）和渭南顶好食品公司（外资）。问卷共500份，每个单位以车间为范畴随机发放100份。
测量假设：问卷的选项都是由最糟糕情况排向最理想状态．所以选项的分值由1分到5分。调查结果同样分为五种情况，很不幸福、比较不幸福、一般、比较幸福、很幸福。分值分布为[31，56)，[56，81），[81，106)，[106，131)，[131，155)。
实际操作：在做问卷的过程中，受学历或年龄的影响，被试可能无法理解问题。这时，需要调查者对问题进行说明或换一种方法进行提问。了解被试所反映的自身客观情况后，帮助被试对问卷做出选择。因为问卷调查时会与员工进行访谈交流，间接敦促被试完成调查，所以发放的500份问卷都为有效问卷并成功收回。
2．行为测量法
测量依据：根据被访者的情绪、面部表情推测幸福或不幸福。
测量假设：积极情感被假设为幸福，消极情感被假设为不幸福。依靠调查者的观察，进行主观推测。其中，积极情感包括：喜悦、得意、满足、自豪、爱、快乐、狂喜；消极情感包括：负罪感、耻辱、悲伤、焦虑、愤怒、压力、沮丧、嫉妒。
测量样本：被试者共500人，样本的采集与问卷访谈法一样。
实际操作：在利用问卷访谈法进行调查时，与被试者进行接触之前，观察被访者面部表情或情绪。
3．社会指标法
测量依据：由相关指标的消极或积极程度来衡量幸福度。衡量的维度即为影响工作幸福感的社会因素。
测量假设：这些因素中的客观指标包括：收入、职位、健康状况、婚姻状况、工作环境评价、公司对个人投保、人际关系评价、对社会现状的看法、对工作现在、未来的满意以及他人对自己工作的认可度。被认定为不幸福的因素包括：遭受过性别歧视、学历过低、遭受年龄限制、工作中出现过失误。满意度多于8项被定义为幸福，否则为不幸福。当出现满意与不满意均等于8项的情况，被定义为幸福度一般。测量样本：样本抽取与问卷访谈法相同，共500份。实际操作：根据以上指标制作成表格，在实施过程中，被试者结合现实情况，只需选择满意或不满意、是或否。
4．日重现法
测量依据：根据各项活动的耗时，对每项活动所带来的情感体验加权求和，得出过去一天的整体快乐幸福程度。测量假设：每一项活动的满分为10分，工作时间一天8小时。
y代表员工总体工作幸福度，x代表活动的评分，a，b/8，n/8代表活动所占工作时间比重03分以下（包括3分）为不幸福，4～6分为一般，7—10分为幸福。测量样本：由于此方法需要被调研员工的高度配合，所以随机抽样时以同一科室或同一生产线上的员工为范围。样本总量为100人，每个单位平均20人。实际操作：被试者回忆前一天的活动与这些活动各耗费的时间．对每一项活动进行评分。最后由调查者把时间与情感进行加权求和。
四、统计结果分析
1．问卷访谈法
问卷的设计从员工个人情况开始，问题还依次涉及个人工作主观态度、单位制度、各方面关系、岗位描述与发展前景、其他客观因素、社会因素这七方面。在调查过程中与被试者进行一些相关问题的交流，并引导被试者选择更接近内心真实感受的选项。
根据李克特量表与沙氏通量表进行的测量假设，综合各公司的问卷调查数据，在进行调查的500人中，表示现在很不幸福的有50人，比较不幸福85人，一般层级的260人，感到比较幸福的80人，很幸福程度的有15人。它们各自所占比例依次为10%、17%.52%、I8%、3%。
从调查结果可以观察，高级工的幸福感分数比较高，其他员工幸福程度有较小差别。高级工的幸福程度最高，作者由访谈结果推测其中的原因可能是：高级工自身都具备较高的技能，工资福利待遇也比较高，工作中各方面也会呈现出一定的优越感。所以，大部分高级工的工作幸福感测试得分比较高。
员工之间幸福感差距如此之大，我们可以总结：员工的工作幸福感不仅受公司带给员工的各方面影响，还取决于员工自身对工作的态度：员工不是只为得到工资福利而工作的，他们还追寻从工作中得到的乐趣与归属感；工作的幸福感不仅仅来自工作本身，还可能源于美好的生活。所以，影响员工工作幸福感的因素是多方面的。
2．行为测量法
这一方法是由调研者主观感受得出结果。根据被试者的面部表情推测内心幸福感，对照积极情绪与消极情绪的表现方式，断定员工的工作幸福感。由于此方法对员工的整体状况进行判断，不涉及多方面维度，所以测量的结果直接反映员工的总体幸福程度。
此方法依靠访问者根据表情推测被试者的情绪为积极或消极，积极情绪被定义为是具有幸福感的，表现出消极情绪被定义是不幸福的。根据访问者主观判断的影响，有40名，即8%的员工看不出表情，故无法判断这些员工是幸福还是不幸福的。员工中86%在工作中都表现为积极情绪，具有消极情绪的员工只有6%。
由于人们的表情具有瞬时性，只能反映出被试者的瞬间内心感受，并不能代表他们在一段时间的总体幸福感。在观察过程中，被观察者们可能彼此间正在进行交谈，而一般人出于礼貌也会对谈话对象表现出积极情绪，这会混淆观察者的判断，影响到统计结果的精准度。
3．社会指标法
这一方法需要被试者对16个社会指标做出满意、不满意或幸福、不幸福的评价，进而评估员工总体的幸福程度。在对性别、学历、年龄、收入、职位、工作环境、人际关系、工作现在、未来的满意等因素做出评价的过程中，由于被试者只要选择肯定或否定的选项，就能通过它们的频数来判断一个人的整体幸福感。因为这些因素大部分是根据工作所涉及的各方面进行设计，故而是被试者的工作幸福感。以下为统计结果与分析。
选择积极选项大于8项的人有166人，小于8项的有223人，剩余则是积极与消极选项相等的人，共111人。
总体来说，这16项社会指标构成判断员工总体工作幸福感的依据。作者对每一个指标进行了分析，发现幸福与不幸福的比例几乎与测量调查出的总体幸福感之间没有什么联系。所以，在利用社会指标法进行测量时，单个的指标不能成为判断员工整体幸福感的依据。
4．日重现法
根据研究方法所列出的步骤，被试者回忆前一天经历的事情并对各个事件进行评分。按不幸福、一般、幸福的层级分布，员工所占数量分别为3人.37人.60人。
在调查过程中，作者发现，很多普通员工在每天8小时工作中，他们都进行着单一重复的工作，但幸福感的分值各不相同。流水生产线上的员工，每天进行重复性的工作，大部分员工的工作内容也相同。如果用日重现法对同一批员工进行测量，得出的结果也可能相似，不能突出个人的工作幸福感，费时费力的测量也变成了无用功。所以，利用日重现法，为公司的不同岗位提供指导方向，帮助公司在人员管理上建立框架，分类管理，这样才能充分发挥这种方法的作用。
5．各方法测量结果与优缺点对比
为了便于比较，作者把问卷访谈法的数据统计归分为三个层级，不幸福和比较不幸福统一为不幸福，很幸福与比较幸福统一为幸福，一般层级不变。在日重现法的调查中，受条件限制，样本数量为100，所以在各方法进行比较时，使用百分比进行。以下表格为各种方法结果的比较。
根据实际调查统计．从上面表格能够直观地发现，各个方法的测量结果之间有很大差异。从个人的角度出发，同一个人用不同方法进行测量，可能行为测量法得出结果为幸福，而日重现法所表现出的情况为比较不幸福。究竟哪种方法测量的结果更加精确，还需要更复杂、更科学、更深入的统计分析。
对于工作幸福感的几种测量方法，它们都具有优缺点，并且反映问题的角度也不同。这些方法在设计的过程中具有的科学性差异也很大，所以，表2反映了各种方法优缺点。
五、结论
对工作幸福感进行测量的四种方法，各自具备优点与缺点。问卷访谈法由于具备问卷的效用，所以能根据调查数据进行分析，同时还可以通过访谈了解到未被察觉的问题，与其他方法相比比更加可靠、科学。可以说问卷访淡法能够从很多方面了解到贝下的尊福程度，并在实践中没计有利于发展员作幸福感的措施或制度，对公司起到指引作用。从行为测量法的测量结果来看，这一方法似乎存在很大误差。一般在进行测量时，并没有一个科学的评价系统，现行的评价系统比较粗略，只分为两方面，不具备严谨性与科学性。所以，此方法小适合测培员工的工作幸福程度，更不能为公司的发展提供建设性提议。社会指标法考虑了各方面影响闪素，比较客观地测量了员丁的工作幸福感。但是，影响员工幸福感的因素复杂繁琐，要靠实际经验的积累与研究才能对工作幸福感影响闪素考虑得更加全面，否则还足缺乏完整科学性。日重现法适用于具有多元化员工的公司，根据测量结果能够为公司提供不同岗位的指导方向，帮助公司在人员管理上建立框架，分类管理。
论文摘要：现有理论文献认为，良好的企业文化能够提高企业知识型员工的工作满意度，但对于其作用效果和作用路径仍缺乏实证研究的支持文章以重庆市多家企业的知识型员工为研究样本，通过主成分分析和因子分析研究了企业文化对知识型员工工作满意度的影响关系，验证了企业文化对知识型员工工作满意度所具有的显著正向影响关系。
论文关键词：企业文化；知识型员工；工作满意度；实证研究
一、引言
随着知识经济的发展．知识成为企业发展的关键因素。作为知识的载体。知识型员工得到越来越多的关注。本文借鉴国内外研究理论成果．运用实证研究的方法阐释了企业文化对知识型员工工作满意度的影响关系．这为企业探索提高知识型员工工作满意度的方法提供了有效的理论支撑．并对企业改善其人力资源管理模式具有重要意义。
二、研究假设
1．企业文化企业文化是企业核心竞争能力的重要组成部分。是企业巨大的内在资源Sehein认为企业文化是企业在学习处理外部适应和内部综合的问题时所发现、发明和发展起来的一些基本假设和信念．这些基本假设和信念由于运作得很好而被认为是有效的．并且传播给企业的新成员作为感知．思考和感觉这些问题的正确方式。0"REILLY等认为．组织文化就是组织成员共享的价值观体系。当这种价值观为员工所接受．文化可以影响员工的行为，使员工产生积极或消极的行为。本文认为，企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，它由企业的精神文化、企业的行为文化、企业的制度文化、和企业的物质文化四个层次构成。基于以上观点，本文将企业文化分为精神文化、行为文化、制度文化与物质文化四个维度进行了有关的实证分析
2．知识型员工管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念．其实他当时认为知识型员工是某个经理或执行经理根据彼得．德鲁克的定义，知识型员工(或知识工作者。以下通称知识型员工)属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。随着时代的发展，掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教育工作者等都可称之为知识型员工。
3．工作满意度。工作满意度(JobSatisfac．tion)这一概念是由Taylor于1912年首先提出的。对工作满意度本质和影响因素的研究则始于20世纪30年代。1935年，Hoppek总结以往研究，提出工作满意度是指员工对工作环境的感受以及生理和心理上的满足。Smith等人在编制工作描述指数(JobDescirptiveIndex。JDI)研究中，将工作满意度界定为“对工作情境各方面的情绪或情感反映”。同时他们又指出“工作满意度的测量其实是一种态度测量”。MASLOW的需求层次理论认为。从工作中获取需求动机的满足导致工作满意度：ADAMS公平理论表明，工作满意度的产生来自于员工将自己的收益与他人相比较的结果：研究者也提出工作满意度指员工对其工作的感受或态度。
基于以上，我们提出以下假设：Hl：企业文化对知识型员工工作满意度具有显著正向影响
三、研究设计
1．概念模型
2．问卷设计。为保证量表的科学性与严谨性，笔者在进行量表设计时尽量选取了目前较为成熟的量表。企业文化量表主要是由Denison以及郑伯埙的VOCS量表进行适当修改而成，按照本文研究内容．笔者将企业文化划分为物质文化(Substance)、制度文化(System)、行为文化(Con．duct)以及精神文化(Spirit)四个层次，共由16个题项构成。
subl：公司成功的关键在于公司拥有独特的产品或技术；Sub2：公司成功的主要原因在于公司的产品质量优越；Sub3：公司成功的关键在于公司产品竞争能力强：Sub4：公司给员工提供的工作条件科学适宜Sysl：公司制定了明确的工作目标。并要求员工严格贯彻以确保绩效的完成和目标的达到；Sys2：公司规章制度十分齐全，员工职责明确，运作十分有条理，且有规章可循；Sys3：公司成功的关键在于有较为科学、公正的激励机制；Sys4：公司主要领导者对下属能充分授权。
Conl：公司员工之间相处十分融洽．犹如生活在一个大家庭之中般温暖；Con2：公司的组织氛围十分开放．员工能够参与决策；Con3：公司有衡量行为对错的道德尺度；Con4：公司主要领导者身体力行．经常视察下属的工作进度。
Sptl：公司有明确的发展战略，有利于公司持续发展；Spt2：公司有明确的企业精神；Spt3：忽视公司的核心价值观将使您陷入困境Spt4：公司中不同部门的员工有共同愿景。
工作满意度量表主要参考明尼苏达工作满意度量表(MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，MSQ)将工作满意度分为4个主要方面：工作本身(Job)、工作中的人际关系(Relationship)、报酬(Reward)和发展(Development)，共由l5个题项构成。
Jobl：工作地点的周边环境；Job2：工作场所的舒适性；Job3：生产／办公设备的配置及相关技术的支持情况；Job4：工作强度Rel1：同事之间的相处情况；Rel2：领导与员工之间的沟通；Rel3：在团体中成为重要角色的机会。
Rwd1：与所做工作相比，我对所获得的工资水平：Rwd2：公司所提供的福利与保障；Rwd3：从工作中获得的成就感；Rwd4：工作表现出色时，所获得的奖励。
Dlpl：目前的工作与我的个人能力、兴趣和志向的符合程度；Dip2：工作的晋升机会；Dlp3：工作中培训和进修的机会；Dlp4：充分发挥自身能力的机会。
本文测量工具为Likert5级量表，分别将“非常不同意”、“不同意”、“不确定”、“同意”、“非常同意”以及“非常不满意”、“不满意”、“不确定”、“满意”、“非常满意”对应标记为1、2、3、4、5分。调查对象根据实际情况．对问卷中的各项指标进行客观判断和选择。
四统计分析与检验
1．描述性统计。2009年l2月份笔者在重庆大学MBA学员中，以班级为单位。共发出问卷200份，现场作答后立刻收回共计139份。在收回的问卷中，有12份由于数据缺失或者填写前后矛盾等无法进行统计而予以剔除．最后实际可用的问卷为127份。实际问卷回复率为63．5％。其中男性71人，女性56人；年龄在25岁及以下者32人，26岁～30岁者36人，31岁40岁者l1人．41岁～5O岁者l1人；文化程度为大学专科者26人，大学本科88人；硕士及以上13人；高层管理者12人，中层管理者42人。基层管理者23人，一般员工50人：所属行业为制造业26人，服务业(含金融、电信、商贸等)31人，房地产业9人。高新技术产业(含IT、生物等)29人，公用事业(水、电、气、公交等)17人。政府机关7人．其他行业8人。由以上统计可以看出．受访人群多为40岁以下的中青年人且都接受过大学及以上程度的教育，符合知识型员工的基本特征。同时受访人群主要集中为制造业、服务业、房地产业以及高新技术产业且职务分布较为全面．他们针对问卷所涉及问题的回答能够较全面的反应企业的真实情况以上统计说明，调查样本基本符合本研究的需要。
2．探索性因子检验。本文运用SPSS17．0进行探索性因子分析(EFA)，得出企业文化与工作满意度的KMO值分别为：O．827、O．799，均大于0．6，且显著性Sig<0．05，满足因子分析条件。企业文化提取了四个特征值大于l的因子，分别是Sys、Spt、Con、Sub。工作满意度提取了四个特征值大于1的因子．分别为Job、Rwd、Rel和Dip。所得结果如表1示(带有“一”的指标为删除项)公务员之家
3．样本指标可靠性检验为了检验调查问卷数据的可靠性，作者使用统计软件SPSS17．0计算了各测试因素的可靠性系数(仅值)，计算结果如表3所示。企业文化、工作满意度的Cronbach''''sa仅分别为0．863、0．781，均超过0．7，各自因素的a值均大于0．6．因此具有很好的信度详细结果见表2
五、假设检验
通过Lisrel7．0对模型进行检验．得到路径系数图2。基本拟合指标如下表3
在进行模型拟合度指数检验后．要对各参数进行T检验。各参数估计T检验结果详见表4。
由表4出．企业文化与知识型员工工作满意度之间的关系显著性很高(T--4．10)，说明企业文化对知识型员工工作满意度起正相关作用
六、结论与讨论
从以上的分析可以看出．企业文化对知识型员工工作满意度有着非常重要的影响。在注重精神文明的时代．从某种意义上可以说．企业文化是影响知识型员工工作满意度的最重要的因素。首先，在企业精神文化方面．主要是指企业的精神和价值观对知识型员工满意度的影响．精神文化集中体现了企业的经营思想和个性风格．反映了企业的信念和追求，具有号召力、凝聚力和向心力。因而会影响到知识型员工对社会、企业和自身价值的评价．进而影响到知识型员工对工作的满意度。其次，企业制度文化方面，对知识型员工满意度产生较大影响的是企业的管理制度和经营观念．它们影响着知识型员工自身价值的实现和职业生涯的规划。从而影响着知识型员工自身的发展。再次。在企业行为文化方面．主要是企业形象、企业风尚和企业礼仪方面对知识型员工满意度产生的影响。最后．企业物质文化方面主要表现为企业的环境对知识型员工工作满意度的影响。良好的物质文化可以为知识型员工创造一个舒适的工作环境．而舒适的工作氛围对知识型员工的吸引力远远大于良好的薪酬福利。因此．环境问题是影响知识型员工满意度的最直接的因素。
本文在量表选取方面存在一定的局限性．在样本的信度检验和因子分析过程中删除的指标和修正的因子比较多。因此。在以后的研究中。可以不单纯采用已有文献使用过的成熟量表，而应该更多地考虑中国国情。从更多的角度来选取量表指标．以开发出适合于中国本土企业的量表。除此以外，在今后的研究过程中可选取更大的样本容量以使研究结果具有更加普遍意义的代表性。
摘要：幸福学是一门新兴的科学，关于幸福学的研究促使我们从一个全新的视角去思考现代人力资源管理问题。幸福学的研究及其理论将为人力资源管理研究打开一扇崭新的视窗。本文侧重从现代人力资源管理中的员工激励和员工满意度出发，针对目前存在的现实问题和弊端，运用幸福学的最新研究成果和理论，提出了科学有效地进行员工激励的七种方法以及提高员工满意度的新思路。
关键词：幸福学员工激励员工满意度人力资源
幸福学是一门新兴的科学，其研究对象是人，研究内容主要是如何利用现有的资源增加人的主观幸福感。幸福学的研究及其理论将为人力资源管理研究打开一扇崭新的视窗。
现代人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整与开发的过程，也就是求才、用才、育才、激励、留才的过程。随着人类社会经济的发展，企业竞争力的关键构成从生产力、经营力转为创新能力。人力资源管理作为企业管理的重要组成，具有吸纳、维持、激励、挖潜、导向、协调等功能。幸福学的研究促使我们从一个崭新的视角去思考现代人力资源管理问题，其相关理论为人力资源管理多元功能的高效发挥提供了全新的理念和方法。在更广泛的意义上，可以给管理者带来启示。
幸福学理论在员工激励中的应用
激励是人力资源管理的重要环节，传统思维习惯采用奖金、加薪等激励手段。从幸福学的观点来看，这可能不是最好的。员工是否幸福，很大程度上和金钱的绝对值无关，企业管理者应当有意识采用给员工更好感觉的方式进行激励。
当前对员工的激励问题是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存。因此，在物质资源一定的情况下，可以利用幸福学的成果取得更好的激励效果。
奖励员工时应该遵循的总原则是：奖励员工要选择使他幸福的方式，提高员工的幸福指数。具体方法是：
科学安排奖金的发放
实践证明不定期给奖金反而会比涨工资更让员工开心。假如你现在的年薪是10万元人民币，现在公司给你两个选择：第一种：保持你现在的工资水平，但每年不定期地给你几次奖金，奖金总额为1万元人民币；第二种：把你的工资涨到11万元人民币。你怎么选？一般人都会选第二种，但其实不定期给奖金反而会比涨工资更让员工开心。
心理学有一原理叫做“适应性”：人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长，就适应了，也就是你对这东西敏感度降低了。比如刚进冲印照片的暗房时你可能会不习惯里面的红颜色，但过了一段时间后你就不觉得什么了。每次给奖金，都给了员工一种刺激，特别是不定期地发奖金，带来的幸福更频繁而持久。
发奖金优于涨工资的另一个原因是，万一公司财务情况不好，公司可调整余地大。而给奖金有两个好处：给奖金时员工更开心，不给奖金时员工不至于那么痛苦。公司可以有回旋的余地。所以，管理者学习“幸福学”，既让公司省钱，又使员工满意。
确保工资的不公开
工资不但不能公开，而且不能让员工互相打听，并且要有制度制约这种行为。
为什么工资不能公开？首先，人往往都过于自信，总认为自己比别人好。比如很多人看自己的照片，总爱说自己“不上相”，这听上去像是谦虚的话，但其实是过于自信的表现，他的潜台词就是：我比照片漂亮。同样道理，在工资不公开的情况下，每个公司经理都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资。但是如果公司选择公开工资，结果怎么样？每个经理都觉得自己贡献比别人大，但发现工资不是最高的，他会要求加工资。结果大家都去吵着加工资，最后虽然加了，但相对工资水平没有变化，公司多花了钱，大家却还是不开心。
合理调整奖惩的数额
一般的观念认为：要人家做一件事，给物质刺激总比什么也不给强。但其实，很多时候，给物质刺激不如不给任何东西，特别是当物质刺激小的时候。
有这样一个故事：一位老人住在乡村怡然自得，但有群孩子打扰了他的平静，他们向他扔石头跟他捣蛋。老人很恼怒，但训斥仍赶不走孩子们。怎么办？老人想出了一个法子。孩子们一来，老人笑嘻嘻地说：我挺喜欢你们来这里帮我解闷，这样吧，你们每次来，我给你们1元钱。孩子们很开心，天天来。过了几天，老人对孩子们说：我拿不出那么多钱了，以后你们每次来，我给你们5毛钱。孩子们一听，打这么老远来才拿5毛钱，以后再也不来了。
心理学研究证明，人的行为往往是有内在动力来驱动的。孩子们来老人住地一开始是好玩，后来就是为了经济报酬了。这时候，要激励他人做事，除非给予和这件事相匹配的激励，如果你要给的外在刺激不大，甚至会一点一点拿掉，那还不如不给。
在以色列一家幼儿园曾经发生这样一件事：幼儿园老师希望家长们在下午三点之前把孩子领回家，但总有那么一部分家长姗姗来迟。老师们不开心，便向园长反映。园长想出的办法是：给晚来的家长一点象征性的惩罚。因为园长怕惩罚太重，影响与家长的关系。所以确定下来的惩罚是：晚来一个小时，扣几元钱。结果怎样呢？晚来的家长却增加了，因为多花几元钱就能让幼儿园帮忙多照看一个小时孩子，家长们觉得合算。幼儿园发现决策做错了，连忙取消了这一惩罚，结果晚来的家长就更多了。“幼儿园免费为我照看孩子，何乐而不为呢？”家长们都这么想。因此，惩罚与奖励一样，都需要合理安排奖惩的数额，才能达到预期的效果。
及时尽快兑现奖励
奖励的有效性取决于两点：奖励多少，奖励兑现的时间。也就是说奖励越快越好。如果员工有所成绩，你应该马上小奖一下，不要把奖励都拖到年底。时间的把握在奖励中非常重要，而许多公司往往把它忽视了。
提供无选择余地的奖励
一般人认为，给奖励，有选择比没有选择好。然而不是所有情况下都如此。有时，有选择反而使人患得患失。比如年终时，有一家公司给员工的奖励是去夏威夷度假，员工很开心；另一家公司的奖励是去巴黎，员工也开心；第三家公司是让员工在夏威夷和巴黎里面选一。第三家公司有的员工去了夏威夷，有的员工去了巴黎，但选择了夏威夷的人会想：我放弃了去巴黎的机会是否可惜？去了巴黎的人可能又会想去夏威夷，两队人都觉得自己缺了点什么，不那么开心了。
物质奖励的策略
送人一条价值400元的羊绒围巾和送一件价值500元的羊毛大衣，前者更让人开心。你要关注的是这个礼物在它所属的类别里面是不是昂贵。也就是说给员工发礼物，最好是发小范畴里的大的东西，不要给大范畴里的小东西。同理，有两个冰淇淋，一杯是10盎司的杯子装了8盎司的冰淇淋；另一个是5盎司的杯子装了7盎司的冰淇淋。前者比后者量多，但是送礼的话，后者要比前者好，因为单独评价时，人们往往认为小杯的冰淇淋更多。
总之，发给员工奖金最根本的目的其实并不是要给员工带来多大实用的价值，而是要让员工愉悦。
幸福学理论在提高员工满意度中的应用
员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。
员工满意度对企业经营管理意义重大。高的员工满意度能够有效用户满意度，于是能够为企业创造更大的价值。高的员工满意度有利于调动员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。高的员工满意度有利于企业的稳定与团结，有利于提高员工的忠诚度，从而提高企业凝聚力。因此，提高员工满意度应成为现代人力资源管理的一个重要目标。
来自哈佛大学的一项研究发现，员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度，同时也可以使企业效益提升2.5%。可见，企业若能有效提高在职员工的幸福感，就能提高工作效率，增强竞争力。
但是，我国企业在人力资源管理中面临的现实是：多数人工作没乐趣。近日，有关部门以“快乐工作”为主题对12个城市职场人员进行调查发现，有41.64%的职员表示“不快乐的时候多”，还有20.64%的职员表示“很痛苦，想换工作”。不快乐、不满意的占了被调查者的62.28%。如何改变此状况？
幸福学理论给我们提供了一个全新的理念。研究表明，在收入水平非常低的时候，收入与幸福之间的关联度很紧密;但当财富积累达到一定程度后，它对幸福的影响就不如先前那样大了，而决定幸福的其他因素相对来说就变得越来越重要起来。
历史地看，人类长期处于物质匮乏的状态，发展经济能够增加人的生存能力从而增加幸福。但是21世纪已经不同以往，饥饿生存的问题逐渐得到解决。财富积累到一定程度，再去增加它，对幸福的作用越来越少。
我们一起来分析这样一个问题：新年快到了，老板要给员工发奖励。年终奖怎么发效果最好，怎样使大家最满意？可以给员工奖金，比如1000元，也可带员工吃一餐西餐，值800元。给哪种好呢？如果两者比较，员工从经济的角度考虑，绝大多数会选1000元奖金，因为1000元不仅可以获得后一种享受，而且还有剩余。
但哪种选择更能增加员工的幸福感呢？实际情况是去吃西餐。发1000元，员工只会高兴一下，如果存到银行里就会很快忘掉了，而一起聚餐的经历满足了员工平时的愿望，很长时间都会记得公司给他们的这一福利。
在一般人看来，在企业中，不管是老板或是员工都是为了赚钱，传统的经济理论也主要是教人们怎样极大化财富、怎样尽可能多地赚钱。其实人需要满足的不只是钱的问题，而主要是怎样满足幸福感（wellbeing）。
这说明，钱多的并不一定带来更大幸福。上述例子中，800元带来的幸福感比1000元多。人们的选择并不总是对的。如果让他们来选，他们会选1000元，而实际上，对于800元的福利，员工会更感激。
归根究底，人们最终在追求的是生活的幸福，而不是有更多的金钱。对人的最大效用不是金钱而是幸福本身。因为，从“效用最大化”出发，对人本身最大的效用不是财富，而是幸福本身。我们可以这样理解：要想画出让人赏心悦目的作品（幸福）就离不开原料（人力资源），我们要做的就是更好地组合颜料，以便画出美丽的画，而分配组合资源的过程其实就是人力资源管理的过程。公务员之家
作为管理者，若能掌握一定的心理学知识，运用幸福学的理论，企业管理者就能在有限资源的情况下进行更理性、更科学的管理和决策，使员工“工作，快乐，并幸福着”，最大限度地提升员工的满意度。这也应成为考核人力资源部门工作的重要指标。
论文摘要：公务员工作满意度理论的普适性和特殊性是学术界研究的一个空白。一方面，激励理论作为工作满意度研究的基础理论，对公务员工作满意度研究具有普适性的指导作用；另一方面，公共部门的特性决定了公务员与企业员工的差异，公务员群体自身特点的挖掘对公务员工作满意度研究具有特殊性的启迪作用。
论文关键词：公务员；工作满意度；普适性；特殊性
一、公务员工作满意度理论普适性与特殊性的含义
工作满意度研究虽始于针对企业员工的调查，但随着政治民主化进程的不断发展和“以人为本”的人力资源管理理念深入人心，针对公务员工作满意度的调查与研究越来越多。公务员工作满意度是指公务员对工作各个方面(工作本身、组织因素、工作关系、回报等)要求已被满足程度的感受。学术研究要依托一定的理论，为其奠定深厚的基础。公务员工作满意度的研究也不例外。
公务员工作满意度理论普适性的含义主要体现在：工作满意度研究不论是针对企业员工还是公务员，都有其共有的理论基础(激励理论)，这些理论探求人类需求的共性，对工作满意度研究具有普遍指导意义。
公务员工作满意度理论特殊性的含义主要体现在：与私人部门相比，公共部门有其性质和特点，这些特点作用于公务员，必然会使公务员群体显现出特有的需求和对工作满意度的独特感知，这些内容的研究有利于把握公务员工作满意度的实然状态。
二、公务员工作满意度理论的普适性及启迪意义
(一)公务员工作满意度理论的普适性
工作满意与否是由哪些因素决定的，它又是怎样产生和变化的，这些问题已经由许多学者从不同的角度做出了解答，他们的研究成果奠定了工作满意度的基础理论。其中，马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要论、亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论就是其中的代表，分别从激励内容、公平感、激励过程等方面论述了人的需求及其变化。这些理论是研究公务员工作满意度的理论基础，对公务员工作满意度研究有着重要的理论指导和启迪意义。
但综观这些理论，学者们在进行调查试验的时候，选择的对象大多是企业员工，而少有涉及公务员。如赫茨伯格的研究对象是美国匹茨堡地区各行业的200名工程师和会计师；麦克利兰在研究成就需要时，其依据是450名失业工人的不同表现。究其原因，概括为以下几点：
第一，人类需求的研究是心理学的重要研究领域。以上具有代表性的激励理论，其研究者的学科背景都是心理学。他们研究的出发点是找出人类需求的共性特征，建立具有普遍性的理论，因而，他们在选取研究对象时，并没有特别针对公务员这个特殊的职业群体。或者说，他们可能认为公务员和企业员工的需求是相似的。
第二，研究对象选取上的难易程度。由于公共部门的保守性、政治性，针对其雇员的调查，研究人员往往要付出更多的努力。如，公共部门由于政治原因不合作，调查研究的申请程序可能更为复杂，调查过程、调查结果受到更多牵制，而且还有可能卷入到政治争斗当中。而企业员工的需求、工作满意度调查较少出现这些问题。这也就是说，企业员工作为研究对象比起公务员来说，更容易获得。
第三，传统人事行政思想的影响。传统的人事行政以“事”为中心，将公务员看作是一种成本或工作因素，他们被当作是实现行政管理目标的工具和手段，其地位是附属性的。即使给公务员提供一定的、满足其社会和自我实现的条件，其目的也仅仅在于让他们更好地为实现组织目标而效力。为了防止公职人员滥用权力、危害公共利益，公共部门在人事管理过程中，较多注重对公务人员的管制和监控。传统人事行政思想使不论是普通公民还是学者都过多强调公务员的义务和注重公共利益的实现，而鲜少关注公务员作为个体和群体的需求。
需要指出的是，由于研究角度的不同，在麦克利兰的激励理论中，涉及到政府官员和企业员工的需求差异分析：军人和政治家必须更关切权力关系，而企业经理人员，特别是负实际责任的经理或销售人员一般而言成就需要指数较高。因此，可以看出，还是有学者对企业员工和公务人员的需求差异做出了一些有意义的比较分析。
前面分析到，这些探讨人的需求问题的理论是为了找出人类需求的共同特征，并没有特别针对公务员这个群体，这就显示出理论的普适性。因为一个理论的内容应该是具有普遍性的，揭示普遍的真理，起到指导实践的作用。如马斯洛的需求层次论，其研究对象是健康的人，并研究归纳出人的五种需求。马斯洛对其理论的普适性曾特别予以说明：基本需要的分类还试图重视具体的欲望在不同文化中所表现的表面差异后面的相对统一性。当然，任何具体文化中的某个人的有意识动机的内容通常会与另一个社会中某个人的有意识动机的内容极为不同。然而，人类学家的共同经验是，人们之间，甚至不同社会的人们之间的相近程度远比我们首次与他们接触时产生的印象要大得多，并且随着我们对他们的了解的加深，我们似乎会发现越来越多的共同点。于是我们认识到，最惊人的差异不过是表面的，不是根本的，例如，发型和衣服款式的差异，对食物喜爱的差异等等。我们对基本需要的分类在某种程度上就是试图解释文化与文化之间的表面的多样性后面的这种统一性。但是我们无意强调这种统一性对于所有文化来说都是绝对的。我们的观点仅仅是，它比表面的意识欲望相对更加重要，更普遍，更根本，并且更加接近人类共同的特性。基本需要与表面的欲望或行为相比更加为人类所共有。从以上的说明可以推断出，马斯洛不仅认为企业员工和公务员拥有一样的基本需求，还认为不同文化背景下的人也拥有相似的基本需求。
(二)启迪意义
具有普适性的激励理论对公务员需求和工作满意度研究具有理论启迪的意义，主要表现在以下两个方面：
第一，公务员和企业员工一样，都是有需求的人，同样适用激励内容理论。首先，在工作满意度的调查研究中，要充分重视职工需求的多样性和多层次性。针对公务员这个特殊的群体，他们的工作比较稳定，生理、安全等需要一般能够得到满足。当然满足的程度会因人而异。因此在调查研究时，我们更多要注意比较高层次的需求(归属感、自尊以及自我实现的需要)，比如集体荣誉感、个体价值的体现以及公务员高层次需求的满足情况；其次，在工作满意度的调查中，要注意区分保健因素和激励因素，尤其要知道激励因素主要有哪些，以便对症下药，找出具有针对性的激励措施。同时也要认识到，在实际调查中保健因素和激励因素在一定程度上很可能重合，或者两种因素界限并不明显；最后，根据成就需要理论的研究成果，我们在公务员满意度研究中要特别对权力关系予以关注。这并不意昧着我们要研究公务员权力欲望的大小，而是要从组织氛围、领导作风等方面去考察公共部门是民主、和谐或是官僚气息严重、勾心斗角。这些方面都可能对公务员工作满意度的高低产生重要的影响。公务员之家
第二，激励过程理论对公务员工作满意度研究的指导意义不仅体现在如何设计满意度的指标，还体现在如何提高公务员的工作满意度。从公平理论中得到的启示是，在设计工作满意度调查表各项指标时，要充分考虑到“公平感”对满意度的影响，并在调查表中反映出来以便充分了解满意度。比如，在公务员工作满意度研究中，我们不仅要比较不同部门的公务员之间的薪酬待遇，还要比较公务员与企业员工的薪酬待遇，了解公务员薪酬公平感的高低；而期望理论则说明激励员工的过程，这也是我们对公务员满意度进行研究的一个重要原因。只有了解公务员的想法和需求，公共部门才能对症下药，采取针对性措施提高他们的满意度，实现公务员个体和公共部门的双重价值。
三、公务员工作满意度理论的特殊性及启迪意义
在激励理论的研究中不区分企业职工与公务员，的确也存在一些现实问题。毕竟私人部门与公共部门存在质的差别，那么身在其中的雇员就会受到不同性质组织文化的影响，从而在个体需求上产生差异，进而影响工作满意度。如果在公务员工作满意度的研究中，仅依靠激励理论作为研究基础，就会在一定程度上忽略不同性质部门所具有的独特性，使研究结论的科学性受到质疑。所以，在研究公务员工作满意度的时候，有必要对其理论的特殊性进行探讨。
(一)公务员工作满意度理论的特殊性
根据价值导向、组织性质等标准，社会组织可以划分为公共组织和私人组织。公共组织(政府就是典型的公共组织)以公共权力为基础，以谋求社会公共利益为己任，依法管理社会公共事务，提供公共物品，维护公共秩序，组织社会价值的分配；而私人组织是产权明晰、以盈利为目的的盈利性组织。由于公共组织与私人组织在价值取向上的根本差别，致使公务员和企业员工在很多方面产生差异，进而影响工作满意度。
企业作为经济实体，必须追求经济效益，获取利润。因而，效率之于企业的意义是显而易见的，用最小的成本获得最大的收益，提高生产经营效率以盈利。20世纪70年代初，著名经济学家弗里德曼一篇名为《企业的社会责任就是赚取利润》的文章使企业的盈利目的得到了很好的注解。同时这篇文章也使企业的价值到底是什么这一问题成为热点话题。之后，不断有学者反驳弗里德曼的观点，产生“相关利益人说”、“企业公民说”等一系列新观点。如，“企业公民说”要求把企业当作社会公民来对待，企业在经营产品、服务为社会提供价值的同时，也要承担作为“公民”的责任，如参与社区发展、为公益事业捐款等。逐渐地，理论和实践上都不断证明，企业不仅有经济价值取向(盈利)，也有社会价值取向(重视环境、为失业人员提供就业机会等)以及伦理价值取向(诚实、守信等)。但显然，经济价值取向对企业具有更根本性的意义。企业追求利润最大化，对利益追求的永恒性使企业成为最具创新精神的部门。对于企业员工来说，企业价值取向使他们建立了实现企业利润最大化的观念，因而工作效率和效益对他们来说至关重要。他们一般不会抱着“不求有功，但求无过”的心态，在工作上可能表现得更为积极主动，否则就可能被激烈的竞争所淘汰。
社会契约论将国家看作是人民自由协议的产物，政府的公共权力是公民的授权和让渡。那么，政府应该把全体公民当成自己的服务对象，而不应该有自己的特殊利益。也就是说，政府是为了公共利益的实现而存在的，它应该也只能把追求和维护公共利益作为本组织、本部门的行为目标。不过，当政府在实际的管理活动中，由于权力强大且拥有众多的公共资源，再加上公民力量的分散与弱小，国家意志就很容易凌驾于社会之上。这时，公共行政的价值取向主要体现在以政府为本位，而对公民的关注就处于次要地位。随着社会的进步，公民民主、法治观念增强且社会组织日益发展强大起来，国家逐渐还权于社会，公共行政的价值取向也发生了变化，对公民的关注逐步加深。如新公共行政学就强调把社会公平作为公共行政所追求的目标。对于公共行政来说，公平是其最高的价值取向。政府作为提供公共服务、维护社会公平的公共组织，要求保证运作系统的稳定性。为实现这种稳定性，公务员的权利义务、任职管理、薪酬待遇、离职退休、权益保障等环节都有严格详细的法律规定。这说明，公务员这个职业更强调奉命行事、例行公事、恪守边界，工作稳定(终身任职的永业制度)，待遇优厚。
(二)启迪意义
鉴于公共部门的特殊性，公务员工作满意度研究也就呈现出与企业员工工作满意度研究的不同之处：
第一，在指导思想上，坚持以公务员特殊性为切入点，以研究工作满意度为主，以实地调查为手段，以科学客观的分析为重点，实现为公务员工作满意度研究提供理论和实践上的突破的目标。
第二，在工作满意度衡量指标的设计上，要体现出公务员的特殊性。在设计问卷时，不能简单套用企业员工工作满意度调查量表，而应根据公务员的实际情况，采取访谈、问卷等方法编制工作满意度调查表。如，在企业员工满意度指标中，工作稳定性肯定是一个重要的方面。工作稳定性不仅体现在单位长远而稳定的发展、员工自身工作的长久性，还体现在薪酬待遇的稳定性。对公务员这个群体来说，工作稳定性很高，因此单位发展前途、工作长久性、薪酬待遇稳定性等基本不构成工作满意度的指标；而对企业员工满意度调查来说，单位发展前途、工作长久性、薪酬待遇稳定性等指标会依据企业发展状况和工作性质等的不同而大相径庭。另外，由于行政组织的垄断性、稳定性等特性和“帕金森定律”的作用，多数公务员承受的工作压力可能不是很大。同时，有些公务员的工作挑战性不是很大，按部就班而缺乏挑战性的工作自然会使不少公务员感到工作不能体现自我价值；而对于企业员工来说，由于企业的盈利目的，工作压力很有可能比较大，工作的挑战性则会根据工作性质等有高低之分。此外，由于公务员激励机制较注重精神奖励，所以公务员可能对物质奖励有一些看法。
第三，在调查研究过程中，要充分考虑到公共部门的特点，应对各种可能出现的阻碍。首先，积极与相关部门进行沟通，争取部门领导的支持；其次，做好思想宣传工作，消除公务员的疑虑，拿到最真实的数据；再次，分析调查数据时，可请教被调查部门人员的想法和意见，以使分析更加符合实际情况；最后，调查结论及对策建议应告知被调查部门领导，为其提供整改依据。
四、结语
公务员工作满意度理论的普适性和特殊性是辩证统一的关系。只有在激励理论的指导之下，公务员工作满意度的研究才具有理论的合理性；同时，特殊性反作用于普适性，只有充分考虑特殊性的普适性才具有现实指导意义。
因此，公务员工作满意度的研究一方面要依托激励理论，寻求与企业员工工作满意度的相似点，以便使用其丰富的研究成果作为基础，避免走弯路或重复他人的研究；另一方面，又要注意公共部门的独特性，关注“公务员”这个群体的特殊性，避免其研究思路与企业员工工作满意度研究趋同，开辟出研究的新领域。
摘要：员工满意度的高低对于员工的绩效以及人力资源的使用及保留具有重要的影响，关系到企业的长远发展。传统的提高员工满意度的方法多以高成本支出为代价，企业普遍感到力不从心。本文提出了四种既不提高成本支出，又能提高员工满意度的方法，希望能为广大HR提供一些借鉴。
关键词：员工满意度；人力资源管理；低成本
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你备加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。
员工满意度是员工个人对工作及其环境的一种情感态度或倾向。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认知，确定实际所获得的价值与其预期应获得的价值之间的差距。差距大，满意程度低；反之，差距小，满意程度则高。员工满意度的高低对于企业员工的绩效以及人力资源的使用及保留具有重要的影响。
但一个棘手的问题是，传统的提高员工满意度的方法，比如提高薪酬、改善福利会造成支出的大幅增加。对于大多数的企业来讲多少有些力不从心，难道就没有花钱少而效果好的低成本提高员工满意度的方法？
一、加强沟通、及时反馈，强化员工归属感
关于员工敬业度的调查发现：那些最初吸引劳动者加入企业的因素与保留和激励他们保持高度敬业、忠诚精神的因素不尽相同。薪酬和福利的确是吸引员工入职的主要因素，但是，一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。
不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑，这些因素都可以成为雇主与雇员关系的毒药。要解决这些问题，唯一的途径就是加强沟通。
《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。要加强沟通，不仅是通过沟通发现问题，更重要的是通过沟通实现及时的信息反馈，让员工感觉到自己是被关注的。人是社会性动物，需要群体的温暖。适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，或组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦都可以使员工的满意度上升。另外，加强沟通要特别注意克服公司中人际沟通的障碍，如：受教育程度、等级观念、小集团意识、自身利益的制约。
沟通包括高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次，其中特别重要的是上司与下属员工的交流沟通问题。作为企业的管理者需要时常与下属员工接触，了解员工的不满意情况。要多深入基层，与员工交流和沟通，了解和掌握员工的思想动态，帮助员工解决实际问题和困难，降低员工抱怨，提高员工满意度。
凡是员工与上司交流沟通差的企业，其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。一般来说，面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的，需要注意的是，较为成熟的企业一般都有繁杂的文书系统，而缺乏面对面的交流，这也是产生人际关系紧张的重要原因之一。管理层除了要增加与员工面对面沟通的机会外，还应注意以下几点：首先加强自身的沟通工作，尽可能创造一种利于沟通的气氛，唤起员工沟通的意识；其次要重视信息的公开化，让员工更多的了解自己的企业，了解自己的工作成果；再次是必须建立相应的制度保障沟通的顺利进行，使交流制度化。
归属感并不是口号，反映到实际管理上就是想法设法地让员工感觉到组织时刻在关注他/她，他/她的一举一动都能够很快地得到反馈，或奖励、或惩罚，哪怕只是一句话。尽管大部分的管理者都非常清楚正面激励的有效性，但反映在日常的管理中却很少有当面并及时表扬下属的习惯。大多数情况下，主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该、分内的事情，而出错却是不应该的；而员工如果长时间得不到正面的反馈，得不到主管的认可，就难免导致员工满意度降低，失去工作的激情。
二、建立内部流动机制，降低招聘、培训成本
人力资源管理的目标就是实现事得其人，人适其事，人事相宜。从某种意义讲，人才就是最佳匹配，匹配如果做的不好，就会有很多问题。根据人力资源管理的动态适应原理，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。而建立内部流动机制，实现自由轮岗是实现对人力资源动态管理的最佳途径。
机制的作用永远是不可忽视的，外部的人才市场都已经自由流通了，企业内部若还存在流通的壁垒，可能会引起两方面的问题——人才流失和缺少具有全面能力的员工。
由于自我发展需要，总会有相当一部分人希望从事不同工作的挑战，总会有“喜新厌旧”的员工，如果没有内部流动机会，这些员工的需要得不到满足，可能会离职，造成人才的流失。但如果建立了内部流动机制，员工可以通过内部流动发现适合自己兴趣、能力的岗位，满足个人发展需要，这样既可以提高这些员工满意度，也可以降低企业重新招人的成本。
从员工个人的角度而言，进行轮岗工作制度，可以在企业内部学习更多的工作技能，对自己的职业素质和职业竞争都将有一个较好的提升；对企业而言，进行内部人员流动，不但有利于培养专业且全面的人才，而且也会增强企业的竞争优势，毕竟，不是每家企业都具有随需而变的能力，这就需要有大量的熟悉各个业务流程的员工随时可以变换阵法，形成虚拟组织。但内部流动不能没有限度，人力资源部门可以帮助员工分析在他们发展道路上广度和深度的关系，让员工明白一个人若在一个岗位上待久了，对外面了解不多，或者也只是单线了解，对自身发展不利。但另一方面，一个人若是在任何岗位都待的时间很短，那么他/她了解的任何环节都可能只是皮毛，对其发展也特别不利。
三、审查企业内部制度，营造公平的竞争环境
根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平。公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。营造公平竞争环境的前提就是要有公平的规章制度。规章制度是员工满意度的保障，无法想象工作在一个混乱、责权不清、奖惩不明、自由散漫环境中的员工对企业会有很高的满意感。
根据双因素理论，企业的管理制度属于保健因素的范畴。员工的许多不满意因素都是由于规章制度不合理而造成的。要提高员工满意度，就必须在制度上让员工产生一种安全感和信任感。通过完善企业的各项规章制度使得员工在工作中遇到不公平对待时，能有章可循，通过规范化渠道取得公司管理者的重视，避免员工采取极端的行为，从而提升员工的满意度。
完善制度体系应该从责权体系、考核体系、薪酬体系、招聘体系、晋升体系入手，通过调查、访谈等形式定期对企业内部制度进行公平性审核。进行制度审核时主要关注问题是：
企业是否有根据公平性原则设定的内部控制制度?对这些制度实施得如何?是否有完善的申诉渠道?这些制度的实施结果是否达到了目标?同时也要注意，虽然规章制度是保证公平性的关键，但也不能忽视公平性的细节管理作用，如采取公平的对话和交流形式。关注员工公平感是以人为中心管理的重要内容,管理层应把对员工公平感的关注融于日常工作中,从大处着眼,从细处入手,以提高员工工作热情和积极性。
四、进行职业生涯管理，让员工更了解自己
职业生涯管理的关键环节是让员工对自我有一个客观清楚的认识。只有让员工了解自己，认识到公司提供的是最适合自己的平台，才能从根本上减少员工的不满。内因永远是决定因素，不管企业给予多少种职业发展通道，如果员工不了解自己，不能在适当的时候抓住企业给予的机会，那么，通畅的员工职业发展通道就不可能建立，所谓利用职业生涯管理提升员工满意度的目的也不可能实现。另外，对企业而言，只有了解自己的员工才能更好地取长补短服务于组织。
如何让员工更了解自己？有三种方式帮助员工实现。首先，请一个第三方的咨询公司。这个咨询公司充当着员工和组织之间沟通的桥梁，因为员工的某些话很可能不方便直接对主管或者人力资源部门的人讲，那么向第三方询问意见或者提要求就容易一些。公务员之家:
其次，真人秀。时常请一些发展相对顺利的员工讲他们在遇到某些问题时是怎样考虑、如何选择的；这种真人秀经常以互动的方式出现，在叙述完自己的故事后，员工可以随意提问，有时候人力资源部门也不参加，员工讨论起来更加没有顾虑。
最后，利用多种素质自测工具帮助员工了解自己。市面上有许多比较流行的员工自测的工具，员工都可以在线测试一下自己各个方面的情况。
在当今经济危机大环境下，继续使用薪酬福利、工作环境等大幅增加企业成本支出传统管理手段提升员工满意度让许多企业感到为难，上述方法不失为良策。
一、员工满意度管理的必要性分析
星级酒店是一个服务性行业，从某种意义上来看，更是一个礼仪性的行业。星级酒店产品的价值是通过星级酒店的员工在提供服务的过程中体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对宾客的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待宾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。没有员工的努力，任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。在客户的眼里，每个员工就是星级酒店的代言人。因此，一个指望以服务制胜的星级酒店必须关注自己的员工，加大对服务价值链的前端(员工满意度)的关注。对于星级酒店管理者而言，寻找有效的途径，进行员工满意度管理，是最终保持酒店的核心竞争力，赢得竞争优势的重要保证。因此对酒店员工满意度管理进行研究，有着非常重要的意义。
首先，员工满意度管理可以诊断酒店人力资源管理现状，是酒店发展的基石。酒店业是人员密集型企业，管理的主体是人(员工)，管理的客体(顾客)也是人，员工的满意度直接影响酒店顾客的满意度，进而影响酒店的经营状况和人力资源的稳定。定期的员工满意度调查就像为酒店进行定期体检一样，它使酒店管理层能够倾听到员工的心声，是酒店检查目标的实现情况，了解员工需求，发现管理问题的有效方法。员工满意度调查结果对星级酒店运营管理问题的产生可以起到有效的预防作用。员工满意度调查可以监控酒店绩效的成效，可以及时预知酒店人员流动的意向，从而达到有效防范“人才流失”情况的发生。
其次，提高员工满意度是酒店发展的重要目标。酒店发展的最终目标是要提高人们的物质生活和精神生活水平。因而在酒店的发展进程中，强调人本管理，增强员工满意度十分必要。对于管理者来说，员工保持高绩效水平和确保员工满意感同样重要。对员工满意度管理的研究，有利于酒店制定科学的人力资源政策，从而提高酒店的核心竞争力。
综上所述，员工满意度的高低，已经成为酒店早期警戒的指针，研究酒店满意度管理，能为人力资源决策提供重要依据。
二、员工满意度管理在我国的发展
(一)我国酒店业人力资源管理历程
对我国星级酒店员工满意度管理现状的分析，必须建立在酒店人力资源历史发展的基础上，这样才能正确地看待星级酒店员工满意度管理现状，得出客观公正的评价。我国的酒店最初的存在形式是家庭式的，当酒店处在家庭式经营阶段时，酒店的人力资源管理也是家庭式的原始雇佣型。其主要表现形式为：家庭的主要成员作为酒店的决策者和经营管理者，而其他人员均为临时雇佣的。被雇佣的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇佣者与被雇佣者之间没有明确和可靠的法律关系来约定双方的关系。随着企业管理理念的不断成熟和现代酒店业的兴起，酒店中人力资源管理逐步进入了一个较为高级的阶段，即高级雇佣型阶段。在此阶段，雇佣者与被雇佣者的关系更加趋于理性，已经开始在法律的框架基础上约定双方的关系，主要表现为雇佣劳动合同的签订。但是，由于资本拥有者在劳动契约中占有特殊地位、尤其是在劳动力供应比较充足的时候，资本拥有者依仗其资本占有的优势，对被雇佣者基本上还是简单使用。酒店工作的高度重复性、员工在工作中如同一般劳动工具的感觉等因素，使得这一行业的员工流动率偏高，这直接影响到酒店工作质量的稳定，给工作带来了十分严重的影响。这一局面使得酒店管理者充分认识到了人并非一个简单的工具的事实，从而也迫使管理层开始考虑解决这一问题的办法。随着新管理法的不断出现，酒店管理层开始通过一系列方法努力保持员工和管理人员的稳定性，避免高流动率给工作所造成的冲击，酒店人力资源的管理进入资源管理型阶段。
(二)我国酒店人力资源管理现状
在我国，现代酒店的大规模兴起是自改革开放以后才真正开始的，在此之前，正规的酒店基本上是属于政府的高级招待所或者对外从事接待任务的高级机构。从20世纪80年代以来，酒店逐渐走向企业化、正规化。从对人的管理角度来看，基本上经历了这样几个时期：第一个时期是政治决定时期。在改革开放以前，只有政治条件符合政府要求的人员才能进入酒店工作，这一点是首要的，也是关键的。在这一时期，政治学习和劳动的观念的强化教育是对人的管理的主要手段及方式；第二个时期即改革开放初期的严格纪律的管理。这时酒店管理采取了两种基本的管理策略：一是强调酒店是“军事化”单位，对违纪进行严格的处罚；并且开展服务理念的教育，解决人们的观念认识问题；第三个时期是强化雇佣意识的时期。改革开放以后，这时的酒店管理主要是说服员工放弃所谓的“主人翁”要求，踏踏实实地以被雇佣者的思维来看待自己的工作；第四个时期可以称之为“人本管理”萌芽时期，管理者开始了一系列的探索，如对员工的尊重与关怀、用管理的公开化取代以往的神秘化、用制度保证员工或者下级对上级管理的有效参与、公平竞争管理岗位等。第五个时期是真正的“以人为本”时期。酒店管理者充分认识到员工才是知识、技能和经验的载体，是酒店的内部顾客，只有将员工满意度放在首位，将“以人为本”的战略思想贯穿在日常工作中，不断积蓄酒店的发展后劲，才能使酒店赢得核心竞争力。
三、员工满意度管理中的问题分析
从我国酒店员工管理的发展现状来看，员工满意度管理存在以下主要的问题：
(一)对员工满意度管理重视不够
近些年来，“以人为本”已成为众多酒店所崇拜的经营理念，但是真正身体力行地做到“以人为本”的酒店却为数不多。很多酒店在经营过程中往往一味强调对顾客满意度管理而忽略了对员工满意度管理，忽略了对员工的重视和信任，殊不知善待员工才能善待顾客，有快乐的员工才会有快乐的顾客，只有员工对客人的关注和信赖才能换来顾客对酒店品牌的忠诚。现实中，一些星级酒店管理水平低下，根本就没有对员工满意度进行管理。具体表现在对员工满意度管理与人力资源管理的联系没有清醒的认识；片面地认为只要给员工加薪就够了；认为对员工满意度进行调查是浪费时间；即使有些星级酒店对员工满意度进行了调查，对结果也没有进行分析，更不用说采取有效措施来提高员工满意度。
(二)人力资源供给不足，员工流动率高
近年来，我国经济一直保持着高速发展的势头，对于世界发达国家来说，我国旅游业虽然起步较晚，但发展速度惊人。全国各地大力兴建酒店和宾馆，国外酒店管理集团大举抢滩我国，使得我国酒店业竞争日趋激烈，人力资源供给不足、管理水平低下始终是困扰酒店发展的瓶颈。主要表现在以下方面：酒店越来越难以雇佣到合适的员工；即使雇佣到合适的员工，很多人认为酒店业是一种吃青春饭的行业，员工大多不把酒店工作当做自己一生的职业，只是一种暂时的就业选择。这些因素导致了酒店人才流动过于频繁，并造成人力资源的极大浪费。
(三)内部沟通管理不力，缺乏员工参与意识
沟通是现代酒店领导管理工作中的重要内容之一，越来越多的决策者认识到沟通是酒店管理和发展的关键。因此建立了多种与员工沟通的渠道进行沟通。很多酒店设立总经理意见箱，被动地搜集员工的意见，员工对酒店管理层有疑虑，难以积极参与，意见箱成了摆设。而其他沟通渠道和措施，如员工座谈会、部门例会、申诉制度等，也未收到理想的效果。沟通失败的关键是没有建立有利于酒店内部沟通制度，员工无法分享资料和信息，使员工没有作为酒店一分子的责任感和满足感，员工满腔怨言却无法投诉，久而久之，员工要么消积怠工，要么跳槽。
(四)无法满足员工个人发展需要
在星级酒店中，大专、本科以上的员工流动性非常高，有些酒店甚至只招收中专、职专、高中毕业学生。之所以把高学历和高素质的学生拒之门外，关键是由于酒店业是劳动密集型企业，进入门槛低，劳动强度又高，高学历、高素质的员工与低学历的员工每天从事同样的工作，在枯燥机械的工作中无法看到晋升希望，使大学生们感到教育投资的白费和事业发展无望而造成心理的不平衡，无心留在酒店。即使跳槽无望，在岗位上也不努力工作，消积怠工，更不用说发挥其潜能了
(五)员工激励制度设计零乱
我国酒店运行中组织协调的系统性不强，对内与对外的协调没有在统一的目标下融合在一起，就事论事的现象较多。主要表现在：个人与酒店的关系协调上，片面强调物质利益的力量，忽略了精神鼓励的作用，没有将个人的目标与酒店的目标协调一致，使得个人行为不能汇聚成酒店组织的行为。跨职能部门协调力度不够，在实行部门独立核算之后，加剧了各职能部门之间的各自为战，各部门不是以满足员工的需要为核心工作流程，而是以最大化部门利益来指导自己的行动。
四、加强员工满意度管理的对策建议
完善星级酒店员工满意度管理可采取以下主要措施：
(一)树立正确的价值观
价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。这里的关键，是各层级管理人员必须牢固树立并在行动中贯彻执行酒店确立的价值观体系，破除官僚主义作风，真正为员工做好服务，使员工在快乐的环境下、以快乐的心态创造各方面快乐的体验价值，实现组织、员工、顾客的良性互动与互促。总之，价值观是指导人们行为的基本准则。星级酒店领导只有树立了适合自身特点的价值观，才能建立和实施有利于员工发挥作用的企业环境，实现员工满意；员工只有接受并贯彻了相应的价值观，才能理解饭店工作重心和努力方向，实现顾客满意。
(二)雇佣合适的人选
首先是要认清合适人选标准。在酒店应对应聘人员进行以下三个方面的测试：动机和态度(有无意愿)、知识和技能(有无能力)、工作偏好(是否契合)。实践证明，凡通过这三方面测试的应聘者都有较高的成功率。除此之外，还要将移情性和情商作为聘用标准。从移情性的角度上，可以看出星级酒店在人力资源配置上要强调敬业、乐业精神。要确保员工的情商水平与工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但却强调它的重要性，显然是一种浪费；反之，当工作需要它时却忽略对它的重视，对组织竞争力的提升也是不利的。
其次是要让受聘员工具有知情权和选择权。现有酒店招聘工作的主动权掌握在酒店，求职者缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否胜任。如果在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况及将会面临的困难，将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力。从管理角度看，这是解决员工个性特质与工作特质的适配问题。
再次是要改变传统招聘方式。如请顾客参与招聘，由顾客对员工作出选择等。
(三)提供全面系统的培训
强化员工系统培训，使之看到职业生涯的希望。建立全方位培训体系，不仅要重视对服务技巧和能力的培训，更要重视对员工态度的培训。增强能力提升的培训，无论是对顾客需求的预见能力还是服务反应的敏捷能力，都是建立在员工具有相应服务能力的基础上。围绕星级酒店服务特征，不仅要重视酒店服务知识的培训，更要强调人际交往能力的培训，包括沟通能力、解决冲突的能力、跨文化敏感意识、人际意识、以服务为导向、政治觉悟、建立良好关系、团队精神等。伴随员工能力的提升，员工对饭店的满意度也会提高，对顾客需求的超前预见力也会增强，而员工流失率也会下降。
(四)重视员工的职业生涯计划以促进员工的个人发展
首先是要建立酒店内招聘系统，使符合要求的员工有机会参与应征。经历是一种财富，内部流动可以降低员工长久做同样的工作所产生的枯燥感，对提高员工综合素质、改善各部门间沟通与协调质量、提高星级酒店整体效益都有好处；其次是要采用多种灵活方式激励员工。应针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，如有的员工可能希望得到更高的工资，也有人并不在乎工资，而希望有自由的休假时间；对一些工资高的员工，增加工资的吸引力不如授予他“资深员工”的头衔吸引力更大，这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激励体系
合理的薪酬体系对每个员工来说都是必不可少的，但仅此又是远远不够的，因为对人来说精神激励是更为重要的。只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才能有较好的激励效果。薪酬系统，主要包括直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬。星级酒店可以通过以下几种方式进行激励：运用明确合适的目标进行激励；运用工作本身进行激励，使员工感受到工作的价值和意义，如工作轮换、工作确定性、工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性及工作的反馈性等。运用良好环境进行激励，使员工在良好的制度环境、工作环境、人际环境和心理环境中展开良性竞争，提升竞争能力；运用参与进行激励，充分发挥员工的智力作用；运用荣誉进行激励，激发员工的荣誉感会产生强大的生产力。星级酒店必须将物质激励与精神激励有机地结合在一起，才能形成有效的激励系统，促使员工满意度提升。摘要：研究星级酒店员工满意度管理有着重要的意义。在阐述我国星级酒店员工满意度管理历程与现状的基础上，分析我国酒店员工满意度管理存在的问题，并提出完善星级酒店员工满意度管理的一系列对策及建议。
关键词：星级酒店；员工满意度；激励机制
一、员工满意度管理的必要性分析
星级酒店是一个服务性行业，从某种意义上来看，更是一个礼仪性的行业。星级酒店产品的价值是通过星级酒店的员工在提供服务的过程中体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对宾客的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待宾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。没有员工的努力，任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。在客户的眼里，每个员工就是星级酒店的代言人。因此，一个指望以服务制胜的星级酒店必须关注自己的员工，加大对服务价值链的前端(员工满意度)的关注。对于星级酒店管理者而言，寻找有效的途径，进行员工满意度管理，是最终保持酒店的核心竞争力，赢得竞争优势的重要保证。因此对酒店员工满意度管理进行研究，有着非常重要的意义。
首先，员工满意度管理可以诊断酒店人力资源管理现状，是酒店发展的基石。酒店业是人员密集型企业，管理的主体是人(员工)，管理的客体(顾客)也是人，员工的满意度直接影响酒店顾客的满意度，进而影响酒店的经营状况和人力资源的稳定。定期的员工满意度调查就像为酒店进行定期体检一样，它使酒店管理层能够倾听到员工的心声，是酒店检查目标的实现情况，了解员工需求，发现管理问题的有效方法。员工满意度调查结果对星级酒店运营管理问题的产生可以起到有效的预防作用。员工满意度调查可以监控酒店绩效的成效，可以及时预知酒店人员流动的意向，从而达到有效防范“人才流失”情况的发生。
其次，提高员工满意度是酒店发展的重要目标。酒店发展的最终目标是要提高人们的物质生活和精神生活水平。因而在酒店的发展进程中，强调人本管理，增强员工满意度十分必要。对于管理者来说，员工保持高绩效水平和确保员工满意感同样重要。对员工满意度管理的研究，有利于酒店制定科学的人力资源政策，从而提高酒店的核心竞争力。
综上所述，员工满意度的高低，已经成为酒店早期警戒的指针，研究酒店满意度管理，能为人力资源决策提供重要依据。
二、员工满意度管理在我国的发展
(一)我国酒店业人力资源管理历程
对我国星级酒店员工满意度管理现状的分析，必须建立在酒店人力资源历史发展的基础上，这样才能正确地看待星级酒店员工满意度管理现状，得出客观公正的评价。我国的酒店最初的存在形式是家庭式的，当酒店处在家庭式经营阶段时，酒店的人力资源管理也是家庭式的原始雇佣型。其主要表现形式为：家庭的主要成员作为酒店的决策者和经营管理者，而其他人员均为临时雇佣的。被雇佣的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇佣者与被雇佣者之间没有明确和可靠的法律关系来约定双方的关系。随着企业管理理念的不断成熟和现代酒店业的兴起，酒店中人力资源管理逐步进入了一个较为高级的阶段，即高级雇佣型阶段。在此阶段，雇佣者与被雇佣者的关系更加趋于理性，已经开始在法律的框架基础上约定双方的关系，主要表现为雇佣劳动合同的签订。但是，由于资本拥有者在劳动契约中占有特殊地位、尤其是在劳动力供应比较充足的时候，资本拥有者依仗其资本占有的优势，对被雇佣者基本上还是简单使用。酒店工作的高度重复性、员工在工作中如同一般劳动工具的感觉等因素，使得这一行业的员工流动率偏高，这直接影响到酒店工作质量的稳定，给工作带来了十分严重的影响。这一局面使得酒店管理者充分认识到了人并非一个简单的工具的事实，从而也迫使管理层开始考虑解决这一问题的办法。随着新管理法的不断出现，酒店管理层开始通过一系列方法努力保持员工和管理人员的稳定性，避免高流动率给工作所造成的冲击，酒店人力资源的管理进入资源管理型阶段。
(二)我国酒店人力资源管理现状
在我国，现代酒店的大规模兴起是自改革开放以后才真正开始的，在此之前，正规的酒店基本上是属于政府的高级招待所或者对外从事接待任务的高级机构。从20世纪80年代以来，酒店逐渐走向企业化、正规化。从对人的管理角度来看，基本上经历了这样几个时期：第一个时期是政治决定时期。在改革开放以前，只有政治条件符合政府要求的人员才能进入酒店工作，这一点是首要的，也是关键的。在这一时期，政治学习和劳动的观念的强化教育是对人的管理的主要手段及方式；第二个时期即改革开放初期的严格纪律的管理。这时酒店管理采取了两种基本的管理策略：一是强调酒店是“军事化”单位，对违纪进行严格的处罚；并且开展服务理念的教育，解决人们的观念认识问题；第三个时期是强化雇佣意识的时期。改革开放以后，这时的酒店管理主要是说服员工放弃所谓的“主人翁”要求，踏踏实实地以被雇佣者的思维来看待自己的工作；第四个时期可以称之为“人本管理”萌芽时期，管理者开始了一系列的探索，如对员工的尊重与关怀、用管理的公开化取代以往的神秘化、用制度保证员工或者下级对上级管理的有效参与、公平竞争管理岗位等。第五个时期是真正的“以人为本”时期。酒店管理者充分认识到员工才是知识、技能和经验的载体，是酒店的内部顾客，只有将员工满意度放在首位，将“以人为本”的战略思想贯穿在日常工作中，不断积蓄酒店的发展后劲，才能使酒店赢得核心竞争力。
三、员工满意度管理中的问题分析
从我国酒店员工管理的发展现状来看，员工满意度管理存在以下主要的问题：
(一)对员工满意度管理重视不够
近些年来，“以人为本”已成为众多酒店所崇拜的经营理念，但是真正身体力行地做到“以人为本”的酒店却为数不多。很多酒店在经营过程中往往一味强调对顾客满意度管理而忽略了对员工满意度管理，忽略了对员工的重视和信任，殊不知善待员工才能善待顾客，有快乐的员工才会有快乐的顾客，只有员工对客人的关注和信赖才能换来顾客对酒店品牌的忠诚。现实中，一些星级酒店管理水平低下，根本就没有对员工满意度进行管理。具体表现在对员工满意度管理与人力资源管理的联系没有清醒的认识；片面地认为只要给员工加薪就够了；认为对员工满意度进行调查是浪费时间；即使有些星级酒店对员工满意度进行了调查，对结果也没有进行分析，更不用说采取有效措施来提高员工满意度。
(二)人力资源供给不足，员工流动率高
近年来，我国经济一直保持着高速发展的势头，对于世界发达国家来说，我国旅游业虽然起步较晚，但发展速度惊人。全国各地大力兴建酒店和宾馆，国外酒店管理集团大举抢滩我国，使得我国酒店业竞争日趋激烈，人力资源供给不足、管理水平低下始终是困扰酒店发展的瓶颈。主要表现在以下方面：酒店越来越难以雇佣到合适的员工；即使雇佣到合适的员工，很多人认为酒店业是一种吃青春饭的行业，员工大多不把酒店工作当做自己一生的职业，只是一种暂时的就业选择。这些因素导致了酒店人才流动过于频繁，并造成人力资源的极大浪费。
(三)内部沟通管理不力，缺乏员工参与意识
沟通是现代酒店领导管理工作中的重要内容之一，越来越多的决策者认识到沟通是酒店管理和发展的关键。因此建立了多种与员工沟通的渠道进行沟通。很多酒店设立总经理意见箱，被动地搜集员工的意见，员工对酒店管理层有疑虑，难以积极参与，意见箱成了摆设。而其他沟通渠道和措施，如员工座谈会、部门例会、申诉制度等，也未收到理想的效果。沟通失败的关键是没有建立有利于酒店内部沟通制度，员工无法分享资料和信息，使员工没有作为酒店一分子的责任感和满足感，员工满腔怨言却无法投诉，久而久之，员工要么消积怠工，要么跳槽。
(四)无法满足员工个人发展需要
在星级酒店中，大专、本科以上的员工流动性非常高，有些酒店甚至只招收中专、职专、高中毕业学生。之所以把高学历和高素质的学生拒之门外，关键是由于酒店业是劳动密集型企业，进入门槛低，劳动强度又高，高学历、高素质的员工与低学历的员工每天从事同样的工作，在枯燥机械的工作中无法看到晋升希望，使大学生们感到教育投资的白费和事业发展无望而造成心理的不平衡，无心留在酒店。即使跳槽无望，在岗位上也不努力工作，消积怠工，更不用说发挥其潜能了
(五)员工激励制度设计零乱
我国酒店运行中组织协调的系统性不强，对内与对外的协调没有在统一的目标下融合在一起，就事论事的现象较多。主要表现在：个人与酒店的关系协调上，片面强调物质利益的力量，忽略了精神鼓励的作用，没有将个人的目标与酒店的目标协调一致，使得个人行为不能汇聚成酒店组织的行为。跨职能部门协调力度不够，在实行部门独立核算之后，加剧了各职能部门之间的各自为战，各部门不是以满足员工的需要为核心工作流程，而是以最大化部门利益来指导自己的行动。
四、加强员工满意度管理的对策建议
完善星级酒店员工满意度管理可采取以下主要措施：
(一)树立正确的价值观
价值观是企业文化的核心，是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。这里的关键，是各层级管理人员必须牢固树立并在行动中贯彻执行酒店确立的价值观体系，破除官僚主义作风，真正为员工做好服务，使员工在快乐的环境下、以快乐的心态创造各方面快乐的体验价值，实现组织、员工、顾客的良性互动与互促。总之，价值观是指导人们行为的基本准则。星级酒店领导只有树立了适合自身特点的价值观，才能建立和实施有利于员工发挥作用的企业环境，实现员工满意；员工只有接受并贯彻了相应的价值观，才能理解饭店工作重心和努力方向，实现顾客满意。
(二)雇佣合适的人选
首先是要认清合适人选标准。在酒店应对应聘人员进行以下三个方面的测试：动机和态度(有无意愿)、知识和技能(有无能力)、工作偏好(是否契合)。实践证明，凡通过这三方面测试的应聘者都有较高的成功率。除此之外，还要将移情性和情商作为聘用标准。从移情性的角度上，可以看出星级酒店在人力资源配置上要强调敬业、乐业精神。要确保员工的情商水平与工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但却强调它的重要性，显然是一种浪费；反之，当工作需要它时却忽略对它的重视，对组织竞争力的提升也是不利的。
其次是要让受聘员工具有知情权和选择权。现有酒店招聘工作的主动权掌握在酒店，求职者缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否胜任。如果在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况及将会面临的困难，将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力。从管理角度看，这是解决员工个性特质与工作特质的适配问题。
再次是要改变传统招聘方式。如请顾客参与招聘，由顾客对员工作出选择等。
(三)提供全面系统的培训
强化员工系统培训，使之看到职业生涯的希望。建立全方位培训体系，不仅要重视对服务技巧和能力的培训，更要重视对员工态度的培训。增强能力提升的培训，无论是对顾客需求的预见能力还是服务反应的敏捷能力，都是建立在员工具有相应服务能力的基础上。围绕星级酒店服务特征，不仅要重视酒店服务知识的培训，更要强调人际交往能力的培训，包括沟通能力、解决冲突的能力、跨文化敏感意识、人际意识、以服务为导向、政治觉悟、建立良好关系、团队精神等。伴随员工能力的提升，员工对饭店的满意度也会提高，对顾客需求的超前预见力也会增强，而员工流失率也会下降。
(四)重视员工的职业生涯计划以促进员工的个人发展
首先是要建立酒店内招聘系统，使符合要求的员工有机会参与应征。经历是一种财富，内部流动可以降低员工长久做同样的工作所产生的枯燥感，对提高员工综合素质、改善各部门间沟通与协调质量、提高星级酒店整体效益都有好处；其次是要采用多种灵活方式激励员工。应针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，如有的员工可能希望得到更高的工资，也有人并不在乎工资，而希望有自由的休假时间；对一些工资高的员工，增加工资的吸引力不如授予他“资深员工”的头衔吸引力更大，这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激励体系
合理的薪酬体系对每个员工来说都是必不可少的，但仅此又是远远不够的，因为对人来说精神激励是更为重要的。只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才能有较好的激励效果。薪酬系统，主要包括直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬。星级酒店可以通过以下几种方式进行激励：运用明确合适的目标进行激励；运用工作本身进行激励，使员工感受到工作的价值和意义，如工作轮换、工作确定性、工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性及工作的反馈性等。运用良好环境进行激励，使员工在良好的制度环境、工作环境、人际环境和心理环境中展开良性竞争，提升竞争能力；运用参与进行激励，充分发挥员工的智力作用；运用荣誉进行激励，激发员工的荣誉感会产生强大的生产力。星级酒店必须将物质激励与精神激励有机地结合在一起，才能形成有效的激励系统，促使员工满意度提升。摘要：研究星级酒店员工满意度管理有着重要的意义。在阐述我国星级酒店员工满意度管理历程与现状的基础上，分析我国酒店员工满意度管理存在的问题，并提出完善星级酒店员工满意度管理的一系列对策及建议。
关键词：星级酒店；员工满意度；激励机制
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