时间：2022-05-02 04:54:31
导语：在供应商管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、供应商绩效管理体系架构、指导原则和组织保障
为保障供应商绩效管理体系的有效实施，哈电机实行“统一管理，分工负责”的管理模式，建立层次分明的组织保障体系，通过制度和流程明确供应商绩效管理模式和各责任部门的职责。公司层面设立供应商管理委员会，负责供应商管理政策的制定和重大事项的决策，以及对供应商的准入、升降级和退出进行审批。供应商管理委员会下设供应商管理办公室和供应商评审办公室。供应商管理办公室是综合管理机构，常设机构为企业管理发展部，主要负责组织编制年度供应商需求计划、供应商绩效综合评价、供应商名录归口管理，并协调供应商管理工作中出现的问题。供应商评审办公室是专业管理机构，负责相应类别合格供应商准入、升降级及退出的评审，并向供应商管理办公室提交评审结果。供应商评审专家数据库由哈电机各职能部门的技术专家组成，人员规模将近200人，评审时由计算机系统自动随机抽取。
二、对供应商进行分类、分级管理
哈电机按照供应商提供产品和服务的类别分为原材料、设备、加工制造、工程项目、运输、集成配套和其他七大类，每类可划分若干产品类别，按照类别进行管理。对于同类别的供应商，借鉴卡拉杰克矩阵分类法，根据供应商绩效评价结果及与生产经营、企业发展的关联程度，将合格供应商划分为战略供应商、优先供应商、普通供应商、专有产品供应商。另外，对于满足合格供应商条件，但仍在准入考核期（两年）内，或者基本满足合格供应商条件，但需要其提供产品和服务的，列为临时供应商。哈电机根据供应商绩效评价结果，对不同级别的供应商给予不同的采购政策，激励供应商提升自身水平。一是战略供应商的管理策略：加强与战略供应商经常性的沟通与技术交流，获取关键资源，在提升自身核心竞争力等方面加强合作；本着互惠互利的原则与战略供应商利益共享，风险共担；经常进行有关成本、计划、质量等信息的交流与沟通，共同参与新产业和新产品开发，相互提供行业发展动态和产品升级换代信息；哈电机对配合其新产业和新产品开发进行了一定的专项投入的战略供应商提供优先供货权；战略供应商中对哈电机有突出贡献的，通过加大订单的方式进行激励；对战略供应商，可通过各种媒体为其进行宣传，获取广告效应。二是优先供应商的管理策略：加强与优先供应商的沟通与交流，同等条件下优先保证其供货份额；对于绩效评价优秀的优先供应商，通过加大订单的方式进行激励；对优先供应商，可通过各种媒体进行宣传,为其获取广告效应；对绩效评价优秀、符合哈电机战略发展需求的优先供应商可升级为战略供应商；对绩效评价不达标的优先供应商降级为普通供应商。三是普通供应商的管理策略：加强与普通供应商的沟通与交流，为其提供技术指导，有资格获取供货份额；对绩效评价优秀符合哈电机发展需求的普通供应商，升级为优先供应商；对绩效评价不达标的普通供应商降级为临时供应商。四是专有产品供应商的管理策略：按照合格供应商进行管理，对其定期进行绩效评价。加大与专有产品供应商的信息交流，共同探索深化合作方式，确保专有产品供应商提供优质、高效、价格合理的专有产品和服务。五是临时供应商的管理策略：增进与临时供应商的沟通，帮助指导其改进、提高技术水平，提高产品质量；对绩效评价达到普通供应商条件的临时供应商，可升级为普通供应商。
三、实施供应商动态绩效评价
1．综合绩效评价维度设置
要合理评价供应商的绩效，评价维度的设置非常重要。哈电机在评价维度选择上，参考美国学者Dickson与Weber对供应商评价方面的研究成果，结合自身实际情况，在广泛调研的基础上根据供应商类别和专业特性，确定了供应商绩效评价的五个维度：质量水平、价格水平、交货水平、技术水平、服务水平。质量水平：依据供应商在哈电机的历史业绩、供应商认证结论和供货质量等对供应商进行质量水平评价；生产过程中和交付后发现的质量问题，由质量检验部根据每月的不合格品处置单等，对I、II类物资的收货质量进行评价；仓储部负责III类物资收货质量问题等评价，将评价信息反馈到质量检验部。价格水平：企业管理发展部依据供应商订货合同和标准价格，进行价格水平评价。交货水平：生产部依据供应商交货准时度和交货数量准确性，组织实行交货水平评价。技术水平：技术部门依据供应商工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等方面，实行技术水平评价。服务水平：使用单位依据供应商所提供的产品和服务，通过相应管理部门，实行服务水平评价。
2．建立供应商绩效评价的指标体系
层次目标决策模型是一种定性与定量分析相结合的多目标决策工具，哈电机以层次目标决策模型为理论依据，结合实际情况，建立了供应商绩效综合评价指标体系，该指标体系可以概括为“五个维度十二项指标”，每个评价维度下设若干评价指标，分别为历史质量、质量体系保证能力、交检质量、实物质量、价格稳定性、价格调整、时间准时度、数量准确度、工艺技术的先进性和后续研发能力、产品设计能力、客户回复时间长短及容易联络程度、具体服务事项等。
3．供应商绩效评价方法及结果应用
对不同产品类别的供应商分别采用不同的评价维度和权重，通过对各维度评价次数的算术平均值分别乘以对应的权重系数求和，得出不同产品类别供应商的绩效评价值，具体计算公式略。供应商管理办公室按年对供应商绩效进行综合评价，根据得分情况，按照类别将供应商分为A、B、C、D、E五档，详见表。年度评价达C档以上（包含C档）的供应商纳入下一年度的合格供方名录；年度评价B档以上的供应商可结合市场供应情况、哈电机自身战略发展需要等方面，择优升级为优先供应商或战略供应商；年度评价D档的供应商予以警告；年度评价E档的供应商降级。
四、应用先进信息技术
哈电机积极推进供应商绩效管理信息化建设，借助现代化手段，建立网上招标采购平台和供应商绩效综合评价系统，从供应商准入、招标采购、供应商绩效管理、供应商退出等方面，实现全过程的信息化管理。
1．网上招标采购平台
哈电机于2010年借助信息化技术开发了网上招标采购平台，改变传统的以手工操作为主的招标管理模式，实现采购过程从招标立项到评标定标的全程管理与监控。对众多供应商从价格、质量、交货、服务和技术等五个维度进行整体打分和综合评价，对供应商按照产品类别进行分类自动排名。自2010年以来，对网上招标系统进行三期优化完善，进一步提高招标工作的效率，在优化供应商队伍、降低采购成本等方面均取得良好的效益。哈电机招标工作采取计划指导、统一协调、分类组织的管理模式，通过制定统一的年度招标计划，有序开展招标工作。为建立公开、公平、公正的科学管理体系，保证招标制度和程序得以落实，在招标工作具体操作上，哈电机采用邀请招标的方式，在合格供方名录中选择投标单位。采购外包部门根据招标项目的特点和需要编制项目招标文件，确定具体的招标要求，通过网上招标系统进行提交。哈电机在进行招标文件编制时有严格的审批流程，多环节控制，确保每项招标都能得到有效的控制。实行网上招标是哈电机运用现代化管理手段，落实精细化管理要求，也是企业基础管理水平提升的具体体现。通过网上招标工作的实施，增加了招标工作的透明度和规范化，不仅能够保证招标制度和程序严格执行，预防腐败和遏制可能的人为违规因素干扰，节约采购资金；更为重要的是通过计算机系统的运行，使大量准确数据的统计更加便捷，为供应商综合绩效评价和信息共享提供了依据。
2．供应商绩效综合评价系统
为进一步提高供应商管理的系统性和规范性，实现供应商管理全过程的信息化，哈电机配合ERP一期工程，对现有供应商管理进行了整合，将以手工操作为主的供应商准入、供应商评审、供应商综合评价、信息反馈等环节均纳入计算机系统，同时充分利用网上招标采购平台的成果数据，开发了供应商综合评价系统。供应商绩效综合评价系统是动态的存优去劣的系统，通过综合评价可以从几个维度全面客观地反映供应商的绩效水平，及时发现问题，及时反馈，帮助供应商有针对性地提高自身水平。供应商绩效综合评价系统融合供应商准入评审、供应商评价、供应商升降级和退出等功能，实现对众多供应商的价格水平、质量水平、交货水平、服务水平、技术水平五个维度的整体打分和综合评价，并对供应商按照产品类别进行自动排名，为采购部门以及项目管理部门迅速地掌握市场供应信息提供一个方便快捷的通道。该系统的开发摒弃了以往各职能部门以手工方式分散评价和打分，实现供应商价格水平在招标或核准单制定过程中的自动打分方式，杜绝了主观打分现象，把采购部、成套办、控制事业部、热加工事业部、项目管理部、质量保证部、技术管理部、六大分厂等部门提供的各供应商的分数汇总在一起，得出五个维度的综合分数，并最终评出等级，实现了以手工打分计算方式向信息化的转变。
五、与供应商共同促进技术进步
1．绩效评价结果的反馈
供应商管理办公室定期组织相关业务部门召开供应商绩效年度评审会议，根据评价结果，编制供应商绩效评价报告，并及时反馈到供应商，帮助供应商发现自身所存在的问题，有针对性地进行整改，提高管理水平。哈电机坚持开展第二方质量审核，协助供应商不断完善质量保证体系，不断提高技术水平和产品质量，促进供应商与哈电机“同质化”。
2．对供应商进行技术培训
对于一些需要应用新技术的外购件，为使供应商能迅速掌握供货产品的技术特点及生产难点，哈电机采购外包部门积极组建培训团队，对供应商提供有针对性的培训服务，培训团队成员包括哈电机设计部、工艺部、生产部等职能部门的专业技术人员。培训团队根据产品特点，确定技术培训及技术交底关键点，制定培训计划，按计划对供应商进行系统培训。供应商在接受培训过程后，根据自身人员、设备、技术、质保等情况，按照培训团队要求提出完成产品生产及保证产品质量的应对措施。为确保技术要求和产品质量得到落实，哈电机对供应商实施生产过程巡检。通过巡检，直接针对供应商从原材料、复验、生产过程、检验试验等进行审核，发现不符合项，提出整改要求并对整改情况及时验证。
3．供应商提出技术改进的处理
哈电机针对供应商提出产品技术改进，专门建立了通畅、有效的信息传递和沟通渠道。供应商在承揽配套件的加工制造过程中，若发现产品设计或产品工艺可进一步优化改进或设计图纸、加工方法存在瑕疵等问题，可通过填写《HEC分包产品技术改进信息传递表》，向哈电机提出技术改进申请。哈电机技术部门在第一时间组织相关职能部门的专家进行技术评定，充分考虑更改后产品性能指标对配套件总体性能、寿命、法律法规要求等的影响。若供应商提出的改进方案可行，则以《技术更改通知单》形式在哈电机内部各职能部门传递。
4．与关键供应商进行技术交流
为哈电机提供关键性原材料和配套件的供应商为关键供应商。哈电机制定了供应商战略合作推进方案并组织实施，与关键供应商保持密切的联系，通过技术人员的沟通、高层领导之间的互访、定期召开关键供应商座谈会等形式，加强企业之间的交流合作，在理念、文化、经验等方面不断取长补短、相互支持、共同发展，形成长期战略合作伙伴关系。从2007年开始，先后与二重集团（德阳）重型装备股份有限公司、五矿营口中板有限责任公司、舞阳钢铁有限责任公司等11家企业签订供应商战略合作协议，与重要供应商建立了长期、稳定、双赢的合作关系。目前，哈电机已建立了核电供应商名录、三峡项目专用供应商名录、民品供应商数据库以及长期战略供应商团队。
单位：哈尔滨电机厂有限责任公司
一、理论背景与文献回顾
（一）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（二）企业核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（三）战略联盟
Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
二、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理———概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
三、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
四、结语
供应商成本管理是供应链成本管理的重要领域，是典型的既跨组织又跨专业的成本管理，它涉及的领域很宽。所以，供应商成本管理需要树立大成本管理观念，既需要跨组织的协调，也需要跨专业的合作，以提升供应链整体竞争能力。本文旨在抛砖引玉，期待业界有更进一步的更宽泛的研究，使供应商成本管理能更好地服务于经济建设。
作者：王光明 朱蕊馨 单位：南京理工大学经济管理学院
1、组织激励
首先需要明白组织激励的过程，激励主体是发展供应商关系中的核心企业即客户，激励客体是供应商，联合团队是激励方案的制定者、组织者和监督者，整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励。整个过程中，激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础，激励机制分为物质激励和精神激励，在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素，物质激励指标既要保证供应商企业能够获得其追求的经济利益，同时又能鼓励其积极工作；精神激励指标主要考虑的是给供应商带来精神上的满足感。供应商除了追求自身利益的最大化外，同样也需要在精神上获得满足感，他同样追求挑战性的和有意义的工作。激励机制的原则是多劳多得、收获与付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下几种基本的激励模式：
（1）财务激励。在与供应商发展关系的过程中，财务绩效代表了双方最关心的利益指标，它包括了关系绩效利润在企业之间的分配，也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。
（2）订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式，但是客户在运用订单激励方式时应适当控制以免给企业带来经营风险。
（3）商誉激励。在激烈的竞争环境下，供应商订单量即其收入的多少大部分取决于过去的运营质量及合作水平，一个企业有很高的商誉就意味着他会获得更大量的订单。对信守合同、注重信誉的供应商，颁发奖牌给予激励，大部分企业都看重自己的商誉，他们为着自己的声誉和未来利益，努力提高自己的合作水平，已达到关系双方的一致满意。
（4）淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种，优胜劣汰是自然界的生存法则。对于供应商的关系管理也不例外，虽然我们强调尽可能维系供应商伙伴关系，但能够使整个体系的整体竞争力保持在一个较高的水平，联合团队必须建立在有效的淘汰机制。通过淘汰机制，可以在供应商关系系统内建立一种危机激励机制，让供应商产生危机感，从而实现承诺来发展伙伴关系。
（5）投资激励。通过让供应商合作伙伴参与新产品的研发和新技术的研制，并在其中占有相对合理化的股份，可以更大地调动供应商的积极性，并形成稳定的伙伴关系。客户企业还可以对供应商的专用设备、流程设计、人员培训、新产品研发、技术更新等方面进行投资，以维系合作伙伴关系。
（6）信息激励。在信息时代，信息对企业意味着生存，对信息的占有量及信息获取的及时性直接关系到企业的经营业绩及发展前景。客户企业相对供应商更接近终端市场，而且可能有专门的情报部门，这样就比合作伙伴掌握了更多的情报信息，这些信息对于该行业内的任何企业都是极其重要的，如果客户企业为供应商提供这些信息，供应商将会对关系的发展表现得更积极。
（7）长期合作的激励。供应商伙伴关系的发展使关系双方都获得了相当的好处，如果这种关系不将继续下去，则供应商面临着更换伙伴关系，已经建立的伙伴关系带来的收益不将再有，而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用，并且具有一定风险。延长合作关系协议，无疑对供应商是一个莫大的激励。
2、人的激励
对人的激励是必要的，所有的具体实施都必须落实到具体人员，关系实施的好坏很大程度由他们决定，其工作情绪、技能发挥和态度都对工作有一定影响，人的激励方式在组织学里有很生动的描述，这里不再赘述，联合团队制定人的激励解决方案时，应考虑不同的激励主体，有时会带来意想不到的效果。可以分为五种激励情况：客户企业对客户员工的激励、供应商企业对供应商员工的激励、客户企业对供应商员工的激励、供应商企业对客户员工的激励、关系双方对联合团队的激励。
客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励，还可以相互对对方员工进行激励，对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视，一定会再接再厉，被激励的员工应该感到自己不仅为自己企业做出了贡献，还为合作伙伴关系企业做出了贡献，这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果。联合团队也值得重视，他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的，任何成果都是来之不易的，关系双方都应该给予肯定和奖励。在适当的情况运用负激励对整个关系管理有积极作用，惩前毖后，对违反公司规定，应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚。
（二）完善供应商关系的评价机制
1、供应商关系的评价体系
企业的成功需要供应商和采购商的协同发展。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，因此，对供应商的评价管理具有重要的意义。供应商评价管理的目标主要是为了获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新:维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。
影响供应商选择的因素很多，根据具体情况，其侧重点也有所不同，具体有时间、质量、成本、服务、物流管理、创新能力、计算机与信息技术的应用水平、企业管理水平和企业文化等因素。一般说来，供应商的选择评价标准可以分为短期标准和长期标准。
选择、评价供应商的短期标准一般包括商品的质量、价格水平、交易费用、服务水平、交易及时性等几个方面。在这种评价与选择中，只要是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。
选择、评价供应商的长期标准则主要考虑供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供应链的供应商管理，其选择、评价供应商主要以长期标准为主。
2、供应商关系的评价的原则
（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
（2）简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。
（3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
（4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
（三）重视供应商的选择机制
对于企业，供应商的选择是供应商管理的目的，选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也是非常重要的。
1、供应商选择的基本原则
（1）合作伙伴必须拥有各自的可以利用的核心竞争力
只有当合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，新产品研制速度的加快，高质量的服务和成本的大幅度降低等。
（2）拥有共同的企业价值观和战略思想
这一点对供应商战略合作伙伴关系的形成有着及其重要的影响。企业价值观的差异化表现在:是否存在官僚作风、是否强调资金的快速回笼、是否具有长期的战略目标等。战略思想的差异化表现在:市场的竞争策略是否一致、对质量和价格的关注程度等。
（3）合作伙伴的数量必须少而精
企业应当根据对自己业务的影响程度的不同，把合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴两种类型。重要合作伙伴与企业的关系密切，对合作关系的影响很大，数量少而精；而次要合作伙伴与企业的关系不是很密切，对合作关系的影响甚微，数量相对较多。本文所研究的合作伙伴实际上是单指企业的重要合作伙伴，所以其数量要求少而精。
2、选择供应商的基本程序
选择供应商的基本程序如下：（1）新供应商的加入条件包括：需经批准；财务部门调查；如果是客户指定的，需出具确认函件。（2）调查由供应商自己提供的信息，包括：工商营业执照，税务登记，资信等级，注册资本，经营范围；行业资质和资格证书；产品，技术，设备，人员，质量；资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级；客户名单；强项与战略计划。公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目小组进行市场调查。（3）供应商的审核与审计：信用等级，公司诚信，财务健康状况。（4）列出供应商的名单：核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。（5）选定供应商。
笔者认为，企业在选择供应商问题上，不应该存在“越复杂越好”的心理，而应该选择那些适合企业的方法。选择方法主要根据企业自身的大小，自身在讨价还价方面的能力等方面来考虑的，不能照搬照抄，人云亦云，应该具体问题具体分析，只有这样才能追求企业的长久进步和长远发展。
结语
企业与供应商之间主要是一种商品交换关系。企业为了向顾客提供满意的服务，要努力争取让供应商降低供应价格，同时提供高质量的供应与服务。但由于供应商是独立的经营主体，为了其自身的利益，必然谋求高价销售。供应商的这种策略有可能对本企业的赢利力以及顾客服务能力造成负面影响。供应商关系管理是一项十分艰巨的任务，良好供应商关系的建立同时还有赖于市场机制的不断完善和社会诚信机制等等的建立等，因此对于供应商关系管理方面的研究也将继续进行下去。
一、引言
不管是传统的制造企业还是供应链下的制造企业，都需要对供应商进行选择和评价。供应商的选择直接关系着核心企业的采购成本，而采购成本在企业总成本中占有相当大的比重，例如在美国，以高新技术为主体的大型制造服务公司的产品和服务的供给成本竟高达80%，而大型汽车生产商零配件采购成本与企业销售总额比例也高达50%。因此选择合适的供应商不但可以很好地降低企业的成本而且还会提高企业的业绩，因此如何选择供应商越来越受到人们的重视。关于这一问题,目前国内外已有很多文献论及，并提出了一些供应商的选择评价方法。比如TOPSIS选择法、AHP层次分析法、面向顾客需求的评价方法、DEA数据包络分析法等等。但这些方法大多局限在通过静态的评价指标来进行选择。这一点，使得它们的运作和实际的供应商选择过程中复杂的过程产生了偏差。为此本文基于企业成本的考虑对供应商进行动态的评价和选择这样不但可以减小这种偏差的出现而且更有利于企业选择合适的供应商。
二、评价指标的建立
对供应商选择指标体系研究最早影响最大的是G．W．Dickson，他通过分析170份对采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素；交货、历史绩效等七个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素往来安排则归入“稍微重要”之列。
我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，98.5%的企业考虑了这一标准，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另外，69.7%的企业考虑了交货提前期。因此根据Dickson的研究成果和我国企业的实际情况，本文选取了这23项供应商绩效评价指标中的三项作为供应商选择的决策目标：即质量、准时供货、价格。其中：质量是衡量供应商最重要的因素之一，本文按质量的缺陷率来计算由于质量问题所产生的成本。准时供货是衡量供应商绩效的另一个十分重要的指标，它不但是企业正常运转的保证，而且对企业效率的影响也是十分巨大的，本文通过计算订货提前期和安全期来计算由于供应商不能准时供货所给企业带来的成本。价格也是选择供应商最重要因素之一，因此绝大多数企业都愿意选择能够提供质优价廉产品的供应商，因此通过价格计算采购一定数量的产品所需支付的成本。
三、评价模型的建立
4．供应商动态评价模型的建立。企业在进行物料采购时往往和供应商建立长期的供应关系，这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。但是，建立长期的合作关系并不意味着企业不用再对供应商进行评价和选择，相反企业要根据自己的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价，这样有利于企业制定合适的采购策略，降低企业的采购成本。然而，为了避免一期供应商的偶然性企业可以根据T期对各供应商进行评价，并根据评价的结果制定以后的采购策略。同时本文引入ABC角制法，就是为了在供应商之间引入竞争机制，例如根据式（8）计算的结果按照由小到大对企业进行排序，然后确定各企业的ABC角色。A角作为主供应商，分配较大的供应量，B角和C角作为副供应商分配较少的供应量，这样做不但可以避免单渠道采购所给企业带来的风险而且还有利于企业之间的竞争，这样供应商为了得到更多的订货量而不断改造自己、优化自己。因此本文给出了动态的评价方法为以便于企业能够对供应商的业绩作出更准确的评价，计算公式如下：
假设某制造企业生产的产品中有一种零部件需要从其他企业进行购进，该企业已选择了三家供应商为其供应并与其建立了长期的合作关系，该企业打算每隔三期对这三家供应商进行一次评估，企业针对评估的结果考虑在接下来的三期中确定各供应商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例确定各供应商在接下来三期内每期的采购数量。首先，假定该企业上一次评估后分配三家供应商每家零部件数量如下表，并且上三期各家供应商的基本数据如表1所示。
如果零件出现缺陷由于运输和时间的限制企业自行进行处理，为此每个缺陷零件的返工和处理成本为5元，企业根据质量可靠性（95%）确定的系数?籽=1.64和标准差S，企业取定S=70，与零部件有关的维持费用系数?姿=20%，并且根据表1，的数据和式（1）~（6）计算各供应商三期各类成本。同时，根据式（7）得到三家供应商各期的单位零件成本如表2所示。
最后，为了评价各供应商在这三期内的评价结果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根据式（8）分别计算供应商1，供应商2，供应商3的综合评价值为11.425，12.625，12.81，由此可见供应商的排序为供应商1优于供应商2优于供应商3优于。因此，根据排序结果可以确定出供应商1为A级供应商，供应商2为B级供应商，供应商3为C级供应商，企业可以根据自己的实际情况和对各供应商的以往情况的考虑确定各供应商的分配的采购额。
五、结束语
上述成本分析模型可以用来解决以成本为中心的企业的供应商评价和选择问题，并且本文结合动态的方法对供应商各期的业绩进行了综合的评价，这样可以减少由于静态分析方法的偶然性所导致的评价结果与实际情况产生的误差，能够更加准确地对供应商作出正确的评价，并且为企业将来制定采购策略提供依据。最后本文将评价的结果与ABC角制法相结合，不但有利于供应商之间产生竞争，而且更有利于供应商不断优化、完善自己，提高供应商的积极性和紧迫性。由于成本是当前企业所主要考虑的问题，对于以成本为中心的企业，该方法具有重要的实用价值。
摘 要：近年来，许多大公司减少供应商的数量，找到合适的供应商已经成为一个十分关键的管理问题。如何能在国内找到合适的供应商，进而提升本地化供应链的竞争力，文章对此问题进行了分析。
关键词：跨国公司;供应商;开发
1 背景描述
19世纪末到20世纪初，电子技术作为一个新兴的技术开始发展，进入21世纪后发展速度更为迅速，应用也更为广泛。我国的电子产业自从改革开放以来实现了持续的飞速发展，特别是进入21世纪，无论是产业的规模、产业的结构，还是技术的水平都得到大幅度的提升。为我国经济的增长起了非常大的推动作用。近些年，随着大型跨国企业纷纷在中国开展本地化经营，它们在国内的业务也得到了飞速发展，同时也使得中国制造业的整体水平有了很大的提升。
自从中国加入WTO以来，中国放开了加入WTO时承诺的市场准入，并给予了外资企业国民般的待遇，于是大量的跨国公司全面涌入中国。在以往跨国公司采用全球统一采购模式，跨国公司的全球采购策略是跨越了地理边界的商品和服务的全球市场采购的做法。全球采购策略往往旨在利用全球效率的产品或服务的交付。这些效益中包括了成本低廉的劳动力，低成本的原材料和其他经济因素，如税收减免和贸易关税规避等。然而跨国企业在收获巨大财富的同时，所面临的挑战也日益严峻，首当其冲的就是面对中国本土的中小企业产品低廉价格的冲击。以往大型知名跨国企业更注重产品技术的研发、生产质量和售后服务，也因此拥有昂贵的物料成本与生产成本。面对本土产品的价格优势，往往在产品销售方面面临着日益严峻的挑战。
2 国内供应商开发的发展趋势
面对经济高速发展的今天，国际竞争化日益激烈，跨国企业所面临的压力和挑战也愈来愈多。供应商开发管理发展至今，已经从传统的供应商开发管理走向了现代化的战略供应商管理。
跨国公司的供应商开发管理理念，供应链管理方法等等也都在不断的追求创新来满足新时代的企业发展需要。未来的供应商开发管理必将成为企业战略发展的一个重点。对于未来的供应商开发的发展趋势，将有可能出现以下的发展趋势。
2.1 供应商分类开发管理
供应商的分类管理是对供应商开发管理的重要组成部分，也是未来跨国企业发展核心的企业管理内容之一。它决定了哪些供应商是未来的战略合作伙伴，哪些是潜在的核心供应商，哪些是保持现状的供应商，哪些是需要淘汰的供应商，哪些是还没有确定的供应商。一般的企业都会将供应商按等级分为战略供应商，优选的供应商，次选的供应商，待淘汰的供应商等。
2.2 供应商整合管理
供应商整合最主要的目的就是为了减少供应商的数量，优化供应商的构成，通过整合供应商、有效的降低成本、同时提高管理效率来达到最终提升企业竞争力的目的。很多企业在刚开始的时候由于没有明确的和系统的供应商开发管理流程，因此供应商的数量很多，管理十分混乱。导致供应商的供货质量参差不齐。未来的供应商开发管理一定是高效的管理模式，未来通过供应商整合之后，将采购效率和供应商开发管理效果得到极大地提升。
2.3 跨智能供应商开发团队
在未来的供应商开发管理一定是跨部门跨智能的综合管理，仅仅依靠采购人员和供应商开发管理人员已经不能满足新时代的供应商开发管理工作。供应商开发管理需要更多的跨部门协同合作，包括质量部门负责质量管控，产品经理负责产品导向，设计部门负责产品检验等。采购部门未来也不再是单一的部门，采购部门将更多的去承担供应商后期维护管理工作。因此，多部门同时协作共同完成供应商开发管理工作将在未来起到十分重要的作用。
2.4 供应商全球化与本土化相结合
目前，随着跨国经济的迅速发展，国际市场已经成为企业参与竞争的重要场所。如今，全球化的趋势日益明显，在国际市场中扮演着重要角色的跨国公司们在其全球化的进程中的拥有了大量丰富的经验。同时，跨国企业为了使全球化进程更加顺利，更注重有效地寻找“全球化”与“本土化”的平衡。这种平衡体现在许多跨国公司都在面向全球化的同时注重与本土化相结合的经营模式。一方面可以更专注于区域生产，整合供应商，降低相关成本;另一方面，企业便于统筹管理，深入市场，更好的满足本地客户的需求。
2.5 供应商合作关系与战略联盟
供应商合作关系与战略联盟体现了基于企业核心竞争力的资源整合战略思想。在未来供应链的发展中，独挡一面将不再是竞争力的象征。任何企业都无法忽略战略联盟的重要意义，也只有那些积极地、主动地寻找战略合作联盟的企业才可以更好地扩展业务范围，扩大客户群体，发现新的合作机遇，拥有更大的竞争优势。
因此，未来的供应商合作关系是大势所趋，使供应链的各个环节达到“共赢”的协同效应。
3 国内供应商开发管理中存在的主要问题
供应商开发最直接的目的就是为了寻找更理想的供应商以满足生产需要，最终满足客户的需求。好的供应商开发管理一方面可以降低采购的直接成本，另一方面也可以提高产品的质量以及售后服务。同时供应商开发也可以增加采购源，降低供应链风险。
采购管理的本质在于如何能够降低采购成本、提高采购物料的质量以及最终达到提高生产效率的目的。近年来，许多国际跨国公司在供应商开发管理以及采购方面虽然比传统模式下有很大的进步，但是同样存在着很多问题。
3.1 产品种类繁多，管理不足
许多跨国企业都有众多的产品种类，而且大部分供应商没有办法共享同一种物料，这就造成了整个部门要管理非常多的供应商。及时每类产品的供应商只有一到两个，加起来也是不小的数量。因此，带来的最大困难就是供应商统筹管理困难。在管理方面显得过于繁琐，效率低下。由此带来的问题就是对某些供应商的管理不足。
3.2 国内供应商开发管理流程不健全
国内很多供应商都是一些民营的中小企业，无论是企业管理还是生产制造都没办法跟上跨国企业的步调。而且在市场竞争日益严峻的时代，拼效率，拼成本，正是企业在市场竞争中赖以生存的重要手段之一。
对跨国公司而言，与当地情况不匹配的一套流程系统往往在效率和成本上都是供应商开发管理的最大弊端。
3.3 产品标准高，导致采购成本高
高品质的产品和服务往往是大型跨国企业最为看重的，然而，高的品质标准和服务质量往往又带来了高额的成本。
因此，如何平衡产品定位和成本在中国的市场显得非常重要。国内的一些品牌多看重成本，以成本优势作为打开市场的突破口，在成本上可以做到跨国公司也很难做到的地步。
3.4 产品导入期长
跨国公司对于新产品上线都有着一套非常完整而系统的流程，该流程可以非常好的监督并保证产品可以顺利上线。然而在中国市场，最大的问题就在于整个流程跨度时间很长，如果再遇到一些特殊的情况，导入期会延长到9～16个月。而对于国内的中小企业，其本身并不具备这样系统而规范的流程和管理，因此，更多的是某些部门简单执行，迅速产品上线。这样做无疑增加了产品上线后的诸多问题与风险，但是，某种程度上使得这些企业更适应市场的变化，为企业生存提供了更多的选择。
4 全面构建供应商开发管理体系
跨国企业来在实施本地化竞争战略的过程中，构建全面的供应商开发管理体系意义重大，对于如何构建全面系统的供应商开发管理体系，本文认为全面的供应商开发管理体系应该建立下列4个完整的体系：供应商引入体系，供应商诊断体系，供应商校准体系，供应商控制体系。
4.1 供应商引入体系
通过前期对供应商的预期判断，建立供应商预期标准，可以包括质量、成本、交付期等，然后进行详细的收集供应商信息资料，尽可能完整地了解供应商的目前经营状况以及业内的评价，为接下来的工作做好前期准备。
4.2 供应商诊断体系
在供应商诊断体系中，对供应商的评估至关重要。企业应创建一套完整的供应商开发评估体系，在这套体系中应该尽可能全面的包括供应商的各种指标。还应该涉及供应商的等级评定和定期走访供应商以获得更详细的信息。例如，研发能力、生产能力、经济实力、企业管理能力等。通过这些能力评估来判断供应商是否符合业务发展预期。
4.3 供应商校准体系
通过供应商诊断体系后，公司应建立一套完整的校准体系，该校准体系应该包括了风险评估、供应商准入标准、后续的供应商承诺和合同。特别是风险评估部分，很多企业往往对供应商的风险评估不够全面，为以后的长期合作及生产活动埋下隐患。
4.4 供应商控制体系
供应商的控制体系最重要的部分就在于如何对供应商进行定期审查，如何做到对供应商绩效的持续改进。在该体系中通过运用ERP系统，供应商表现的KPI设定，以及供应商的激励和惩罚来达到对供应商的管控。
5 结 语
对于生产制造型企业，供应商开发管理的好坏一定程度上决定了企业的未来发展以及产品能否取得市场的成功。好的供应商可以帮助企业赢得品牌，赢得利润;差的供应商可能会毁掉产品线，甚至拖垮企业。
因此，如今的供应商的开发管理不仅仅是对供应商的控制、审核，还要对供应商进行管理和帮助。将供应商看作企业的战略合作伙伴，加强同供应商之间的信息交流。通过对供应商的系统管理，帮助供应商解决掉其自身无法解决的问题，同供应商一起进步，达到双赢。
所以，从长远的战略角度看，加强供应商开发管理是对企业来说是必不可少的管理之一。
【摘要】越来越多的企业已经意识到采购环节对降低成本的重要意义，采购环节中重要的一环就是供应商，需要与供应商建立良好的合作关系，加强对供应商的开发与管理，把供应商管理纳入企业管理体系中，实现企业利润最大化，是企业维持正常运转的必要条件。本文分别就供应商开发和供应商管理两方面进行了初步探究。
【关键词】采购供应商；开发；管理
引言：
近年来，随着企业间竞争的不断深化，如何降低生产成本，谋求长久发展，获得竞争的优势，关乎企业是否能够在激烈的竞争中生存，越来越多的企业把目光投入到了采购环节。企业已经普遍认识到采购环节的管理对降低企业成本的关键性作用，供应商的开发与管理又是采购管理的重要环节，通过对供应商的开发，为企业寻求到供应链核心企业的合作伙伴，有了稳定合作关系的可靠供应商，提升了供应商的质量，实现了供应链的整体绩效，保证了企业的供应环节不会受阻。通过对供应商的管理，形成、巩固和发展了战略伙伴关系，使得与供应商的合作能够维持下去，有利于合作的稳定和谐，形成各自的竞争优势，实现共赢的局面。然而，我国多数企业的采购管理工作还不完善，需要进一步探究，帮助企业做好对供应商的开发和管理。
一、供应商开发与管理
（一）供应商开发的含义
供应商开发，侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘，与之建立长期的合作关系。要综合运用通信技术，互联网等资源，从多方面收集信息，对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估等。广义上的供应商开发不仅仅包括对供应商的寻找、挖掘，还包括对企业现有供应网络的维护，为提升供应商能力做出的所有努力。
（二）供应商管理的含义
供应商的管理，侧重于对已经建立战略伙伴关系的供应商的关系维护，产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。供应商管理是一项综合性管理工作，包括对供应商的使用维护和控制等多方面。这是随着经济的发展提出的新型管理机制，提倡的是一种互利共赢的战略合作伙伴关系，而不是单纯的生产资料的短期供应关系。在供应商管理的过程中首先要最各个供应商展开调查，根据其信用度、资本水平的进行初步的选择。然后就要进入开发环节，将现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商。
二、选择采购供应商的考虑因素
选择采购供应商要综合考虑众多因素，权衡比较，做出最优的选择。
1、供应商的产品质量。企业最应该注重的就是产品的质量，从采购环节入手就要重视原料质量，没有好的原料就难以保证有好的产品。因此， 选择供应商时要特别注意考察供应商的产品质量，保证备选的潜在供应商的质量都能达到比较不错的水平。
2、供应商的供应能力。所选择的供应商必定要有很高的供应能力，为了保证生产的顺利进行必须选择供应能力强的供应商。保证供应能够及时，不耽误正常的生产活动。供应能力体现在方方面面，如供应商所占的市场份额，供应商的地位，供应商的商誉、财务状况等， 注重供应商的短期供应能力，更要注重对供应商的长期供应能力的分析。
3、供应商提供的价格。物美价廉是企业选择供应商的目标，以较低的价格采购到优质商品， 对企业的发展具有重要的意义，在保证质量的前提下，价格越低，企业的生产成本就越低，对提高企业的核心竞争力就越有优势。当然了，也不能一味的追求低价，性价比高的产品才是最佳选择。
4、地理位置。地理位置也是影响供应商开发的一个考虑因素，好的地理位置可以减少运输成本等，还要考虑地域优势，商圈优势等。
5、售后服务。售后是采购的最后一个环节，体现的是供应商的服务水平和商业素质，优秀的售后服务不仅会方便企业，也透露出供应商的商业素质。
6、资信水平。供应商的资信水平包含了资本资金和信用度两个方面。首先，合格的供应商必须有充足的资金作为支持，从而才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。其次，信用是一个企业生存的关键，也是能否实现良好合作的基础，为了合作的安全必须对供应商的信用度进行严格的评估。
三、供应商开发的基本步骤
（一）收集信息，市场调查
采购部门要充分利用一切公开的信息资源，结合媒体、互联网等公开渠道，还可以寻求供应商的专业介绍，对供应商进行实地考察等多种途径，对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标体系，对供应商的数据进行综合分析，预选出潜在的供应商名单，做好对供应商的初选工作是供应商开发的基础。
（二）搞好供应商考察及审定
采购部门要对前期收集的真实数据，根据自身的业务需要，对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和审定。评估和考察的指标选取可以从供应商的主要产品、产品质量、生产能力、供货能力、服务水平、管理制度及信誉等方面入手，对供应商的评估要重视实地考察，派专业人员进行考察，出具考核报告。
（三）做出选择，选定供应商
在对供应商进行考察和审定后，结合专业人员的考核报告，采购部门要对信息进行综合汇总，做出最后的策略分析，充分考虑多方面因素后，权衡比较，选定供应商。然后要做好后续的合同谈判，签订协议等步骤，合法化供应关系，履行伙伴关系职能。
四、有效进行供应商管理的方法
（一）改善供需双方的关系
1、积极进行沟通和交流。沟通是管理的有效途径，它能够及时解决双方矛盾，保证双方信息及时准确的交换。通过不断的沟通和交流可以建立起供需双方之间信任的桥梁，缓解传统的供需双方那种紧张对立的关系。从而降低采购成本、提高采购质量，实现一个双赢的局面。
2、优化供应商评估结构。供应商的产品质量、供货能力、技术水平等都是采购商应当考虑的问题，在对供应商进行绩效评估的过程中也是从这几个方面入手的，因此优化供应商绩效评估结构也能够有效的改善双方的关系。首先，采购商应严格的按照评估标准进行考核工作，为供需双方的不断发展进步提供动力。其次，采购商可以适当的授权给供应商，给供应商一定的自主权。
（二）建立相应的保证制度
1、通过制度赋予供需双方基本的权利保障，例如参与权、知情权、质疑权等。采购商应该给每一个供应商平等的参与机会，并在不泄漏商业机密的基础上为供应商介绍相关的采购信息，面对供应商提出的合理的疑问也应当及时的进行解答。
2、建立监督保障制度。建立专门的相关部门对采购的各个环节实行实时的监督，防止以权谋私行为的发生。同时要求供需双方实现采购过程透明化，方便调动社会各界参与到监督中去。另外，建立相应的投诉系统也能够强化监督体系，能够为采购过程中的正义提供一个合法的解决途径。
结语
综上所述，本文已经了解了供应商的开发和供应商的管理含义、实施步骤等方面的知识，意识到采购供应商的开发与管理对企业的重要战略意义，为了实现企业的持续健康发展，克服传统的采购关系，为企业提供可靠的物资供应，做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作，在今后一段时间需要引起足够的重视。
[摘要]采购工作是企业生产经营活动中必不可少的环节，它与降低企业生产成本、保障产品质量之间都存在很大的关系。因此，现代企业越来越重视采购工作中的供应商管理。本文先分析了采购工作中供应商管理的重要性，然后在此基础上提出加强采购工作中供应商管理的注意事项。
[关键词]采购工作；供应商管理；注意事项
随着经济社会的不断发展与进步，各个行业的企业生产经营活动，比如食品行业、机械行业、家居行业等都要通过供应商采购来实现产品的生产和销售。随着采购工作规模的不断扩大，供应商管理工作也显得越来越复杂，各项管理要求也开始逐步提高。在具体的管理中，一定要处理好相关的注意事项，确保管理工作的科学合理。
1采购工作中供应商管理的重要性
供应商指的是为企业提供生产经营活动中所需要的各种材料、设备等资源的企业，这些供应商的属性非常灵活，它们可以是属于生产型的企业，同样也可以是流通型的企业。供应商管理是所有企业管理活动中的一个重要组成部分，它会直接影响企业的各项经营活动，下面简单从两个方面来分析供应商管理的重要性。
1.1供应商选择的重要性
供应商的选择是影响企业生产和经营的首要环节，选择是否科学合理直接影响企业的生存和发展。一般来讲，选择一个优秀的供应商会有以下几个方面的优势：（1）保障产品的质量。比如供应商是给企业提供产品材料，材料质量的好坏则会影响企业生产产品的好坏；（2）降低企业生产产品成本。合格的供应商可以为企业降低成本，其中包括运输成本、库存成本、采购成本等多项成本。因此，在选择供应商的时候，需要从供应商的管理、设备、人员素质等多方面考查，科学合理地选择供应商。
1.2供应商评审的重要性
企业还需要注意对供应商做出相应的评审，从而确保双方的合作共赢关系。在评审过程中，不断淘汰那些不合格的供应商，对于优秀的供应商则保持长期的合作关系。另外，同时注意开发那些潜力比较大的供应商，从而不断优化企业生产产品的质量，以最少的开支生产出最优质的产品，从而促进企业的不断发展与进步。
2采购工作中供应商管理的相关注意事项
2.1注意加强供应商的选择
前面已经分析了供应商的选择对企业生产和经营的重要性。因此，企业要特别加强供应商的选择管理。这里需要从以下几个方面综合管理。
2.1.1产品的质量
在选择供应商时，首先要确保供应商提供的产品能够符合企业的生产经营活动，它是企业进行采购时必须考虑的因素。如果产品的质量过低则会直接影响企业的生产经营；如果产品的质量过高，对于企业来讲也是一种浪费，加大企业生产成本。因此，一定要确保采购的产品符合企业的相关要求。
2.1.2成本
企业实行供应商的管理，最终的目的就是保障产品质量的同时注意最大程度上降低成本。因此，在供应商的选择中，要特别注意加强产品的成本管理，其中包括运输成本、原材料成本、生产成本等，从而确定最终的采购价格。
2.1.3服务水平
企业在采购过程中，不仅包括所需要的产品，同时还要注意供应商的服务水平，要特别选择那些具有优质服务的供应商。比如供应商紧急订单的配合度、样品的开发力度等，从而确保企业后期的生产经营活动。
2.1.4信誉问题
企业在选择供应商时，还要特别注意选择那些信誉比较好的供应商，看其是否具有影响力、管理经营活动是否规范，资金是否稳定等，最大程度上减少企业后期的损失。
2.2注意加强供应商的绩效管理
在物资采购中，特别要注意加强供应商的绩效管理，从而确保供应商具有良好的竞争力，给企业提供高质量的资源，这里就需要建立健全一个完善的激励机制。主要可以从以下几个方面来着手解决。
2.2.1量化供应商绩效指标评价系统
在供应商的管理过程中，可以进一步量化相关评定细则，从而进一步降低因为感官评价造成的管理不足。比如在产品质量绩效管理中，进一步明确供应商所提供产品的合格率，同时将相关的索赔次数明确标出来，为后期的绩效管理提供良好的参考。在供应商的供货方面，将各种情况都罗列出来，进一步量化其供货情况，比如供货准时化程度、断货带来的生产损失价值等，将这些指标都进行仔细的核算，最终形成一种综合的评价分值，并在此基础上结合企业相关情况，建立一个供应商绩效评价数据库系统。
2.2.2科学合理的供应商绩效评价
在对企业的供应商做出相应的评价时，一定要做到科学合理。第一，确保评价是公平、公正、公开。比如评价过程和相关的评价结果应该让所有参与评价的供应商所了解，而且要进行一定范围的公开。这样可以让供应商看到自身的不足，及时做出相关的调整，而这些进行评价的工作人员也可以对所有的供应商有整体的了解。第二，规范评价行为。在评价的过程中，一定要规范评价行为。比如严格遵守各供应商的单项指标，禁止以一种综合分值来代替各单项指标，另外还要注意将评价结果反馈给相关的供应商，为下一年度的绩效改进提供重要的参考。
2.3注意加强供应商的分类管理
对于一个企业来讲，其生产过程中涉及的物料和设备非常之多，这就导致一个企业具有多个供应商现象的出现，企业就难实现同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，在管理中缺乏有效的分类，从而影响了企业的生产。因此，企业必须要特别注意加强供应商的分类管理。这里可以从以下几个方面来将企业进行分类，从而保障企业进行有效的分类管理。
2.3.1考察物料对企业的重要程度
企业在供应商的管理中，要特别注意区分物料对企业生产的重要程度，从而加强管理。比如对于一个生产车辆的企业来讲，其中需要的发动机、制动器是属于重要的零部件，这些产品的质量以及供应情况直接影响到产品的市场占领速度，对于生产车辆的企业来讲，发挥着非常重要的作用。因此，企业应该要重视与这些关键部件供应商的合作，确保产品的及时供应和质量。
2.3.2考证供应市场的成熟度
在供应商的管理中，还要注意考证供应市场的成熟度问题。如果某项产品的市场相对比较成熟，那么它所供应的产品也就比较稳定，而且还能进一步确保产品丰富的品种以及充足的库存，这些供应商一般都是靠批量供应来获取利润，企业在管理这类的供应商时，只需要做好市场价格的调查就行，从而确保企业降低生产成本。
2.3.3研究企业自身与供应商之间的优劣
企业在供应商的管理中，还需要特别注意做好相关的评估工作。一般来讲，企业一般会将精力放在那些出货量比较大的重点客户上。在管理供应商方面，需要特别注意那些规模较大，但是采购量却相对比较少的供应商。因为它们有可能会采取“保大放小”的措施，从而给企业后期的生产带来麻烦，因此，在管理的过程中，需要企业物供部门跟这些供应商做好相关的沟通工作。
3结论
综上所述，供应商的管理工作是影响企业成本和产品质量的关键因素，企业要特别注意管理工作中的几个重要方面，比如加强供应商的选择管理，选择那些信誉好、产品质量符合企业生产要求的供应商；注意加强供应商的绩效管理，建立有效的激励机制；同时还要注意加强供应商的分类管理，确保管理工作的重点。总之，通过供应商的管理，进一步降低成本，确保产品质量。
摘 要：该文分析了传统和准时制两种采购管理模式，提出了供应商的选择在采购管理中的重要性。通过对供应商选择方法的研究，将层次分析方法引入供应商评价中。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素，再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。层次分析法采用定性与定量相结合，既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力，使复杂的问题简单化，并建立了有效的供应商评价指标体系并进行了实例验证。
关键词：采购管理 供应商选择 供应商评价 层次分析法
随着社会经济和科学文化的发展，企业经历了通过技术创新和提高劳动生产效率两种途径提高利润后，正在把物流第三利润源。采购管理作为物流管理乃至企业管理的一个重要组成部分，已经成为企业降低成本的主要来源，采购的成本直接影响企业的资金运转和资产回报率。然而，在采购过程中最重要的就是对供应商的选择[1～2]。选择一个好合作的伙伴，不仅可以降低成本也是企业正常生产的保障。传统模式下依靠经验定性的选择和考评供应商，已经严重制约了企业的发展。依靠现代管理思想，建立一套科学的供应商评价体系，采用科学的评价方法供，对供应商进行选择和评价具有重要的意义。
1 采购管理模式
在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性，但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下，有效的采购是保证供应链的效率前提，采购变得更为重要。
1.1 传统采购模式
传统的采购模式是面向库存来采购，最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下，确定货物的种类、数量、采购时间，使库存费用最低，这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。
（1）企业和供应商之间缺乏有效地沟通，造成信息不对称，企业采购活动具有盲目性。
（2）缺乏对供应商的科学管理，当供应商流失或变更时，不能及时做出应变，影响企业的正常生产活动。
（3）采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作，缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通，造成粗放式的采购，增加了采购成本和库存费用。
（4）采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统，只是对数据的简单管理。在供应链的环境下，采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态，资金使用情况等重要信息，制定合理的物料采购计划。
1.2 准时制采购模式
准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时，供应商已经准备供货，订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时，制作订单驱动采购订单进行调整，实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性，使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后，采购周期从原来的10天减少到了3天，极大提高了资金的运转效率，降低了生产周期和采购费用。
准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系，在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利，实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后，就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系，是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式，供应商管理都占有举足轻重的地位，选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。
2 供应商的选定程序
每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示，虽然相互之间有差异但也有共同点，组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要，所以小组应由质量管理部门主管，由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检，应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察，对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析，选定供应商，并纳入企业的供应商管理系统中。
3 供应商的选择方法分析
企业对供应商进行选择时，需要对供应商之间进行多方面的比较，权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。
（1）定性法：如直观判断法和招标法。
①直观判断法：通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息，并结合采购人员的意见和经验，对供应商进行分析和评价，常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。
②招标法：一般当采购数量巨大，供应商竞争激烈时，采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件，供应商之间进行竞标，最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法，企业的选择范围增加，但招标时间长不能满足企业应急之需；并且如果企业对投标者了解不多，会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之，通过定性的判断往往不太准确，当供应商的条件接近时又难以选择。
（2）定量法：如采购成本比较法。
采购成本比较法：采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下，通过计算供应商的采购成本，选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标，忽视了其他因素，对供应商的评价不够全面。
（3）定性和定量相结合的方法：如层次分析法。
层次分析法：20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法（Analytical HierarchyProcess，简称AHP法）。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题，进行定性和定量分析，既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素，再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断，确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解―判断―综合思维特征。层次分析法的步骤如下。
①分析评价系统中各要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法，将系统各要素层次化，一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素，是分析问题的目标，是系统评价的最高层。准则层为中间层，这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层，表示为实现目标提供的可选方案。
②对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较，构建判断矩阵。 构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识，主要参考专家给出的意见，可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。
③根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。
④计算中间层对于目标层的合成权重，并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣，选出最佳方案。
层次分析法将定性与定量相结合，既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力，使复杂的问题简单化，在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中，对供应商的优劣进行评价，为企业选择供应商作参考。
4 供应商评价指标
在对供应商进行评价时，其关键在于供应商评价指标的选取，选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则，在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上，提出了供应商的评价指标体系如图2所示。
服务质量反映了供应商是否以顾客为中心，当出现产品质量问题能否及时解决；质量能力是企业对产品质量的保证，是选择供应商的重要指标；供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势；供应商良好的交货能力是准时制生产的保证；信息化平台是企业和供应商，实现实时的信息共享和沟通的保证；只有当供应商和本企业的文化理念相容是，双方才能建立战略合作伙伴关系。
5 案例分析
某家汽车制造企业急需一批零件，有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构，分为3层，依次为：目标层（A）、准则层（B）、方案层（C），如图2所示。专家依据表1，将元素之间的相对重要程度定量化，建立判断矩阵，如表2和表3所示。
（1）采用方根法计算相对权重：
（2）对进行归一化处理得到：
（3）进行一致性检验指标和一致性比例：
由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）计算各元素的组合权重进行层次总排序。
由公式可以得到各个方案的组合权重；由表4可以看出3个待选企业C1，C2，C3的排序值分别为0.289、0.353、 0.392，C3为最优供应商，C1最差。
6 结语
供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位，笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证，既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素，方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法，这种方法可操作性强，也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法，只要我们运用得当，就能得出合理的评价结果。
【摘要】本文从路面施工项目角度出发，简要介绍了项目成本控制体系中的供应商管理。
【关键词】路面 成本控制 供应商管理
引言
近年来，国内高速公路工程市场总体饱和，竞争日渐加剧，市场对施工企业的成本控制能力提出了更高要求。路面工程项目工期紧凑，石料、水泥、沥青、机械、劳务等资源需求量大，施工企业不可能靠一己之力完成整个项目的实施，必须依靠供应商提供各类资源和服务，在双赢理念的引导下，将供应商的管理纳入到项目成本控制体系中来，确保项目成本控制目标的完成，以实现企业的预期利润。
1 供应商管理在路面施工项目成本控制体系中的作用
1.1路面施工项目供应商分类
路面施工项目供应商主要分为材料供应商、设备供应商、附属工程供应商、劳务供应商等四类。其他还有保险服务供应商、技术咨询服务供应商等。
材料供应商分为主要材料及其他材料，主要材料包括完成路面主体结构施工的各种砂石料、水泥、沥青、矿粉等，其他材料为主体结构之外的附属设施需用的钢筋、排水构件、通信硅芯管、镀锌钢管等。设备供应商分为拌合加工设备和其他生产设备，拌合加工设备主要指沥青拌合楼、水稳拌和机，其他生产设备包含摊铺机、压路机、装载机、运输车等。附属工程供应商指具有相应资质、为项目进行除主体工程外的附属工程施工的合法分包企业，一般包括路缘石、边沟、封层、中分带等。劳务供应商分为两类，一类指为施工项目前场摊铺作业提供技术工人的企业，另一类指在附属工程施工中只提供人员不提供材料及设备的企业，即包清工。
1.2 供应商管理的作用
通过路面施工项目供应商分类可以看出，路面项目供应商管理涵盖成本控制因素中的“工、料、机”三个方面（注：这里的‘工’单指前场作业工人，不包含项目自有的管理人员）。一般路面工程项目材料成本占总成本的比重为65%～70%，机械成本占15%～20%，劳务成本占1%～3%左右。因此，项目供应商管理的范畴占整个项目成本的比重达80%以上，可以说项目供应商管理贯穿了项目管理工作的始终，是项目成本控制体系中起决定意义的环节，供应商管理工作的成效，对项目成本目标的完成意义重大。
2 供应商的选择
供应商选择的总体原则，应从项目特性及自身需求出发，除报价因素外，选择资质符合、信誉良好、管理规范、履约能力强的供应商。供应商选择的目标是：在确保提供产品或服务质量的前提下，使项目成本为最低。
2.1 材料供应商的选择
2.1.1 路面工程材料供应现状
材料成本占项目总成本的比重最大，因此材料供应商的选择是重中之重。在以往的项目管理理论中，要求选择材料供应商必须采用招标方式，以此降低材料采购单价，保障供应能力。而在目前的路面工程项目管理实践中，招标方式往往是业主方选择路面上面层碎石、沥青材料供应商时采用，施工企业由于受项目所在地的条件限制，对基层碎石、水泥、中下面层碎石等主要材料无法进行有效地招标采购。由于现在高速公路项目的饱和，新建项目有向山区发展的趋势，而路面工程对材料质量标准要求高、供应期短、需求量大，再加上国家对石料开采审批的严格控制，因此进驻施工现场后，往往找不到成规模的石料厂，面临几乎没有材料可进的困难局面，在这种情况下，要保证项目成本目标的同时选择材料供应商成了重大考验。
2.1.2 竞争性谈判选择材料供应商
现阶段上述三种主要材料的供应商选择，主要以竞争性谈判为主。竞争性谈判采购方式的特点是：一是可以缩短准备期，使产品能尽快进行生产和供给。二是减少工作量，省去了大量的招标、评标、开标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。
2.2 设备供应商的选择
路面施工项目中，沥青拌合设备及水稳拌合设备一般为自有设备，只有在特定情况下，如工期紧张而自有设备调配不足，或工期延长导致采用自有设备使混合料加工摊销平均单价过高等情况下，才使用设备供应商提供的拌合设备。通常情况下路面施工项目的设备供应商管理只涉及一般生产设备，如摊铺机、压路机、装载机、沥青转运车、运输车等。目前国内市场设备供应商数量较多，应选择有过良好合作经历、管理规范的的企业。
2.3 附属工程供应商的选择
路面工程项目附属工程一般占整个合同金额的20%左右，项目自身精力主要围绕主体工程施工，而附属工程一般靠供应商完成。选择好的供应商，不仅在工程进度上能够保障主体施工的工期目标，也能对附属工程成本控制起到积极作用。在供应商选择上，首先要重视其资质及合法性，否则就是违法分包，给项目造成经营风险，现在国家的工程审计力度日益加大，因此这一点应该引起足够重视。其次要了解其资金实力，项目实施过程中，由于种种原因业主计量款总是不能及时办理或支付，要求供应商自身必须有一定的垫资能力，以确保工程施工不受影响。另外要考虑到地方关系的协调，可以将部分附属工程交给当地的供应商完成，这些供应商在完成工程施工的同时，可以辅助项目进行地方关系的协调工作，能够在在一定程度上保证整个项目的大环境不受外界干扰。
2.4 劳务供应商的选择
根据建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建[2005]131号）规定，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业，禁止将劳务作业分包给“包工头”。因此项目在选择劳务供应商时，必须选择有资质的企业，以避免项目合同风险。施工企业一般都有自己合作已久的劳务队伍，企业可以协助这些队伍办理相关资质或组建自有的劳务公司。路面工程项目劳务供应主要是前场摊铺和部分附属工程施工，摊铺施工对路面主体施工质量影响较大，拥有一批技术熟练、配合默契的技术工人能够在一定程度上保障路面摊铺质量，因此该项劳务供应商应尽量保持稳定。
3 供应商的控制管理
3.1 供应商控制管理的目的
供应商控制管理的目的，就是通过一系列的管理方法，确保供应产品或服务的质量，供应时间满足生产进度需求，完成项目成本控制目标。
3.2 供应商控制管理的方法
3.2.1 竞争性控制
供应商竞争性控制管理在项目主要材料采购中得到很好的体现。项目根据自身情况，直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判。跟一般竞争性谈判不同的是，项目材料供应商竞争性谈判最终不一定只确定一家供应商，项目实践表明：2～3家材料供应商是较好的供应模式，不仅在材料供应单价上有竞争性，也能在总的供货能力上符合路面材料需求期短、需求量大的特性。材料供应商竞争性谈判的目的是，通过调剂各家供应商的不同供给配额，掌握材料单价谈判的主动性，从总体上降低项目采购材料的平均单价，同时又确保了材料供应量，避免各个供应商产能不足的风险，以满足生产进度需要。
在附属工程供应商管理中也可以采用竞争性控制。将一项工程量较大、工期要求较紧的附属工程交由两家供应商共同完成，使两家供应商在工程质量、施工进度上彼此形成竞争关系，不但能确保项目总体施工进度的完成，在一定程度上也降低了项目管理成本。
3.2.2 合同控制
合同控制主要通过双方已签订生效的合同条款来约束供应商的履约行为。项目实践表明，合同宜尽早签订。现阶段工程建筑市场各项资源价格总体呈上涨趋势，有些项目管理者盲目判断，签订合同时一拖再拖，认为能通过对供应商的支付控制来达到降低合同价格的目的，而实际到最后由于供应商的成本随市场各类资源价格的上涨也不断增加，供应商为保证自身利益，在合同谈判时保持强硬立场，最终确定的合同价格往往比预先谈判的要高，从而增加了项目成本。
因此，对供应商进行合同控制的前提是合同的尽早签订生效。制定支付条款时，即保证供应商有足够资金进行生产供货，同时和产品供应质量、供应数量及供应时间相结合，确保项目的生产需要。对违约行为必须予以明确，加大供应商的违约成本，促使供应商在合同协议内完成己方义务。
3.2.3 管理外延
管理外延是与供应商的合同关系中施工项目自身的责任和义务。在材料供应商进行材料生产、供货期间，项目应派遣质检人员在供应商生产地驻守，全程监控供应商的生产过程，将材料的质量隐患消除在生产环节，在一定程度上也降低了供应商的废品损失成本。项目应保持和设备供应商的信息交流和共享，为满足项目生产新工艺的要求，协助设备供应商进行设备改造和革新。附属工程施工现场应有项目技术人员进行管理和指导，不仅监控供应商的施工质量及施工进度，同时帮助供应商进行成本控制。
3.2.4 供应商的评价和激励
对供应商的评价是实施供应商激励机制的前提。供应商评价指标主要有产品质量、供货时间、生产进度、协作配合等，评价方法有定性评价和定量评价，评价周期根据路面工程项目的特性宜以季度为单位，对供应商的评价工作主要由项目合约主管部门完成。
现阶段施工项目管理中，项目与供应商之间已经超越了买卖关系，而形成了双方共同努力、谋求共赢的合作伙伴关系。激励机制能够提高供应商服务水平，降低项目采购风险。对供应商的激励分为奖励性激励和惩罚性激励，奖励性激励可以体现为书面表扬、颁发证书或锦旗、现金或实物奖励、增加供货数量、延长合作等，惩罚性激励体现为罚金、减少采购数量、终止合作等，项目根据供应商评价结果选择相应的激励措施。
4 现阶段供应商管理存在的局限和问题
现阶段供应商选择存在着一定局限性，如项目所在地具备规模的地材供应商较少，无法形成竞争规模，材料单价谈判往往处于被动局面，供货数量和质量也都难以保证。另外施工项目进驻现场后，各种社会关系随即蜂拥而至，干扰了项目正常的供应商选择工作，对项目成本管理也造成了巨大压力。另外从施工项目的角度来说，不能仅仅关注于项目自身的利益最大化，要帮助供应商共同发展，及时分享信息，及时沟通，形成一个利益整体，谋求共赢。
摘要：经济全球一体化和信息时代到来的今天，带给企业前所未有的机遇和挑战，使得供应链面临着更为复杂、变幻莫测的竞争环境。供应商管理是供应链管理的重要组成部分和不可或缺的环节，在现代企业活动中，供应商已经成为一种战略资源，谁拥有优质供应商，谁就能站在高技术水平的竞争平台上。加强并优化供应商管理，将直接提升企业核心竞争力。
关键词：供应商 战略合作 核心竞争力
在经济全球一体化的今天，随着经济的发展和科技的不断进步，全球化的市场竞争日趋激烈，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断变化的市场需求以及降低成本、提高质量的压力，企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应商管理作为供应链的重要环节，其重要性日益突出。通过优化供应商管理，提高供应商的产品质量和服务质量，不断降低企业采购成本，达到提高企业经营效益，增强企业核心竞争力的作用。
优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。
供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。
1.供应商开发
企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。
2.供应商认证选择
正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。
3.供应商绩效评价
为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。
在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。
4.供应商激励控制
根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。
优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。
为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。
总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。
摘 要 供应商管理在保障采购效果中发挥者举足轻重的作业，任何企业只要建立适合本企业的充足供应商队伍，建立供应商管理的优胜劣汰流程，采购业务就有了长足发展的基石。如何将供应商管理工作在企业实际运行中有效发挥作用，本文对进行了仔细的分析。
关键词 供应商 基础管理 流程
基础管理流程：系统设计需要结合企业供应商管理办法，优化现有工作流程，应支持按不同采购类别定义供应商资质证书、调查表、评价标准等业务规则，可设定供应商评价周期，星级标准等管理要素。在本论文中主要阐述的供应商基础管理包括以下几个方面的内容：（1）总则；（2）管理原则和体制；（3）供应商的筛选与评级；（4）管理措施。
1总则
（1）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。（2）本制度适用于向公司长期供应原辅料、包装材料等的厂商。
2管理原则和体制
（1）供应商包括潜在供方、备选供方、合格供方、待淘汰供方、黑名单供方等不同状态，支持设置供方等级，建立供应商信息档案，包括供方资料、资质证书、投标档案、验收档案，质量信息档案等综合信息。（2）对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 （3）公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。供方评价包括定期评价和综合评价两种，根据供货类别不同进行供方评价，评价过程可从“质量情况、交货能力、售后服务、整体满意度”四项指标进行评价，评价过程中质量与交货指标需支持定量评价。
3公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
3.1 质量水平
包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。
3.2交货能力
包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。
3.3价格水平
包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。
3.4技术能力
包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。
3.5后援服务
包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。
3.6人力资源
包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
3.7现有合作状况
包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。
3.8筛选程序
（1）对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5～10家候选供应商名单；（2）公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；（3）评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；（4）经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可将供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
4管理措施
（1）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。（2）公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。（3）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。（4）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。（5）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。（6）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系
5结论及建议
借助信息化手段，实现供应商管理是一个非常好的方法。供应商管理是企业采购管理的重中之重。优化供应商资源结构、吸引更多优质供应商、建立动态的供应商管理体系、建立基于供应商日常表现的评估体系，最终形成一个可持续优化的供应商资源库等，是很多企业希望借助信息化系统帮助解决的问题。
【文章摘要】
随着时代经济的快速发展，现代化的大型连锁零售企业逐渐走向中国的零售市场。同时21世纪又是一个客户经济的时代，要想真正的使得我国连锁零售企业更好地走向国际市场的竞争中，则就必须从根本上改变一些现有的管理理念，同时也要从根本上实施连锁百货经营的供应商评价管理。而供应链管理的基础则是供应商评价，同时供应商评价也是供应链风险控制的一个重点。本文主要对供应商评价所设计的种种因素和其相互的关系进行一定的分析，同时本着以降低供应链的风险为经营理念，进一步的实施连锁百货经营的供应商评价管理，在一定程度上使得企业有着更广的市场发展空间。
【关键词】
供应商管理；综合评价；连锁百货
在现代化企业的发展中，其连锁百货的经营最不可缺少的就是供应商了，然而，供应链管理的基础则是供应商的评价，同时，这也是供应链风险控制的一个重点。同时供应商评价的一个过程不仅仅是企业经营水平持续改善的一个需要，同时也是现代化企业管理日益规范化的一个实质性的需求，因此实施连锁百货经营的供应商评价管理有着一定的现实意义。
1 供应商评价指标体系的构建
一般情况下，如果要对核心企业的供应商进行一定的评价，就要在一定程度上通过研究连锁百货经营者与供应商在实际的合作过程中所存在的问题或者是有可能产生的问题进行一定的评价指标的建立。一般情况下，就要对供应商的产品的质量问题、价格问题、技术能力问题以及生产能力问题进行一定程度上的评估和探讨。
首先就其质量问题而言，一般情况下，连锁百货之所以能够长期的经营下去，与其经营的产品质量有着极其重要的关系，这也就在一定程度上说明供应商质量的存在缺陷对连锁百货经营有着严重的不利影响，因此连锁百货经营者的主考察者更应该实际性的考供应商供货的质量、质量体系、对质量重要性的认知以及发生质量问题时的反应和处理速度。
其次就产品问题。一个连锁百货在供应商所运营的产品的价格直接影响着消费品的整体运营，同时供应商的产品价格对于消费者的价格与整条供应链的投入有着一定的关联作用，同时又时刻影响着连锁百货经营和供应商共同的利润。
再次，经营上的信誉问题同样也是尤为重要的，现代化的社会中，大多数的人在其消费的过程中更加的注重其信誉问题，如果供应商的信用意识相对的薄弱，而这些信用意识薄弱基本上体现在所提供的采购时间有着随意性，不严格遵守其采购的时间，同时提供的产品的质量又是很差的或者是承诺的服务不能做到，这些信用意识薄弱的现象，对于供应商长期的发展有着极其不利的影响。
最后就其技术能力和生产能力而言，随着时代经济的快速发展，越来越多的顾客其对产品上的需求也逐渐的趋向于多样化，这就在一定程度上使得产品的使用寿命越来越短，同时其产品的更新速度也是越来越快，一个连锁百货经营要想真正的在市场竞争中脱颖而出，则就要从根本上满足顾客的需求，进而对经营的产品不断的进行更新。同时，对于连锁百货的经营来说，如果供应商的产品生产能力相对的低下，这就从根本上不能为连锁百货经营提供一定的产品支援保障，也就极大的影响了求商的整体生产运作。
2 实施连锁百货经营供应商评价管理的重要性
随着现代化经济快速的发展，我国的产品价格也逐渐的趋向于透明性，这个时候连锁百货的采购商和供应商都必须在一定程度上图例“买”和“卖”的关系，从根本上融为一种体系，进而实现双赢的一种效果，因此对于实施连锁百货经营供应商平价管理有着极其重要的价值意义，主要表现在以下几点：
第一、实施连锁百货经营供应商评价管理，在一定程度上可以提升连锁百货企业的核心竞争力。我们知道，一个连锁百货企业的正常运营都是通过对多个供应商进行一定的体系构建，通过一定的密切合作，再加上企业的严格管理，进而提高连锁百货经营的核心竞争力。这就需要一方面必须明确采购方和供应商双方的关系，使得其供求主要存在着一种相互依赖的关系，但是这种依赖并不是绝对的依赖，还是有着一定的可选择的空间的。在一定的市场信息的指引下，通过各个环节上的分工合作，实现一定意义上的增值过程。另一方面就要在一定程度上提高连锁百货经营的竞争水平，我们知道一个企业的最终发展都是通过不断的竞争和淘汰的过程，然而，企业之间的竞争是市场上的竞争、是客户之间的竞争、同时也是产品更新的竞争，只有在竞争中才能不断地得到长期稳固高效的发展。最后，在加强供应商评价管理的过程中也要促进产品的研发过程，尽可能的在第一时间拿到合适的产品，在一定程度上提高其工作的效率。
第二、加强供应商评价管理同时也有利于提升采购企业的核心竞争力。供应商的选择在一定程度上直接决定着连锁百货的长期经营，同时一个很好的选择同样也在一定程度上使得企业的整体收益是非常可观的。这就需要一方面尽可能的降低成本；一方面还要提高其产品的质量；另一方面则在最大限度的加快产品的流通速度，进而在一定程度上提升了采购企业的整体核心竞争力。
总而言之，实施连锁百货经营供应商评价管理对于连锁百货的长期发展有着一定现实意义。
3 目前连锁百货经营供应商评价管理中存在问题
虽然现代化的大部分的连锁百货经营供应商评价管理在一定程度上重视供应商和供应关系的选择、管理与开发商，但是，就其根本上而言，连锁百货经营供应商评价管理中仍然存在着各种各样的问题。
第一、对于供应商的评价仅仅存在与形式上的关系，缺少战略层面上的考量。这就在一定程度上使得连锁百货在其采购的过程中，更加注重的是产品的价格，仅仅注重其短期的效应，往往忽视其综合能力的评估，进而也就导致了人力物力上的一种巨大浪费，进而也就对于企业的长期发展有着极其不利的影响。
第二、连锁百货经营供应商评价管理中使得供应商与采购方双方之间的沟通不是特别的顺畅，也就使得信任度有所降低。一般情况下，大多数的供应商和连锁百货公司在其进行双方合作的时候，仅仅视其合作是一种买卖关系，并没有做到真正意义上的合作双赢，同时对于连锁百货供应商评价管理有着一定的阻碍作用。
目前连锁百货供应商评价管理上仍然还存在着一些其它的问题，其内部上的管理同样也是一个至关重要的影响因素，因此，在以后的连锁百货经营应该加强供应商评价管理，进而促进连锁百货经营的长期稳定的发展。
4 如何实施连锁百货经营的供应商评价管理
供应商评价主要是通过多个指标对同一个供应商在某一制定的业务周期内的经营行为进行的一个综合评价的过程。连锁百货经营企业的供应商评价管理不仅仅是企业经营水平持续改善的一个需求，同时也是对连锁百货经营管理日益规范化的一个极大需求。但是就目前而言，实施连锁百货经营的供应商评价管理过程是一个相对复杂、繁琐以及持续性强的一个过程，对于实施连锁百货经营的供应商评价管理可以从以下几个方面进行。
4.1 建立供应商评价的定量指标
一般情况下，供应商评价体系的构建要结合成熟、先进的连锁百货经营管理的一种全新的管理理念，并在一定程度上使这种全新的管理理念有效的进行一定的传承和传播。这个供应商评价的定量指标的建立过程主要有四个步骤：
第一、现则合适的评鉴指标，主要是围绕一定的评价主体，尽可能的选择可量化、可比较、并且能够客观的反应出经营管理活动的一种绩效指标，这对于评价系统的建立有着直接性的影响。
第二、建立一定的评价模型，通过已经建立的评价指标，在此基础上机那里一定的评价模型，这些模型的构建主要包括对评价指标的组合、计算方法、权值体系以及其评价的周期和评价的范围。
第三、严格的设定评分标准，这种评分标准的设定，主要是以评价的模型为基础进行的一种评分，同时在一定程度上结合一定的评价指标对实际业绩和评价分值再进行一定的建立。
第四、最后就是一个输出评价结果的过程，这个吧过程最要是将评价的结果以一种特殊的形式是展现出来，同时其展现的内容主要是对时点周期评价结果的展示和时段周期评价结果的展示两个部分。
4.2 定量指标库组成
而实施连锁百货经营的供应商评价管理在真正的实施中，就其定量指标库的组成而言，主要包括以下几个方面：
第一、销售业绩的评价，也即是日均单店销售额、销售占比以及销售额的均差率。
第二、销售毛利评价
第三、综合毛利评价
第四、坪效
第五、预算达成评价
4.3 评价周期及范围
一般情况下，在进行连锁百货经营供应商评价管理的过程中，其评价的周期主要是有时点周期和时段周期两个部分。
但是其评价的范围主要是集团、子分公司、门店以及商场四个部分进行综合的评价分析。
总而言之，在对连锁百货经营的供应商进行评价管理的过程中还要对名录内的供应商的监督体系进行一定的评价，同时在其监督评价的过程中可以给优秀的供应商给予一定的表彰，在一定程度上严格的根据供应商的变化情况适时的修订企业的名录，建立完善的供应商信息数据库，尽可能的加强对供应商的信息管理。
5 结语
随着时代经济的快速发展，连锁百货的经营市场逐渐走向世界的大舞台，而对连锁百货经营的供应商评价管理进行一定的实施，对于连锁百货的经营发展有着极其重要的价值意义，同时也是提高连锁百货经营市场竞争力的一个行之有效的方法。
【作者简介】
刘丽，研究方向：连锁经营管理。
【摘要】科研院所对物资种类的需求因项目不同而差异较大，所以较多研究所由项目组来选择供应商来实施采购工作。若在此基础上，通过建立一套研究所层面的供应商评价体系，对合格供方名录进行动态管理，将合格供方名录作为选择供应商的重要依据，可以有效控制供应商的质量，降低产品质量风险。
【关键词】科研院所 供应商管理
一、引言
随着科教兴国战略的深入实施，国家对科研工作愈发重视，投入的科研经费也是逐渐攀升，科研院所作为拥有社会最强学术力量与研发资源的组织机构，是组成国家核心竞争力的重要因素。采购工作是科研院所的科研生产活动中的重要组成部分，把采购作为科研管理的重要子系统，进行整体管理，才能使采购不成为科研的短板。采购成本的高低决定宝贵的科研经费是否用在刀刃上，采购速度的快慢直接影响着科研生产的工作进度，而采购产品的质量又关乎科研生产的成败。供应商业绩的优劣是研究所是否要与之长期合作的关键因素。因此，建立一套科学的供应商管理评价体系，是提高科研院所采购水平，保障科研生产顺利进行的重要举措。
二、目前科研院所的供应商管理模式
与规模化、标准化的工业企业不同，研究所通常承担的是各个不同的研制生产项目，不同项目对采购物资的种类要求差异较大，因此国内较多的研究所都是由项目组自行实施采购。相应的，供应商的选择方式也是根据项目组自身专业知识、以往的采购经验、对拟购物资的市场情况调研、以及各家供应商报价来比较并选择供应商的。项目组对于供应商的选择拥有较大的自主权，研究所的行政管理部门则主要对采购申请进行形式审核。通常研究所会建立一个合格供方名录，将具备资质、供货能力合格，且会对研究所科研生产项目输出质量产生影响的供应商列入这个名录。在实施采购时优先从合格供方名录选取供应商，名录里没有合适供应商的再选用名录外的供应商。
三、研究所供应商管理模式中存在的问题
在以上的供应商管理模式中，供应商的选择主要依靠项目组的主观判断。虽然项目组凭借自身专业经验常常能选中供货满足要求的供应商，其中的优质专业的供应商也能得到连续使用，建立长期合作关系，但在研究所的层面仍旧缺乏一套客观全面的供应商评价机制来对使用的供应商进行把关。有时项目组为了加快项目进度可能会选用一些供货快捷但缺乏资质或者不正规的供应商，一旦购入物资的质量不合格，将直接影响科研生产的质量及进度。供应商评价机制的缺乏也导致了合格供方名录的管理问题。对于名录外供应商如何列入名录，名录中的供应商又如何被剔除，都缺乏明确的准入准出条件。
四、针对问题所提出的改进建议
为了避免单纯依靠项目组的主观经验来选择供应商，应该加强对合格供方名录的管理，将合格供方名录作为进行采购活动时选择供应商的重要依据。在研究所层面要建立一套客观全面的供应商评价方法，作为合格供方名录的准入标准。
拟列入合格供方名录的供应商可以由项目组进行推荐，并提交相关申请材料和供应商资质文件。在申请材料中项目组须说明申请理由以及该供应商的优势所在。研究所则应成立一个由采购管理人员、产品技术专家或所外邀请专家组成的评价小组，定期对所收到的列入合格供方名录申请进行集中评审，对推荐过来的供应商的各项指标进行打分。打分的指标可以包括供应商的产品质量、价格水平、交货能力、售后服务、资质情况、综合实力等。根据需求的不同，可以对各项指标设定不同的权重系数，然后将各项指标的系数乘以评分，相加后计算出该供应商的总分。再划定一条及格分数线，总分不低于及格线的供应商原则上可以列入合格供方目录。下表是一套可供参考使用的评价指标设置方案和打分方法。
对于以上的评价方案，及格分数线可以设为3分。评价小组也可以根据需要设定一些一票否决的条件来为合格供方名录把关。
为了避免合格供方名录成为一潭死水，不仅要建立名录的准入机制，还要建立名录的退出机制。对于已经成为合格供方的供应商应设定一定时间的有效期，有效期过后应重新参加评审，如果项目组不再提出申请参加评审或者评审后打分不合格就将该供应商从名录中删除。即使是在有效期内的合格供方，如果供应的产品发生了重大的质量问题，造成了严重后果，或者自身经营遇到困难，已经无法正常供货的，要立即停止其合格供方资格，寻找其他供应商代替。这样可对合格供方名录进行动态管理，确保名录内的供应商都是优质的，有效的，在用的。
对于项目组新使用的供应商，尚未列入合格供方名录的，应有试用机制。即新供应商不在名录内也可以使用，试用后项目组认为满意，需要继续使用的，则准备申请资料，申请参加下一次的合格供方评审。
五、总结
综上所述，在项目组推荐供应商的基础上，建立一套研究所层面的供应商评价方案，对合格供方名录进行动态管理，优入劣出，可以有效把控供应商的质量，降低采购产品的质量风险。对供应商而言，即使获得合格供方资格也并非可以一劳永逸，需要时刻保持竞争压力，不断改进自身产品的性价比和服务水平，才能长久获得顾客的青睐。
随着市场经济的发展，企业间的市场竞争日益激烈，供应商之间也存在着严峻的竞争形势。对供应商进行绩效评价管理，可以对供应商的供应水平做出客观的评价，并根据其评价结果更好的对供应商的供应质量进行管理。该文将针对供应商的绩效评价管理的内容，探讨供应商绩效评价管理工作。
为了更好的进行市场竞争，要对企业生产和经营的各个环节进行有效的管理，供应商管理是企业供应链管理中一个十分重要环节。供应商管理包含供应商的资质审核与供应商的绩效评价两个部分，对供应商进行绩效评价管理对于提高供应商的供应服务质量具有举足轻重的作用。所以，要建立供应商绩效评价体系，提升供应商的供应服务水平，促进供应商的发展。
一、供应商管理综述
供应商管理在企业供应链管理中占有重要的地位，对供应商进行有效的管理可以提高供应商的供应能力和水平，完善企业供应链，为企业生产和经营提供持续不断的供应[1]。
1.1供应商资质审核
供应商的资质审核是针对可能发展成为企业供应商的企业进行的资质审核，是在采购方做好对供应市场的调研分析的基础上进行的，以适合企业自身的评价标准进行的筛选工作。资质审核所包含的内容有供应商的从业资质、企业的管理质量以及认证体系、生产与企划、客户服务满意度等，为企业选择供应商提供充足的依据。
1.2供应商的绩效评价
供应商的绩效评价是对企业现有的供应商的供应表现和能力进行定期或临时的监控与考核。之前的供应商考核只对供应商所提供的货物进行质量上的验收，看其货物质量是否符合标准，现在的供应商监督和考核则需要建立完整的供应商绩效评价体系。这一体系所包含的内容有：质量类的指标、供应类的指标、经济类的指标以及服务类的指标。
二、供应商绩效评价的内容
2.1基本原则
供应商绩效评价管理要遵循一定的原则。首先，供应商的绩效评价管理要具有连续性，要根据计划定期的对供应目标的完成情况进行检查，让供应商产生紧张感，供应商知道要面临定期的检查，在供应货物时就会更加注重质量的审核；其次，在对供应商的绩效进行评价时，要从全局出发，综合考虑企业自身以及供应商自身整体的运作情况；最后，由于供应商的绩效特别容易受到其他外来因素的影响，在绩效评价时要综合考虑各种影响因素，才能对供应商的真实绩效水平做出评估[2]。
2.2体系指标
为了能够综合、全面的对供应商的绩效情况做出准确客观的评估，应该建立系统全面的供应商绩效评估体系，在这一体系中要综合考虑各种体系指标。首先是质量指标，这是对供应商绩效考核中最基本的内容，包括货物批次的合格率、抽检合格率以及免检率等；其次是供应指标，主要指供应商在交货时的各种表现，以及供应商自身的管理水平，这就要看供应商能否准时交货、交货的周期是多少等等；第三是经济指标，这与供应商的采购价格和成本有很大关系，经济指标的变化相对于前两种指标来说比较稳定，考核周期较长，而且对于经济指标很难进行量化，多数都是采取定性评价，比如报价的过程和价格水平等；最后是服务指标，对供应商的绩效评价不能缺少对供应商服务方面的考核，采取的也是定性的方式，对供应商的服务态度、沟通与合作、售后等方面的表现进行考核。
2.3激励机制
为了与供应商保持长久良好的供需合作关系，在对供应商的绩效表现做出准确合理的评估之后，要对供应商进行必要的激励，建立供应商的激励机制和保证机制，维护供需双方的双赢合作关系，保证供应工作能够正常运行[3]。企业对供应商的激励方式多种多样，通常情况下采取以下几种方式：
价格激励。价格利益对于供应商的激励作用是显而易见的，企业可以在价格上给予供应商相应的鼓励，在供应链的利润上进行合理的分配，这样更利于供应商企业之间合作关系的稳定以及合作的顺畅。
订单激励。供应商获得利益的多少的最直接表现就是订单的数量，所以让供应商企业获得更大数量的订单对其也是一种十分有作用的激励，在企业供应链中的其他企业，也会需要很多的订单上的鼓励。
商誉激励。商誉对于一个企业来说至关重要，是一个企业良性市场竞争的软实力。供应商的企业商誉是来自于整个供应链中的其他企业对其的评价以及公众中的声誉，企业商誉反映了一个企业的社会地位以及社会影响力。
信息激励。随着信息时代的到来，信息资源对一个企业的生存和发展至关重要，企业拥有的信息量更多，就意味着企业在竞争中会获得更多的机会，从而更轻松的获取利益，所以要对供应商给予适当的信息激励[4]。
淘汰激励。优胜劣汰是市场机制的正常规律之一，采用淘汰机制对供应商进行淘汰，是通过负面的激励产生正面的激励作用，使供应商能够时刻保持警惕，以更好的状态为企业提供供应服务。
三、供应商绩效评价管理
3.1实施供应商绩效评价管理的条件
供应商绩效评价管理是整个供应链管理的核心部分，在进行绩效评价管理时必须具备一定的条件才能够实行，管理制度要完善，程序合理且严格、透明，整个实施的过程要公开、公平、公正[5]。在进行供应商绩效评价管理时如果存在不公平公正的现象，不但会引起供应商的抱怨，达不到良好的管理效果，而且还会损害供需双方的合作关系。
实施供应商绩效评价管理时应具备的条件有：首先要建立绩效评价管理所要遵循的原则；确立明确的绩效考核的目标；制定具体、明确、全面的绩效考核办法及实施步骤；将考核办法、考核标准与供应商进行有效的沟通；成立专门的供应商考核队伍；对绩效考核进行及时、合理的监督。
3.2供应商绩效评价管理工作的实施
供应商的绩效评价管理工作对于企业的成功采购十分关键，因此供应商的绩效评价管理工作的实施必须严格按照绩效管理方案来实施。首先在供应商的选择上就要特别严格，选择正确的供应商会为企业节约成本，保证企业的其他生产活动能够正常运行，但是如果供应商的选择失误，将会给企业造成较大的经济损失，也为以后工作的开展埋下隐患。
加强供应商绩效评价管理队伍的建设，定期对供应商的绩效进行全面系统的考核。制定全面科学的管理制度，聘请专业的人员进行绩效考核，每个月、每个季度、每年都会对供应商进行相应的绩效评价，根据绩效评价对供应商的供货服务质量进行综合评价，并对供应商的去留做出选择。通过供应商激励机制的强化，对供应商进行价格、订单、商誉等多方面的激励，提升其供货质量和绩效水平，与企业保持长久的合作关系，促进供需双方的利益双赢。
供应商的绩效评价管理工作对于企业供应链的管理十分重要，要加强企业供应商的绩效评价管理。绩效评价管理涉及的内容很多，对供应商进行绩效考核时要综合考虑各种因素的对供应商绩效的影响，准确细致的对供应商的供应服务做出评价，提高供应商的供货质量以及服务水平。
（作者单位：中核核电运行管理有限公司）
摘 要：供应商管理是企业日常管理工作的一部分，但却常常被企业所忽视，在这方面出问题被曝光的企业也很多，那么为何供应商管理看似并不难的工作却做不好？原因在哪里？如何解决这一问题？如火如荼的“智慧城市”建设是否可以帮助企业进行供应商管理？本文将对此做出分析和研究。
关键词：供应商管理；智慧城市
一、引言
供应商管理是个老生常谈的问题，但从近期爆料的新闻来看，很多企业依然对供应商管理不够重视。2014年315晚会曝光的杭州xx公司将过期食品撕标签、换包装，用清洗液擦、拿小刀来刮，违法场景触目惊心。但更加令人揪心的是，这样的问题食品原料竟堂而皇之瞒天过海大肆销售，一路绿灯进入杭州市众多面包房。这些面包房门面光鲜，陈列的食品让人食指大动，可谁曾想到这都是过期原料制成的？诸如此类的问题不胜枚举，那么为什么这样一个看似简单的供应商管理的问题，就这样难以解决呢？这值得我们深入思考。
二、供应商管理中的现状
企业的竞争趋于激烈，这不分行业，如前述，无论你是做面包的，还是造汽车的，都会遇到的问题是，我们没有办法生产所有原材料、所有零部件，不可避免地会从其他企业购入实物产品或者服务产品，而自己只做最为核心和具有竞争力的部分，这无可非议，企业都是趋利的，不会做赔钱的买卖。[1]这形成的趋势是：将完成不了的部分外包给其他的企业，这样就形成了某些类别的企业只作虚拟的“生产”组织，而自己不实际的进行生产。外包解决了企业负累太多的问题，是打造企业核心竞争力的“利器”。但同时也带来了新的问题。外包即是原来由自己企业做的部分换给了外企业，那么外企业足够可信吗？如何激励和控制这些外企业呢？在很多时候，作为“外包”需求方也就是采购方，在和“外包”供给方也就是供应商的交易中是站在有优势的位置上的，毕竟手中有钱，但俗话说的是“从来都是卖的比买的精”。虽然在实践中经常看到的是供应商在采购方面前“低头哈腰”，逢年过节的还要积极拜访“表示一下”，但如果采购方只是沉醉于这种“优越感”之中，谁知道供应商在背后做什么呢？这并非抹黑供应商，而是因为每个企业都是趋利的，都愿意为自己能赚取更多利润而努力，而这种“努力”很多时候会和采购方的利益不一致。那么在如今这种外包趋势明显的情况下，如何进行供应商管理呢？
三、供应商管理和“智慧城市”的关系
供应商管理的问题被很多专家和学者研究，但事实上这些研究成果并未引起足够的重视，否则就不会问题频发，这也说明供应商管理的问题还有值得挖掘和思考的地方。首先，是企业是否真的在做“供应商管理”这件事，笔者也在多个企业工作多年，从事过服务类企业，也从事过产品制造类企业，无论是哪类企业，从他们的管理制度来看，他们都在做供应商管理。例如，某从事国际物流服务类的企业，在管理制度中会谈到，对自己的国外合作方，必须经过实地考察确认合格之后才能进入后续的合作流程，完成本企业无法完成的国外段物流服务。又例如，某从事产品制造的企业，也有专门管理供应商的文件，每年都会下发新的“合格供方名录”，对于文章开头提到的豪车品牌，应该也会有专门的采购部门来制定各种管理供应商的流程和考核供应商的方法。但效果如何呢？从反映出的问题来看，豪车品牌也并未在认真地做好这些事。笔者所举实例中的企业也同样并没有认真地做。那么原因是什么呢？如果用一个简单的词来总结，那就是“钱”。
因为需求往往多样，需要合作的供应商也很多，距离根据不同的情况有可能会很远，真的要实地考察吗？真的要完整的进行评价吗？真的要每年都认真地做供应商考核吗？真的要比来比去挑选一家“完美”的供应商吗？在“钱”的巨大压力下，上述事情往往不会真的实现，而只会被写在企业制度中，如果有人来检查，可以拿出制度先应付一下。在没有大范围的问题曝光之前，这可能是很多企业的真实做法。某洋快餐店在上海某食品供应企业过期肉问题爆出后，据说更换的供应商仍然是和这家问题企业有关的企业，网友看客一片质疑，但也有人说如果换了另外的供应商（完全没有关系的其他供应商），也许还不如这家分公司可靠――何其可悲？何其无奈？那么供应商管理的问题何解呢？笔者在思考供应商的管理是否能搭上“智慧城市”建设的快车呢？
“智慧城市”的建设进入高峰期，很多城市都在如火如荼的建设中，“智慧城市”是指利用领先的信息技术，提高城市规划、建设、管理、服务的智能化水平，使城市运转更高效、更敏捷、更低碳，是信息时代城市发展的新模式。据赛迪信息预测，到2014年，中国智慧城市的IT投入预计可达到1700多亿元的规模。“智慧城市”的建设主旨为了城市的未来发展，企业身在城市之中，能否也积极地参与到其中？新闻报道，2014年无锡法院首度网上曝光1600个“老赖”名单，被公布的“老赖”信息包括企业名称、标的金额等，取得了不错的效果，被曝光的企业也比较积极地进行了还钱。从这件事情看出，信息技术的应用可以低成本的解决一些问题。供应商的选择、评价、考核对企业来说成本较大，企业自建信息管理系统成本也过高，大型企业有财力但不一定有精力去做，中小型估计财力上就是个问题，如果可以建设完善的公共企业信息平台，笔者认为对多数企业来说应该都是个好消息。
在“智慧城市”的现有建设体系中，包括了智慧物流体系、智慧制造体系、智慧贸易体系、智慧能源应用体系、智慧公共服务、智慧社会管理体系、智慧交通体系、智慧健康保障体系、智慧安居服务体系、智慧文化服务体系等，这些体系部分和采购供应商的管理有密切的关系。[2]如智慧物流体系，智慧贸易体系等，在其中完全可以加入完整的企业信息管理和评价内容，具体内容可以包括：（1）企业自建信息：详细的介绍本企业的主要情况，拥有哪些资质，主打产品和服务、可以合作的细节信息等。（2）企业竞价信息：通过公共信息平台进行竞价、比较与选择。（3）其他企业评价信息：在这里合作过的其他企业可以进行评价，记录合作的内容和经历、良好和不良信息的记录等。（4）企业分级信息：信息平台作为第三方，根据企业信息做出的企业分类、定级等信息。有了这些完备的信息，可以大量节省企业在选择和管理供应商的过程中需要的成本。对被选择企业来说也是一种无形的压力，做的好做的不好都会人尽皆知。
四、结语
借助“智慧城市”的公共平台来完成企业经营和管理的工作，对企业尤其是中小型来说是个不错的想法，因为这样可以帮助企业节省大量的运作成本。但如何能够让这一想法很好的实现和运作下去，还值得多方面的深入思考，这需要“智慧城市”管理方、建设方、企业方多方的共同参与和建设，共担风险共享成果。在已有的一些商业平台中，也有类似的做法。例如，阿里巴巴的采购批发平台，商业化运作，为企业的采购工作提供了很大方便，这一平台中也建设了诚信评价系统，经验可以借鉴，但这些平台也并未能够解决现今遇到的问题。如何借助“智慧城市”的平台、完善供应商的管理、实现两者完美的结合，这其中的大量问题值得研究。
摘 要：现代企业中的供应商管理有一个明显特征是将供应商视为供应链中的重要一环，企业对供应商管理水平的高低在相当程度上决定企业的成功与失败。制造企业产品中材料约占MLO 材料（Material）、人工（Labor）和日常管理费用（Overhead）的60%- 80%，占产品售价的50%-70%，供应商所供材料品质的好坏、货期的及时性，价格的高低都会直接影响生产企业的产品定位、售价及客户满意度。所以如何管理供应商是现代企业不断探究的课题。本文就笔者20多年在跨国企业中的经验着重阐述现代企业中的供应商管理，希望对企业中的管理者有所裨益。
关键词：供应商管理；MLO（材料、人工和日常管理费用）；供应商选择和评估；供应商质量管理；供应商策略
本文就以下几个方面诠释供应商管理。
一、供应商寻找和选择
首先是寻找供应商。一般可通过展览会、网站、行业相关渠道、现有供应商介绍等方式找到潜在供应商。
对潜在供应商的初步的筛选。建议使用统一的供应商概况表，来管理供应商的信息。这些信息应包括：供应商注册资金、主要股东结构、生产场地、体系、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以初步评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合的供应商就能得出一个需考察的供应商名录。
供应商的现场考察及评估至关重要，除采购部门或供应链管理部门外还需邀请质保部、技术、工艺等部门的工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。同时应使用统一的评分卡进行评估，着重对供应商管理体系进行审核，包括商务、材料、技术和创新、质量、可持续发展等。审核时应检查供应商的作业指导书、质量记录等文件以进一步佐证其质量管理体系水平。对以上各项的打分按照从不具备要求到完全符合要求，分为5个分数段（0分 - 100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如
80分以上为体系合格供应商，60分以下为体系不合格供应商，审核小组视具体情况再讨论确定可开发的供应商。在可开发的供应商中，样品及小批产品验证合格及价格可接受的供应商进入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供应商目录中。
二、供应商认可和评估
对供应商认可和评估一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。即供货质量、价格、服务水平、技术及创新进行考核。根据供应商相关的表现跟踪记录，按照每月或季度对供应商的业绩表现进行考核。年度考核应对每个供应商进行全面的评价。对于绩效差的供应商应淘汰或视情况给予改善机会，对于表现好的供应商应给予表彰，如颁发优秀供应商奖杯和证书等，或给予业务及业务量的优先考虑等实际优惠措施以激励优秀供应商更积极合作同时更是对其它供应商以示范作用。
三、供应商质量管理
质量在供应商管理中非常重要。 首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力及生产过程能力以支持其质量保证体系良好运行。
供应商一般都应取得ISO9000体系认证，部分供应商还会获得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽车行业普遍采用此标准评估其供应商）。跨国企业还要求供应商应用过程流程图、控制计划和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式与影响分析。同时供应商还应建立投产应急预案，为产品确认合适的防差错方法、工装设备。
对于供应商制造质量，供应商应进行内部和外部质量指标PPM的跟踪，并达到预期目标。有程序确保所有文件和实施受控，根据控制计划编制了齐全的作业指导书。供应商能够了解和使用统计方法（SPC 统计过程控制），并且能够定义任何的关键/特殊的属性/过程。在其控制计划中有一套计量管理体系来管理测试设备和量具，这些测试设备和量具被使用于制造过程和对原材料及完成品的测试。
供应商质量管理体系是否按计划开展了内部质量体系审核并关注了发现的问题。供应商应有相宜的、有力度的解决问题的能力，对各种问题进行确认、分类并排出优先次序，对问题的类型采取了正确的处理方法，选择了合适的问题解决工具。还应有及时、主动提前遏制和解决各种问题的能力，如是否有流程、程序保证在永久性纠正措施实施前，使客户免受已知问题影响，是否使用了各种统计方法来发现、遏制和解决各种问题，是否有质量改进计划，是否有解决售后质量问题的内部流程等等。
四、供应商商务管理
供应商商务不能理解为价格谈判。我们应将供应商视为合作伙伴，帮助供应商如何降低其成本，包括同供应商一起开展项目，如降低库存、提高生产效率、降低报废率、提高及时交货水平、提高产品合格率等。只有供应商成本降低了，其才能真正愿意降低价格。没有供应商愿意做亏本买卖。供应商应对材料、劳动力及管理费用，采用持续改进（CI）流程，并对降成本目标及时跟踪执行。
商务谈判是供应商管理中必备的重要一环。分析供应商的报价是基本前提，报价中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理费用，包装运输及利润等。比较不同供应商的报价，会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价位。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对连续生产的产品，核心是价格，但要保证供应商有合理的利润。同时，价格谈判是一个持续的过程，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，供应商利用其在该行业专业水平结合我们的产品应用参与设计，也可以有效帮助我们降低成本。
五、供应商物流管理
首先供应商应有ERP （Enterprise resourse planning）系统管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系统。供应商应理解和应用看板管理、订单发放管理系统。供应商应采用ERP系统对于订单进行评审同时有流程使用即时电子交互平台（EDI）来传递足够的预测数据给供应商。
物料管理：供应商应确保其相应的物料是100%可用的。应用流程识别所有的库存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系统来控制库存。对于交货期出现的问题应有跟踪并采取适当的纠正预防措施。
六、供应商技术、研发管理
产品数据管理系统：供应商应对所有产品数据及控制文件进行了管理（如：图纸、CAD/工程数据、规格等），对于工具、零部件变更、库存管理、样件试制等若干方面的工程设计更改，能使用合适的电子化平台或工具进行管理。能理解和有权限应用一些工业标准（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及规范，并将此类信息纳入到产品中。
产品创新是引领市场而开发新的产品或服务，或者有重大改良后的产品或服务适应或创造新的市场需求。供应商应有建立研发或者新产品开发流程，有专门的设备，设施和人员对应所有的研发或者新产品开发。 供应商需要有材料和产品测试能力以确保持续符合材料，法律和性能规格，同时要有产品开发和创新的流程、产品可靠性流程。供应商须有申请专利的知识和对于知识产权保护的意识。
七、供应商社会责任管理
供应商需要具有社会责任感。需制定至少5年的销售和发展计划，其战略计划及运营计划能高效协作并确保其成功实施。同时供应商应制定积极的健康与安全计划，衡量并使用安全事故率指标， 建立对合规性进行审核的流程。明确各级人员及其核心能力的培训矩阵，建立有效的培训和发展系统。
为了可持续发展，供应商应有包括现场审查在内的合适的方法，以确保符合社会的、环境的和经济的系统。供应商须制定和遵循道德规范，需要有一个有效的环境，健康和安全（EHS）的管理体系或符合ISO14001要求的管理体系。同时应有程序有效地降低能源消耗和降低温室气体（GHG）排放。还要有效地减少水的消耗和废物产生。为了留住或吸引人才，供应商还须加强对员工的关怀， 如提高待遇，改善及美化制造和办公环境，加强对员工的情感沟通切实了解并满足员工的合理需求。
八、供应商策略
一般将供应商分为潜在供应商、批准供应商（Approved）、合格供应商 （Qualified）、首选供应商或策略供应商。对于潜在供应商，可将其概况表每年或每半年进行更新以保持对新业务拓展的需要。批准供应商主要是指已通过尽职调查和公司基本概况及现场考察结果符合要求但样品和商务待定的供应商。批准供应商应进行常规管理，其能力、业务范围在ERP系统应进行维护，主要用于比价且作为合格供应商的过渡或后备。对于合格供应商，应进行季度或年度评估，根据评估结果给与淘汰、保留业务、业务增长等评定。业务增长是给与首选供应商的。对于首选供应商应立足于长期的合作伙伴关系建立公正、合理的供应商协议。可建立利益共享机制，在利益分配上可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。可利用订单激励，对于表现优秀的供应商，可通过加大订单量的方式进行激励或通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。对所供应物品长期保持优异质量的供应商， 可给予免检待遇或对表现优秀的供应商，给与奖牌或奖杯形式在年度供应商大会上予以表彰。
当然，优秀供应商同样会通过有竞争力的价格、提供更周全的服务项目、灵活的订单数量、允许更宽松的付款条件回报客户。供需双方还应建立共同的质量观念，供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上。同时应建立良好的沟通管道尤其是具有情感效应的中高层人员的互访， 是企业与供应商之间建立互信机制的重要基础，公司间高层的理念一致是双方长期合作的重要保证。
供应商管理是一个系统性工程，它涉及公司采购、供应链、物流、技术、质量和持续改进（CI Continuous Improvement）等多个部门，从供应商寻找选择、认可评估到质量、商务、物流、技术、社会责任和供应商策略管理，每一个环节都紧密相关又相互影响，它组成供应商的全方位的架构，是评判供应商是否强健（Robust）的主要因素。现代企业管理在下内功（企业内部运营管理， 如Lean Manufacturing 精益制造）的同时必须重视供应商管理，以获得更大的竞争优势，从而赢得市场并保持可持续发展。
摘要：供应全球化和需求个性化的供求发展新趋势给供应链管理人员在选择和评估供应商时带来了更多元的扁平优势和更严苛更的筛选要求。如何运用供应链管理的理论知识和实践方法结合企业内部资源通过有效的方法寻找、选择、评估和培养适合企业发展战略的供应商使企业竞争能力得以提升成为了供应链管理领域值得探究的课题。
关键词：供应链管理 供应商选择 供应商评估
传统供应链管理的主要目的是甄选出能对各种变动迅速做出反映的优质供应商；现代供应链管理旨在拓展供应商联盟、控制成本预算、有效培养和管理与此宗旨相适应的供应商。供应商是供应链的主要组成部分，是供应链管理过程的主体对象，也是供应链上企业与企业之间在生产合作方面的具体参与者之一。采购管理包含对新供应商资质鉴定管理、采购物资管理以及已有供应商质量管理，广义地说采购过程是企业取得货物和服务的一个过程，狭义地说它是企业购买货物和服务的一种行为，总而言之，它是企业通过一系列跨越组织边界活动而取得的与自身需求相吻合的货物和服务，即从外部得到为确保公司正常生产运作、管理维护所需的货物、服务和相关的能力知识。供应链管理环境下的采购过程主要有以下几个阶段和活动：前期活动有确定和重估采购需求、定义和评估采购需求、自制与外购决策、确定采购类型；中期活动有分析市场、确定潜在供应商、初步评估资源、再次评估和选择供应商；后期活动有验收产品、接受产品发运和服务、购后评价供应商，有效实施上述各个时期的活动将有助于企业推进产品开发、把握库存控制、节约成本预算。其中分析、确认、评估和选择供应商是整个活动过程的关键，做好这一环节可以更好地稳固供货渠道和获得内部支持，扩大成本优势从而帮助企业保持竞争力。采购过程往往还会有来自内外双向的阻力和压力：内部如不熟悉采购流程、不信任新供应商、交货时间紧迫，外部如沟通不善、公平有偏、敬业欠佳、专业知识不足、流程不完善等问题都会形成对采购过程的挑战，所以当公司需要加强竞争机制且现有供应商无法满足公司的发展目标时，就非常有必要分析企业当前所处的市场环境和业务需求从而有的放矢地制定一些衡量标准来分析、选择和评估新的供应商。
不同的市场中供应商数量、定价策略、产品类型、最高价值的采购活动有着很大的差异。完全竞争市场是一种令竞争者充分竞争不受干扰或阻碍的纳粹竞争市场，其特点是拥有大量供应商，由市场调整价格，采用按市场价格销售的定价策略，产品类型有标准品（如农产品），这个市场的最高价值的采购活动主要有套头交易、期货竞价。在这个市场上选择供应商，价格因素不会成为主要的干扰，但是供应商的供货质量无疑会成为其在整个市场上的主要的竞争依据，所以选择供应商的重点应放到对产品品质的审查和把关上。不完全竞争市场是指除完全竞争市场以外所有含有垄断因素的市场（如完全垄断市场、寡头垄断市场和垄断竞争市场）。完全垄断市场是指整个行业中有且仅有唯一厂商的独占竞争市场，其特点是供应商只有一家，由卖方控制价格，采用利润最大化且不易产生替代品的定价策略，产品类型有公共事业（如水、电、交通），这个市场的最高价值的采购活动有分析成本结构、调整产品设计、使用其他可替代的材料等等。在这个市场中，当唯一的厂商完全掌握了定价权并且给企业带来了一定的成本压力时就需要改变设计，使采购的重点转移到其它替代品，即寻找新的原料放弃选用完全垄断市场中的供应商及其产品。寡头垄断市场指介于垄断竞争与完全垄断之间由少数企业控制着生产和销售的混合市场，其特点是供应商数量有限，由卖方控制价格，采用跟从市场领导的定价策略，产品类型有大宗产品（如钢材、铜铁、汽车），最高价值的采购活动有分析成本结构、签署长期合作协议。在这个市场中，由少数几家产量占市场总量相当份额的厂商给该行业供应全部甚至大部分产品，厂商之间相互依存、暗中共谋是这个市场的基本特征，所以采购原则是要寻找能达成良性合作的供应商并且和其签订折扣价格协议。垄断竞争市场是介于完全竞争和完全垄断之间的有竞争、有垄断、非完全竞、非完全垄断的市场类型，其特点是拥有大量供应商，由卖方控制价格，采用跟从市场领导的定价策略，产品类型有同类异质产品（如餐饮连锁、生活百货用品），最高价值的采购活动有分析产品功用、分门别类评估供应商。在这个市场中，由单个市场份额很小的大量厂商提供价格差异较小的相似替代品，厂商进入和退出市场比较容易，资源的流动性很大因而要从规模实力和信誉品质的角度来选择供应商。
不同的业务需要对应着不同的供应商改进要求，提高现金流、简化交易流程、革新产品服务、改善质量服务、提升价格优势、提高响应速度都是选择供应商需要考察的方面。良好的现金流动性有助于企业及时将资金转化为生产力，企业可以通过与供应商重新谈判支付条款、注重准时制、力求零库存等方式来提高现金流。供应商繁多容易引起流程的复杂化，企业可以从中筛选出相对重要的供应商并要求其一起采用电子商务平台简化交易流程来消除交易复杂性。提高产品服务是企业保持竞争力最直接有效的方法，企业需采用方案革新、工艺改善，提升产品的专业性等方式来革新产品服务并需要供应商在技术支持上相应配合。质量管理意味着企业要从先期的质量工作开始，建立质量标准以确保概念设计正确，通过成立质量行动小组来持续不断地改善质量服务并以此作为供应商的改进要求。企业可以本着优化成本管理、降低业务成本的目的来寻找和改进供应商从而提升产品的价格优势。提高服务响应速度是指企业和其供应商双方在配合客户所提要求或变动时的就位时间，可以通过整合业务信息、改进物流系统等方式来改善服务响应速度。
除了按市场分类来分析供求关系所处的市场环境、按不同业务需要来改进供应商服务质量以外，采购小组还可以按企业内部需求、外部环境、产品特性等因素来分析和选择供应商。企业可以通过制定产品分布图、沟通跨部门需求来了解内部需求，不同部门的产品工艺分类多样，对于供应商的选取标准是不尽相同的，所以不同部门之间往往需要有独立负责的采购人员对供应商做相应产品要求的提案，澄清产品特点和采购需求。外部环境因素对制定采购策略、实施采购计划产生重要影响：宏观环境如行业构成特性、供求关系构成、市场季节性变化、经济周期性波动、政策调整、通货膨胀、汇率利率波动、市场竞争等都会在选择供应商上产生一定的影响；微观环境如工艺要求、技术保护、潜在可选供应商、项目组织内部环境、采购中的工作政策、方式程序等都是采购小组需要考虑的外部微观因素。产品特性决定了该产品到底是要按客户需求生产还是按工业标准生产，也应作为选择供应商的一个考量因素。
［摘要］石化企业生产流程长且复杂,采购环节很重要,供应商的选择更是重中之重。本文针对物资采购的基本特点和性质,从供应商的选择、构建科学的评价体系及有效地防止供应商垄断等方面探讨如何在采购环节加强对供应商的管理。
［关键词］石化企业；物资采购；供应商管理
随着世界经济的快速发展,资源竞争日益激烈,企业之间的竞争正在变成对资源的控制和占有,而供应商是企业发展的重要外部资源,是保证产品质量、价格、交货期等的关键要素。相应的供应商的地位日益凸显,加强供应商管理是企业采购管理的重要环节,有利于提高企业经济效益并增强企业竞争力。
1严格优选供应商
11对供应商进行分类、分级管理
在供应高管理中,对供应商进行分类、分级很重要,依据不同的类别、供应商业绩排名和年审结果,按照物资重要程度和供应风险程度,对集团化采购物资培育战略供应商和主力供应商群体；对自采物资供应商按照A、B、C由高到低顺序进行分级管理。简单分类法可以分为重点供应商和普通供应商,这种分类标准是80/20规则,将业绩排名靠前的20%供应商定为重点供应商,80%以上采购份额向其倾斜,而其余只占20%采购份额的80%供应商定为普通供应商。
再有可以按照市场供应情况,将供应商分为伙伴型、优先型、重点商业型和普通商业型。伙伴型供应商指的是供应商具有较强的新产品开发能力,又认为采购方的采购业务对他们来说非常重要,同时该采购业务对采购方也很重要。优先型供应商是指供应商认为采购方的采购业务对他们来说非常重要,但该采购业务对采购方来说却不是十分重要,这样供应商谈判中会有利于采购方。重点商业型供应商是指该采购业务对供应商无关紧要,但对采购方却至关重要,这样的供应商需要重点关注。普通商业型供应商是指该采购业务对采购双方都不很重要,相应的供应商也可以很方便地进行更换。
12重点考察供应商的从业资质
加强供应商的资质管理是科学选择供应商的重要前提和基础。供应商必须要提供必要的资质证明文件,包括工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围、产品质量的文件等。企业在必要时还应通过资信调查公司对其财务状况、领导人个人能力及更替、新产品开发,生产前景等方面进行调查,然后确定该供应商是不是具有生产特定产品的设备和工艺能力,还可组织相关人员到工厂进行实地考察。
13对供应商生产成本和价格的考察
促成采购双方合作不是单一一方的利益最大化,而是能够取得双赢的效果。这就需要企业相关业务人员能够运用价值工程的方法对拟采物资进行成本构成分析,并通过高超的谈判技巧实现成本节约。在产品交付方面,要确定供应商是否具有足够的生产能力,人力资源储备是否充足,有没有扩大再生产的潜力等。如果没有搞清这些状况,盲目的合作,加大订单,容易导致供应商为了赶进度,产品质量不合格或是延期交货,造成企业的重大损失。
2建立科学的供应商综合评价体系
企业建立供应商网络的优劣,取决于对供应商的正确评价和筛选。选择合作伙伴应考虑一系列因素,建立一个综合评价指标体系,对选择合适的供应商是十分重要的。设置综合评价体系必须坚持系统全面的原则,简明科学的原则,稳定可比的原则,灵活可操作的原则。根据影响供应商的主要因素,可将综合评价体系划分为生产能力系列,包括生产能力、财务状况和技术水平；设备投入系列,包括专用设备数量、设备先进性和设备利用率；质量控制系列,包括产品合格率和返修退货率；交货和服务系列,包括交货期、使用过程及售后服务。
根据以上测评,综合价格因素、技术质量因素和厂家实力等可以筛选出能够重点发展的供应商,和他们建立相对稳定的战略合作伙伴关系。这种供应商是企业供应链的重要组成部分,与其合作的特点是供需双方不再是一方一再压价,而是给供应商一定的赢利空间,与供应商一同发展,以促成长期、稳定、低成本、高质量的物质资源供应,实现双赢。
这种测评能够方便动态地管理供应商,通过对供应商生产的产品性能、可靠性、新技术含量等的测评,对供应商实施动态的跟踪监控,对价格、质量、交货期、服务等方面进行客观实时的绩效评估,评估的数据及时进入供应商的数据库,为下一轮供应商的选择提供更多更新的信息依据。
测评还能优化供应商结构,浓缩供应商数量。通过扶优汰劣、优化浓缩,大批量的物资采购集中到少数信誉好,质量优的供应商身上,不但便于物资采购质量的提高和风险控制,而且使企业在与供应商的价格谈判中处于优势,同时使少数供应商成为企业的战略合作伙伴,为进一步降低采购成本开拓了空间。
3积极采取措施防止供应商形成垄断局面
在石化企业的物资采购中,与供应商搞好关系时,也要防止企业陷入被主力供应商垄断供货的困境中,一旦垄断形成,会在一定程度上造成企业物资采购的被动状态,严重削弱企业的议价能力。所以采取措施避免出现采购垄断很重要,结合常见的垄断形成原因,可以采取以下有针对性措施：
31居安思危,积极发展新的供应商
对待供应商要把眼光放长远,不能因一时的利益就把物资采购集中在一家,而要通过业绩引导订货。及时梳理供应商网络,淘汰业绩差的供应商。对符合准入条件的供应商经过严格考察,适当吸收入网。这样可以减少对一家供应商的依赖。一旦供应商出现任何问题时,企业可以从容应对。
32科学定位企业与供应商之间的关系
采购人员应该多方了解信息,掌握供应商对于和企业合作的依赖程度,通过了解供应商的产品销售量,供应商在企业所占采购份额,该供应商的主要客户及相关的采购量等,大致判断出该供应商所处的谈判地位,这样才能在谈判中成竹在胸,始终掌握主动权。
33抓大放小,懂得控制总成本
在与供应商谈判过程中,如果供应商知道自己处于资源垄断地位,可能卡死一个价位不降价,采购方可以采取迂回政策,在其他的非价格条件上找到有利于企业利益的突破口,注意谈判交易中的每一个环节,全部有效利用,控制物资全生命周期总成本在可接受范围内,也可以为企业降低采购成本,而且可能比斤斤计较于一些个别环节更有利于企业的整体利益。
34科学合理地扩大供应商的选择范围
采购是一门学问,需要不断适应新的市场形势变化,积极地发现和发展优秀的供应商作为企业的合作伙伴,要有意识的扩大供应商的选择范围,跳出原有的供应商圈子,也跳出固有的合作思维,才能避免供应商垄断局面发生。
总之,物资采购是企业生产经营的重要保障,没有高效优质的物资采购管理,就会影响企业向着更高更远目标的发展。在物资采购中企业需要认真总结科学管理经验,建立适合自己的供应商评价选择体系,制定防止采购垄断的策略,以长期战略性的眼光来选择供应商,与优质供应商建立良好的合作伙伴关系,为企业的长期可持续发展提供有利的保障。
引言
作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。
1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用
只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1．1 有利于大幅度降低物资采购成本
物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
1.2 有利于大大提高物资采购质量
质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境
通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。
2 合理选择供应商
供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物资集中采购工作的高效进行。
目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供应中的质量、运输等风险。
3 完善供应商绩效考评体系
通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。
3.1 制定适用的绩效评估指标
只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
3.2 充分运用绩效考评结果
如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
4 建立有效的供应商监督机制与激励机制
由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资采购市场的积极性。
4.1 建立有效的供应商监督机制
在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：
4.1.1 利用合同实施监督
采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。
4.1.2 建立市场监督小组
只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
4.2 建立有效的供应商激励机制
通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好的供应关系。具体措施如下：
4.2.1 加强与供应商合作关系
铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。
短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联系即可。
长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本。
渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关系，以获得更好品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。
当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。
4.2.2 采取有效的激励方式
为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结语
根据《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。
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