时间：2022-05-07 10:46:00
导语：在品类管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【摘 要】中国零售市场对外资全面开放以来，国外零售巨头纷纷抢滩，与此同时国内大型零售企业也在广泛布局，零售市场竞争激烈。在激烈的竞争中一大批中小零售企业被并购、甚至倒闭，中小零售企业如何解决发展中的实际问题，在竞争中存活并且发展壮大，企业通过实施品类管理来，形成自己的竞争力。
【关键词】中小零售企业；连锁；品类管理
品类管理从诞生至今只有短短十几年的时间。从某种意义上也是一种舶来品，也正因为如此，诸多的水土不服，对于资源相对缺乏的中小零售连锁企业来说，如何在有限的资源中创造最大的经济效益，实施品类管理成为打造中小零售连锁企业自身的竞争优势，提升零售企业的经营运作效率的手段。
一、品类管理的内涵
（一）品类的含义
按照美国食品营销协会的定义，“品类”是“易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时，认为该组产品或服务是相关的和（或）可以相互替定的”。
按此定义来看，“品类”在零售企业的商品结构中，可以是“商品大组”，也可以是“商品小组”，也有可能是“商品群”。
（二）品类管理的含义
品类管理是零售商与制造商以消费者为中心，将品类作为战略经营单位来共同管理，以提高经营业绩的零售技术。品类管理理念在零售业界己获得普遍重视，对于零售商实现其核心价值，改善与供应商的关系，提升零售业绩等方面有着重大的意义。
品类管理是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。品类管理是零售商和供应商把经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位，进行管理的一系列相关的活动。它通过强调向消费者提供超值的产品和服务。
（三）品类管理的本质
目前，零售行业在经历了跑马圈地和价格战后，中小零售连锁企业在这个发展过程中，通过自己的多种经营技术和经营方法，获得了丰厚的回报。当品类管理为一种新的管理理念，得到了大部分人的。但是企业发现品类管理的落脚点却很难找。仔细分析，不难发现我们现在所用的很多经营技术和方法，是不是有和品类管理的理念是吻合的。过去粗放性的运营技术和方法，已经不适应今天的市场竞争。品类管理的实施过程实际上就是企业向精细化管理转变的过程，通过从不同的角度，以不同的方式，对品类实施精细化管理来为创造着更多的市场机会。
二、中小零售连锁企业品类管理的必要性
中小零售企业如何解决发展中的实际问题，在激烈的竞争中存活下来，并发展壮大。面对目标顾客的需求，大卖场的商品种类繁多，追求大而全，中小连锁门店由于营业面积资金货架有限不可能全部销售，甚至某一品类的所有单品不可能全部上架销售，如何在有限的资源中创造最大的经济效益。品类管理为国内外零售巨头们创造的丰厚利润是有目共睹的。特别是宝洁在全球与沃尔玛的合作，两者在人力物力上的投入，让资源有限的中小零售连锁企业望而兴叹。中小零售连锁企业如果能够树立品类管理的意识，有了品类管理的思想，有了做品类管理的决心，那么开始实施品类管理，就会有所收获。开展品类管理成为中小零售连锁企业的必要。
（一）中小零售连锁企业的经营特点需要品类管理
零售行业中，中小零售企业（覆盖便利店、便民店、社区型超市、专营专卖店等零售业态）占有相当大的比重，其典型特征为：门店营业面积较小、时间较长；门店数量多、分布广；门店人员少、人员素质参差不齐、系统应用能力不强；门店经营品项数在1000至2500个之间，却往往跨越众多的商品大类，品类结构十分复杂，有着品类管理的迫切需求。
（二）和供应商的品类合作需要品类管理
中小零售企业中采购和供应商销售人员负责双方业务往来，双方企业都只关注销售、利润、周转等营业指标， 品类合作只是其附带工作之一，不直接进入绩效考核指标，缺乏推进品类管理的动力。同时，品类管理对双方业务人员的专业水平、数据分析能力等有较高的要求。缺乏理论知识，专业度较低，采购和销售人员难以达到专业品类管理者的要求，也成为双方进行品类合作的瓶颈。
（三）中小零售企业的经营管理理念和水平需要品类管理
在实际品类管理操作过程中，零售商成为主导，实施主体是零售商。零售商的经营管理理念和管理水平直接影响品类管理能否顺利开展。目前，国内外零售巨头早已熟练的运用品类管理为企业创造的丰厚利润。而目前大多数内资零售商，特别是中小零售企业经营管理理念和水平不高，导致在商品管理中，没有以数据分析为基础，品类选择不符合顾客购买习惯，或是商品结构一成不变，没有及时根据消费趋势和市场的变化做出调整。无具体的组织、人员、资源支持和实施细则，导致商品管理流于形式。在具体工作中为建立良好的价格形象，提高市场份额， 中小零售商往往采用降价促销的办法提高销售，但这既降低了公司利润又导致行业恶性竞争。零售商需要提高管理水平，特别需要通过品类管理，根据品类角色对不同分类的单品采用不同的品类策略到达更好的销售指标。
（四）数据收集和整理分析需要品类管理
目前成熟的零售管理运作中，零售应该掌握大量自己公司内部和来自第三方公司的数据，能把握行业和品类的发展趋势，也一定程度上影响着对品类未来发展方向。而中小零售企业普遍存在数据收集和整理存在一定困难，数据分析能力有限，无法通过数据找到原因及对策
不了解行业和品类发展趋势，在新品、定价及促销策略方面较为盲目等问题。
由于缺乏数据仓库和数据挖掘方面的支持，数据管理与数据解析无法满足企业经营管理的需要。而品类管理的基础是数据分析，管理人员根据需要自己到数据库中下载数据，进行整理加工，做简单的数据分析，数据的使用效率非常有限，为企业的经营决策提供参考。
三、中小零售连锁企业品类管理的实施
（一）企业高层管理者的强有力的支持
品类管理实施是一个从企业思想到企业行为大的变化过程，通常会导致组织结构发生较大变化和调整，所以没有引起企业高层管理者足够的认识和高度重视，品类管理的实施很难成功。
要确保品类管理的顺利实施，需要从思想、资源、协调三个方面强有力的支持。首先，作为企业的高层管理者，一定要统一思想。明确实施品类管理的重要性，了解企业实施品类管理的需要的资源和条件，对于可能存在的问题和风险要有充分的准备，只有企业企业高层管理者思想理念认识和重视，才能更好的让企业全体人员明确实施品类管理的目的。其次，实施品类管理所需资源也是确保成功重要的因素。高层管理者在资源上应也应该大力支持。特别是品类管理人员的招聘和激励机制。以及品类管理需要的信息管理系统、所需设备等方面予以资金上的支持。最后，在实施品类管理过程中，会遇到一些员工思想和行为上的阻力，特别是固有的工作方式和利益格局。企业高层管理者一定要指导和监督、协调资源和进度，保证品类管理顺利实施达成企业目标。
（二）实施品类管理的组织保障，建立品类管理部门
中小零售连锁企业在实施品类管理过程中，在零售企业内部成立专门的品类管理部门，明确商品部、采购部及门店所负责的品类，商品部负责品种、品规、高中低三种价格带的商品研究，确定总部和门店的商品结构；采购部负责采购具体品种；门店部负责门店现场的商品陈列、POP宣传，店员专业知识培训。品类管理部门负责定义品类、定义品类角色并制定品类发展策略，实现品类的经营目标。
（三）建立健全人才机制，提高零售商品类管理水平
建立品类管理部门是品类管理的组织保障。但是品类管理部门中专业的品类经理是实现品类的经营目标的人员保障。中小零售连锁企业普遍存在缺乏负责品类管理的相关人员。因此，要建立健全人才机制，吸引高素质的专业人员加入，同时加强培训现有员工， 对相关业务人员进行品类管理方面培训，使其了解品类管理的原则和过程，以顾客需求为导向正确地定义品类和品类角色，提高现有员工专业技能， 提高零售商品类管理水平。通过薪酬激励等手段留住关键员工，为实施品类管理战略奠定人员基础。
（三）商品品类管理的分类，优化产品组合
市场竞争在加剧，消费者需求在变更，如何让品类优化更优化呢？作为品类管理工作中的重要组成部分，品类优化一直帮助着零售商快速成长。品类优化是基于品类的定义和角色，根据品类评估的结果，对品类的结构进行优化的一系列工作，它的目的主要包括对产品款式、档次及品牌的优化。这是一个循序渐进，需多次实践检验的过程，因此， 品类评估是这一过程中最主要的工作。品类评估的结果反映了品类的现状和品类管理的效果，也为之后的品类优化工作提供了改进的方向。而品类评估的方法，是品类管理工作中管理视角的体现，它往往需要综合考虑销量、利润、库存和人力投入等指标。但是，由于品类管理是以产品的类别作为经营策划的基本单元，而且零售商关注产品多于关注消费者，因此在品类评估中难免出现一些偏航现象：部分零售商过于关注产品的销量，反而忽视了品类的角色和基于消费者需求的指标。
（四）与优质供应商合作数据分享，实现双赢。
今天的中小零售连锁企业在经营过程中，高度重视供应商在经营管理中的重要作用，为门店提供最新的消费知识，进一步了解商品在门店的销售信息，共同实施经营效益的提升。
但在品类管理实施过程中，这些工作还不足以满足品类管理的需要。品类管理的基础是数据分析，缺乏数据仓库和数据挖掘方面的支持，数据管理与数据解析无法满足企业经营管理的需要。连锁商和供应商之间的合作关系对品类管理的实施和经营成果具有重要的促进作用，特别是和优质供应商合作双方的双赢思维与合作模式的选择，才能利用供应商独特的视角和技能补充连锁商在某些方面的不足，形成双赢。
（五）应用品类管理的信息技术。
①顾客研究系统：市场/顾客调查数据库，会员数据库，团购数据库，购物篮分析（ POS数据）
②品类管理系统：跨品类分析，商品组合分析与优化工具，货架管理/商店布局管理工具，定价与促销计划与分析工具，新品引进评估工具，利润/成本核算工具，品类绩效衡量工具；③供应链管理：自动建议订单系统，供应商管理库存/联合管理库存系统VMI/CMI，仓库/运输扫描技术，电子数据交换EDI，B2B电子商务等。
四、小结
随着越来越多的中小零售连锁企业开始意识到品类管理的优势，开始尝试将品类管理小规模的试用，除了用品类管理替代传统商品管理，品类管理的标准化，与创新的零售管理技术相结合，中小零售连锁企业实施品类管理成为打造中小零售连锁企业自身的竞争优势，提升零售企业的经营运作效率的手段。
【摘要】品类定义、品类角色和品类策略是零售药店品类管理过程中的三个核心问题，本文从消费者角度出发，阐述了零售药店以适应症进行的品类定义，实施品类管理的药店需要一个均衡的品类组合，针对不同的品类角色实施不同的品类策略。
【关键词】品类管理品类定义品类角色品类策略
品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。
一、品类定义
1、传统零售药店品类定义
品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类定义是零售商的价值所在，因为每一个详尽的定义中，都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握，把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求。在这些理论论述中都强调了消费者为中心的重要，都强调站在消费者的角度上来进行零售药店的品类管理，也都强调了品类定义的核心作用。
这种定义方式无一例外都是在按照零售药品的属性来划分，与品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远，仍然只是站在便于零售药店管理的角度上进行的。以OTC销售中占重要地位的感冒药销售为例，在不违背联合用药治疗原则下，如果感冒伴随有咳嗽，可以联合止咳药；同时有发热，可以搭配退热药和体温计；有炎症可以用一些抗感染药品；还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。
2、以适应症为标准的品类定义
进行自我治疗的消费者走进药店一般都知道自己需要治疗的是哪一类常见病，绝大部分有品牌倾向，但对于治疗方案容易受到专业人士的影响。那为了方便患感冒的顾客挑选对症的药物，就可以将上例中提及的药品、器械都归到感冒的预防治疗这一大的品类中去。同样的道理，也可以把血糖仪、试纸、降糖药、低糖食品等归到糖尿病预防治疗品类中去。
按照这种思路，零售药店可以用适应症作为品类定义的依据，结合OTC可以处置的常见病，以更好的服务于消费者为出发点进行品类大类的划分。
各大类品类然后再按照中西药、价格、剂型等要素进行细分，形成零售药店真正从消费者角度出发考虑的品类定义，从而避免了从药店自身的管理考虑的以产品为核心的传统的品类定义的弊端。
二、品类角色
1、大类品类角色
当零售药店将产品按照上述适应症的标准归入某个大类和小分类，这些品类在药店经营中的作用和功能是不一样的，这种作用和功能称为品类角色。品类角色可以按消费者导向进行划分，理论上一般将品类分为目标性品类、常规性品类、季节性品类和便利性品类。
在实践中，不同定位药店的品类定义可以是相同的，但不同的药店可以根据各自的战略定位，将这些品类赋予不同的含义。比如，对于定位为吸引中老年顾客或慢性病患者（顾客）的平价药店，可能将降压药品类作为目标性品类，而一般的社区药店也许将该品类作为常规性品类。
2、品类中产品角色
零售药店可以将每一大类品类中的产品按照不同的标准定义为不同的产品角色，每一个药店可以形成自己的定义维度和标准。
角色定义要以数据作为支撑，以零售商的各种接触渠道（包括POS数据、网站等）的客户信息为基础进行分析，根据商品的毛利额、销售额、毛利率进行综合评估和划分。要考虑包括供应商、药店自身，以及消费者的消费需求晴况在内的多方面因素。特别是对消费者的消费行为的研究，是增加新品和淘汰旧品的最根本的依据。供应商的合作数据可以帮助零售药店了解市场行情，抓住市场机遇；对消费者的分析和研究是确定产品角色策略的最重要因素。
有效的品类管理中，每一个产品角色都为增加零售药店的销售额和利润发挥着应有的作用，因此要实现药店利润的最大化必须走出只推荐高毛利产品的误区，增加客流量、提升药店的品牌度和顾客忠诚度也是零售药店持久发展的重要因素。此外，产品角色并不是一层不变的，而是一个动态的过程，需要根据市场、消费者需求变化、不同的季节等不断地调整。
三、品类策略
1、大类品类策略
（1）差异化策略
不同的品类角色承担着不同的任务，当然也享用着不同的资源，这就是品类的差异化策略。例如，对于目标性品类来讲，产品组合应尽量涉足所有的品牌及规格，常规性品类和便利性品类则只需要选择主要的品牌和主要的规格，而季节性品类只需要时令品种即可；高低价策略是零售药店品类策略的主打手段，通常目标性品类会采取领导价格，而其他品类采取竞争性价格或者一般价格。此外，不同的品类角色货架空间和陈列方式、促销手段等也都要差别对待。
（2）集中资源策略
合理高效的品类管理需要供应商、零售商、分销商三方的积极合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高整个供应链的运作效率，最终提高各自的争能力。零售药店要做好品类管理，离不开上游供应商的支持，不仅是要通过其了解品类的细分、品类的发展趋势等信息，更重要的是要建立行业标准和行业数据库，形成行业市场信息的共享，这将有利于改善目前零售药店竞争激烈的市场格局，优化竞争模式。此外，零售药店还可以利用部分供应商的品牌优势来打造药店的品牌和形象。
（3）低成本策略
品类管理是一个复杂的体系，必须从供应链的角度进行整体的规划设计，零售药店在利用差异化策略和集中资源策略增加利润的同时，更要进一步通过优化采购网络选择合适的品类和单品、优化供应链降低物流成本、优化品类结构降低品类管理成本等方面获取更多的合理利润。
2、品类中产品策略
（1）增加客流量策略
该品类策略的特征是高市场占有率、销售率和购买率，其目标是增加零售药店的客流量。因此要对忠诚度和渗透率的商品加大宣传和促销力度，在维持毛利水平的基础上加大销售量。增加零售药店客流量的核心思想是提升顾客购药的满意度。药品的可及性、适应顾客需求、顾客购药的便利度、药品的方式和货架空间安排等都是实施该策略需要考虑的因素。此外，产品店容店貌、销售人员的形象和促销方式等也是重要的影响因素。
（2）提高利润策略
以增加或维持利润水平的品类策略，主要将重点放在高利润的品类和高利润的单品上，主要以非价格折扣的方式对具有平均毛利率水平和高周转率的商品进行促销。主推高毛利产品或自由品牌产品是目前零售药店增加利润的主要手段，该策略是药店经营的正确之道，但必须要秉着科学合理的原则。高毛利主推产品的销售占比不能过高，要建立以顾客为中心的药店经营理念，对门店的客流量、客单价和购买数量、顾客的年龄和性别等进行客户数据统计分析，平衡好高毛利与客流量之间的选择。在使顾客满意度不减或提升的基础上，实现药店利润水平的提升。
（3）增加购买量策略
通过增加一次购买量，如刺激额外消费、冲动性购买等，来提高一次购买的毛利水平。将促销的重点放在高购买率的商品上。商品的组合和陈列方式除了要适应消费者的需求，还要引导消费者需求，主动利用不同的组合和陈列方式来影响消费者的购买偏好，以达到刺激消费的目的。
（4）增强零售药店形象策略
在平均或略高利润水平上提高商品的多样性，可以维持或增加销量，在利润水平不变的情况下增强零售药店形象。例如，为了建立商店特有的形象，可以引进新奇、新鲜而特别的产品。零售药店要通过与工业的合作来突出自身的形象而不是宣传品牌厂商的形象，在数据分析的基础上选择合适的差异化品类和品牌是品类管理的前提条件。
四、小结
总而言之，品类管理是一个复杂的系统，但只要每一个环节都建立在消费者研究和科学的数据分析的基础上，品类管理的发展和成熟肯定可以帮助零售药店向更健康的方向发展。
在复杂的商业界，对待新的品类，企业可以分为两种：持建立态度和持扼杀态度。
新品类的建立方常常是一家发展初期或规模较小的公司，希望通过推出能主导一个新兴品类的新品牌来与规模更大的对手公司竞争。
一般来说，这些小公司都是由右脑思维的企业家们管理经营的，他们都有一定的营销直觉。这类公司虽然规模不大，但具备很好的营销直觉。例如，金霸王碱性电池，电量是当时领先品牌永备碳锌电池的两倍。
永备隶属于大型企业美国联碳（Union Carbide），后者正是属于品类扼杀者的企业。在金霸王推出的6年前，永备推出了自己的碱性电池产品。很自然地，这个新产品被命名为永备碱性电池。
永备的管理层希望“电器电池”能保持在一个品类中，其中包括碱性电池、碳锌电池等多种产品。作为电器电池的领先品牌，永备能够在接下来的几十年都主导这个品类。
品类建立者的胜利
这是绝对不可能的。多亏了金霸王品牌背后的营销团队，消费者们最终领悟到电器电池有两个品类：价格便宜的碳锌电池和更加耐用的碱性电池。如今，这两个品类分别由两个品牌主导：永备和金霸王。
永备的管理层最终明白了不可能将碱性电池这一品类扼杀，于是它又推出了自己的碱性电池品牌：劲量（Energizer）。但是和很多左脑思维的管理派行为一样，为时已晚。
金钱也无法弥补损失的时间。尽管投入了庞大的广告预算，劲量还是品类中的第二品牌，排在金霸王之后。
创意也无法弥补损失的时间。劲量小兔子的广告被《广告时代》杂志誉为“20世纪最好的100个广告”之一（该广告位列第34）。
同时，金霸王公司也渐渐转型，由典型的管理思维运营。它先后被达拉斯公司（Dart）、卡夫集团、科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）、吉列公司收购。现在，它隶属于宝洁公司。
在这场竞争的每个阶段，金霸王都被一家规模更大、管理思维运营模式更强的公司收购。
品类扼杀者的胜利
如今，两大电池品牌都由管理型的大规模公司运营，它们显然已经很成功地扼杀了下一代电池产品：锂电池。
毫无疑问，锂电池可以成为单独的一个品类，但前提是它需要一个独立的品牌名与这个品类一致[就像英国松饼品类中的托马斯（Thomas’）品牌、烘焙糕点品类中的（PopTarts）品牌、牛排酱品类中的A1品牌]。
在营销中，时机就是一切。一个品类一旦消亡，它就不会再复活。
金霸王牌的锂电池和劲量牌的锂电池上市都有一段时间了。对于一个营销导向的品类建立者来说，现在要加入锂电池竞争已经太晚了。
如此而已。有时候品类建立者会获胜，有时候品类扼杀者会获胜。
为何总是错失良机
没人能预知未来。一个新品类是否能发展成一个独立的品类，在早期是无法明确下定论的。
在万维网的早期发展阶段，也没有明显的迹象能说明互联网会成为一个新媒体品类。不仅仅是一个新品类，甚至是比书籍、报纸、杂志、广播和电视等所有传统媒体联合起来都更为重要的品类。
有时你会有这样的感觉，管理派认为新品类是由上帝创造的。除非时机成熟，否则新品类是不会出现的，所有新品类都受到某种更强大的力量支配。
营销派则不这么认为。他们相信一个企业的营销活动能够创造一个使品类建立者获益的新品类，就像碱性电池品类给金霸王品牌带来了不小的收益。
品类建立者的损失
在美国最畅销的啤酒是什么？是百威，它的平均年销售额约为80亿美元。
局势原本可以完全不同。米勒啤酒公司最终错失了超越百威的机会。金霸王在锂电池品类中取得的成就，米勒啤酒公司在淡啤品类中是达不到了。
米勒做错了什么？它为第一款淡啤取了一个糟糕的名字：Lite（意思为清淡的）。
Lite是一个糟糕的淡啤名字吗？逻辑思维的管理派一定很迷惑：给淡啤取Lite这个名字终究有何不好呢？
像Lite这样描述品类属性的名字是很糟糕的，因为竞争对手可以通过推出类似的品牌轻而易举地消灭这类品牌的独特性，就像Schlitz Light、Pabst Light、Coors Light、Natural Light、Bud Light。
然而米勒公司的营销直觉是正确的，它试图建立一个新品类，没有把“米勒”放在新品牌的命名中，而将它仅取名为“Lite”。但是它要提防在品类扼杀类型的企业大量推出“淡啤”产品时，它根本无法保护“Lite”这一品牌不受攻击。
于是，L i t e变成了米勒L i t e（M i l l e r Lite）。建立新品类的战役失败了。这真是米勒啤酒公司的噩运。
如今，淡啤的销量远远超过了普通啤酒（百威淡啤Bud Light是最畅销的品牌，在美国市场上的平均年销售额约为47亿美元。第二品牌是百威普通啤酒Budweiser，平均年销售额约为28亿美元）。
谁在新品类消亡时获胜
当然是既有品类中的领先品牌获胜。尽管 Budweiser是最近推出淡啤的主要酿酒厂，如今的淡啤第一品牌还是百威淡啤。
现在淡啤在人们的心智中已经不是一个新品类了，淡啤被认为和普通啤酒属于同一品类，只是更清淡一些。
这就是百威打赢淡啤之战的原因，也是金霸王打赢锂电池之战的原因。如果你想要扼杀一个新兴品类，首先要确保的是你的品牌是既有品类中的领先品牌。
健怡可乐就是淡啤故事的翻版。第一个健怡可乐品牌是Diet Rite，名字本身就不好，更糟糕的是它是一个品类属性的通用名。
Diet Rite可乐和Lite啤酒一样都是带有品类属性的通用名。所以新兴发展起来的新品类也很容易被一些品类杀手攻击，例如，百事可乐和可口可乐。最先进入战役的是轻怡百事可乐（Diet Pepsi），健怡可口可乐（Diet Coke）紧随其后。
如今，健怡可乐并没有被认知为一个独立的新品类，健怡可乐只不过是普通可乐中的糖分被人工甜味剂取代的产品。
而成为领先品牌的是健怡可口可乐，虽然它最后一个进入这场争夺战，但却是既有品类中的领先品牌。
微酿vs.淡啤
吉姆·科克推出了塞缪尔·亚当斯波士顿啤酒，从而建立了微酿（Microbrew）啤酒这个新品类。讽刺的是，这种啤酒最早是由位于匹兹堡的铁城啤酒（Iron City）的生产商酿造出来的。
没关系。微酿使它成为饮酒者心智中新型啤酒品类的名字。安海斯-布希公司和米勒酿酒公司分别用它们各自的招牌产品进行了还击[例如，安海斯世界精选（Anheuser World Select）和米勒珍藏（Miller Reserve）]。
但仍未能扼杀微酿啤酒这个新品类。如今，这个品类的建立品牌塞缪尔·亚当斯已经成为大赢家。
在逻辑上无法解释为什么小批次酿造的啤酒（微酿）能被人们认为是一个独立的新品类，而实质上含有更低热量的酿造啤酒（淡啤）就不是一个独立的品类。
在这两个概念中，淡啤和普通啤酒相比，其革新程度比微酿更为明显。比起小批次酿造和大批次酿造之间的差别，饮酒者更容易认识到淡啤和普通啤酒之间的区别。
区别并不存在于啤酒产品中，而在于营销。
逻辑性管理思维最大的错误就是没能看到新品类的崛起，他们似乎认为品类都是固定的，很少会有新品类诞生，除非是技术等有了革命性的发展。
另外，当一家公司拥有一个品类时，它的管理层倾向于把新的发展仅仅视为既有品类的改良，而不是通过推出新品牌来创造一个新品类的机会。
鸽子和鸽巢
一个有用的分析法是将心智比作鸽棚。鸽棚里的一个个鸽巢就是品类，里面的鸽子就是品牌。
当然，并不是每一个鸽巢里都有一只鸽子。在逻辑上，“高价韩国汽车”是一个品类，但并没有高价韩国汽车品牌。除去现代汽车推出的售价4万美元的现代Genesis。
这是左脑思维的管理派会犯的典型错误，他们试图把一只鸽子关进两个鸽巢里，而消费者喜欢简单的事物。
现代汽车是廉价汽车还是高价汽车？如果它是廉价汽车，就不适合高价汽车这个鸽巢。如果它是高价汽车，就不适合廉价汽车这个鸽巢。
消费者总是以价格作为导向，给新鸽巢选择贴上什么标签。总的来说，每个品类都有三个彼此区隔的小品类：高价、低价和中间价位。
就拿伏特加品类来看，灰雁是一只高价鸽子，而斯米诺（Smirnoff）是一只低价鸽子，绝对伏特加是中间价位的鸽子。
在瓶装水品类中，依云是高价鸽子，阿夸菲纳（Aquafina）是低价鸽子，波兰泉（Poland Spring）是中间价位的鸽子。
“只不过是名字不同。”在董事会里总能不断听到管理派重复着他们的颂歌，但是名字对创造一个新鸽巢的战略却是至关重要的。
那么，是什么创造了新品类？忘记客观现实吧。创造新品类的是消费者心智中的认知。如果消费者相信它是新品类，那么它就是一个新品类。
建造新鸽巢需要时间
建立一个新品类需要很长的时间。就拿泰诺来说，它在1956年推出的时候是一个退热净处方药品牌，四年之后，这个品牌成为非处方药。
在进入药店销售渠道的8年之后，泰诺的年销售额还不足500万美元。到了1975年（该品牌推出19年后），泰诺投放了第一个消费品广告。
如今，泰诺是美国药店中最畅销的品牌。
缓慢的发展让品牌之间的竞争也变得较为平静。在很多年之后，拜耳才开始投放如下的广告来回应泰诺：
“泰诺制造商，你省省吧！”（Makers of Tylenol， shame on you！）
“不，泰诺并不比阿司匹林更安全。”（No. Tylenol is not found safer than Aspirin.）
这些广告是为“拜耳阿司匹林”所做。这里有个错误，如果你想要扼杀一个新兴品类，你不能刻意强调你既有的品类，你需要将你的品类拓宽，把新品类包含在内。
有机：是不是一个品类
除了全食超市公司和Horizon牌牛奶，至今还没有一家倾向建立品类的公司能够在有机品类中大有所成。
有很多企业正在扼杀有机这个品类。在任何超市的通道上走一走，你就能发现几十个例子，比如德尔蒙豌豆罐头和德尔蒙有机豌豆罐头。
尽管对“低碳水化合物”进行了很多公众宣传，但它从未能成为一个品类，也是因为同样的原因。几乎每个消费品生产商都用自己的品牌延伸进入了低碳水化合物行业，很快就扼杀了创造一个独立品类的机会。
潜在品类建立者会犯的一个典型错误就是试图做得太多了，例如，用一个品牌去覆盖一条很宽泛的产品线。健康选择（Healthy Choice）用这个品牌推出了几百种产品。今天几乎很少有消费者能将“健康”作为一个品类，他们只不过把健康选择当作另一个品牌而已。
更好的做法是从聚焦的产品开始，打赢了品类建立战之后再扩大产品线。Horizon从有机牛奶开始，然后扩大了产品线，推出了牛奶的衍生产品：黄油、芝士、酸奶油和乳酪等。
品类建立者容易犯的另一个错误是等候得太久。麦当劳推出顶级咖啡会扼杀了星巴克已经成功建立起来的这个品类吗？我们不这么认为，已经太晚了。
斯米诺在试图扼杀由绝对伏特加建立起来的顶级伏特加品类之前也等待得太久了。斯米诺黑钻伏特加（Smirnoff Black）无论是作为一个品牌还是一个品类杀手都没什么成就。
当灰雁伏特加出现后，伏特加品类中的竞争对手甚至都没有尝试进行扼杀。相反，它们推出了自己的超高端品牌——绝对伏特加推出了无极伏特加（Level），红牌伏特加（Stolichnaya）推出了Elite。
谁会最终赢得这场营销战？真是愚蠢的问题。当然是灰雁。
再次强调，一旦消费者认定新品类的存在，总是首先进入心智的那个品牌获胜。
摘要：随着医药行业竞争日趋激烈，品类管理的概念应运而生成为企业竞争法宝。本文通过对我国药店品类管理的现状及存在的问题分析，并针对存在的问题探究药店品类管理的改进策略，以达到实现药店品类管理的有效实施。
关键词：药店品类管理 问题 改进策略
0 引言
品类管理的理念起源于美国食品工业协会，1997年，在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下被引入中国。近年来，品类管理也被引入医药行业，作为引进的管理方法在实施过程中难免存在问题，但在医药经营者们不断摸索下药店品类管理已经逐渐步入正规。
1 药店品类管理概述
1.1 品类管理的定义 品类管理是分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，这就是品类管理委员会对品类管理下的定义。品类管理在提高企业运营效果时主要是通过向消费者提供超值的产品和服务。品类管理对于药店而言，不仅仅是按照类别对所经营的药品进行分类，为了提高药店的销售利润，必须合理优化药店的结构以做到对市场的变化做出快速的反映。
1.2 药店品类管理的核心思想 药店品类管理的核心思想是以患者为中心，与供应商相互合作，以品类为战略经营单位。为了降低药店的经营成本以提高竞争力，就必须建立一个以患者需求为基础的并且具有快速反应能力的系统以提高药店的运作效率。在经营过程中主要考虑销售量、某种规格药品的销售额、某种产地药品的销售额以及某家店销售额等因素的是以药品为中心的传统的药店品类管理方式。这样的品类管理在前期往往能达到理想目标，而后发展却受到阻滞。根据调查发现，若想大大的提高药品的销售量和顾客的满意度就必须让品类管理以患者为中心，这需要改进传统的药品品类管理的方式。
1.3 药店实施品类管理的意义
1.3.1 成功的品类管理可以迎合消费者需求的变化。消费者在竞争激励的市场环境下的总体购买力增速减缓，由于消费者的价值意识变得越来越成熟，因此对产品变得越来越挑剔，同时由于消费者面临极其丰富的市场商品而具有更多的选择，因此消费者的忠诚度也在逐渐降低。就消费者购买行为来看，绝大多数的消费者是在店内做出购买决定的。这就意味着药品零售商有能力影响消费者在店内的购买行为。实施品类管理可以引导消费者的消费行为，通过数据研究可以了解顾客购买偏好，也因此能获得更多消费者。
1.3.2 药店的品类管理可使药店突出重围。以为消费者创造价值为宗旨才是科学的品类管理，在进行产品采购是要根据患者的利益需求进行，而不是根据厂家的利益进行采购，这样才能优化产品品种让药店突出重围，最终达到消费者、药店和厂家共赢的局面。
1.3.3 药店品类管理可以提高工作效率。实行品类管理的优势在于，在尽最大可能满足不同层次消费者需求的前提下尽可能的减少缺货、缺品种的现象，这样可以更有效的优化品类和货架、品牌组合、功效组合以及价格组合，降低整个经营系统的成本以获得新的利润增长点。
2 药店品类管理存在的问题
2.1 药店品类管理未真正以消费者为核心 品类管理理论强调了一个名词即消费者导向。通过我们对门店每一个销售细节进行研究发现，目前的药店销售不是顾客导向了消费，而是员工导向了顾客的消费。药品零售行业与超市行业消费最大的区别就是谁导向了消费。在超市都是顾客按照自己的需求选择商品，而在药店则是员工导向顾客消费，因此在超市中通过品类管理数据分析得到的数据往往都是清晰有效的。
2.2 受短期利益驱动 市场竞争越来越激烈，市场产品的同品化、竞争方式的同式化、生存发展的艰难性和受物价环境的影响、成本上升过快等方方面面因素的影响，对于利润的要求比以往任何时候都迫切，甚至可以说“唯利是图”。各零售药店为了继续生存下去就必须使出浑身解数，于是就出现了各种短期逐利的行为。海王星辰连锁药店是医药行业中最早开始实施品类管理的企业，从它的管理实践来看，主要关注的是与销量、利润和成本相关的控制指标，致力于品类“组合利润”的提高。向品类管理要利润没错，但利润不仅来自于进销差价，降低系统成本、扩大品类都可以提升利润。
2.3 品类管理软件和技术落后 品类管理是一个过程管理，主要是以信息为基础分析、计划和实施品类经营活动。品类管理最重要的要素之一就是信息技术，通过相关数据和应用系统支持品类管理的决策，可以提高业务流程的运营效率。如POS系统、数据仓库、数据挖掘、专家系统和人工智能，以及其他信息技术等都是品类管理的信息技术。其中商品条形码与POS系统的集成应用，为零售商积累了大量的数据，成为实施品类管理的前提条件，但这还远不足以开展品类管理工作，要想在企业内部确保品类管理的正确实施，达到预期的效果，需要搭建一个集成化的品类管理实施平台，设计出切实可用的品类管理信息应用系统，才能真正取得令人满意的成效。但是在国内想要找到一个支持品类管理的IT系统很难。现在药店应用的系统只能满足企业的进销存功能，根本无法满足更多的品类管理决策。并且目前的软件公司并不懂品类管理，他们不可能设计出满足品类管理需求的软件。很多药店希望尽早开始品类管理，但苦于没有一个系统可以提供数据支持，更无法做到数据共享，因此设计一个支持品类管理的信息软件成了个亟需破解的难题。
2.4 药品品类定义不规范 品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等，是实施品类管理的基本单位。药品作为特殊商品它的分类不像一般商品那么简单。药品的种类成千上万，同类药品中也有细微不同，很难以某个标准来区分定义。同时在医药行业没有哪个制药企业的产品线深度涵盖某个类别，充其量每个类别都只有几个产品覆盖，所以没有企业能够帮助药店进行完善的品类定义。因此生活中，我们看到有的药店是按照零售药品的属性来划分的，有的是按药品的剂型分类，更有的是根据药品在销售中的重要地位分类。简单些的药店粗放地只分到20多中类，精细点的分到了300多个小类。真可谓是形形色色。这些分类仍旧是站在方便零售药店管理的角度进行的，与定义中的以消费者为中心的要求相差甚远。
3 品类管理的改进策略
3.1 站在消费者角度进行品类管理 消费者是品类管理的焦点，进行品类推广最重要的是强调充分利用各种资源与消费者进行有效的沟通，最终实现供应商、零售商和消费者共赢的局面。作为药店的零售商在进行品类管理的过程中最主要解决的是“药店到底卖什么药”的问题，这就需要对资源进行优化配置，争取增加药品的多样性、减少药品不必要的重复性。同时药店管理人员必须认识到药店卖什么药是根据消费者需求来确定的。因此药店在实施品类管理时应重视销售数据，加强对顾客消费需求和消费行为研究。为了判定顾客相对稳定的消费倾向，可以通过销售数据来得到购买时间、购买品类、偏好信息以及购买数额等。
3.2 完善药品分类管理 2000年《处方药与非处方药分类管理办法》出台实施，使得药品分类工作得到一定便利。多数药店在日常的销售工作中也是按照这样分类，但这样只是将药品分成两大类，对于成千上万种药品来说还是不够细致。因此，零售药店可以将每一大类品类中的产品按照不同的标准定义为不同的产品角色。具体以OTC药品中常用药感冒药销售为例，在不违背联合用药治疗原则下，如果感冒的同时还有咳嗽，可以辅以止咳药；同时有发热，可以搭配退热药和体温计；有炎症可以用一些抗感染药品；还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。这样的分类不但一目了然更能促进消费者购买。
3.3 建立药店品类销售以及售后服务体系寻求长远发展 药品不同于一般的消费品，如果能建立药品的销售以及售后服务体系无容置疑是给消费者的一颗稳心丸。药店在进行品类分析后对每一位消费者可以建立消费档案，以品类销售对不同的消费实行积分，跟踪以及推荐服务。一个顾客的到来只需提出需求，紧接着就能得到药店为之定制的服务单，免去消费者自我寻找的苦恼。根据消费者个人或者以家庭为单位建立的品类管理可以为药店赢得稳定客源、信誉和品牌。
3.4 与供应商建立合作伙伴关系 加强与供应商的联系，根据药品的品类经营寻求产品优化组合进货，利用品类寻求聚划算的策略，利用畅销药品和低销售药品的组合来降低药品的进货价。供应商是药店经营的第一道关，从第一渠道进行低成本战略是有必要的。与供应商建立战略伙伴关系以高销售量作为回报将是实现双赢持续合作的一种良好方式。
4 展望
近年来中国药店的药价伴随着市场的激烈竞争持续走低，但是受到物价环境、成本上升过快等影响药店的运营成本降低的空间微乎其微。因此为了解决中国药店的窘困状态，实行品类管理是最好的办法之一。它是一种新理念，也是一个新工具。在竞争白热化、商品日趋同质化、手段单一化等恶劣条件下，品类管理的实施确实能为药店在提高工作效率，把握顾客需要，满足顾客需要和提高品类赢利能力等方面提供帮助。
作者简介：刘洪才（1963-），男，浙江台州人，研究方向：药店经营与管理。
通讯作者：吴锦（1982-），女，浙江东阳人，讲师，硕士，研究方向：药店经营与管理、医药销售管理。
摘要：超市在完成跑马圈的运动之后，如何提升自身的核心竞争力，实现精细化的管理，提升门店的利润方式，可以从品类管理中来寻找答案。本文从品类管理的定义出发，分析了当前超市实施品类管理的意义和应用现状，最后以消费者购买行为为导向，挖掘系统数据和与供应商建立长期关系两个角度提出解决措施。
关键词：超市 品类管理 核心竞争力 供应商
随着中国零售行业的蓬勃发展，超市在流通中正扮演着越来越重要的角色。超市在完成跑马圈的运动之后，如何提升自身的核心竞争力，实现精细化的管理，提升门店的利润方式，可以从品类管理的战略中来寻找答案。1993年提出的高效消费者回应（ECR）和品类管理的概念，在美国得到了业界的普遍响应，而在当今中国，品类管理也不失为一剂良方。它对解决目前中国零售业，包括超市存在的问题起到了直接作用。
一、品类管理的定义
品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务，这些产品（或服务）是可以相互替代的。品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化、不断地、以消费者为中心的决策思维过程。
成栋（2005）认为，对零售商来说，实施品类管理后会面临价格上升和销售下降的问题，而且会影响其它品类的销售。品类管理是零售商与制造商以消费者为中心，将品类作为战略经营单位来共同管理，以提高经营业绩的零售技术。
二、超市实施品类管理的意义
（一）提升超市的核心竞争力
细分市场，锁定目标市场，实现差异化，保证长久竞争。超市已经走过了跑马圈地的时代，在规模扩张之后把精力发在内部管理之上，从单个门店角度来说，它周围都有一些超市在和它竞争，如何锁定目标顾客，形成差异，需要从品类管理方面来寻找答案。超市要正确运用具体的品类战术，如定价策略、产品组合策略、促销策略、供应链管理等策略。在确定商品组合时，根据数据库信息分析和品类角色的差异，保留并扩大有效的品牌，删除无效品牌，以引导消费，而且在确定品类管理的评估指标体系时，衡量的指标不是单纯的客单价、销售额、毛利、库存周转率等，而是顾客的终生价值，提升超市的核心竞争能力。
（二）和供应商合作，降低无效库存，提升单品库存周转率，降低采购和运营成本
零售商拥有大量的数据资源，这些数据中隐藏着购买者的信息，也隐藏着商机。但是由于人力资源的匮乏对市场趋势把握不够，使零售商较难独自面对这些数据，尤其是品类数据进行充分分析。而供应商对品类和市场有较深的认识，若双方在互信的基础上共同处理数据，以消费者为核心，可以降低无效库存，降低相应的物流和运营成本。
（三）对电子商务的迅猛发展，超市利用品类管理提升销售业绩
据相关调查显示，电子商务的渗透率取得了长足的发展，相对于去年实现了37.9%的增长。电子商务越来越高的渗透率推动购物者户均在线消费总额上升了11%。虽然消费者减少了光顾大卖场和超市的频率，但他们访问电子商务零售网站的频率却较去年高出了13%。此外，尽管在线购物者平均每次的商品数量增加了4.4%，但单件商品的平均价格有所降低。事实上，购物者通过电子商务渠道购买的每件商品的平均价格显著高于现代零售渠道。原因在于，购物者倾向于通过网络购买价值相对较高的品类，比如化妆品、进口商品、婴儿纸尿裤等。
在购买不同品类时，中国的购物者表现出明显的渠道偏好。例如，40%的面巾纸是通过大卖场售出的，而通过该渠道售出的化妆品仅占15.8%。消费者更加愿意在专卖店或通过网络购买彩妆、护肤品、纸尿裤或婴幼儿配方奶粉等品类，仅此四大品类的销售份额就占网络购物总额的60%左右。而对于啤酒、即饮茶、碳酸饮料和瓶装水等品类，消费者则仍喜爱通过杂货店这类传统渠道进行购买。所以利用好电子商务渠道，优化品类，实现超市的利润增长。
三、超市品类管理的应用现状
（一）零售技术落后
在超市经营过程中，在处理数据方面，系统数据不全，难于进行有效分析各类数据接口不统一，难于在同一平台上进行统计和分析。
对于多数未实行会员制的零售商，其数据来源主要为POS数据及调研数据，但这是远远不够的。对超市而言，一个包含消费者信息的数据应用系统最基本应包括三大部分数据：会员基本信息、会员POS数据和会员调研数据。实行会员制，激励顾客成为会员并填写基本资料，是收集数据的第一步。有了会员的基本信息，则为零售商向品牌商收取更高的通道费或目标消费群宣传费提供了一个正当有力的理由。然后，将POS数据与会员一一对应，记录会员的每一次购物清单，包括时间，所购买的产品及其数据和价格等。零售商便可根据分析的主题，基于会员的基本信息及购物记录，抽取部分会员进行针对性的调查，了解其消费需求。
除以上三大数据之外，随着信息技术的引进，还可收集消费者更多丰富的购物行为数据。如在购物篮或购物车中安装感应装置，则可收集消费者在卖场内的选购路径、在各货架各排面的停留时间和产品的入篮顺序等。
（二）重视结果而非过程
品类管理成为各部门博弈的工具，不能贯彻品类思路经营过程的简单化，只重视结果而非过程，对经济指标考核严格。
企业品类管理的实际效果却是差强人意，当然也有一些零售企业在引入品类管理的初期获得了成效，比如重点品类的销售业绩上升、库存周转加快、货架利用率提高，但是往往过不了两个季度，整个品类的销售业绩开始下滑，库存增加、货架利用率越来越低，商店品类管理员的工作日趋困难，门店卖场人员的意见也越来越大，很多品类管理实践最终都会由于门店的种种反对而被迫中止。
（三）品类管理忽略了客户的感受，认为客户需求是同质化的
在超市经营过程中，商品分类多是按照公司架构而非顾客需求。品类管理强调把最好的货架给最好的品种（品牌），而最好的品种是指销售业绩最好的商品，可是如果仅仅将销售额高低作为评估商品好坏的原则，则显得有些武断。
今天的客户消费需求越来越多样化，品类管理强调商品优胜劣汰，这样必然将客户对于商品的需求局限在寥寥几个品种（或者是几个品牌），这是不符合现实的，市场上根本不存在同质化的客户需求，忽略了客户的感受必然遭到客户的抵制。
四、超市品类管理应用中解决方案
（一）重视系统数据，对数据进行分析和挖掘，同时在分析消费者行为和需求的基础上优化品类管理
目标消费者贡献率的分析方法不仅可基于购物篮分析，还可以从购物者对卖场和相关产品的忠诚度（基于购物记录）及满意度（基于调查问卷）进行分析。其分析的角度，不仅可从整个品类或精确到每个产品进行分析，还可从品牌、规格和产品的功能等方面进行分析。
谁更了解消费者，谁就占据了供应链的谈判优势。对于零售商而言，根据对目标消费者的挖掘和分析，对目标消费群进行精准的新品推广和宣传，则可合理的向品牌商收取更高的通道费或广告费，这是零售商最直接的利益，也可以说是品类管理改革最开始的动力。另外，基于消费者需求的分析有利于开发自有品牌和完善自有品牌的产品结构。品类管理的改革是一个漫长的过程，在改革过程中对顾客分类应用，增加收入来源和提高利润以获得即时的利益，是改革得以继续前进的动力，同时也有利于应用价值的探索及对实践的检验。
为具有消费者特征的品类角色制定相应的指标。如对于吸引消费者到卖场来的目标性品类可使用购物篮分析，检验该品类中各产品吸引顾客的贡献率，而不是简单的以销量作为衡量指标。另外，制定基于消费者定位的指标，对吸引高客单价消费者、高购买频率消费者、高收入消费者及其他目标消费者具有高贡献率的产品可分别归为一类。
从品类管理中原有的指标体系逐渐完善，是一个循序渐进且逐步检验挖掘的过程。一般情况下，零售商可从卖场流失的及活跃度较低的顾客群开始制定相应的评价指标，或者直接先从高客单价、高收入顾客群的购物记录开始挖掘。
（二）和供应商建立长期有效关系
探索适合自身的品类管理方式和方法，坚持系统全面实施品类管理并进行评估和不断优化。对于供应商而言，在分析市场、目标顾客和市场趋势方面有较强的优势。对于超市而言，掌握着消费者的购买信息。若双方在信任的基础上进行有效合作，实现数据交换，建立起良好的信息共享平台，可以更好地实现库存管理，新品引入和提升产品促销效果。也就是说，若超市和供应商建立起长期的有效关系，可以实现有效的品类管理。
五、总结
超市品类管理属于一种精细化管理，对于提升超市的核心竞争力和利润方面具有很重要的意义。同时，本文还提出，面对电子商务的突飞发展，如何顺应这个趋势更好实现品类管理。国内的超市在经营过程中，主要存在零售技术落后，在管理过程中，忽略顾客的感受，想当然对商品管理，同时，在实施品类管理的超市，照搬国外的管理模式，未结合自身情况实施。所以，超市在实施品类管理的过程中，提升软件技术，重视数据挖掘，和供应商建立长期有效关系，实现数据共享，以顾客需求为导向提升品类管理水平。
[摘要]配送中心商品品类的划分对于商品管理有着非常重要的作用，目前常用的传统ABC分类法存在着一些弊端和不足，二维ABC分类法增加了平衡标准，对商品品种的划分更加科学合理。该方法在原有ABC分类的基础上，从商品的边际利润与销售总价值两个角度出发，对商品进行二维分析，加强畅销商品和高附加值商品的库存管控，力求在保证库存服务水平不变的前提下，既能降低配送中心的存货量，又能提高配送中心的管理效率及效益。
[关键词]配送中心；二维分类法；品类管理；边际利润
[作者简介]冯琳（1978-），男，吉林长春人，讲师，管理学硕士，研究方向：物流管理。
[基金项目]苏州市农业经济学会课题“基于供应链管理的苏州农产品物流质量安全体系研究”，课题编号：2013SNJ002。一、ABC分类法应用现状和局限性
1.ABC分类法简介
ABC分类法也被称为ABC分析法，是在意大利统计学家维弗雷多·帕累托（Vifredo Pareto）20/80法则分析的基础上进行分类的一种方法，通过ABC分类以实现最大限度地提高库存服务水平、降低成本，提高库存管理的效率及效益，因此该方法广泛用于仓库或配送中心的库存控制中。其核心思想是根据帕累托曲线所揭示的 “关键的少数和次要的多数 ”的规律在管理中加以应用，其基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其进行分类，具体如下：
A类存货的品种种类占总品类数的10%左右，但价值占存货总价值的70%左右，对于这类物资要进行重点管理。在现场实际管理中，企业对A类物资管理应尽可能从严控制，对在库商品实行频繁盘点和检查（根据物资种类周期有所不同），以保持库存记录的准确性，并在处理A类物资时给予最高的处理优先权。
B类存货的品种种类占总品类数的20%左右，但价值占存货总价值的20%左右，对这类物资进行次重点管理。在现场实际管理中，B类物资的管理介于A和C之间，无论是盘点和检查周期还是处理优先权与A类相比都可以适当放宽。
C类存货的品种种类占总品类数的70%左右，但价值占存货总价值的10%左右，对此类物资只需进行一般化的管理即可。在现场实际管理中，C类物资实施粗放式管理，库存盘点和检查的周期比较长，但为了避免差错定期的检查还是有必要的。具体对比参见表1。
表1ABC分类法
1A类存货1B类存货1C类存货品种种类占总品种数的比例1约10%1约20%1约70%价值占存货总价值的比例1约70%1约20%1约10%库存控制策略1严密控制，每
周检查一次1一般控制，每
月检查一次1自由处理，适
当周期检查2.ABC分类法在当前配送中心商品管理中的应用
配送中心是接收供应商多品种大批量的物资，然后按照多家用户的订货要求，迅速、准确、低成本、高效率地将商品进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的物流结点设施。近几年连锁零售业发展速度非常迅猛，对配送中心的需求也相应增加，同时也对配送中心商品品类的管理提出了更高的要求。一个中等规模的配送中心，在存货物约2万～3万种左右，如何经济、及时地完成货物的配送是每个管理者必须面对的问题。
当前配送中心的商品品类管理方法主要是一维ABC分类法，即以年存货总价值作为划分类别的唯一衡量尺度，将物资分成ABC三类，再针对不同类别分别采取相对应的管理手段。这一方法在配送中心成立初期，品类较少、成本要求不高的前提下得到了较广泛的认可，并在许多企业中应用至今。但随着商品种类增多、管理效率意识的提升，ABC分类法过于简单、粗犷的弊端不断地显现出来，必要的改进就显得势在必行了。
3.ABC分类法的局限
ABC分类法将库存物资进行了分类，为不同类别商品实施分类管理提供了可能。但分类过程中分类粗犷、模糊，对周期性季节商品缺乏针对性，容易忽视B、C类产品的管理等弊端也使得该方法的使用受到了一些局限。
（1）只能应用于业务管理层次
企业的管理层次分为战略管理、战术管理和业务管理，ABC分类法只能根据一种标准把标的进行等级划分，明显地忽视了其他重要标准，面对激烈的市场竞争环境，其方法得出的结论往往只具有短期性和暂时性，对企业战略、战术计划的制定无法提供有效的帮助。
（2）品项分类略显粗犷
从库存管理成本角度出发ABC分类法一般将存货商品分成三类，当然根据需要也可以对分好的每类再次实施ABC分类法即二次分类，但随着多品种少批量多频次消费理念的形成，配送中心常年储存的商品近万种，而ABC分类管理中又往往夹杂着人的主观判断成份，所以仅以某一标准进行 ABC 分类法在配送中心品类管理运用中显得较为粗犷。
（3）对周期性产品管理重视不足
零售业的很多商品都具有一定的周期性，特别是季节性热销产品。这类商品在热销季节流动率高，对库存数量和到货时间都有较高要求，在当季销售价值也比较高，但由于只在热销季产生价值，年总价值较低，而ABC分类法一般是以年为单位计算总价值然后分类，所以对周期性商品的管理十分不科学。
（4）混淆了利润贡献度与销售总价值
在现实市场销售中还存在一种十分令人头疼的现象，那就是赔钱赚吆喝。零售行业为了吸引顾客，经常将一些生活必需品进行促销，以吸引广大顾客。这一行为使得该商品的销售量巨大，即使单价较低也能使年总价值量排名靠前。而有些高附加值商品因销量有限使得年总价值靠后，但这类商品利润回报率很高，一旦断货，对企业收益会带来较大影响。可见以单一标准划分或仅以销售总价值作为判断货物重要性的方法存在一定的弊端。
二、二维ABC分类法
1.二维ABC分类法的基本思想
传统ABC分类法的分类标准只能选择一个，由此产生了以上弊端，如果适当增加衡量标准通过二维或三维指标去进行分类（本文仅以二维为例进行阐述），商品品类的划分将更加科学、合理，甚至对企业的战略规划能产生足够的影响。
（1）二维ABC分类法的核心思想：通过建立平面直角坐标系引入两个坐标向量，作为分类评判的标准。根据配送中心商品流通数据分析，并考虑利润回报，笔者建议采取边际利润和商品出库流通量两个指标作为建模的向量（可根据企业实际需要灵活选择衡量标准）。这样划分的等级将更加科学，更具有经济价值。
（2）每个向量根据衡量标准的70%、20%和10%划分出三个等级，对向量进行切割，形成一个三乘三的矩阵，即将商品品类划分成九类，根据企业需要进行分类管理。其中考虑到周期性商品的特殊性，既可以通过引入第三维时间来加以分类，也可以将衡量标准的单位由年改为季来解决。
（3）通过定期的商品深度分析，寻找商品销售的变化规律，进而选择适当的商品订货方法，如定期订货法或定量订货法，以适应不同类别的商品。
具体的实施步骤可以参考图1来执行。
图1二维ABC分类法2.二维ABC分类法的基本原则
（1）优先级原则
由于二维ABC分类采用双衡量指标，将商品分成九类，因此配送中心可以根据不同的需要在活动中给予不同的优先级，采取不同的盘点和检查周期，对于出现问题的货物采取不同的手段进行处理。譬如在考虑优先级时可以兼顾缺货后果和供应的不确定性双重因素，这样在上万种商品中确定的产品将更有针对性。
（2）利润贡献原则
在连锁零售业盛行的市场环境下，许多配送中心都属于自营性质，这些配送中心由于经济核算不独立，因此其考核的主要标准是服务的及时性和准确性，在这一前提下，采用ABC分类法的衡量标准主要是货物的周转量或周转货物的总价值，忽略了企业运营的核心指标利润贡献。二维ABC分类法可以很好地解决这一问题，根据企业需要，将边际贡献率和货物周转量或年货物总价值两个指标共同使用，确保企业经济利益和服务水平同时得到保障。
（3）差异化原则
当商品品类数目超过万种以上时，商品中的相似度会急剧上升，但再相似的商品在需求上也会存在差异性，这些商品的差异性可以表现在时间方面、包装方面等，当差异性对销售产生影响时，就必须采取差异化的管理。二维ABC分类法由于衡量指标多样化，可以细化商品分类，更加凸显商品的差异性。
（4）稳定性原则
传统ABC分类法主要解决商品按照某一标准进行分类的问题，一旦需要发生改变，或者说衡量标准改变，分类就要重新进行，之前的所有分类工作全部无效。二维ABC分类与之相比具有良好的稳定性，种类划分过程中就已经考虑到多衡量因素，因此一旦分类成功，发生变动的概率将大大低于传统分类方法。
三、二维ABC分类法的意义
1.服务水平和经济效益兼顾
ABC分类法通过品类划分将配送中心大部分种类商品划入C类，从而减轻库存控制的工作量，确保重点商品的及时送达率。但配送的根本目标是在保证服务水平的前提下做到成本最优。传统方法确实确保了服务水平但却忽略了经济特性。二维ABC分类法的双指标正好兼顾了经济性，采用该方法能确保配送根本目标的全面实现。
2.发现特殊商品并区别对待
配送中心的商品中有些是具有周期性特征的，如季节特性、温度特性、节假日特性等，针对这类商品应采取不同的库存管理和采购策略，做到既减少库存，又尽量避免缺货。传统分类法对这些特性的敏感性较差，而通过增加维度，如时间指标就可较好地规避此类问题，进而提高连锁企业的经营管理水平。
3.相对稳定可以为企业战略规划提供依据
企业的战略、战术制定最少要有一年以上的前瞻性，传统ABC分类法面对激烈的市场竞争环境，其得出的结论往往只具有短期性和暂时性，对企业战略、战术计划的制定无法提供有效的支持，只能停留在业务层次。二维分类法的相对稳定很好地解决了这一问题，为配送服务企业的战略、战术计划的制定提供了有力的数据支撑，也将品类规划的意义提高到了一个更新的高度。
四、结语
二维ABC分类法在传统ABC分类的基础上，增加了分类的指标，使商品分类兼顾了边际利润与销售总价值等多个角度，加强了畅销商品和高附加值商品的库存管控，力求在保证库存服务水平不变的前提下，既能降低配送中心的存货量，又能提高配送中心的管理效率及效益。
摘要：回顾零售药店品类管理发展历程，从品类认知、社会因素、技术管理等层面对品类管理现状进行剖析。在当前医药市场的大环境下，零售药店对于品类管理存在着认识偏差，技术和人才的支持尚显不足。从消费者角度出发、全面科学的药店品类管理会随着社会的进步，行业的发展和管理水平的进步，继续推动药品零售业的发展。
关键词：零售药店 品类管理 管理现状 发展对策
品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。品类管理的中心出发点是增加消费者对优质药品的选择权和选择面，其核心是顾客需求的管理。
1、零售药店品类管理的发展历程
1.1 2004年以前，价格战阶段
这一时期我国医疗体制改革开始进行，民营企业取得了零售药店经营资格并率先发动了这场价格战，以期在短时间内提高销售额，却也使零售药店丰厚的利润变成了微利。
1.2 2004年—2006年导入实施阶段
随着药品流通领域政策的放开，大量的行业外资源进入药品流通领域，药品批发的中间商大量增加。国外管理模式的引进，使药店开进了社区，并且开始着手做着对终端顾客更为本质的品类管理。
1.3 2006年—2008年普及阶段
随着中国经济的持续上升发展，各连锁公司在占领各城市中心区的同时，也开始大力发展社区店，当时扩张的同时也引起了资金的紧张，一次以如何提高品种毛利率和自有品种运作的品类管理由此开始。2007 开始，很多公司开始对品类管理进行了深化，在以利润为主导的分类基础上引入了功效品类分析的方法，表现在：重视品类培训、重新整理自己的分类目录、营销活动更加细化、品类管理软件这时也开始引入各商家。
1.4 2008年至今深化阵痛阶段
进入2007 年后，市场压力不仅没有随着OTC 市场的日益发展而减小，反而随着2008 年经济危机的到来进入了行业发展的“寒冬”，连锁经营者开始减少对渠道的投入，把精力投放到以顾客为主的零售终端，让原本平静的品类管理风云再起。
2、零售药店品类管理现状
2.1 品类定义欠妥
很多的药品零售商实践过程中并没有真正从消费者的角度出发，忽视了从消费者的真实需求来定义品类。
品类的定义是指品类的结构。品类定义是零售商的价值所在，在每一个详尽的定义中，都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握，把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求。但目前为止，绝大多数零售药店依然是以中药、西药、中草药、营养保健品、医疗器械、生活用品或其他类似的方式进行品类定义。这种定义方式是在按照零售药品的属性来划分，与品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远。
2.2 短期利益驱动
由于受物价环境的影响、成本上升过快等各方面因素的影响，零售药店对于利润的要求比以往任何时候都迫切，甚至可以说“唯利是图”。于是各种短期逐利行为开始增加，最典型的就是大量增加贴牌产品等高毛利非品牌商品的强制性推销，甚至单纯用药品毛利率一条线来选择“首推”的药品，这些追求利润的无奈之举，也使得品类管理实施走样。
2.3 数据库缺失
药店做品类管理的投入不算大，关键是要有数据的支持，数据的共享是最具挑战性的部分。信息系统数据分析细化与完善，货架的科学合理管理，怎样进行行业标准和行业数据库的建立和共享，这些挑战因素加大了品类管理的难度。因此数据共享，无疑是品类管理的核心。
2.4 职责分工不明
品类管理对于管理团队的整体素质要求非常严格。品类规划要求公司逐步建立品牌经理制，以取代原有的产品经理制。不同于传统的产品经理制，在品类规划的架构下，品牌经理被赋予了更多的权限和职责，作为整个品牌运营的“总司令”，他将全面规划和监督执行与品牌发展密切相关的一切活动。但在实际工作中，部门之间恶性竞争严重。品类管理地良好地发展，需要高素质、专业化的品牌经理的领导。职责分明是真正贯彻品类规划的基础。
3、零售药店品类管理发展对策
3.1 以适应症为标准的品类定义
大多数消费者走进药店时一般都知道自己需要治疗的是哪一类疾病，绝大部分有品牌倾向，但对于治疗方案容易受到专业人士的影响。按照这种思路，零售药店可以用适应症作为品类定义的依据，结合OTC可以处置的常见病，以更好的服务于消费者为出发点进行品类大类的划分。
3.2 政府督导
政府在完善市场竞争机制的同时，需要加强对零售药店品类管理的监督与指导工作，通过药品种类、利润结构的调整，采取符合医药市场规律的有效策略来获取内生式利润增长，促进零售药店的健康发展。
3.3 实现资源共享
合理高效的品类管理需要供应商、零售商、分销商三方的积极合作，建立起一个以消费者需求为基础快速反应系统，以提高整个供应链的运作效率，最终提高各自的竞争力。要做好品类管理，零售药店需要上游供应商的支持，不仅是要了解其品类的细分、品类的发展趋势等信息，更要建立行业标准和行业数据库，实现行业市场信息的共享。
3.4品类管理队伍建设
通过参加品类管理培训、引进新型品类管理人才等形式，加强品类管理专业队伍的建设。由专业人才负责品类管理流程的各个环节，真正实现品类管理。
摘要：品类管理是一种成熟的供应链商品管理战略与战术，对图书营销也具有较大的应用价值。本文介绍了品类管理的相关概念，分析了品类管理的特点，并对推动其在我国图书营销中的应用进行了思考。
关键词：品类；管理；图书；营销；应用
品类管理是当今非常流行的一种供应链商品管理战略与战术，“品类杀手”在各类零售业态中异军突起，风光无限。而目前我国图书营销中对品类管理的重视程度普遍不高，图书营销商品管理大多停留在“品种”的层次，重复开发、无效陈列等现象十分严重，造成有限资源的浪费，制约了服务读者工作水平的提高，也影响了出版发行企业的效益。
一、图书品类管理的特点与价值
品类管理是以消费者为中心、以品类为战略业务单元的商品管理战略与战术。相比较“品类管理”，我国图书营销业界对“品种管理”、“品牌管理”可能更加熟悉，下面就结合分析品类与品种、品牌的关系，来探讨图书品类管理的特点及其在图书营销中的应用价值。
（一）品类与品种
品种是一个个单独的产品，也叫单品，在供应链管理中叫存货单元（Stock Keeping Unit，SKU）。而品类是依据一定的标准对品种的划分，任何一个品类都是由品种构成的，在某一方面具有相同属性的品种就构成一个品类，品类还具有层次性，这要看划分的深度，如对“少儿图书”这一品类，可以划分出“幼儿启蒙”“儿童文学”“卡通动漫”“少儿科普”“少儿手工”等基本类别，而“儿童文学”又可以再划分出“儿童故事”“儿童诗歌”“儿童小说”等类别，如果需要，还可以进一步划分。这里只是举一个一般的品类划分例子，实际上各个出版发行企业还可以结合自身的实际，依据不同的标准来建构品类结构，品类结构不是唯一的。品种与品类的关系可以用下图来表示：
从上图可以看出，品种是品类的实质性内容，品类是对品种的结构划分。品类管理以消费者需求为根本准则，对品种进行结构优化，然后根据不同品种承担的品类角色来采取不同的营销策略和战术。从品类的角度来对图书产品进行管理，可以更清晰地体现品种之间的关系，优化产品结构，提高图书营销的针对性与精确度。品类管理对出版社的产品开发及书店的图书销售有以下启示：
1.出版社的产品决策应重视以品类为基本单元。不少出版社不重视品类，只重视品种，产品的开发缺乏一种整体性的思路，盲目、无序地生产出大量的重复性品种，营销手段也是跟着品种走，整体效果比较差。应用品类管理，出版社的产品开发可以遵循以下基本思路：（1）对市场上已经存在的品类，认真研究其品类结构，找出该品类结构中的竞争空白点或薄弱点，有针对性地开发相应的品种。如以名著图书出版为例，名著图书不是一个新的品类，但随着时代的发展，名著图书的品类结构却在不断地更新变化，相应的产品形式也在不断地变化，出版社可以以市场调查为基础，结合自己的实际，选择合适的切入点；（2）通过创新性的品种开发来创造全新的品类。有的图书品种原创性和创新性很强，不属于目前市场上已有的品类，而是创造了一个新的品类，如《老照片》就催生了“图文书”，近几年流行的“励志”“青春文学”“穿越小说”“正说历史”“盗墓小说”等图书营销新品类，都是由一些创新性的图书品种来创造的，出版社对这种类型的选题，应该高度重视，因为创造一个新品类，比跟随已有的品类的市场价值要高得多。
2.对于书店经营来说，品类管理是一种精细化的商品管理工具与营销解决方案。我国零售书店管理重品种轻品类的现象也是比较突出的，仅仅是品种的数量不代表书店经营的特色与优势，而且书店的货架资源是有限的，我国不少书店经营中存在的一个很大的问题就是大量的无效、重复的品种占据了宝贵的货架资源，书店工作的很大一部分精力用于应付每天的繁重的图书上架与下架，而这些图书品种是不是真正符合读者的需求，书店对每个品种所承担的角色是不是很清楚，相应的营销措施是不是起到了有效作用，则很少加以思考。品类管理对于书店而言，从品类管理的角度，书店应该建立适合目标顾客的品类结构，提供丰富的品种选择以及采取高效的陈列、促销、补货等支持手段。
（二）品类与品牌
品牌是某种知名商品的标志，图书营销中的品牌可以是图书本身（品牌图书），也可以是图书的生产者（品牌出版社）、销售者（品牌书店）、作者（品牌作者）等等。品类与品牌之间的关系十分紧密：
1.品类是品牌的前提与基础。任何一个出版品牌背后都有一个相应的品类，如“商务印书馆”品牌的背后是“汉语工具书”，“新华书店”品牌的背后是“正版图书”，名作家金庸的背后是“武侠小说”。读者选择品牌不是为了品牌本身，而是为了品牌背后的产品，离开了品类的支撑，品牌的打造与延续就是无源之水，无土之木。品牌运营的最高境界就是使品牌成为品类的“代名词”，二者合二为一，就像“可口可乐”与“可乐”的关系。现在不少产品领域的品牌运营有一个误区，就是重品牌而不重品类，建立品牌后不是努力保持品牌在本品类中的领导地位，而是盲目扩张，进入与品牌形象不太符合或已经有领导品牌存在的其他品类领域，这样反而影响品牌本来的影响力，如三联书店有一段时间投入大力精力做教辅，引起不少业界人士反对就是一个教训。
2.品牌是影响品类管理的重要因素。品类是品牌的前提与基础，同时，品牌在品类管理中也占有重要地位：（1）品牌在品类管理中的地位十分突出。品类管理是面向所有产品的，不管是品牌产品还是非品牌产品，在品类管理中都承担着相应的角色，对企业的利润产生不同的贡献，品类管理并不“嫌贫爱富”。但品牌产品无疑是所有品类产品中的佼佼者和领导者，企业在定义品类结构、采取品类策略时，都会优先考虑这些品牌产品，在各种营销资源的投入上优先考虑品牌产品。品牌甚至可以直接作为一个基本品类直接加以经营，如在不少图书卖场设立的著名出版社的专柜，就带有这种性质。（2）其次，建立品牌是实施品类管理的根本目的之一。品牌是企业的宝贵无形资产，建立品牌是每个企业的梦想，图书生产商与零售商实施品类管理，直接目的是满足读者的需求，获得一定的经济效益和社会效益，而终极的目的则是建立品牌，使自己成为相关产品或服务的标志。
摘要：毕业论文（设计）是高等学校人才培养计划的重要组成部分，是培养学生创新能力、提高学生综合素质的重要环节。华南农业大学食品类专业都是实践性强的工科专业，因此，毕业论文（设计）环节在人才培养中尤为重要。根据食品类专业的特色和珠江三角洲对食品类应用型人才的要求，在毕业论文（设计）创新管理方面进行了探索和实践，收到较好的效果。
关键词：本科毕业论文（设计）；实践性环节；学生创新能力
毕业论文（设计）是本科教学组成部分，是培养学生创新能力、提高综合素质的重要环节，本科毕业论文（设计）质量的高低，是本科教学水平、学生综合能力的集中体现，也是教师科研水平、学校教学管理水平的综合反映[1-3]。教育部在《关于加强普通高等学校毕业论文（设计）工作的通知》（高教厅200[4]14号）中强调“要加强本科毕业论文（设计）等实践环节”，《华南农业大学关于进一步加强本科实践教学工作的实施办法》（华南农办〔2007〕71号）也提出了“要切实抓好毕业论文（设计）的组织与管理工作”，因此，加强本科毕业论文管理工作是国家教育部和省教育厅对高校实践或实验教学改革的要求，也是学校提高本科教学质量的重要举措。
华南农业大学食品学院是教学与科研协调发展的学院，目前有食品科学与工程、食品质量与安全、生物工程和包装工程4个本科专业，都是实践性和应用性很强的专业。随着社会特别是珠江三角洲地区对食品类应用型人才需求质量的提高，本科毕业论文（设计）对于食品类专业的学生显得更为重要。笔者现以华南农业大学食品类本科专业为例，针对目前毕业论文管理存在的问题，在毕业论文管理工作方面进行了探索和实践，对于提高毕业论文管理水平和提高本科教学质量将具有重要借鉴作用。
一、农科院校食品类专业毕业论文管理工作的现状及分析
华南农业大学食品学院在提高本科毕业论文工作方面进行了一些有益的探索和实践，并且在指导毕业论文队伍的建设、毕业论文过程的管理等方面取得了一定的成绩，收到良好的效果。但随着社会对创新型人才要求的提高，目前的食品类专业毕业论文工作仍有诸多问题，突出表现如下。
1.学生对毕业论文重视不够。毕业论文时间安排一般集中在第7、8学期，时间比较紧张。而食品类的毕业论文工作是必须在大量实验的基础上完成的，只有通过实验，获得数据，整理分析，结合社会生产和生活实际，才能做出具有创新性、能够解决实际问题的成果。少数学生认为毕业论文是专业课程学习的总结和归纳，个别学生甚至试图用一篇总结或调查报告替代毕业论文；加上近些年来存在就业、考研、考公务员的压力，严重影响毕业论文工作的顺利进行，导致部分学生对毕业论文的实验不深入不细致，力求得出一个结果，完成任务[3-5]。
2.指导教师对毕业论文重视不够。由于扩招，师生人数比例减少，指导教师严重不足，毕业论文工作细节不落实，答辩流于形式，质量得不到保障。部分教师责任心不强，业务素质不高；少数高职称老师致力于科研工作，不屑于指导本科毕业论文，把毕业论文工作尽量推给年轻教师，甚至让自己的研究生带本科生，不能有效地指导学生；有些年轻老师教学任务繁重，投入精力不足，加之缺乏有效的指导方法，不能调动学生的积极性；有些指导老师对毕业论文题目设计不完善，对学生的基础、兴趣爱好了解不够，不能深入进行指导，有时还出现中途重新选题的情况[3-7]。
3.管理人员对毕业论文管理重视不够。学院教学管理头绪多，人员少，缺乏长期、有效、系统的管理机制，毕业论文工作的过程管理不到位。管理人员往往把毕业论文工作当作一般性的日常事务进行应付，时间到了就安排答辩，学校通知了就报送材料归档，而没有把毕业论文当作一项长期的、特殊的、具有重要意义的工作常抓不懈[3-5]。
二、食品类专业毕业论文创新管理的探索与实践
1.加强毕业论文管理制度建设。管理制度的建立是毕业论文工作正常化和程序化的重要保障。建立具体、完整和具有可操作性的管理规程和制度，能使毕业论文管理工作分工明确，管理到位[3，8，10]。食品学院目前有近2000名本科生，每年完成本科毕业论文的学生人数500余人，而学院能够带毕业论文的教师不到60人，正高职称的教师不足20人，副高职称的教师不足30人。为确保每个学生能够做出质量较高的毕业论文，根据学校《关于进一步加强本科教学工作的实施意见》（华南农办[2005]15号）、《关于进一步深化本科教学改革全面提高教学质量的意见》（华南农办[2007]67号）和《关于进一步加强本科教学管理提高教学质量的实施意见》（华南农教[2009]8号）有关精神和要求，结合食品学科的具体实际，制订了《食品学院本科毕业论文（设计）相关规定》，从毕业论文选题、指导学生人数要求、毕业论文格式审核等多方面，提出了可行的措施和要求；同时，在毕业论文经费上给予支持，在酬金分配中对毕业论文工作量予以倾斜，提高了教师指导毕业论文的积极性。2011年，全体教师共申报毕业论文课题，拟订毕业论文课题600余个，可满足2008级食品类专业500多个学生的选题要求。克服了以往教师带学生毕业论文人数不均衡，从而导致论文质量得不到保障的状况。
2.加强毕业论文管理队伍建设。首先，学院成立了毕业论文工作小组。为了加强毕业论文工作的管理，学院成立了以教学院长为组长的毕业论文工作小组，成员包括系教学主任、学院教学指导委员、学院本科教学督导员、教学秘书和教务管理员等。
其次，学院制订了管理人员的工作职责。各类教学管理人员和指导教师分工明确，又相互配合。教学院长统筹安排毕业论文工作，学院对学生统一进行毕业论文工作的动员，使学生明确毕业论文的基本要求和程序安排；教务管理办公室是毕业论文管理的枢纽，教务员起辅助协调作用，是过程管理的组织者。教务员分阶段将工作安排到各系，系主任平衡人员分配，负责各系宏观调控，组织老师落实各个环节的工作；教学秘书负责最后的格式把关及论文提交工作和归档；学院教学指导委员会和督导组对毕业论文的选题和进展、毕业论文撰写规范、答辩等进行指导、检查和评估[1]。
专业零售商业务蓬勃发展，新店增多，单店的盈利能力也亟待上升，品类管理一直主要在超市、大卖场业态内开展，众多零售商从品类管理中获益，专业零售商也希望可以通过品类管理提升经营业绩，同业竞争情况激烈，精细化管理的需求日益增加，门店数量与日俱增，需要保持统一的品牌形象和运作标准，因而对品类管理产生了需求。
在产品方面，专业零售商面对产品生命周期短，变化快，产品繁多，同类和类似的产品多的现状，如何开展品类管理是一个问题。品类管理可以帮助专业零售商实现以消费者为中心、快速反应的目的，以消费者为中心，制造商、供应商，零售商、分销商通力合作，可以建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，创造客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低系统成本，提高彼此的竞争能力。准确定义基础数据，是进行品类管理和品类分析的基础，可供分析的数据包括了价格带、功能、材质、风格、颜色、规格、尺码等，核心品类、常规品类、流行品类的划分，可以帮助企业集中精力，针对合适的品类和商品进行品类管理。
品类定义的依据来自于零售商的定位、消费者的购买决策树、品类发展趋势、零售商管理需求这四个基本要素。品类定义可以按照如下四个步骤进行，首先考虑和选择这个品类有哪些商品组成，他们之间是否有消费者认可的高替代性、高相关性，他们放在一个品类中是否会受到营运条件的限制，然后需要对同一品类进一步细分至次品类、小分类，再对品类的共性进行描述，品类描述应注意界定该品类的边界、特性，使其易于与其他品类进行清晰的界定，最后是建立品类结构图，给予各品类、次品类、小分类唯一的能供计算机系统和人工识别的代码，并在有关的信息、表单及组织划分上予以调整。
品类角色分为目标性品类、常规性品类、季节性品类、便利性品类四种。品类角色是品类管理的灵魂，是零售商根据自身的战略，运用一定的方法和衡量标准决定一个品类在门店所有品类中扮演的角色。品类角色决定了零售商整体业务中不同品类的优先顺序和重要性，决定了品类之间的资源分配。
商品组合的意义在于通过商品选择、优化差异化，最终提升消费者购物的价值，同时提高零售商在商品组合上的竞争力。同质化的品种太多，不但会造成运输和库存等费用的增多，而且也占用了相当的资金，必须进行有效的商品组合，进行商品组合筛选分析，商品删除、商品保留、商品添加、商品清单确定、商品量化，有效商品组合不是一个项目，它需要根据品类商品变化和商品回顾的时间表进行定期的分析、调整和回顾，在确认商品组合后及时更新商品状态，进行库存处理、货架调整，并对新品的业绩进行时时跟踪。
在门店方面，专业零售商面对店多、店小，店分散，门店和顾客差异大的状况，应该进行门店分组管理，门店分组管理有利于增加SKU的集中度，便于形成采购规模和提高管理效率，有利于研究消费者和市场的不同特点，使商品组合更适应消费者的需求，有利于按照消费者的原理有针对性的安排营销方案，有利于门店的运营和高效的新品引进汰换，有利于为今后开新店时建立统一的标准，有利于在IT系统内建立SKU的监控报表，有利于实施新的（高效率的）采购管理模式。
门店群组规划首先要取得相关的数据，然后调查取得所规划目标门店的商圈内消费者和物业情况，调查取得所规划目标门店的竞争环境情况，定义门店组群和品类角色，完成门店组群规划书面文件。
门店应进行空间管理，空间管理的工作范围包括：店内各层品类陈列位置、关联度，空间资源在各品类的分配，品类陈列原则，不同店铺在空间管理上的统一性和差异性，空间效率分析等。空间管理包含门店布局管理和货架空间管理。门店布局管理包括门店布局设计方式，门店动线设计，门店内进场品类的设定，门店各品类的位置与衔接是否合理，门店关键的品类，子品类和小分类整体的空间大小，位置和相关的陈列库存是否正确。货架空间管理包括商品在货架上的摆放位置是否合理，商品的陈列面数量是否合理，商品在门店、货架上的库存是否可以满足销售需求，不同商品所占的空间位置和他们的综合业绩占比是否成比例，根据分析，如何进行商品位置的调整，货架装置上是否还有更好的选择，货架空间中还有哪些可以优化的方面。
专业零售商进行品类管理在供应商方面的困难是缺乏有能力进行品类管理的供应商，应该尽可能从生产厂家、原材料供应企业、代工厂等方面收集必要的信息，从加盟商、经销商、商处收集门店销售信息，更好的了解各地消费者需求的变化和特点，从第三方收集数据，开展常规性的焦点小组调研，提取其意见和建议，更好的与消费者和市场保持一致。
专业零售商由于行业特点一般都拥有较丰富的会员资料和信息，这些资料是非常宝贵的资源，很多专业零售商的会员消费占到总销售的50%以上，而且在自有品牌产品的销售中，会员消费的比例还要高，关注会员消费情况，特别是VIP会员的消费情况，可以从中了解消费者，特别是重要的目标消费者对企业商品的反馈，是进行品类分析和品类评估时需要考虑的重要因素，定期与VIP会员/会员中的焦点小组进行沟通和交流，对专业零售商的产品研发也有重要的帮助。
（品类管理专家 罗玲）
摘要：本文针对超市经营管理，特别是超市品类管理的现状进行分析，进而对优化超市品类管理提出了一些看法。
关键词：超市管理;品类管理;优化对策
一、开展超市品类管理的必要性
1.超市品类管理方案的推行与运用面临良好的形式
品类管理的概念最初由英国食品协会提出，目前在欧美等国家推广已有将近20年历史。从1997年开始，中国连锁行业也共同提出此概念，也有了十几年的培育期。如今我国消费水平不断提高，消费者购买消费品的需求也大量增加。伴随着大量的购物需求，超市行业一举腾飞，但也良莠不齐，消费者在选择超市商品的时候对价格、质量等各方面有着更高的要求。运用现代超市管理方法，提高超市品类管理能够很好地服务消费者，同时最大化的与供应商达成合作协议，更好的获取双赢。
2.提高连锁超市的核心竞争力，争取最大化的经营绩效
当今社会讲究的是快速消费，什么是快速消费呢?简而言之，就是用最快的时间买到最喜爱、最需要的产品。详细来讲,把产品包装成一个独立的小单元，他们更注重的是品牌、包装以及普及程度。而超市行业的核心竞争力就在于销售额、库存天数、周转速度。而改善这些核心竞争力的先决条件就是超市品牌管理。
3.内部协作能力的提升需要品类管理“保驾护航”
类似与其他行业，连锁超市行业都要处理好一种关系，这种关系就是存在于消费者与超市、超市与供应商、连锁店与总店之间的关系，实施超市品类管理能够有效地知道消费者需要什么东西，供应商应该供应什么样的东西。同时，也能有效的提高连锁超市对销售活动的分析能力，以及对货架等资产的利用能力，加强零供双方合作实现多赢。
二、我国超市品类管理的现状
1.连锁店种类繁多，目标消费人群过于广泛，门店差异大，分类难
我们不难发现，各地方有着越来越多超市，各超市又大相径庭。种类繁多杂乱，锁定消费人群男女老少皆有，没有特色，在有限的面积内分类起来更是一件繁琐而实际效益又不佳的做法。更别说把品类管理方法运用进来，成本过高。
2.没有明显效果，难以持续
谈到品类管理我们缺乏的是经验，而经验来源于实践。之所以现阶段超市品类管理没有明显的效果，难以持续，就是我们缺乏人才，缺乏理论的指导。超市行业的发展必将借助于人才这一重要的的因素。
3.品类管理部门与采购等部门存在矛盾
品类管理的精华在于：品类策略、业务流程。作为品类管理部门必然对消费者的购买要求更好地了解，制定的品类策略更具有方向性，而采购部门善于采购是不可争得的事实。这两个部门存在矛盾如果得不到解决，最终损害的还是超市本身的利益。由此，品类管理存在跨部门沟通、协调难的问题。
4.品类管理宣传不到位，执行力不足
现在很多超市，除了大型购物超市（沃尔玛、北京华联等）以往外，都没有真正的宣传过品类管理，没多人都不知晓什么是超市品类管理，而知道的也不知道该怎么定义这一概念，最终导致执行力不足成为一个永久的话题。推广超市品类管理方案，深入学习，加大执行力度势在必行。
三、新阶段超市品类管理优化对策
1.开展品类管理培训，培养连锁经营创新人才，电子商务品类管理人才
品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。简单来说，就是对一个品类做出以消费者为中心?的决策思维。涵盖了采购部门、运作部门，还涉及人事管理，如品类经理的设置。超市的核心竞争力在于销售，而销售的业绩来源于先进的管理，这正需要培养和接纳这方面的人才。
2.构建品类管理信息系统
在市场经济交易条件下，今天IT企业与连锁企业建立战略合作关系，是提升企业核心竞争力的必然趋势。开发品类管信息系统软件，将信息系统运用于超市经营管理也顺应了时代的要求。用信息系统来规范品类管理，将品类信息细化到每一个点上，这样才能获得更好的绩效。
3.跟踪业绩和满意度
品类管理的绩效到底怎么样，那要看获得服务的消费者怎样评价以及使用商品后的感觉，这种感觉不仅仅局限于生理需求的满足，更多的是带来精神上的肯定，比如说品牌满意感、品牌大众化等。所以在品类管理中需要跟踪业务，调查消费者的满意度，如实反馈信息，及时修改，让超市获得更好的效益。
4.在合适的时间，针对对的对象，做合适的事情
从销售角度来看，零售商与供应商管理发展的历程经历了品牌管理、销售管理、品类管理三个阶段。品类管理的出现正顺应了市场的需求，选择合适的时间就是制定品类计划，包括季节、节日； 合适的地点就是做出门店分类，包括面积、消费人群；而合适的对象就是品类分类，从销售男女老少齐全产品转向单一专一化服务产品；合适的价格就是价格策略，包括合理价格、毛利最大化等。做合适的事情，考虑品类管理的差异性（饮食产品、生活用品等）、季节性（逢年过节、季节交替的促销等）。
四、结束语
虽然品类管理的理论研究已有了十几年的历史，其理论要点基本成熟，但品类管理技术的实际运用缺乏实践，值得检验的是投资回报的周期是怎样的。它需要超市行业足够的耐心和时间做好这项工作。相信以后的实践过程中，品类管理在我国超市行业的整体绩效能够得到不断的提升和完善。
实施《易制毒化学品管理条例》
国家有关部门颁布实施的《易制毒化学品管理条例》中,详细规定了易制毒化学品管理的各项制度,列表管制了23种易制毒化学品。这是我国第一部全面规范易制毒化学品生产、经营、购买、运输和进口、出口行为的重要行政法规。对于进一步依法严格易制毒化学品管理,保障合法的生产经营活动,防止流入非法渠道用于制造,从源头上减少生产,降低危害,起到十分重要的作用。
《条例》将列管的23种易制毒化学品分成三类,麻黄素等12种化学品被划分到第一类,苯乙酸等5种化学品被划分到第二类,甲苯、高锰酸钾等6种化学品被划分到第三类。《条例》对这三类易制毒化学品的生产、经营、购买、运输和进口、出口分别实行行政许可制度和备案制度。
实施《药品类易制毒化学品管理办法》
为进一步加强药品类易制毒化学品的管理,规范生产经营秩序,有效防止其流入非法渠道被用于制毒,由国家食品药品监督管理局起草、卫生部正式的《药品类易制毒化学品管理办法》于2010年5月1日起正式施行。
作为《易制毒化学品管理条例》的配套规章,《药品类易制毒化学品管理办法》围绕药品类易制毒化学品的源头控制、能够追溯、保证合法使用和防止流入非法渠道等方面作出了一系列规定,以确保药品类易制毒化学品规范生产经营,严防流入非法渠道。
小知识
1.什么是易制毒化学品
易制毒化学品是指可用于非法生产、制造或合成海洛因、甲基苯丙胺(冰毒)、可卡因等多种以及国家规定管制的其他麻醉药品和精神药品的化学物质。包括用以生产和制造各种及国家规定管制的麻醉药品和精神药品的化学原料、化学试剂及溶剂等。易制毒化学品本身不是,但其具有双重性,易制毒化学品既是一般医药、化工的工业原料,又是生产、制造或合成必不可少的化学品。
我国《易制毒化学品管理条例》中列为管制的易制毒化学品,包括麻黄素、黄樟素、醋酸酐、高锰酸钾、丙酮、三氯甲烷等23种。
2.什么是药品类易制毒化学品
药品类易制毒化学品是指《易制毒化学品管理条例》中列为第一类易制毒化学品中的部分品种,因其可以用作某些药品制剂的有效成分(原料药),故归为药品类易制毒化学品。主要品种为麦角酸、麦角胺、麦角新碱、麻黄素类物质等,包括其可能存在的盐类、原料药及单方制剂。
3.含有药品类易制毒化学品的药品有哪些
含有药品类易制毒化学品的药品,主要为含有麻黄碱类的产品,如盐酸麻黄素注射液、盐酸麻黄碱片、茶碱麻黄碱片、复方伪麻黄碱缓释胶囊、复方苯海拉明麻黄碱糖浆、盐酸麻黄碱滴鼻液、酚麻美敏片、酚麻美敏胶囊、美扑伪麻片等。其他还有麦角胺咖啡因片、马来酸麦角新碱注射液等。
实施《易制毒化学品管理条例》
国家有关部门颁布实施的《易制毒化学品管理条例》中,详细规定了易制毒化学品管理的各项制度,列表管制了23种易制毒化学品。这是我国第一部全面规范易制毒化学品生产、经营、购买、运输和进口、出口行为的重要行政法规。对于进一步依法严格易制毒化学品管理,保障合法的生产经营活动,防止流入非法渠道用于制造,从源头上减少生产,降低危害,起到十分重要的作用。
《条例》将列管的23种易制毒化学品分成三类,麻黄素等12种化学品被划分到第一类,苯乙酸等5种化学品被划分到第二类,甲苯、高锰酸钾等6种化学品被划分到第三类。《条例》对这三类易制毒化学品的生产、经营、购买、运输和进口、出口分别实行行政许可制度和备案制度。
实施《药品类易制毒化学品管理办法》
为进一步加强药品类易制毒化学品的管理,规范生产经营秩序,有效防止其流入非法渠道被用于制毒,由国家食品药品监督管理局起草、卫生部正式的《药品类易制毒化学品管理办法》于2010年5月1日起正式施行。
作为《易制毒化学品管理条例》的配套规章,《药品类易制毒化学品管理办法》围绕药品类易制毒化学品的源头控制、能够追溯、保证合法使用和防止流入非法渠道等方面作出了一系列规定,以确保药品类易制毒化学品规范生产经营,严防流入非法渠道。
小知识
1.什么是易制毒化学品
易制毒化学品是指可用于非法生产、制造或合成海洛因、甲基苯丙胺(冰毒)、可卡因等多种以及国家规定管制的其他麻醉药品和精神药品的化学物质。包括用以生产和制造各种及国家规定管制的麻醉药品和精神药品的化学原料、化学试剂及溶剂等。易制毒化学品本身不是,但其具有双重性,易制毒化学品既是一般医药、化工的工业原料,又是生产、制造或合成必不可少的化学品。
我国《易制毒化学品管理条例》中列为管制的易制毒化学品,包括麻黄素、黄樟素、醋酸酐、高锰酸钾、丙酮、三氯甲烷等23种。
2.什么是药品类易制毒化学品
药品类易制毒化学品是指《易制毒化学品管理条例》中列为第一类易制毒化学品中的部分品种,因其可以用作某些药品制剂的有效成分(原料药),故归为药品类易制毒化学品。主要品种为麦角酸、麦角胺、麦角新碱、麻黄素类物质等,包括其可能存在的盐类、原料药及单方制剂。
3.含有药品类易制毒化学品的药品有哪些
含有药品类易制毒化学品的药品,主要为含有麻黄碱类的产品,如盐酸麻黄素注射液、盐酸麻黄碱片、茶碱麻黄碱片、复方伪麻黄碱缓释胶囊、复方苯海拉明麻黄碱糖浆、盐酸麻黄碱滴鼻液、酚麻美敏片、酚麻美敏胶囊、美扑伪麻片等。其他还有麦角胺咖啡因片、马来酸麦角新碱注射液等。
[摘要] 本文在简单阐述品类管理作用后，分析制约品类管理推进的主要因素：内部组织关系、与供货商的关系以及顾客关系，最后探讨如何理顺三方关系深入推进品类管理。
[关键词] 品类管理供货商对策
品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售行业的新的管理方式，许多公司通过品类管理改变他们的管理实践，从而实现“高效的消费者回应”（Effect Consumer Respond），进而实现销售量的增加和利润的增长。同时它也是扩大需求，使零售商店内资源最大化的重要手段。
一、品类管理及其地位
所谓品类管理就是零售商将品类视为一个策略经营单位，以提升消费者价值为焦点，共同管理品类的过程。它包括了企业战略调整、流程重组、组织结构调整等一系列内容的变革。品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。因此，在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品的品类角色、以及产品在整个市场的表现等。高效的货架管理则是对商品陈列的管理。它除了能够有效地储存商品、保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为。
因此，在实施品类管理的过程中，零售商不仅要在商品陈列中必须考虑到该商品的品类角色、购买者的购买决策过程和购买决策优先次序，提高消费者回应程度，合理安排货架，提高陈列的效益，还要尽可能把单品从制造商到零售商再到消费者的整个过程联系起来，实行公平货架原则，照顾好各供应商以及消费者之间的关系，处理好自己与这些利益相关者的关系。从而通过权衡各因素对实现商店资源的最优化管理，构建出区别于其他零售商的核心竞争力。
从零售商内部来看，其涵盖了采购部和营运部以及财务部等各部门的工作，同时还涉及到人事管理。
二、影响品类管理推进的主要因素
数据显示，沃尔玛与宝洁公司合作推行品类管理，使得销售业绩上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度下降了11%。在沃尔玛的样板示范作用下，品类管理的意义及作用逐渐被国内企业所认识，并逐步在推行。1997年初,在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下,品类管理概念已深入人心。尽管如此，在品类管理实施方面的情况并不乐观。由于其操作的复杂性，许多企业还处于观望和欣赏的阶段，出现了“叫好不叫座”的现象。其原因与品类管理的内容过多不无关系，但根本原因上说，品类管理所涉及的复杂关系问题制约了品类管理战略的实施与推进。
1.内部组织关系
从组织结构来看，目前零售企业从独立商店、连锁商店到大型百货店的组织结构设置普遍采用的是职能制形式，其可以最大限度地节约资源，加强控制。而品类管理是一个专业化的营运管理，其涉及到内部组织的各个部门，需要各职能部门的配合，但品类部门不是权力部门，只能与其他部门进行工作协调，然而由于品类管理与其他相关部门长期以来的工作习惯和方式不一致，特别是在涉及权力和利益问题时，有关职能部门往往并不予配合，甚至可能还存有抵制情绪的情况。
从组织利润来源来看，目前大多数零售企业盈利主要有两种：销售收入和进场费，其实进场费一定意义上就是变相的陈列费。品类管理致力于提高货架的利用率，增加每单位货架的利润，但品类管理需要考虑的效益应是战略性的、较长期的，同时也是销售收入和进场费的综合效果。而我国的商业人员流动性大，经济处在一个不断变革时期，目前的绩效考核大都偏重于短期考核。店面经理或相关人员在权衡自身利益与公司利益，长远利益与短期利益，从而倾向于选择更直接的进场费收取，对品类管理这一类扎扎实实的关系到企业长远竞争力的管理活动缺乏动力，甚至为了减少工作上的麻烦去阻碍品类管理的推行。
从组织的激励机制来看，许多企业对于员工采用了基本工资加奖金的薪酬体制。在一定程度上，偏重个人能力和个人的工作绩效，而忽视了团队考核和评价。但品类管理是把零售商的盈利能力归结为一个系统，成为一个多部门合作的活动，这样其激励机制必然强调组织和团队，而非个人。这就势必影响到一部分人的既得利益，推行起来就有一定难度。
2.与供货商关系
如今，大多数产品处于买方市场，产品同质化日益严重，营销的重心慢慢集中到渠道上，使得渠道价值日益凸显。零售商成为供应商与消费者建立联系的稳定桥梁，零售商对失去重心地位的供应商拥有较强的控制力。从格力与国美的降价争端、美的“幸福村”计划以及上海炒货行业10家企业联合停止向家乐福供货等事件，人们明显感觉到当前工商关系日益紧张。而供应商总体上明显处于弱势的不对称地位，又进一步滋长了一部分零售企业，尤其是具有网点优势与规模优势的大卖场的霸道作风。表现出对供应商的牵制或控制。如上海商情信息中心调查显示，大卖场中各项费用占到供应商总销售额的8%～25%最高可达35%。而且进场费上是零售商单方面制定标准，有的甚至不经过供应商确认就直接从货款中扣除。品类管理要求双方建立战略联盟和双赢的关系，成为利益的共同体。有些处于优势地位的零售企业不愿放下架子，与供应商充分沟通和合作。缺少与供应商的真诚合作，实施品类管理就只能成为表现自身的管理的超前性或时髦性的象征，不可能切实推行。
3.与顾客的关系
零售业是直接面对消费者，最大限度地满足顾客应是企业的根本，也是企业生存和发展的基础。品类管理的一个重要目标就是实现“高效的消费者回应”，而在新的市场条件下，这也是零售商实现销售量的增加和利润的增长的重要条件。因此，品类管理从实施的角度来讲，要求零售商必须首先树立现代营销理念，处理好企业与顾客的相互关系，重视利用顾客数据进行营销决策。
收集和建立顾客数据库已经成为企业的重要职能。这也成为许多企业处理与顾客关系的基础。国外许多零售企业为此不惜花费重金，分析POS系统的扫描数据及其数据间的关系。如沃尔玛商品陈列的经典案例“啤酒加尿布”的组合，其实就是从分析数据间相关性中得到。不仅如此，一些零售商还定期开展各种调查活动，了解顾客满意度和商店形象。而国内零售企业POS系统的扫描数据，大多只是盘存和订货的依据，很少被用来分析数据间的关系，以此来安排相关商品的陈列。品类管理是以科学的数据和计算方法作为决策支撑，面向顾客需求，优化商品结构和货架单元效率，减少资金搁置和占用。企业缺少信息的收集和数据库的建立环节，企业不能很好地了解消费者和引导消费者，使得品类管理不能达到相应的效果。
三、全面推进品类管理对策
1.协调内部关系
在推行品类管理中，合理的组织结构是核心关键。从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，它也是各个部门之间协调一致的基础。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立一致的组织形式，使各部门的运作都要和品类管理部门的运作都能相互协调。这种组织可以是正式的也可以非正式的两种形式。如果企业推行的是全面的品类管理，可以建立正式的组织，围绕品类管理流程来设计职能部门。如企业只是部分推行品类管理或实验推行，可建立非正式的组织，其成员隶属于职能部门，在部门职责与品类职责有冲突时，优先履行品类职责。
在设立组织机构的同时，在策略制定、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。
建立合理的奖惩激励机制。由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。
2.满足和引导消费者需求，深化与顾客的关系
(1)更好地满足消费者的需要。在进行品类定义和确定品类角色时，一方面进行充分的信息收集，建立完整的数据库，以便于更好地了解自己的目标顾客,以及他们的消费行为和特点，并结合零售商的环境分析,这样就使零售商能够考虑不同店铺当地市场的特点,避免各店铺品类的同质化,提高客户服务水平。另一方面，注重信息和数据的分析，在确定品类管理的目标和评价标准(即品类积分卡)时,衡量的指标不是单纯的销售额、利润、库存周转等,而是客户的终生价值。同时也应该建立起K/A客户的数据库，来更好地服务于他们。这样可以实现以客户为中心的品类管理。
(2)引导消费者的需要，影响其购买决策。通常情况下，消费者只关注其在某一特定背景下观察到的商品系列进一步确定其中哪一个更具吸引力。也就是说，消费者往往不是考虑所有的同类产品，对它们进行选择，而是在零售商所提供的商品系列中来权衡比较。这一趋势对零售商而言意义重大，这是因为消费者通常只考虑所有同类商品的一部分，也就是备选系列成为购买决策的关键要素。因此在确定商品组合时，根据品类角色以及数据库信息综合分析基础上，可适当增加目标性角色商品的备选商品，以引导消费。如通过增加一个价格更高、质量更好的商品，来提高原备选系列中高质高价商品的销量。当所有的品类不变时，零售商可以通过精心选择商品来影响消费者的购买决策。当备选品不变时，零售商通过一定的陈列艺术来影响购买决策。零售商可以将某一品类的所有商品按照品牌并列便于消费者比较，也可以将商品单独陈列，避免消费者对所有品牌进行比较。
3.实现与供货商新型合作关系
供货商与零售商之间相互依赖、相互合作为企业提供竞争优势提供了更多的机会。对于零售商而言，要有这样的胸怀：“你做大我才能做大”，对于供应商来说，要有这样的胸怀：“你赚钱我才能赚钱”，双方在一个友好的气氛中，建立一种合作双赢的关系。从以前的单纯的货物关系，到现在的客户信息共享，库存共享，技术合作等一系列的合作关系，这样就能够保证有效的消费者回应。
(1)信息共享，其中包括顾客信息、库存信息等。零售商在市场一线，直接与顾客接触，最容易了解顾客的需求现状及特点并建立完善的顾客数据库。通过信息共享减少由于缺少信息而造成的麻烦，诸如供货不及时，促销难达到效果,等等。
(2)技术上的合作。做销售的一定要懂技术，而这是供货商的长处，通过技术的共享，零售商能够及时地应付客户所提出的各种问题，既保证了零售店的形象，也可以替供应商建立起较好的品牌忠诚度。主要方式是通过定期不定期的针对一线的售货人员、采购人员进行交流，提高各自的业务水平。
(3)合理激励机制引导。没有一定的激励机制,就会导致利益的不平衡, 供销双方就难以维持长期的合作关系。双方只有本着互惠互利的原则,积极寻找将“馅饼”做大的模式，通过合作创造出新的价值，才能产生积极的互动效应，形成良好的商业合作关系。这对于保持长期的双赢合作关系是必不可少的。
推行品类管理是零售业建立竞争优势的重要手段之一，也是一个系统、复杂而又耗时的活动。企业必须在理顺三个关系的基础上实施品类管理，才能最大限度获得品类管理的效益。
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[摘要] 本文根据医院目前医疗物资采购中存在的问题，将商业管理中品类管理的理念结合到医院采购流程中。认为通过医院医疗物资采购品类管理可以减低医院医疗物资采购成本，使医院为患者提供更高品质和低价位的优质服务，也使医院在市场上更具有竞争力。
[关键词] 医疗物资 采购 品类管理
一、引言
医用卫生材料是医院开展医疗工作的物资基础，贯穿于整个医疗活动，大型医院每年在医用卫生材料上的费用都在二、三千万元左右。随着科技的发展，新的医用卫生材料不断地应用于临床，医院用于采购医用卫生材料的费用还在增加。如何科学地管理和采购这些医用卫生材料、保证医院和病人的利益、促进医疗工作和科研工作的开展，是对于医院器材管理工作者的一个新挑战。
二、医用卫生材料的分类
医用卫生材料的品种已达数千种，范围也越来越广，而且由于新材料新技术的应用，使得医用卫生材料的品种越来越多。通常对医用卫生材料的分类是从应用角度、使用方式以及消毒方式上加以区分的。从应用角度来看将医用卫材分为普通医用卫材（如纱布、手套、常规注射器和常规器械等）和专科医用卫材（如骨科、导管、口腔科等所需的医用材料）；从使用方式上分一次性使用卫材（如一次性注射器、胶布等）和可重复使用卫材（如各种器械）；以消毒方式上分消毒卫材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒卫材（如不锈钢刀、镊、剪等）。
三、医用卫生材料的采购
医用卫生材料由于品种、规格、型号繁多，使得采购工作较为繁重，这就要求采购人员具有良好的专业知识和素质，同时还要通晓相应的国家政策和法规。采购还需要根据库房库存量，由库房管理人员提供数据制定采购计划，制定临时采购计划，并且还要经常深入临床，调查所购卫材使用情况，还要经常性的提供一些新技术、新产品方面的信息给临床医务人员，制定严格的采购程序和制度，保证所采购物品的及时性和可靠性。
但现有采购流程存在许多问题，主要表现为：
1.采购审批环节多带来的低效。为了加强医院的内部管理，建立了许多采购制度及审批手续，从最初的下单到最后的付款，大量的时间都在传递文件、审核签字的等待中消耗。大大降低了采购运行的效率。
2.各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升。医院采购流程一项业务由多个职能部门共同监督制约完成，各部门不可避免地会产生本位主义，形成一个个利益中心，部门间边界也极为明显，使医院的整个采购流程处于低效状态。
3.医院部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度慢，经常出现医疗物资单品采购现象，使重复劳动和无效劳动产生，同时使医疗物资的成本上升。
4.采购周期的延长影响了医院整体的运作效率。医院的业务部门也受到影响。这种“连锁负效应”会使医院的市场竞争能力受到影响。
四、医院采购品类管理
品类管理的思想于上世纪90年代开始在美国的零售企业流行开来。概括地说，品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，与供应商结为战略性合作伙伴关系，以提高消费者价值为核心，进而取得最佳业绩的品类经营过程。运用品类管理技术手段的企业经营不是单纯从业务量的增减上提升业绩，而是通过对顾客需求的分析和研究来提升业绩。
根据医院目前采购中存在的问题，对医院进行采购流程重组。医院采购流程重组的一个主要特点是运用了品类管理的思想，根据医院的采购特点，把目前的品类管理理念移植到采购流程中。
因此医院在采购医疗物资时，以已界定的医疗物资品类为采购对象。实施品类管理能够避免原有采购中出现的重复单品采购现象，减少重复审批手续，加快采购速度，使得所购医疗用品物资品类和库存物资的安排达到最大的投入产出比，及时满足医院临床需要。同时医院采购部门与医疗物资品类供应商的密切合作，可以为医院提供优质和低成本的医疗物资，最大的满足患者的需求。
有此，根据原有医院医用卫生材料的分类，我们对其按品类的定义重新进行了界定：
1.医疗物资品类的界定
(1)根据患者的病情和病种界定医疗用品的品类；
(2)根据不同医疗用品的使用频率和使用范围界定医疗用品的品类。
2.医疗物资采购品类管理
品类管理的实施要与医院医疗物资采购特定的环境相适应，根据上述医疗物资品类的界定实施采购品类管理。包括以下主要内容：
第一、客观评价医院实施品类管理的能力。
第二、强有力的组织保证
(1)首先与医院高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；
(2)指定一名管理人员领导整个医疗物资采购品类管理的实施；
(3)评价承担医院品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能。
(4)确定医院组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、奖励制度。
第三、制定与医疗物资采购品类管理相配套的医院采购部门战略
制定采购部门的战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。
第四、从已经具备条件的医疗物资品类开始，制定若干个重要但不复杂的医疗物资品类管理计划并进行实施。
第五、制定或采用一个标准格式的医疗物资品类计划表或模型，保证操作过程协调一致。
第六、了解支持品类管理业务流程的信息处理技术，设计和采用医疗物资品类评估进度表和数据显示模式，利用现有的数据开始品类管理的实施过程。
第七、确定医疗物资品类计划执行情况的监测程序和责任。
第八、医院与医疗物资供应商的合作关系
(1)制定书面的合作原则和策略，指导品类管理中所有相关人员的行动；
(2)制定评估合作能力的流程，客观评价品类管理中最理想的医疗物资供应商；
(3)就“敏感”领域的问题，包括信息共享、非常规要求等与医疗物资供应商做出约定。
上述仅是实施采购医疗物资品类管理的基本框架，各个医院在实际医疗物资采购品类管理中，还会根据各医院的具体情况进行调整。
目前，人们普遍反映的医疗物资价格偏高，我们希望各个医院在实施医疗物资采购品类管理后，可以减低医院采购成本，使医院为患者提供更高品质和低价位的优质服务，也是医院在市场上更有竞争力。
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”
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