时间：2022-05-16 09:01:10
导语：在财务战略论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
资本经营的方式与企业财务战略的类型和内容
资本经营的方式。资本经营有多种具体方式，且各有特点，但从总体上可以将其归纳为以下几种：1、扩张型资本经营，即企业通过资本经营扩大规模，资本扩张是资本最大化增值的内在要求，也是增强企业竞争力的重要措施，企业通过资本扩张可以实现规模效益，发挥协同效应，降低交易费用，实现多元化经营等目标。2、收缩型资本经营，即企业通过资本经营缩减规模。传统的观念认为资本收缩是企业经营的失败，但从现代资本经营的理念来理解，资本收缩同资本扩张一样，都是企业的战略措施。3、重组型资本经营，即通过资本经营优化资本结构，合理配置生产资源，市场经济条件下，企业的生存环境是不断变化的，与之相适应企业也必须经常进行资产重组，调整资本结构，改善资源配置。企业财务战略的类型。快速扩张型财务战略，是指是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防御收缩型财务战略，是指是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。
企业资本运营存在的问题和对策
存在的问题。企业兼并重组的问题和事项。在企业兼并重组的过程中，企业不仅要根据内外部环境特点制定科学的战略计划，而且要在兼并重组中更多的人为因素的变化，把握兼并重组过程中的企业文化融合和行为方式融合，以便推进企业顺利的实行重组。首先，要审查兼并重组的动机。作为兼并方，要对被兼并方的财务报表进行审查，了解其账外存在的各项法律责任。其次，要妥善处理好被兼并方企业职工的安置问题。企业运行效率的直接决定因素就是企业一线员工的工作积极性，员工工作积极性的高低会直接决定企业整个系统的运行质量。因此，在兼并过程中，必须重视对企业员工的安置和管理，避免对员工情绪造成负面影响。股份制改造在运用中的问题。我国企业在资本经营实践过程中，为达到公开发行股票并上市的目的，股份制改造往往还包括对资产、人员和债务的剥离和重组，即：将优质资产及相应的人员和债务注入股份公司，将其他资产剥离出去，其目的是保证股份公司在未来的持续盈利和不断发展。但通过对众多股份制改造行为的考察发现这一过程存在一定的问题。我国企业的融资偏好问题。国内大量的实证研究表明，我国企业具有明显的股权融资偏好。出现这种现象主要由于以下几点原因：第一，在我国的二元股权结构下，非流通股东追求的自身价值最大化不以股票市场价值来体现，而是以每股净资产为基础，这与流通股股东的价值趋向明显冲突；第二，企业管理层以追求自身利益最大化为目标导致其在进行企业运作过程中具有明显的扩张偏好，这本质上是由企业法人治理结构和国有资产管理体制不完善所致；第三，经营业绩不佳导致企业即使存在内源融资偏好，利润增长与利润留存也不能满足企业扩张发展的需求。对策。成功的进行企业兼并重组。如何成功地进行企业兼并和重组。在企业兼并重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在兼并重组中关注人的变化，把握兼并重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。（1）对兼并重组动机的审查；（2）妥善处理被兼并方企业职工安置问题；（3）正确评估被兼并方的资产；（4）企业的兼并重组，应以市场为导向，产品为核心，通过技术的重组推动资产的重组。优化企业资本结构控制资本成本。要优化企业资本结构，必须根据市场情况变化及时调整股权融资和债务融资的比重，利用财务杠杆来控制融资成本。目前，我国大多数企业的资产负债率偏低，从长远发展来看应该尽可能的减少股权融资，增加债务融资数量。一般情况下，企业债券利率低于银行贷款利率，且其融资成本较低周期较长（以中长期为主），因此通过债券融资企业可以在较长的一段时间内自由使用大量资金，能够显著缓解企业经营过程中的资金压力。并且由于债券融资不需要提供担保，而只以企业的信用评价为依据，因此对于信用较高的企业来说，发行债券是企业资金取得成本最低且取得效率最高的融资途径。完善产权交易市场和信托凭证市场。产权交易市场和信托凭证市场在我国还属于新兴市场，无论从市场规模还是发展程度来说都存在一定的缺陷，但是不可否认其在未来的发展潜力是巨大的。因此企业应充分地利用产权交易市场和信托凭证市场进行小规模融资，这样不仅可以解决自身资金的问题，也可以促进这些市场的发展和繁荣，实现企业和市场的共同发展。五、财务战略在对资本运营的作用财务管理是企业财务战略的主要组成部分，它的发展对资本运营起着重要的作用。财务管理是企业资本运营的基础。在企业资本运营模式下，所有者对经营者的考核标准，生产了什么和生产了多少不再是重点，资本最大限度的增值是否实现才是其评价的标准。因此，企业经营过程中，必须把财务管理放在首位，努力实现企业的最佳财务状况。同时，在企业财务管理过程中，也对财务管理目标做了明确规范：在资本保值的前提下不断增值。财务管理是企业资本运营的必要条件。企业经营方式转化为资本运营以后，财务管理不再局限于企业内部生产经营活动过程中的资金运动，而是不断向其他能够创造利润的领域扩展。财务管理也不仅仅是商品经营过程中的理财活动，也包含资本运营过程中的理财。科学的资本运营模式，需要科学的财务管理方法与之相适应。
财务管理是企业资本运营的核心。随着市场经济的不断发展，越来越多的人认识到企业运营的核心应该是财务管理。有效运用财务管理，可以使企业更加合理的分配和运营资金，从而达到提高资金利用效率的目的。同时，对财务管理严格控制，可以有效降低企业成本费用，避免不必要的财务损失，进而提高企业的经营效益。财务管理发挥着整个过程的监管和控制作用，对企业经营效益的获取具有直接的影响，因此说，财务管理是企业资本运营的重要环节，是其核心内容。
作者:肖湘雨单位:湘潭大学商学院研究生
一、企业财务战略的特点以及实施的现状
1.企业财务战略的特点。
（1）具有长期性。
企业财务部门的战略规划要以企业发展的整体目标为依据，能够通过财务部门战略计划的顺利实施来促进企业的长远发展，而企业的财务战略是个长期发展的过程，因此要用长远的眼光看待财务部门的实际状况。
（2）具有导向性。
企业财务部门的战略规划的选择并不是一成不变的，在不同的发展阶段，企业所选择的财务战略也有不同的内容，企业的财务战略是企业根据经营管理活动的开展而做出的具有指导意义的总规划，推动企业经营活动的顺利实施，实现企业的经营目标。
2.企业财务战略实施的现状。
（1）企业财务战略规划缺乏科学性和规范性。
在我国的一些企业中，不注重产业结构的调整，只顾眼前的利益，没有长远的发展目标，企业财务战略规划不具有长期性和导向性，没有有效的策略，导致财务部门实施工作没有一定的计划，工作效率低，工作质量得不到保证，并且财务战略实施的战略体系不完善，很多企业的财务部门战略没有依据企业发展的整体目标，没有发挥其全局性的功能，导致企业的大方向出现偏差，影响了企业的长远发展。
（2）企业财务战略对财务的具体环境分析不够。
企业的财务战略的制定要依据具体的财务环境，不能够脱离财务发展的实际情况，只有充分地分析其中的有利因素和不利因素才能够抓住要害，解决财务部门工作中存在的不足。因此要不断地深入探究财务部门的内部环境和外部环境。企业对财务环境分析不到位影响到企业整体目标的顺利实施，最终不利于实现企业利益的最大化。
（3）企业财务战略没有充分地发挥财务预算的作用。
在进行财务预算的过程中，必须将历年企业经营活动的财务实际运营状况进行深入地分析，把得到的最终结果与财务预算的要求进行全面的比较，发现两者之间存在的差异，并且分析产生差异的原因，采取合理有效的措施加以解决，从而更好地规避财务运行的风险，但是部分企业并没有制定出完整的预算体制，例如成本预算、利润预算以及现金预算等，使得企业的财务战略规划不够准确和完善，影响到财务工作的质量和效率。
3.企业财务管理的模式缺乏创意，传统理念无法满足现代企业的发展要求。
企业财务管理模式具有传统的特点，对于内部管理结构缺乏全面的认识，企业财务部门的工作人员缺乏专业知识和技能，没有与时俱进，思想过于保守陈旧，对于新型的知识理念和方式方法没有深入的了解，而企业管理体系的不完善使得员工对自身的职责和权限不明确，影响到企业运行的正常秩序，不利于企业的长远发展。
二、企业财务战略选择合理化的建议
1.在企业发展的初期的财务战略选择。
在企业发展的初期，企业的管理和经营体系不够完善，现有的资金不够充足，各种资源配置还不够健全，产品的开发和利用以及销售等状况都具有很大的不确定性，容易受到多方面因素的影响，有很大的经营风险，因此在进行企业财务战略选择时要着重考虑企业的经营风险，确保企业在面临经营风险的同时不会承担更大的财务风险，也不能只一味的追求经营风险和财务风险都处于最低状态，因此企业筹资可以运用权益筹资，为财务工作打下坚实的基础，而企业投资应采用集中化投资方法，通过内部开发自己的市场领域，同时在股利分配上也应该采用不分配或者少分配的策略，减少企业资金的支出。
2.在企业发展的成熟期的财务战略选择。
在企业发展的成熟期，最重要的是要有足够的资金支撑，确保企业有稳定的资金来源，优化资源配置，将企业融资的方式进行有机的结合，制定合理有效的融资策略，要适当的提升债务的比率，但是这样会使得融资条件和成本升高，可以在企业发展比较成熟稳定的状态下进行使用，要注意的是，企业的预计资金利润率要比借入资金利息率高。实施企业内部融资策略，可以不断地调整企业内部资金储备；可以进行折旧融资，降低企业的成本，有效地规避风险；还可以利用商业信用进行融资，可以有效的解决企业融资不足的状况。企业可以通过扩大规模或是多方面发展寻找更多的机会，根据企业发展的不同状况来选择投资策略，可以采用规模扩张策略或者是稳定投资策略，确保实现企业的利益最大化。
3.在企业发展的衰退阶段的财务战略选择。
在企业的衰退期，融资中最主要的特点就是高负债率，必须采取有效的措施来避免财务杠杆风险，可以使用防御收缩型战略，减少资金流出。例如我国的大部分中小企业中，最关键的问题是资金问题，无论是生产、销售，还是成本、收益，都离不开财务管理。中小型企业的特点是规模小、实力弱，容易受到外界因素的影响，因此必须对中小型企业的内外环境进行全面分析，在不同的发展时期可以采取不同的财务战略，提升企业的财务素质，转变财务管理思想，关注企业发展的环境，可以实行稳固发展型财务战略，根据自身的经营状况以及财务情况进行资源优化配置。对于大型且发展迅速的企业，可以采用快速扩张型财务战略，扩大企业资产的规模。对于经营不善的企业可以采用防御收缩型财务战略，减少费用支出，增加经济收入。
三、结语
在企业发展的不同阶段、不同经济周期以及不同经济增长方式中的财务战略也有不同的选择，要确保财务战略选择的正确性和合理性。企业财务战略的选择具有一定的周期性，并且要服从企业发展的战略目标，实现资源的合理配置，优化产业结构，实现企业的长远发展。
作者：张成稳单位：广东兴亿海洋生物工程股份有限公司
一、财务战略的产生是战略管理和财务管理发展的历史和逻辑必然
(一)传统财务管理理论的局限
20世纪90年代以前，理论界将企业战略管理和财务管理划为两个不同的领域，二者在研究假设、研究内容和方法上均存在较大差异，这便导致财务理论在企业追求资金长期有效配置与流转的财务战略实践中逐渐暴露出很多局限。
其一，研究方法的局限。
传统财务管理理论在过多依赖经济学方法的同时忽视了管理学的应用，这些理论多以微观经济学的风险收益、最优化理论为基础，或再依据一系列假设构建数学模型，为企业筹资、投资和分配等财务活动提供指导，但缺陷在于，这些数量化的理论过于关注模型及数字本身，却忽视了数字背后复杂的业务形成过程和一些难以量化或无须量化的因素，而这些因素往往对企业的长远发展起决定作用。由此，这种看似将复杂问题简单化处理的“科学”模型难以有效运用到财务实践中，曾繁荣认为:“利润最大化并不是战略思维下企业财务管理的目标，传统财务管理理论中的项目投资决策的净现值方法，其评价标准不同于企业战略规划的标准，净现值较低的项目可能由于符合企业的整体战略需要被采纳，而具有高净现值的单一项目则可能因为不符合企业核心竞争力的战略目标而被拒绝。”这也是净现值法在传统财务管理理论中颇受重视，而在战略投资评价中却很少采用净现值指标的原因。
其二，研究内容与范围的局限。
当研究者花费大量时间与精力试图模仿自然科学在数量上的精确性时，不应忘记人类处理的是复杂的社会科学，如果只考虑有限量化数据的影响，则必然遗漏至关重要的因素，如核心竞争力、知识、技术、信息等，均因货币计量假设所限未得到足够重视。传统财务管理理论更多的就单一财务活动，如筹资、投资或分配活动进行分析，偏重于数量和技术层面，却忽视了筹资、投资与分配活动的内在逻辑以及复杂多变的外部环境对其权变性的要求，如企业外部的法律、政治、经济、技术等环境因素，这些因素无疑是财务战略管理的重点。事实上，企业在不断变幻的经济环境中机会与威胁并存、优势和劣势同在，而财务战略着眼于企业长期发展的筹资、投资与分配的现金流的均衡有效配置，超越单一会计期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业的未来，并以企业长期价值最大化目标作为战略的评价标准。
其三，研究假设的局限。
传统财务管理理论主要基于一些理想化假设，譬如完全竞争性的市场、交易成本为零、不存在信息不对称或税收差异等，这些假设与复杂的现实并不一致，导致财务理论难以有效指导企业的财务管理活动。如最优资本结构决策，实际隐含着一种假设，即认为外部资源无限，企业筹集资金的数量、资金来源渠道与方式不受外部约束。若按此，企业筹集资本只需关心哪种资金来源结构能使既定风险下的综合资本成本最低。但现实经济生活中，由于商业信用与银行借款等债务融资以及发行股票等权益融资均受到企业内外环境诸多因素的制约，企业在实践中很少能完全保持财务理论分析所支持的最优资本结构状态。基于苛刻的财务假设产生的“科学严谨”的财务理论与企业财务管理实践，与复杂多变环境下企业资金长期均衡有效流转的要求难以吻合。
(二)财务战略产生与快速发展的历史必然
尽管财务理论取得了很多进展，但对于战略规划影响甚微，如刘志远教授认为，传统财务管理理论无法适应环境变化对企业发展的客观需要，应从战略角度对企业的财务问题重新审视。如果不顺应时展的要求，对财务理论进行扩展变革，企业的财务决策或计划可能没有任何价值。许国艺认为，传统财务管理理论仅站在单个企业的立场来解决财务管理问题，偏重数量和技术层面的分析，而战略财务管理以企业价值管理为中心，着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡，超越单一会计期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业的发展方向，并以最终利润目标作为企业战略的评价标准，而不在于使某一期间的利润达到最大。正是战略管理的研究者逐渐认识到财务在企业战略中的重要作用，并将财务战略与其他职能相互配合，共同构成企业总体战略，才使得曾经思想与活动都水火不容的企业战略与企业财务经过剧烈冲突后融为一体。因此，财务战略的产生是战略管理和财务管理矛盾下的产物和历史必然。财务战略是战略管理在财务领域的应用与扩展，以前瞻性和全局性的眼光对企业的投资、筹资和分配活动进行统筹规划，对企业内外环境综合因素的重视是财务战略有别于传统财务的一个重要标志。财务战略强调从全局、长远的角度谋划资本的筹集与运用，包括投资、资本筹集和分配战略三方面，这三者之间存在紧密的关系，在实践中相辅相成。企业在进行筹资战略决策时，往往要与投资战略相结合，使筹资战略与投资战略相匹配，收益分配战略的确定既要考虑投资战略回报的数量、时点和可能性，又要考虑筹资战略的资本需求。
二、传统财务管理理论与企业技术创新战略之间缺乏必要的相关性和一致性
现有财务理论未能提供企业技术创新的最佳实践，现有文献观点对指导企业如何进行技术创新也模糊不清，传统的财务管理理论甚至限制了技术创新。
(一)传统筹资理论缺乏对技术创新资金需求的特征分析
传统筹资理论分析了企业不同资金来源渠道与方式的优劣，借助最优化理论，告诉我们如何寻求同等风险条件下综合资金成本最低的资金组合，但没有考虑企业资金来源渠道与方式应与相应的资金运用匹配。覃家琦发现:“至今财务学文献的探讨偏向于融资如何影响投资，而关于投资如何影响融资则甚少”。由于企业技术创新投资具有高风险特征，其资金来源受传统重视流动性与安全性的银行信贷渠道的制约，如银行在发放贷款时要求良好的历史经营业绩和市场前景并要求实物抵押等，这恰恰是技术创新型企业初期所匮乏的。而企业技术创新投资由于具有高收益特征对风险资本具有较大的吸引力。
(二)传统财务管理理论与方法忽视技术创新等无形资产的管理
传统财务理论关注财务货币资本结构、有形资产固－流结构、营运资本的管理等，但缺少对技术、信息和知识等无形资产的研究。在工业经济时代，企业的有形资产占主导地位，因此，财务管理的理论与方法侧重于有形资产研究。但在技术创新对企业可持续发展越来越重要的知识经济时代，无形资产价值创造能力有超过有形资产的趋势，企业的有形资产耗用资本的比重将越来越小，而技术、专利、专营权等无形资产的耗费所占的比重将越来越大，无形资产在企业发展中的重要性日益增加，因此，财务管理的重心也应顺应历史潮流，面对企业实际而发生转移，不能再忽视无形资产的投资与管理。
(三)传统收益分配理论缺少对技术创新的重视
在工业经济时代，企业拥有的有形物质资本是决定其生存与发展的关键生产要素，有形物质资本的所有者占据主导地位，掌握企业的剩余控制权，传统的收益分配理论源于这样的时代背景并沿用至今。但是，罗福凯教授认为，知识经济时代下，决定企业核心竞争力和长期盈利能力的生产要素已发生变化，技术、信息和知识等逐渐成为企业的核心生产要素，从而诞生了要素资本结构，在有形物质资本的地位不断下降的同时，技术、信息和知识等无形资产的地位逐步上升。高新技术日益成为重要且稀缺的资源要素，是提升企业核心竞争力、创造现实经济价值的重要资本，理应分享价值增值，按要素资本贡献进行收益分配是当前以及未来的选择。从收益分配的角度看，分配的标准将会发生变化，有杰出贡献的研发人员应按照约定获得企业的部分剩余索取权，这有助于鼓励科技人员积极参与技术创新并使科学技术及时转化为生产力，而现有财务理论中的收益分配基本是按资分配，抑制了技术创新的动力。
(四)现有财务分析的评价指标体系中缺乏技术创新能力的评价指标
目前的财务评价体系侧重于偿债、盈利、营运能力的评价，基本不涉及技术、信息和知识等影响企业持续竞争优势的关键内容，这从国内外财务分析的教材或著述以及财经资讯提供的企业财务分析指标体系中可见一斑。岳修峰认为，现代企业盈利模式较之传统发生了很大变化，概括性财务业绩的衡量方法妨碍了企业能力发挥，不能创造未来经济价值，企业的价值驱动因素也因此发生了巨大变化，企业无形资产对价值的影响表现日益突出［8］(P98)。目前，虽有文献着眼于有利于企业技术创新与企业财务的协调，加入了一些新的非财务指标财务评价方法，如产品技术含量与质量、服务与市场占有率等已越来越受到重视，但传统的财务评价指标体系中尚缺乏系统的技术创新能力评价指标。
三、融入技术创新的企业财务战略分析
(一)基于技术创新的企业投资战略分析
企业技术创新战略投资应以提高企业核心竞争力为评价标准。企业技术创新投资的本质是构建和维持企业的核心竞争力，属于企业战略层次。因此，不能单纯采用传统财务理论中关于项目投资决策的一些筛选标准，如一些明显具有高净现值的项目若不能提升核心竞争力则应拒绝，而一些自身净现值较低的单一技术创新投资项目如果有助于核心竞争力的构建则应采纳。技术创新项目投资优劣的评价更多着眼于是否有助于增强核心竞争力，而不是资产收益率、每股收益等短期的盈利性指标。企业技术创新投资具有高风险性与投资的积累性。高风险性包括研发失败的研究阶段风险、后续生产风险和市场风险以及国内外环境因素、国家政策法规的变化等带来的若干风险。而企业技术创新投资具有积累性主要是因为企业技术创新尤其是重大项目的自主研发是一种长期性、持续性投资。由于只有在一个技术方向上长期、专注地持续投入，创新成果才可能真正获得商业价值。随着技术水平的不断升级换代，还必须持续跟踪新技术与产品的发展趋势，并对下一代技术进行预判、跟踪研发与论证，从而适应市场的不断变化。企业技术创新投资具有报酬递增规律。与实物资产的规模报酬递减规律相反，企业技术创新投资具有报酬递增的特点。Helpman(1997)发现美国企业R＆D投资的平均收益率是资本货物投资收益率的两倍以上。根据技术创新投资的收益递增规律，企业增加研发投资、提高技术水平就能获得超额回报。由于自主研发过程中获取的技术、知识和经验可以累积，新增的投资就会有更高的边际贡献。类似于菜谱，如果一个菜谱只能看到前半部分，读者虽然可以获得一些技巧，具有一定边际效用，但是实质效果并不大，读者必须掌握整个菜谱，后半部分所带来的边际报酬才会大于前面。相对于技术进步日新月异的经济体，当前的技术创新投资就相当于上例中的前半个菜谱，但以后不断增加的研发投入将增加、拓展原有技术的完整性，使技术创新投资产生边际报酬递增的效应。
(二)基于技术创新的企业融资战略分析
企业资金来源与资金运用应相匹配与协调。技术创新投资具有高风险性、积累性和报酬递增等特征，必然影响企业资金的来源渠道与方式、融资规模与期限结构等。首先，技术创新投资的战略性和收益递增规律表明技术创新筹资规划的必要性。企业应从全局出发谋划符合技术创新投资特征的融资战略，拓宽融资渠道，创新融资工具，增强融资能力，避免融资约束，增加技术创新的投资强度。其次，技术创新的时效性、投资积累性特征反映在融资上表现为资金需求的持续性，即资金需求递增与资金供给递增的满足度。企业高新技术的获取途径不同，其资本需求的数量和期限也不同，如技术并购需要一次性较大规模的资金，而自主研发投入需要持续不断的资金流入，这便影响到企业的筹资规模和期限。第三，技术创新投资的高风险性在融资上表现为获取债权资金的困难性，企业的融资方式应以权益资本为主。企业技术创新要历经较长的试错过程，并且未来收益又具有较大不确定性，而目前我国商业银行的风险定价能力较弱、风险控制手段欠缺，信贷投放往往要求未来风险的可测可控以及未来现金流量的稳定，商业银行对风险较高的自主技术创新项目贷款的动力不强。第四，技术创新产品具有“半公共产品”的特征致使研发活动具有独立性、保密性。原创性研发在企业内部开展，其资金的来源应以股权资本和内源资本为主，技术研发人员入股企业应是一种筹资策略。
(三)基于技术创新的企业收益分配战略
企业收益分配由按资分配转为按要素资本的贡献大小进行分配符合时代特征且不可逆转，技术创新具有依附性、半公共产品及投资的高风险性等特征也对收益分配战略提出了要求。
首先，技术创新的依附性要求研发人员参与企业利润分配并享有剩余索取权。技术创新不具有实物形态，不能独立存在，必须依附于某种载体投入生产，载体一般是某种具体的物，如体现该技术的设备、装置等，或是具体掌握该技术的人。而且，高新技术的形成过程需要研发人员的大量努力，研发人员参与收益分配是企业技术创新产品依附性属性的客观要求。技术创新对企业价值增值的贡献过程是企业将外生或内生的技术创新成果转化为新工艺、新技术和新产品，提高产品质量，不断开发新产品并提供新的服务，以提高企业经济效益的一系列活动。由于技术创新成果一部分固化在机器设备、现代规章制度中，但更多内化在技术人员身上，因此，在企业创新实践中，拥有研发技术的人力资本比财务资本和物质资本更为重要。建立有利于科技人才进入企业的引进机制，充分发挥研发人员潜力的激励机制，是企业技术创新成功的重要保证。高层次的技术人才和技术工人同物质资本所有者一样，不仅要求对劳动过程中消耗的价值进行足额、充分补偿，也理应拥有剩余索取权，参与企业利润分配。
其次，技术创新的风险性要求多元化的收益分配方式。由于自主研发技术创新的付出与回报并不总是一一对应，尽管企业追求的是技术创新的结果，但对技术创新的激励如果只依据创新结果而忽视创新过程，则会打击技术创新的积极性;另一方面，技术创新的结果并不能完全掌控，如果因为技术创新无果而否定整个创新过程和所有部门的努力，只会打击部门和个人的创新积极性。因此，对技术创新人员的奖惩，既要依据结果又要依据过程。对此，企业可以综合考虑三个方面的因素进行收益分配:即基于研发人员已有业绩和成果的研发能力、技术创新人员在研发过程中所起的作用及其贡献以及技术创新人员研发结果，只有结合这三者纳入收益分配中才有利于技术创新能力的提高。
第三，技术创新的半公共产品特征要求保护研发人员的知识产权，并以其知识产权参与相应的收益分配。企业通过确定技术创新者与技术创新成果的所有权关系来推动技术创新活动，为技术创新创造制度激励。通过实施股份制度、产权多元化，分割给核心技术人员部分产权，将其自身利益与企业利益有机结合，目标趋同，才能充分调动技术研发人员的积极性，挖掘其研发潜能。第三，技术创新投资的高风险性在融资上表现为获取债权资本的困难性，企业技术创新项目获取银行贷款的难度较大，技术创新筹资的内源化必然影响企业的收益分配。同时，由于我国的风险投资起步较晚、发展不成熟，创业板市场不足以满足企业技术创新的融资需求，外源融资渠道对企业自主创新的资金支持有限，企业技术创新的资金更多依赖于内源融资，这就要求企业利用更多的留存收益用于技术创新。对此，企业的收益分配战略必须考虑企业筹资战略的资金需求特征。
四、结论
传统财务管理理论与企业技术创新战略之间缺乏必要的相关性和一致性，财务战略的产生与快速发展是战略管理和财务管理发展的历史和逻辑必然。基于技术创新的企业投资战略、筹资战略以及收益分配战略具有各自的独特性。同时，这三者彼此相互影响，互为因果，相应的战略决策不仅要考虑各自的目标与决策规则，更要考虑相互间的动态联系。
作者：范其伟徐璟娜单位：中国海洋大学工程学院中国海洋大学管理学院
一、非盈利医院财务战略及其特征
非盈利医院财务战略发展至今，将平衡计分卡体系纳入战略实施过程中，取得了较好的实践成果。平衡计分卡体系是一种战略管理工具，作为当今世界最为成熟的管理工具，其在传统单一财务指标的基础上做了补充完善，有效提升了战略执行力。因此，吸收了平衡计分卡体系的医院平衡计分卡，在财务层面通过营业收入、经济增加值、资本报酬率、营业额提高或现金流提升等指标，衡量非盈利医院财务战略的实施情况，及能否有效改善医院的经营成果。
二、非盈利医院财务战略目标及其规划
非盈利医院制定的财务战略是否可行，其实施能否支持医院的整体发展战略，首先取决于财务战略的战略目标与战略规划是否客观、实际、科学、合理。战略目标与战略规划是相互联系的两个层面，财务战略目标是制定实施财务战略的基本前提和重要保障，科学合理的财务战略规划是组织实现战略目标的重要保证。因此，财务战略目标与战略规划要相互配合，有效结合。制定客观、实际、科学、合理的财务战略目标和战略规划，需要结合医院所处的发展阶段和阶段发展需要，主要包括以下几个方面：一、市场风险。市场风险是普遍存在，不可避免的，这就决定了非盈利医院财务战略需要随着经营环境的变化而做出相应调整，以适应新的经营环境下资本筹集管理的需要；二、技术风险。技术风险带来医院经营环境的重大变化，财务战略要保持与经营战略的相互协调，根据经营风险的变化做出相应反馈；三市场需求。供求关系是市场竞争中一对重要的关系，需求对供给起到一定的引导作用，特别是在竞争相对充分的情况下。由于市场需求的变化，医院的经营战略也要做出相应调整，以适应市场需求。为了实现经营战略顺利转向，需要财务战略及时做出反馈，调整战略目标和战略规划。
三、非盈利医院财务战略实施要点
（一）财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应
非盈利医院财务战略作为一种管理策略，不仅涉及到战略制定者、战略实施者，还涉及到战略决策者。非盈利医院财务战略的有效实施需要医院整体各部门各层次把财务战略作为医院管理职能的核心，围绕财务战略开展管理工作。所谓把财务战略作为管理核心，即财务战略思维要贯穿于整个非盈利医院管理体制，并与医院的发展目标、职能需要和整体战略目标向适应。只有这样，才能真正把财务战略内化为非盈利医院管理战略中一个组成部分，与其他管理战略相互结合，共同作用，提高医院的管理水平和整体效益，避免财务战略水土不服，不能满足医院的经营需要，反而加重医院的管理负担，增加管理成本，降低运营效率。
（二）非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应
医院管理层实施财务管理战略，指导医院日常运营管理，并根据市场、需求、技术等外部环境的变化对财务战略做出调整，包括未来财务管理发展目标、发展方向和发展策略等等，以作为下一阶段医院管理和运营的行动指南。而这些管理工作都建立在反映医院日常运营状况的财务信息的基础上。当前，受到传统的财务工作理念的限制，大多数非盈利医院的财务管理工作的职能尚停留在日常会计核算和理财的层面上，过分关注日常会计核算，导致对财务信息本身价值的忽视。因此，非盈利医院在财务信息的需求以及供给方面存在严重的不对称，医院财务提供的信息在科学性、全面性、有效性等多方面存在极大的不足和空白。财务信息供给方面的存在的缺陷，极大限制了非盈利医院财务战略的合理制定和有效实施。因此，必须推动非盈利医院财务管理职能的改革，实现财务管理职能与财务战略管理要求的统一，以财务战略管理要求为导向，调整财务管理职能。
（三）财务战略与医院信息化管理要求相适应
随着现代信息社会的发展，网络信息技术的应用越来越广泛，对于提高企业运营效率、管理效率发挥了极其重要的作用。非盈利医院在日常运营中，面临数量极为庞大的服务群体，由于医院的经营性质和提供的服务的特殊性，必须对每个个体的信息加以记录、保存和调用。因此，医院要处理的信息量极大，网络信息技术的引进和应用对医院运营管理的重要性不言而喻，信息系统在医院管理中的普及也是必然的结果和趋势。财务战略作为医院的一种管理策略，信息技术的发展和应用同样会对其产生重要影响。例如，医院通过建立管理信息系统，搭建数据平台，实现信息数据在平台上的高效整合，这些反映医院日常经营状况的生产经营信息在被有效整合的基础上，为理性决策提供了客观依据，对提升医院资金流、物流的周转率，提高医院管理效率发挥了重要作用。可见，信息化可以给医院提高财务战略实施效率带来更加高效的技术手段和方式，正是基于此，非盈利医院财务战略要积极寻求与医院信息化管理要求的协调统一，有机结合。
（四）制定有效的财务战略实施评价体系
为保障财务战略的效率和效益，建立科学合理的评级体系十分必要。只有确定相应的评价标准，才能衡量财务战略是否有效，并及时对无效的财务战略做进一步分析、调整，以制定出适应医院发展需要且可行的财务战略。非盈利医院财务战略的最终目标是要实现医院管理水平和效益的提高，因此，进行业绩评价是衡量财务战略的实施效果的一个可行途径。业绩评价的一个重要指标是现金流，无论在何种企业或经营组织，现金流都是决定其能否健康发展的重要因素。建立非盈利医院财务战略实施评价体系，主要从基于现金流的医院收益能力评价、基于现金流的医院偿债能力评级和基于现金流的医院发展能力评价三个方面，对财务战略实施效益进行综合分析评价。
四、总结
财务战略是非盈利医院的重要管理策略，对有效提升非盈利医院的管理水平和效益，实现医院整体经营战略有者及其重要的作用。因此，非盈利医院应当在日常经营管理中加强财务战略实施，使财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应，非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应，财务战略与医院信息化管理要求相适应，并制定有效的财务战略实施评价体系，在实践中发现问题并及时调整，切实提高财务战略实施效益和效率，为增强非盈利医院的综合竞争力提供有力保障。
作者：于君单位：安徽省阜阳市太和县人民医院
一、规划企业财务战略实践的特性
企业财务战略实践对财务项目具有一定的管控力度，规划财务战略的实践特性，深入探析特性内涵，以此来保障战略实践分析准确。企业财务战略的实践特性大致分为四类，分析如下：1.动态性。企业运行中的内外财务，在适应企业发展的过程中，表现出动态特性，处于浮动状态，而导致其出现动态性的原因可能是企业发展，可能是市场竞争，企业自身主动调控财务战略，促使内外财务处于动态平衡的发展状态，企业需着重关注财务战略的动态特性，规避战略中的财务风险，确保财务战略符合企业的实际发展。2.全面性。战略实践应将目标放置在企业财务的全局位置，全面展开战略管理，确保企业各项财务的同步发展。财务属于企业的一项资本，结合财务战略目标，发挥战略实践的全面优势，企业需公平对待财务战略的内容，优质处理财务内的所有信息，既要关注形态资产，又要注重财务信息的变动，不能单纯将企业战略的实践固定到某一方面。3.持续性。企业财务战略的实践效益需体现持续发展的状态，虽然存在短期规划，但是战略实践的最终必须以持续性为根本。企业根据财务战略的状态，提出持续性的实践路径，提供财务预测服务。财务战略的持续实践，不仅强化企业的财务稳定，而且提高危机应对的能力。4.目标性。企业财务战略的实践目标较为明确，加强目标的管理强度，提高战略实践的灵活性。因为战略目标性明显，所以其在应对财务危机时，能够及时调控内外财务，科学避开财务危机的影响，提升财务战略的实践水平。
二、企业财务战略实践的模式
根据企业财务战略的实践方式，结合战略实践中的财务因素，分析战略实践的模式，如下：1.风险模式。风险模式具有不确定的特点，其对企业财务的竞争力影响比较大，企业选择风险模式的目的偏重于控制风险，了解企业财务中的风险来源，财务真实、有效的管控措施。企业财务风险模式，需分析财务战略实践的项目风险，包括：现金风险、理财风险等，比对各个项目的风险大小，权衡风险模式的实际利益。企业财务战略实践的风险模式，有利于提高企业财务分配的能力。在风险模式中，企业的财务资金始终保持稀缺状态，干扰企业的财务分配。目前，风险模式在社会竞争的状态下，将知识能力作为评价风险的一项内容，所以风险模式在顺应知识发展的同时，加强资本与知识共同筹备的力度。2.融资模式。融资模式能够提升企业财务战略实践的灵活性，根据企业在不同发展阶段的表现，提出融资方式，保障企业的安全发展。例如：企业在初期运营阶段，财务战略的牵动性较强，此时期企业的财务风险值最高，企业需慎重选择融资方式，避免过度追求财务利润，忽视财务的基础建设，大多数企业在初期选择筹资战略，尽量满足企业运营的成本需求，解决负债的波动影响，筹资模式可在最短的实践内改善企业初期运营的状态，虽然利润不高，但是为企业提供稳定、安全的融资模式，同时也正是由于企业初期的低利润影响，促使企业需要大量的资金支持。3.利润模式。利润模式注重财务战略的分配实践，充分利用人力资本，配合企业的财务政策，防止战略实践过程中，企业财务状态出现明显的起落变化。利润是内部财务的实质来源，强化财务实力，增强企业内部的财务实力。利润分配有效扩展企业的财务实力，明确分析财务占据的实践状态。4.并购模式。并购模式在企业财务战略实践中获取效益的速度非常快，以企业的财务实力为根本，实行兼并、收购。并购模式下的企业，财务战略实践的能力较强，基本不会出现明显的战略缺陷，由此大幅度增加企业财务的实践能力，发展稳定竞争的优势。并购模式可以促使企业之间保持长期的战略关系，主流引导企业财务的战略实践，构建核心财务战略，推进实践发展。
三、企业财务战略实践的程序
财务战略实践平衡企业的财务状态，发挥企业的竞争优势，集中处理流动资金，总体部署财务战略，针对企业财务战略，提出实践程序，如下：1.构建理论框架。理论框架是财务战略实践的基本支持，正确指导战略实践的方向，同时提供预测性的实践行为。企业规划财务战略时，需遵循理论框架的组织要求，既可以规划企业现有财务，又可预测不同层次的财务状态，通过框架指导战略实践。企业以财务战略的范围、制度等为框架内容，达成理论共识，构建坚实的理论基础。2.树立实践意识。基于理论框架的作用下，企业主动树立实践意识，利用意识约束战略实践的行为。战略实践为财务发展提供合适的方式，进而构成战略实践的核心，企业正确意识到财务之间的关系，掌握财务与战略之间的实践方式，优化财务战略。企业在实践意识的引导下，积极分析财务战略，研究可行的战略实践，通过实证挖掘战略实践的优势。企业在意识状态下，总结战略实践的思想，准确分析并研究企业财务的战略实践。3.选择并实践财务战略。企业财务战略实践的最终程序为选择、实践，成为实践分析与研究的重点。企业可行选择战略并实践，必须遵循战略实践的特性，降低财务运行的风险。企业充分利用理论框架与意识约束，以免选择不当引发财务风险，战略实践的过程中还需权衡多项财务因素，确保产权、集权的稳定性，企业财务标准的管理措施，管控战略实践，引入信息技术，集中汇总、监督、分配企业财务的战略实践。近几年，我国中小型企业在战略实践方面，创建数据平台，紧密连接中小型企业，推进信息交互，完善财务战略实践的分析与研究。
四、探究企业财务实践的战略
企业探究财务实践的战略，目的是提高自身财务运转的能力，便于获取更大的经济效益，稳定立足社会。企业研究战略实践的过程中，为财务管理提出“持续进步”的发展理念，因此，以某中型企业为例，针对该企业的战略体系、实施战略以及战略完善三方面进行研究，如下：1.构建战略体系。该企业在收益、风险的干预下，构建战略体系，综合评价现行的财务战略，并行为可持续体系。该企业坚持构建持续进步的战略体系，最大化发挥战略体系的优势，统筹财务战略的实践状态，该企业结合目标与实践，协调财务内的利益关系。例如：受金融危机的影响，大部分企业财务面临严重危机，该企业构建战略体系时维护财务安全，其在应对金融危机中，仍旧具备较高的偿债水平。目前，该企业系统分析资本结构，财务融资性的战略体系，以高效益、低债务的优势推进战略体系的发展。2.实施实践战略。该企业所处的财务市场多样化明显，引发激烈的市场竞争，财务战略是提高竞争力的一项重要手段，该企业结合市场环境，以竞争市场为战略背景，实行市场化战略。该企业主动匹配实践战略，顺应市场发展，迅速占领特定市场，创造持续的财务来源。该企业将实践战略作为财务配置的依据，其在战略实践方面，选择融资与筹资的结合，由此维护企业的市场财务，确保运营安全。该企业通过融资途径，科学安排财务战略在竞争市场中的实践方式，利用筹资途径，弥补实践不足，用于稳定财务重心，实现稳定的战略实践。该企业实施实践战略时，非常关注债务资本，根据企业战略的实际，债务资本需控制在50%以内，才可保障该企业的盈利能力。3.完善战略实践。该企业财务实践的战略性较强，实践效益逐步提升，由此该企业得到充足的效益保障。为保障企业财务战略实践的安全价值，该企业主动完善战略实践，深层次改善战略实践的方式，拓宽财务实践的途径。该企业将财务战略实践的目标放置在现金管理上，启动多项融资渠道，如：债券、银行等，顺应现代市场的变动，不仅要置身财务市场，更要参与市场。该企业在完善战略实践方面，提出两种实践途径，第一种是风险预警，积极分析战略实践中的财务风险，提出管控方式，宏观掌握市场变化，规避市场对企业造成的风险冲击，企业通过风险预警约束战略实践的所有内容，缓解财务决策的压力，进而为财务决策、战略实践提供预警性计划方案。第二种是投资战略，投资有利于企业的自我积累，其在战略实践中具备高利润、高风险的特点，所以企业在投资战略中应注意风险分担，由此稳定企业的财务结构。
五、结语
战略实践方式有效指导企业财务的发展，提供理论与实践的方式，明确企业财务的逻辑关系。企业在财务战略实践的约束下，深入研究各项财务项目的属性，理性对待企业运行中的财务问题，降低财务风险的发生率。企业财务战略实践的分析与研究，保障企业财务的稳定发展，为其提供安全的运行环境，由此企业的效益得到明显提升，证实战略实践分析在企业财务中的重要性。
作者：肖荣兵单位：深圳市台技光电有限公司
一、金额筹措的决定
（一）筹措足量的债务金额
在负债融资这一路径中，企业可以接纳银行信贷、发行特有的债券、更替原有的债券来获取可用的金额。在筹措资金时，要注重如下要点。首先，带有经营特性的现金要与偿付的利息均衡。因为成长时段内企业只能接纳偏少的利润数值。在这样的态势下，增添原有的负债反而增加了原有的经营风险。为此，要管控这样的负债规模，让还本付息架构下的金额低于当期范畴内的净流量。若没能有序去平衡，很易增加原有的财务危险，甚至威胁企业的生存。其次，长短期范畴内的负债也要保持均衡态势。长期及短期这两个范畴内的负债都具有其优点及弊病。短期范畴内的负债带有偏大的弹性，也有着灵活的特性，筹措成本也是偏低的。然而，短期债务潜藏了偏大的筹措危险。长期范畴内的负债耗费掉偏长的归还时段，减轻了还债压力。然而，筹措这样的金额，成本还是偏多的，也要顾及现有的限制条款，这就制约了建构中的企业。因此，可以接纳综合架构下的筹资路径：对临时范畴内的流动金额选取特有的短期负债，对带有永久特性的金额选取特有的长期负债。
（二）吸纳足量投资
成长时段中的新企业有着发展的前景，这样的态势能让企业能寻找出偏多的权益资金。要搜索到这样的金额，就应当顾及现有的各种群体，广泛去吸纳投资。吸纳金额的路径是运用现有的资本市场，接纳公开发行这一交易途径。这样能吸纳民间范畴内的更多金额，或者吸纳特有的投资机构，供应足量的金额保证。
二、运营路径下的决定
（一）可用的投资决定
成长时段中的新企业要不断去拓展现有的市场，在市场中增加原有的份额。为此，企业要把原初的战略要点更替到销售架构上来，投资范畴内的战略也要随之更替。具体而言，在延展原有的售卖市场时，要在特有的营销网络、特有的广告等层级内投入足量金额。提高市场延展的速率，就要注意营销范畴内的多样技巧。要增加原初的固定资产，增加可用的流动金额，以便扩大固有的产出规模。这样一来，企业就占领了特有的售卖市场并建构了抵御屏障。
（二）可用的成本规划
成本范畴内的竞争是现有的竞争主导。企业选取出来的一切战略都体现在成本中。为此，制定出来的成本战略应在企业的财务战略架构下带有核心价值。企业要促进规模经济的建构，明晰压缩成本的技术。这样就能在特有的竞争范畴内，创设稳固的进入屏障。成本管控的决定涵盖了价值链的辨识和解析。企业要明晰产业范畴内的价值链，解析内部架构下的价值链，辨识对手现有的价值链。这样就明晰了特有的成本动因，从而创设这一范畴内的竞争优势。
（三）管控现存的账款
成长时段中的企业要创设完备架构下的账款管控，有效去辨识应收账款并管控这一账款。要通过科学的路径去辨识现有的财务风险。要明晰对方固有的根本状态、经营态势、现有的信用层级，从而辨识对方现有的履行能力。这样能维护好账款应有的安全性，赢得最大范畴内的利润。在制定如上决策时，要接纳可用的现金折扣并缩减原初的收账期，以便促进对方还款。要细分现有的收款职责，明晰职责主体。
三、收入配置的路径
长期范畴内的股利分配是财务战略应有的重要成分。配置股利就是明晰现实范畴内及未来范畴内的股东收益，要依据存留下来的盈利数额、已被偿付的数额来辨识可用的分配路径。依据财务管控的基本原理，股利配置的关联决定要受偏多的因素干扰。企业在制定可用的分配决定时要注意如下层级的要素：盈余现有的稳定特性、企业现有的举债能力、可用的投资时机、资产固有的流动特性、还本付息现有的难度、设定好的合同约束、现有的通货膨胀态势。股东要明晰这种原理：经由分配以后，存留下来的收益将会被缩减。这样一来，发行新股去吸纳金额的潜藏可能就会递增。然而，发行如上的新股还会稀释原初的管控权限。为此，最佳态势下的股利决定是让现有的剩余股利低于惯常范畴内的股利。在偿付路径上，可以采取股票股利的新颖分配路径。先发放特有的股票利润能让股东明晰现有的经营成果，而不用去偿付代价。这样也可以吸纳潜藏的投资者。
四、结语
企业选择财务决策关系到企业的资源取向、财务范畴内的独特模式。财务战略也会影响现有的理财水准、理财成效。若能正确辨识财务决定并真正实施，就能增加原有的财务价值，促进管控目的实现。为此，企业要根据行业特性，注意现有的内外环境，制定最优架构下的财务战略。只有这样，才能维持住应有的竞争实力，促使企业健康稳定发展。
作者：李颖单位：包头铁道职业技术学院
一、企业财务战略的涵义
（一）引入期经营风险
企业产品处于引入期时，市场的新鲜感较强，但消费者担心产品可靠性不足，因此，出于提高产品销量的考虑，企业需要进行大规模的宣传，产品营销费用激增，但产品销量却没有保障，因此，从发展战略思维来看，企业在本阶段应重点投资于技术研发，提高产品质量和消费者认可度。此时的企业经营风险较高，产品研发费用能否收回、市场是否认可新产品、初始战略是否正确等都是未知数，企业面临分化，即：如果产品推广成功，获得市场认可，则产品随即进入下一个生命周期；如果产品推广失败，企业投资便形成沉没成本。
（二）成长期经营风险
进入成长期阶段，企业产品销量攀升，同类产品均在用户群中形成一定的口碑，厂家之间开始筹谋差异化竞争，个别企业的生产能力和技术水平形成突破。虽然此阶段中的产品宣传费用仍然保持较高比例，但销量增加所能带来的利润增长使得产品单位成本呈下降趋势，在市场需求大于供给的情况下，产品单位价格居高不下，继续吸引更多的厂商参与到同类产品竞争中来，此时企业的经营风险主要体现为资金流风险，即处于高速发展中的企业需要持续不断的资金维持，一旦企业资金断流，经营状况就会急转直下。值得注意的是，此阶段企业的生产不确定性因素依旧存在，不确定性主要源于企业之间的竞争加剧，越来越多的企业生产出差异化的产品，消费者偏好容易发生变化，因此，如何谋划自身产品战略定位和培养忠实的客户群成为企业面临的主要问题。
（三）成熟期经营风险
企业产品进入成熟期的标志是厂商之间开始激烈的价格竞争，产品市场规模虽然达到最大，但也已经是饱和状态，市场中的企业产品份额已经较为稳定，厂商利润率在竞争中逐渐下降，生产者剩余减少，消费者剩余增加，出于维持既定市场份额的考虑，各家厂商都会利用各种营销手段来保持自己的市场份额，但也会同时遭到其他厂商的顽强抵抗，形成低价竞争的恶性循环。因此，大企业的战略重心此时往往转向巩固市场份额和创新产品，大量的小企业则会因为经营效率低下而被市场淘汰。在成熟期阶段，企业经营相对于引入期和成长期的不确定性已经消失，强势企业的产品市场份额、销售量、生产能力以及盈利能力都较为稳定，企业现金流量比率也比较容易预测，因此经营风险主要表现为创新型产品的技术冲击，企业需要继续投入高额费用来支持新产品研发，保持持续盈利能力。
（四）衰退期经营风险
特定产品进入衰退期后，产品性能已无法再提升，消费者对相对落后的产品偏好继续下降，由于长期的价格竞争，产品价格已经被打压的很低，毛利率降至最低水平，新厂商不再受到吸引而进入该行业。此时众多企业往往出现产能过剩，有些中型厂商会依靠较为灵活的经营机制和相对充裕的资金实力而选择在此阶段转换战略，小企业破产重组，只有剩下的大企业能够依赖垄断优势而继续维持经营。衰退期阶段企业的经营风险也同样因综合实力和规模差异等因素而有所不同，大型企业、中型企业以及小型企业的抗淘汰能力以此递减，如果企业无法合理控制成本投入与维持费用，衰退期阶段的产品毛利率就无法保证企业的正常运转。
二、企业经营风险与财务风险的搭配分析
（一）高财务风险与高经营风险搭配
以创业型高科技公司为例，如果产品处于引入期，经营风险较高，而公司需要通过负债来筹集研发资金，在市场规模并不确定的条件下，企业出现破产的可能性就较大，一般情况下，只有风险偏好者倾向于这种搭配，因为此阶段投入的资金具有较强的杠杆性质，少量投入就可以开始冒险活动。如果企业获得成功，那么风险投资者就以较小的资金成本而获得了较高的收益；如果企业发展失败，风险投资者损失的也只是较少的资本金。而债权人承担风险则较大，一旦产品市场推广失败或销售效果未达到预期，债权人将由于前期投入过高而面临较大损失。
（二）低财务风险与高经营风险搭配
同样以处于初创期的高科技公司为例，经营风险水平较高，如果公司希望承担较低的财务风险，则必须选择权益筹资作为主要的资金来源，同时不使用或少使用负债筹资，以此来达成低财务风险和高经营风险的平衡，避免企业经营现金流量不稳定的情况。低财务风险和高经营风险的搭配也符合债权人和股东的期望，因为企业的发展风险程度在投资人心理可以接受的范围内。值得注意的是，权益融资是以牺牲企业控制权为前提的，初始经营者对于企业的控制权有所降低，企业面临控制权“易主”风险。
（三）高财务风险与低经营风险搭配
高财务风险和低经营风险搭配使得企业总体风险处于中等水平，以经营公用事业的公司为例，公司本身的经营风险较低，但因为需要大量的负债筹资来维持公用建设，因此公司面临的财务风险较高。此时，对于权益投资人来说，如果其不采取增大财务杠杆的方法来增加资本报酬率，权益投资人就会面临低经营风险和低资本回报率共存的尴尬局面，权益投资人不愿意接受这种风险搭配方式；对于债权人来说，这种搭配方式意味着企业必须以稳定的现金流作为偿债保证，公用事业单位的自然属性决定了债权人对这种风险搭配方式的偏好（王晓红，2013）。
（四）低财务风险与低经营风险搭配
这是一种企业总体风险最低的搭配组合方式。对于一家正处于成熟期的企业而言，企业经营风险低，现金流量充足，只需借入很少的债务，因此财务风险很低，债权投资人偏好这种搭配方式，因为企业的偿债能力有保证。权益投资人则一般不会偏好这种搭配，因为财务杠杆率和投资报酬率都很低，权益报酬率自然不会太高。低财务风险的企业一般会寻求继续扩大生产规模，企业的经营风险在规模扩张过程中也会不断增大，因此，对于债权投资人来说，这种搭配方式同样是一种较为理想的风险组合。
三、产品生命周期下的企业财务战略
（一）产品处于引入阶段的财务战略
企业产品处于引入期阶段，经营风险逐渐提高，新产品生产是否顺利、市场能否接受新产品、企业能否获得初始市场份额等是未知数，从对于风险搭配的分析内容可知，高经营风险需要与低财务风险搭配，因此，此阶段企业的财务战略应为“高权益融资-低债务融资”，这种财务战略也与产品的引入期阶段特征相符，企业资金主要来源于风险投资者的特性和产品的发展潜力会吸引追求“高风险、高回报”的投资者的注意。
（二）产品处于成长阶段的财务战略
成长期企业的经营风险虽然有所降低，但是企业营销费用、管理费用增长也较快，企业之间的竞争格局开始形成，在产品质量还不稳定的情况下，企业综合风险依然较高，因此，财务战略制定者应该充分考虑该阶段对于企业未来成长的重要性，以全部采用权益筹资的财务战略来控制财务风险。同时，出于抢占市场份额的考虑，企业需要通过增加产品销量来提升主营利润率，这就要求企业利用充沛的现金流量来扩大经营，保持足够的利润率，将股利分配保持在相对较低的水平。
（三）产品处于成熟阶段的财务战略
一旦产品进入成熟期，产品的市场份额和利润率就会相对稳定。该阶段企业的经营风险进一步降低，企业主要考虑如何保持自己的市场份额，并在与其他企业的竞争中保持竞争优势。此时企业的战略重点应该转移到如何提高生产效率上来，企业经营得当就可以获得大量的净现金流量，不仅偿债能有保障，再投资能力也会增强。该阶段企业的发展前景低于初创期阶段，表现为股票价格的下跌，此时企业需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍数以稳定股价。
（四）产品处于衰退期的财务战略
虽然产品处于成熟阶段时，强势企业能够产生巨大的现金流，但成熟期的到来也意味着产品衰退期的开始，产品的市场需求将逐步减小甚至消失，此时企业就不能通过支出大量的费用来维持市场份额，必须采取合适的财务战略来补充产品销量早期下跌阶段的净现金流出。总体而言，成熟期阶段的企业经营风险较低，企业有能力承担较高的财务风险，债务融资和高股利支付财务战略都可以用来支持企业的进一步发展。综上，产品生命周期是企业战略管理领域的经典理论，由于企业在不同发展阶段具有不同的资金需求，因此，从规避风险和实现收益最大化的角度出发，企业应将财务战略与产品生命周期理论进行动态结合，找寻产品生命周期各阶段的“风险-收益”最佳结合点。本文以评估企业经营风险和财务风险不同搭配效果为基础，分析了企业差异化风险偏好条件下的权益融资和债权融资战略匹配适宜程度，对于我国大量处于创业期和成长期的企业来说具有借鉴意义，同时也对处于成熟期和衰退期的企业构成一定的财务战略风险警示。
作者：孙芳单位：江苏经贸职业技术学院
一、产业集群的内涵及相关研究
（一）产业集群含义
产业集群是指在某个特定的领域内，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象（Porter，1998）。培育产业集群是区域经济发展战略的重要组成部分，也是现阶段区域竞争力的重要来源和集中体现。实践证明，无论是意大利中部和东北部的艾米得亚———罗马格纳、美国的加利福尼亚硅谷，还是我国北京的中关村、烟台的汽车基地、成都的高新区，产业集群都表现出巨大的经济活力和强大的竞争优势。
（二）产业集群的相关理论研究
1.产业集群形成理论
这段时期的代表主要是古典区位理论，该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题，认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪，Marshall（1890）从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe（r1909）探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。
2.产业集群的竞争优势理论
Losch（1954）从需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter（1998）正式提出企业集群概念，把其纳入竞争优势理论的分析框架，从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno（2001）通过实证研究发现，集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业，最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz（1995）将集群竞争优势理论向前推进了一步，提出集群效率论，但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势，魏守华、刘光海和邵东涛（2002）认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕（2004）认为集群内的信任机制增强了信贷信心，使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞（2009）认为集群内的社会资本具有“软担保”功能，有利于解决中小企业融资难。
3.产业集群的风险理论
Fritz等（1998）认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中，是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉，但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等（2003）研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比，对外界的反应能力变慢，最终使集群无法适应外部环境的变化，导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论，完全将集群作为一个整体进行剖析，缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心，从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。
二、集群视角下小企业财务战略影响因素分析
小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境，环境发生变化，财务战略也会随之调整。因此，集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比，集群内小企业增加了一个集群（中观）环境，在这一动态变化的集群网络中，小企业的财务战略也随之发生变化。
（一）外部集群环境分析
外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的，环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁，甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期，经营风险很大，尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求，一旦经济危机来临，产能过剩，需求减少，部分小企业往往难以维持生产，陷入财务困境中。同时，小企业破产率较高，财务信誉不稳定，难以从金融机构获得贷款，迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言，小企业因积累资金少，受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中，小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源，建立集群外小企业所没有的竞争优势，在扩张型投资过程中实现规模经济优势。
1.集群优势分析
按照产业集群竞争优势理论分析，集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常，有利于其制定长远的财务战略。（1）集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化，企业之间的合作意愿加强，战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势，提高资源利用率和生产效率。同时，合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售，降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性，大量劳动力在企业之间的自由流动，可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。（2）集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流，形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任，交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少，这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说，都可以降低交易过程中的交易成本。（3）集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上，获得群内建立的尝试机会，降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备，通过集体学习机制的共享，增强了小企业创新活力，有利于小企业培养核心竞争优势。
2.集群风险分析
集群最大的风险在于作为一个企业整体，它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程，尤其是在成熟期，集群面临很大的结构调整风险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业，因此，当集群从成熟走向衰退时，对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响，一旦结构调整不成功，集群内小企业就会一蹶不振。因此，小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级，随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本，但在集群规模扩大后，小企业之间的合作关系变得不稳定，增加了集群的违信风险。另外，群内部分小企业不愿投资进行自主创新，而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品，造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品，利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利，当市场上充斥着劣质品时，集群就会最终走向衰亡。因此，处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合，调整财务战略管理的实施对策。
（二）企业内部环境对小企业财务战略的影响
企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源，如厂房、机器设备资源较少，投资规模有限；而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛；这些小企业依靠产业集群，实现投资战略联盟，可以达到资源共享的目的，比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备，每个企业都可以使用。不过，集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因，小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合，达到自身资源的最优配置，发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时，更能接受考验，渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流，共同探讨，可以提高自身管理水平。
三、集群视角下小企业财务战略定位研究
小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式，影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体，其财务战略定位影响着整个集群的发展。
（一）小企业在产业集群中的组织机制设计
产业集群为小企业发展提供了可能，同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整，合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理，同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制，保证企业规范化运作，才能将公司风险合理控制，实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说，产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。
（二）集群视角下小企业的集群融资选择
我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品；另一方面，财务信息不全，经营状况难以衡量，资金供给方普遍认为投资风险大，其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说，可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系，小企业取得外部融资相对容易，不仅可以获得商业银行的担保贷款，甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持，获取创业资金。同时，集群内小企业可以组成多种形式的组织机构：如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式，这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接，有效地解决了资金供给方的风险和成本，以及小企业融资问题，为金融服务实体提供了保证。
（三）集群视角下小企业投资方向的明确性
集群创造了一个更大的市场需求空间，这给群内小企业提供了许多投资机会，小企业可以充分利用这些机会，迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策，有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时，通过与群内企业的合作，把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去，不仅可以有效控制过度投资风险，还可以培养核心竞争力，加快投资进程，明确投资方向，实现自身和集群的可持续发展。
四、基于产业集群的小企业财务战略分析
财务战略是企业战略的重要组成部分，两者密不可分，财务战略主要偏重于资金的筹措与使用，企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定，可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向，从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位，财务战略方向不明，导致小企业发展缺乏长远性。
（一）投资战略分析
投资战略是企业财务战略的核心内容，它把资金投放与企业整体战略结合起来，通过合理配置和有效利用资源，控制投资风险，实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上，明确投资战略目标。对于小企业来说，投资战略目标关键定位在：降低投资风险，获取投资收益，扩大规模，加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化，小企业可以从以下几方面制定投资战略程序：一是关注投资环境，尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现；二是在集群内寻找各种可能的投资机会，根据企业战略要求，制定和明确投资战略；三是具体化投资战略，通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时，为了确保投资战略目标的实现，还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后，在集群视角下，评价分析小企业投资战略决策，除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外，小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险，配合定性分析，通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑，评价企业投资战略的制定和实施效果。
（二）筹资战略分析
筹资战略的制定是以资金筹措战略目标为引导，以企业战略和投资战略为依据，选择制定资本结构作为企业筹资战略管理的主要内容。集群内小企业应根据集群融资环境的变化，密切关注资本结构与企业战略的协调一致性，随企业战略的重大变化而对资本结构战略进行相应调整，有效防止资本结构的恶化。由于小企业面临的经营风险较大，为了控制总风险，企业经营者会尽量降低财务风险，实行稳健的财务政策，采用股权资本筹资方式。同时，建立现金储备，以提高筹资的灵活性，增强流动性。但是，随着小企业进入快速发展期，面临较大的市场需求空间，导致小企业采取扩张型财务战略。其对资金的需求日益增加，势必寻求更为广泛的筹资方式，集群从某种程度上可以解决这种资金需求，使小企业外部融资变得相对容易。首先，集群内小企业围绕某一产业，彼此联合，可以通过联合型筹资战略，利用企业之间的资金周转寻求更多免费资金。其次，集群内小企业可以充分享受集群融资优势，依靠互为担保从银行获取贷款。相对群外企业而言，集群内小企业更易实施金融信贷型筹资战略。一方面，集群内中小民营银行由于地理接近性，对群内企业状况比较了解，小企业通过战略联盟申请的批量贷款也降低了银行从事信贷的交易成本。另一方面，集群内小企业受区域内商业信誉以及集群中商会、行会的规范，从战略角度制定的信贷计划不会轻易更改，从而降低了银行的信贷风险，使银行更倾向于贷款给这些小企业。再次，集群内小企业可以充分利用债券市场，由群内核心机构牵头，多个小企业共同以信用资产联盟为基础建立企业债券形式，即小企业集合债组织。最后，一些小企业通过劳动分工，将竞争力相对较弱的环节转包出去，培养自身的核心竞争力，在成为集群龙头企业后，还可以争取上市融资，实现证券型筹资战略。（三）收益分配战略分析相对而言，集群内小企业的收益分配政策受集群的影响比较大。首先，集群创造的市场需求空间较大，可以扩大企业的投资规模，受投资需求的影响群内大部分小企业都会不分配或少分配利润。其次，群内信息传播较快，促使群内大部分小企业会相互效仿，制定相同的分配政策。由于集群内大部分小企业处于创业阶段，无论是研发、生产还是销售，都需要投入大量的资金，同时，创业期小企业收益不稳定，而且普遍偏低，自我积累较弱，因此，一般创业期小企业不进行收益分配。但是，随着企业的发展壮大，投资机会增加，投资活动需要大量的现金流量，收益水平虽然有所提高，但经营活动产生的现金流量不稳定，财务风险较高。在这个阶段，集群内小企业对资金的需求量比较大，甚至还会依赖于集群实现外部融资，为了增强其融资能力，小企业最好在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的支付方式。这样，既给一些小股东和外部其他相关利益集团传达公司稳定发展的信心，又保证小企业在快速成长阶段面临投资机会的现金支持。总之，我国小企业普遍面临资金紧张、技术创新能力不强等问题，因而从集群合作研究“小企业财务战略”，能够有效改善小企业融资环境，明确小企业投资方向。反过来，小企业在产业集群的引导下，能够提升产业集群的升级，因此，产业集群和小企业财务战略是相辅相成的关系。同时，集群视角为小企业发展提供了一种集群治理的有效方式，能够有效地促进小企业的规范运作，实现其财务战略和财务流程的再造。
本文作者:罗爽工作单位:成都信息工程学院
一、企业核心竞争力的概念与特点
企业核心竞争力就一个企业超越其他同类企业的能力，是一个企业经过长期的发展形成独特的潜藏在企业内部支撑企业形成企业的竞争优势，使企业可以在激烈的竞争获得生存空间的一种能力。企业的核心的竞争力主要是包括以下这些特点：
1.企业价值的优越性
一个企业拥有强有力的核心竞争力就可以为企业的客户提供具有价值的产品与优质的服务，还可以为企业的发展保持低成本与高效率，让企业可以走的更远更好，推动企业实现更高的价值目标，所以企业价值的实现是依赖于企业的核心竞争力的。
2.特异性
每个企业核心竞争力都是与众不同的，是其他的企业没有的也是无法复制的，这是一个企业发展成功的关键所在。所以一个企业核心竞争力是据有特异性的，是与企业建立初期到发展后期一路相伴的，企业的核心竞争力是不可以放到市场上进行交易的。
3.动态的层次性
一个企业核心竞争力的形成是一个不断改变完善企业发展的一个动态的过程，所以企业在不同的阶段就会形成不同的能力。而企业的能力主要是分为基本的能力和亚核心能力以及核心的能力。在企业拥有基本能力的阶段就是企业发展集聚能量的时期。企业在亚核心能力的阶段就是企业初具规模的时候，企业在市场扩展上的花费是最高的时期，企业的财务风险比较高。在企业发展成长及成熟阶段，企业的经营风险开始降低，而企业发展的资金投入开始增大，企业会面临比较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基本内容
从以往传统的看法来说企业的财务战略管理就是一种简单的管理行为，是不具备战略性的。随着时代的发展，战略管理理论与竞争理论不断的得到完善，企业的规模也得到了进一步的发展，加剧了同行业里的竞争力度，人们开始重视财务管理战略对企业发展的重要作用，开始把企业的财务管理放到企业的战略层面上。企业的财务管理战略就是企业为了实现其自身的战略目标对财务进行的长期的规划。企业的财务战略主要是有以下几个方面的内容：第一，企业投资的战略，就是为了解决企业在战略期间里资金的投放方向和规模。第二，筹集资金的战略，就是为了解决企业在战略期间企业凑集资金的方式与目的。第三，赢利分配的战略，就是为了解决企业在战略期间里对所得的赢利资金如何进行分配的问题。
三、财务战略管理流程的重要性
一个企业业务流程管理是实现企业良好管理的基础，它可以更好的满足客户的需求和实现企业的战略目标，企业要在现有的资源条件下引进一系列科学的管理方法来改善财务与销售和开发等系统的流程，比如在一个产品开发的初期以及后期的管理中的各个阶段都要有效利用财务分析与监控的手段控制企业财务的风险，以此来保证企业投资效益利润最大化。在企业内部制定规范的管理制度，统一制定各种财务的管理制度，规范业务的处理流程，确保各类数据的一致性，集中控制各类业务进行状况，提高对业务的决策效率，掌握财务和管理的风险，为管理层的人员进行决定提供有力的支持，在企业的财务管理方面主要是包括管理制度的规范、投资预算的控制、日常事务的处理等一系列流程。
四、企业核心竞争力与财务战略管理的关系
1.企业的核心竞争力是企业财务战略主要影响因素
企业竞争优势的来源主要就是通过企业的核心竞争力来获得，一个企业战略的实行就是为了保证企业在激烈的竞争中能够持续的发展与生存下去。而企业的财务战略作为企业整个系统战略中的重要部分，它的制订与实行也是为了更好的服务于企业核心竞争力提升的需求，所以一个企业核心竞争力对企业财务战略的实行有重要指导作用。
2.企业高效的财务战略管理可以保障企业核心竞争力的提升
在企业整个战略体系中，财务管理战略对企业内部其他战略的实现起着支撑性的作用，一个企业核心竞争力的提升就需要得到企业战略的支持，而企业战略的实行就需要财务资金的投入。要提高企业核心竞争力就要处理好资源的来源与配置问题，其中资源主要指的就是财务资源，因此，财务战略的管理对企业核心竞争力的提升是起到了重要的推动作用。
五、企业核心竞争力在企业的财务管理战略中的运用分析
1.企业竞争力形成的初期采取集中的财务战略
企业在竞争力形成的初期，已经具备了初步可以识别的竞争力，在这一时期企业自主创新的能力弱而且价值低，企业可以创造的利润少而且经营的风险比较大。同时，在这个阶段对市场扩展方面需求紧迫，需要大量的资金支持。同时在这个时期由于企业的信誉度不够高，对外的集资能力差，所以在这一阶段企业可以采用集中财务的发展战略，就是通过集中企业内部资源扩大对市场的占有率，为企业以后核心竞争力的发展提供基础。在资金筹集方面企业要实行低负债的集资战略，由于企业这个阶段的资金主要以来源于企业内部以私人资金为主，因此在这一时期最好的集资方法是企业内部的融资。企业在投资的方面为了降低企业的经营风险，要采用内含发展型的投资策略，挖掘出企业内部存在的实力，提高对现有资金使用效率。这种集中财务的发展战略重视企业内部资源的开发，所以可以在一定的程度上减少企业经营的风险。在企业盈利的分配方面，企业在这一阶段最好是不实行盈利的分配政策，把盈利的资金投入到市场开发中来，充实企业内部的资本，为企业核心竞争力提升准备好充足的物质基础。
2.企业在核心竞争力发展阶段采用扩张财务的战略
企业核心竞争力在成熟、发展的阶段，由于此时核心竞争力开始趋于稳定并且具有一定的持久性，这个时候的企业除了要投入需要交易的成本之外，还要特别注意对企业知识与资源的保护投入。在这一时期企业要利用好自己的核心竞争力并对其进行强化，在财务上要采用扩张财务的战略，实现企业资产扩张。在集资方面要实行高负债的集资战略，在投资方面采用一体化的投资，在赢利分配方面实行低赢利的分配政策，来提高企业整体影响力。
3.企业在核心竞争力稳定的阶段采用稳健的财务战略
企业在这一阶段要开始实施对资源的战略转移，采取稳健的财政战略来分散财务的风险，实现企业资产的平稳扩张。适合采取适当的负债集资法，因为企业在这一阶段都有了比较稳定的赢利资金积累，所以在发展时可以很好的运用这些资金，减轻企业的利息负担。这个阶段在投资方面企业要采取多元化的投资策略，在赢利的分配方面可以开始实现稳定增长的赢利分配法。在这个阶段企业的综合实力开始有显著的加强，资金的积累也达到了一定的值，拥有了较强的支付能力，所以企业可以采用稳定增长的股份制的分红政策。
总之，企业的核心竞争力是决定财务战略关键性的因素，企业财务战略的管理流程制度主要目标就是提高企业的核心竞争力，在不同时期企业的核心竞争力要用不同的财务战略来匹配。
本文作者:路亮工作单位:河南仕佳光子科技有限公司
一、中国企业的跨国并购
（一）跨国并购概述
随着跨国并购热的一次次掀起，很多企业为了维持生存、谋求发展或保持竞争优势，开始积极地参与跨国并购活动，它们通过一定的渠道、手段和方式，对另一国企业实施兼并、收购或联合经营来实现自身的体制、结构、功能和规模等的重组和创新，以获得竞争优势和可持续发展能力。如果一个企业有能力采取并购的方式来实现经营目的，应该不会首先考虑直接交易或联盟的方式。通过市场交易企业未必能买到所有想要的资源或技术，甚至买来的技术已具有非垄断性，不但交易成本高，还无法获得竞争优势和超额利润。如果采用战略联盟，通过互补的方式可以降低交易成本、共担风险、进行技术交流，但联盟关系不够稳定，彼此还是竞争对手，“双赢”或“多赢”的局面难以维持。并购获得的是产权，并购方可以对被收购企业控制，使并购的资源要素在企业内部配置，加快企业内部结构和功能的变换。跨国并购属于直接投资的一种行为，但可以实现的方式有很多，如除了可以通过现金支付，还可以进行换股并购，可以合资，可以杠杆收购、联合收购等，操作灵活。如果有良好的政府支撑机制和畅通的并购渠道，将促进企业积极进行跨国并购行为。随着全球经济的发展，大量跨国公司走入世界市场，抢占优势地位。
（二）中国企业的海外并购
2006年，中国蓝星收购法国罗地亚、安迪苏。2007年，中国投资公司入股美国黑石集团；中国平安保险收购欧洲富通集团股权。2008年，中国铝业联手美国铝业入股力拓；中石化成功竞购加拿大石油公司。2009年，中石化集团500亿收购瑞士石油公司；兖州煤业198亿成功竞购澳大利亚Felix公司。2010年，中海油发生系列海外并购；上海电气收购美国高斯；光明集团进行系列海外收购；长江基建收购英国电力网络业务；中电控股收购澳第三大电力零售商。2011年，万华实业并购宝思德；中国铌业投资公司收购巴西矿冶公司股权；中国化工集团收购马克西姆-阿甘公司；中石化收购葡萄牙Galp能源公司资产。2012年，中石化收购美国戴文能源公司页岩气项目；五矿资源收购Anvil公司；中信证券收购里昂证券；光明食品收购英国维多麦；万达集团并购美国AMC；中海油并购尼克森。2013年，中石油收购埃尼东非天然气区块权益；国家电网入股澳大利亚能源企业；双汇收购史密斯菲尔德；中石化收购埃及项目……
二、实施财务战略，提升并购优势
促进企业进行跨国并购的原因有很多：为了扩大规模，减少生产成本；开拓世界市场；实现多元化经营，提高产品竞争力；实现生产经营一体化，构筑相对完整的产业链等等。所以并购行为是站在战略决策下进行的，而企业的财务战略规划和实施是整个战略管理的核心，关系到企业并购的成败。但财务战略的正确性和有效性受很多因素影响，比如总体战略制定是否正确，内外部环境下的各种因素对其的有利和不利影响等。所以对跨国并购的财务战略要进行事前、事中和事后的密切关注。对跨国并购而言，不论是为了短期目标，还是长期目标，其根本目的都是为了企业获利，实现企业增值。在实施并购行为之前，将要进行并购的企业要做很多的并购准备工作，其中财务规划就非常重要，影响到并购成本。而实际并购时进行的等于是直接投资，虽然可以采取多种方式来完成并购行为，但都还是以资本流动形式完成。并购后，财务整合工作，新的财务规划也同样是一个非常重要的工作。跨国并购是全球竞争的一个表现，是基于战略的行为，其中的财务战略影响重大。针对于管理而言，很多时候我们会考虑到多维的概念，即事物的复杂性总是存在，任何一个因素可能都会成为决定性因素，即总是存在不确定性或风险性，跨国并购是一个非常复杂的行为，其复杂性的延续性也很明显。跨国并购的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我们可以从财务战略的角度对一些案例作一定分析，得出一些经验。
（一）联想并购IBM
2014年1月联想以23亿美元收购了IBM的个人电脑业务，股价创新高。此次收购约有20亿美元是以现金支付的，可见联想的实力。相同的，在2005年联想收购IBM个人电脑业务时，也是做好了充分的准备。在2005年初，联想向巴黎银行贷款6亿美元，其后引入全球三大私人股权投资公司，分别为德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团及GeneralAtlantic，由其提供联想3.5亿美元的战略投资，而联想向其发行价值3.5亿美元的可换股优先股和用作认购联想股份的非上市认股权证。另外在2004年，联想成立了一家从事并购投资业务的公司———北京弘毅投资顾问有限公司，其管理和运作的资金当时超过10亿人民币，充分发挥了财务战略的作用。另外，联想在两次并购IBM的十年期间，也有重要的财务战略，如在2008年中，联想持有净现金储备18亿美元，以及在2008年8月发行七年期20亿元公司债券用于调整财务结构，进行股权投资、收购兼并、补充营运资金等；在2009年8月联想将29%股权转让，约28亿元资金用于推进院所投资企业社会化改革，但拒绝外资收购。这些事件充分显现了联想在并购IBM时与所作的相关财务战略紧密相联。
（二）金坛金升的“蛇吞象”式并购
2013年6月，江苏省金坛市的金升集团以42.3亿元人民币，成功收购了纺机巨头德国欧瑞康的纺织业务。在2010年金升还以1亿欧元成功收购了全球著名企业德国埃马克集团50%的股份。金坛金升作为一家民营企业所进行的这两次并购属于“蛇吞象”式并购。金升的市场运作能力和资本运作能力都很强，在并购时获得了国家开发银行的支持，国家开发银行为金升的并购和发展提供融资支持及财务顾问。
（三）中国平安海外并购调整
2007年11月28日，中国平安子公司平安人寿通过二级市场购入比利时-荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团股份，成为富通最大单一股东。但受2008年金融危机影响，富通股价暴跌，平安账面亏损额超过200亿元人民币。遭受巨大损失后，平安终止了对富通股份的收购，并集中精力发展主业，对子公司增资。平安的海外并购让我们看到了风险，但关键是如何解决和降低风险，有时我们需要果断地做出战略调整。
（四）京东方、光明利用杠杆融资完成海外并购
2003年，京东方作为一家民营股份制上市公司以3.8亿美元收购韩国TFT-LCD业务。在收购中，京东方运用杠杆融资方式，通过海外银团融资解决了大部分收购资金，真正自筹的资金只有1.5亿美元。虽然并购后陷入了严重亏损状态，但京东方通过明确核心业务、凭借本土优势展开市场自救、调整投资战略和业务等保护了前期投资。2012年，光明在自有资金不够充足的情况下，利用全杠杆融资收购英国维多麦，与参与的多家中资和外资银行采取“俱乐部融资”方式，使利率低于平常，降低了融资成本，也降低了并购风险。可以看到，进行海外并购时，既要善于运用金融资本，也还要考虑多元化因素。
（五）TCL的海外并购之旅
为了打入国际市场，10年前TCL在进行海外并购时付出了惨痛代价，它高估了自己的并购实力，急于求成，结果导致国际化并购失败。凡事不能一口吃个胖子，资金运营如果出现问题而又无法解决时，对一个企业来说是致命的打击。毕竟不是赌博，手里有多少牌只能出多少牌，好的资金规划不仅可以转败为胜，还可以创造倍增效应。国际化并购失败后，认清自己的TCL经过艰难的调整，发挥政策性银行低息贷款的重要作用，保证流动资金的充足，积极推进业务的重组，最终又获得了海外并购胜利。
（六）中石油的海外并购路线
中国石油是中国销售额最大的公司之一。2002年4月20日，中国石油出资2.16亿美元，收购印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产［2］，迈出开拓海外业务的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收购代价现金100%收购哈萨克斯坦石油公司以提升企业价值和我国的国际地位，并增强了政府间的合作。2009年5月，中石油收购新加坡吉宝公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投资加拿大阿萨巴斯卡油砂公司项目。2009年11月，中石油全额收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司。……在海外并购过程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行为。其回购目的是理顺上下游产业链，减少关联交易，降低管理成本，发挥整合优势。
三、结合财务战略，提高中国企业跨国并购质量
进行跨国并购需要巨额资本，并购的对象越大，需要的资本就越多。就总体而言，中国企业相对于发达国家的企业在资本实力上是较弱的，特别是当发达国家控制了经济体系后，资本集中度更强，当目标出现时，它们就会出现，扩大产业领域的压倒优势。中国企业的并购动因相对来说比较单纯。一方面，作为发展中国家，我们要走出去，要开拓海外市场，并由此获得一定的技术和品牌来提高自己；另一方面，面对自然资源的严重稀缺，我们要争取原材料源，保证我国经济的稳定发展。而发达国家的并购更趋向于强强并购，并购更具系统性和完善性。面对强大对手，如何胜出，担子不轻。
（一）合理估计自身实力，有效借助各种力量
虽然并购的手段可以多种，但作为一种直接投资方式，往往还是要支付大量的现金，企业并购前一定要估计好自身能力。否则，大规模举债，如果没有良好的现金流量支撑，企业很容易造成财务状况恶化，十分危险。例如通用电器少食多餐的方式还是不错的。如果在并购前难以独立完成评估分析等工作，最好借助中介服务机构，虽然会加大并购成本，但会降低并购风险，减少并购后的不良后果。TCL在并购阿尔卡特手机业务时，认为难度较低，于是自己设计收购方案，没有聘请中介机构策划。省了几百万欧元的咨询费，却造成对阿尔卡特并购后整合艰难的局面，给TCL带来了极大的压力。资金的运动能否真正带来长期的和全面的创造性收益是企业进行财务战略所应关注的主要问题。跨国并购往往风险较大，并购后要消化好风险，就要结合企业各相关部门，共同做好财务战略风险管理。当并购缺乏经验和缺少对方信任时，我们可以考虑与行业巨头联合收购，如中石油与BP和壳牌联合收购获得成功，降低了收购阻力。
（二）有效利用财务资源，减少并购难度
企业的财务资源不仅仅是现金和有价证券等，还有存货、其他资产和很多无形的财务资源。现金是硬的，但企业一般不会大量持有现金，很多无形的财务资源在企业财务管理中起着重要作用。如不同企业的理财文化和技术，往往对成本的具体管理不一样。另外，财务网络、财务制度和各种无形资产都应重视并有效利用。随着金融市场的完善，中国企业在进行跨国并购时还可以不断尝试新的支付方式，如股票互换、资产互换等，以减轻并购时的资金压力。
（三）倡导善意并购，促进和谐发展
并购对于资源整合和技术提升是积极的，恶意并购往往具有一定的破坏性，中国企业在海外并购的形象还比较好。与欧美市场相比，中资石油公司到一些国家，譬如到非洲开采原油时或许遇到的政治壁垒要小得多。跨国并购应尽量避免政治化，不要介入当地冲突，企业作为要对当地经济做出贡献，服务百姓，才能广受欢迎。作为财务管理目标，应与经济目标和社会目标相结合。
（四）做好并购计划［3］，正确选择并购目标
并购作为一种战略行为，目的是要增强本企业的实力，提高运作效率，获得竞争优势，如果通过调查目标企业后，目标企业不符合并购战略条件，即使便宜，也应慎重考虑，否则得不偿失，导致并购失败。可能“非核心”的东西得来了就是个包袱。并购要站在战略的角度分析并购前和后的可行性，要认真考虑目标企业能给你带来什么。
（五）深入整合，促进并购良性运作
通常在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀的企业，其对目标企业的整合就会越深入。并购以后，要做的整合工作涉及到很多方面，应尽量缩短整合时间，尽早进入稳定的良性运作。进行整合需要企业付出时间和耐心，比如文化整合就是一个长期的过程，应尽量避免文化冲突，以免造成巨大损失。一个好的企业文化能产生导向、激励、约束和凝聚作用，让企业更具生命力。企业实施财务战略应有良好的治理文化，这样才能保证财务整合和治理的效率。同时还应认识到，资本是财务战略的基础和保障，但做好人力资源、技术资源、组织资源、文化资源、关系资源等的整合，对提升企业财务战略效率同样是重要保障。
（六）好并购后的评价，挖掘并购优势
通过评价总结，方能发现优缺，才能进步。显性的和非显性的信息对并购整合工作同样重要。通过对并购后一定时期的财务报表分析，评价并购的节税情况、成本降低情况及财务能力提高情况，可以从中挖掘并购优势。另外，对并购后的非财务效益评价也很重要。企业是一个整体，内部运作相互牵连，彼此影响，发挥财务战略的优势要依靠多方配合。这些非财务效益的评价可以包括对整合规模的合理性评价、技术水平和管理水平的提高性评价、市场占有率的评价、资本积累增加率的评价等等。
本文作者:张燕工作单位:铜陵职业技术学院
一、基于平衡计分卡体系的财务战略分析
平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。
二、非营利医院财务战略目标及规划分析
非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。
三、非营利医院实施财务战略实施要点
（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制
科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。
（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求
对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称，避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象，实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一，将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。
（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益
当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。
（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益
业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。
总之，非营利医院应当在日常管理中强化财务战略实施，并将财务战略的重点由会计核算逐步向财务管理转变，管理层要结合单位自身实际情况和发展需要，强化财务战略的设计和落实，在实践中发现问题并加以解决，切实提升财务战略实施的效率及效益，为提高医院的整体竞争力提供有效保障。
本文作者:寇建功工作单位:山东省胸科医院
一、经济增加值
1.大势所趋的价值管理
现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。著名会计学教授阎达五先生提出“价值链会计可以表述为以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动”；[3]价值链会计作为价值链管理的重要工具，应是一个信息系统，它向其所服务的对象——企业管理当局提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些价值信息是围绕价值链条进行收集、加工和报告的，直接服务于企业管理当局对可控价值链条的价值增值活动的决策和控制。价值链会计管理是以价值创造最大化为宗旨，按照“链”的结构观来看待企业的业务流程。因此，应协调各环节的价值创造活动，实现价值创造系统的高效运转。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致。
2.经济增加值的沿革
为克服传统指标的缺陷，美国SternSteward公司于20世纪90年代提出并实施以经济增加值（EVA：EconomicValueAdded）理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。针对经济增加值，皮得•德鲁克认为：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”；高盛公司认为：“与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，EVA能更准确地反映经济现实和会计结果”；所罗门美邦指出：“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素”。经过逐步推广、发展，EVA指标越来越受到企业界的关注与青睐，已广泛应用于全球企业财务管理实践。世界著名的大公司如可口可乐、IBM、通用汽车、西门子公司、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。我国国务院国有资产监督管理委员会也于2010年1月1日施行了第22号令，即《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。该办法将经济增加值指标列为对中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一，并规定了经济增加值考核细则以及经济增加值指标计分。
二、财务战略目标绩效评估
1.电力企业的财务战略考核标准
我国电网跨区域输电主要依靠500千伏交流和正负500千伏直流，在提高电力输送能力方面受到技术、环保、土地资源等多方面的制约。而特高压电网能够适应东西2000至3000公里，南北800至2000公里远距离大容量电力输送需求，有利于大煤电基地、大水电基地和大型核电站群的开发和电力外送。在智能电网建设中，电力企业将迎来难得的发展机遇。经济增加值最大化目标满足价值管理的要求，可以进行量化，具有实际可操作性，因此，经济增加值可以作为电力企业的财务战略目标。在实践中，可以经济增加值作为衡量财务战略目标的标准，如果EVA≥0，表示企业获得的收益能够补偿其成本，能够达到预期的目标；如果EVA<0，则表示所获收益，入不敷出，没有完成财务目标。EVA的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价。
2.电力企业具有不断发展的源动力
以经济增加值作为财务战略目标，电力企业具有不断发展的源动力。（1）做大、做强智能电网主业。电力企业应以积极建设智能电网为契机，做大、做强主业，加快建设特高压网架、配电力建设改造、提升电力互动能力、构建全国性电力市场体系，创造更多的现金流，在经营业绩上更上层楼。（2）拓展资本观念，提高管理水平。经过一系列重组和主辅分离改革后，电力企业的权益资本不再包括个人资本、社会资本，权益资本基本由国有资本组成，权益资本与债务资本一起，共同构成了资本成本。使用国有权益资本，不再是无偿的，而是与债务资本一样，需要付出代价，并作为考核指标，促使企业提高资产管理水平，提高资金使用效率。（3）推动科技创新。与传统的互联电网相比，智能电网技术密集型特征更加突出，是实施新的能源战略和优化能源资源配置的重要平台。其涵盖发电、输电、变电、配电、用电和调度各环节，需要广泛利用先进的信息和材料等技术，实现清洁能源的大规模接入与利用，提高能源利用效率，同时对新能源、新材料、智能装备、电动汽车、新一代信息产业，也具有很强的带动作用。因此，智能电网的建设，不仅仅是外延式的扩大规模，更应该是内涵式的科技创新。科研创新所产生的费用，首先可以获得税收上的优惠：一是企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算企业所得税应纳税所得额时加计扣除。具体为：计入当期损益未形成无形资产的，允许再按其当年研发费用实际发生额的50%，直接抵扣当年的应纳税所得额；形成无形资产的，按照该无形资产成本的150%在税前摊销。二是符合条件的开发费用占销售收入的比例达到规定要求的高新技术企业，减按15％的税率征收企业所得税。其次研发费用也可作为净营业利润的增加项，有利于电力企业的业绩评价。促进电力企业进行科研开发，广泛发展、利用先进的信息和材料等技术，加大科技创新技术应用。（4）综合业绩评价。平衡计分卡（BSC）在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。[4]在建设智能电网的总体战略愿景下，企业财务战略的经济增加值的目标，可以和平衡计分卡结合起来，进一步分解为财务、客户、内部运营流程、员工的学习成长能力四个方面，涵盖了财务指标和非财务指标。EVA的作用体现在管理和激励两方面，侧重于对“结果”进行评价，而BSC主要评价企业战略目标是否实现以及实现的效果，侧重于对“过程”进行评价，这样就共同构建了综合战略业绩评价体系。企业愿景通过战略转化为行动，行动又通过四个维度得以体现（见图1），并形成了逻辑严密的链条：员工通过学习与成长维度来提升自身职业素质，提高企业的管理创新、研发创新能力，并积极参与到企业战略考核指标的制定与执行中，通过增加企业研发投入来提高整体科技水平，优化企业内部业务流程的有效运转，保障产品质量并缩短产品周期，这又提升了客户满意度以及产品的市场份额，获得了较高的市场占有率，增强了企业的长期竞争优势。[5]
三、结论
建设、发展智能电网是一个长期性的战役，企业分工协作所处的阶段和节点不同、企业规模的差异等，使得电力系统的各个企业所面临的经营风险和财务风险不同，容易与预定的目标产生偏差，同时目标本身也需要根据动态的环境进行调整，因此，重视经济增加值的财务战略，也需要关注战略风险管理。总体上，以经济增加值作为电力企业的财务战略目标，有助于引导电力企业转变经济增长方式，提高运营效率，更加关注价值创造，全面开展价值管理，建立科学的价值驱动型激励机制和资产管理机制，形成完整的价值管理体系，提高电力企业可持续发展的能力。
本文作者:葛慎渊工作单位:华东送变电工程公司
一基本理论
(一)产品生命周期理论
1966年，美国哈佛大学教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技术差距”理论，在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出产品生命周期理论［1］。产品生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引入阶段，新产品被投放到市场中，此时市场上的产品差异小，消费者对产品缺乏了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎无人购买该产品。因为买家的迟疑，其销售额增长缓慢。当产品逐渐被消费者与市场接受，在市场上站住脚并且占有一定市场份额时，消费者将大量涌入该产品市场，产品开始进入成长阶段，这一阶段的销售额增长迅速。当市场有效需求和供应基本平衡，销售额的增长会放缓，产品进入成熟阶段。此时，产品生产规模扩大，变为大批量生产，市场销售量趋于稳定。当消费者的消费习惯发生改变或是随着科学技术的发展市场上出现新的替代品时，产品进入了衰退阶段。市场上已经老化了的产品因为不能适应市场需求，而被市场上其他具有更好性能以及更低价格的新产品替代。进入衰退阶段的产品销售量逐步减少，销售额会持续下降，直到该产品完全撤出市场。
(二)财务风险与经营风险反向搭配原理
财务风险与经营风险反向搭配原理，是指企业应根据产品或企业的不同发展阶段所面对的不同经营风险，制定出具有与经营风险大小相反的财务风险战略。企业或产品特定发展阶段制定的经营战略决定了经营风险的大小，而企业的资本结构则决定了财务风险的大小，企业的总风险由财务风险与经营风险共同决定。从逻辑上看，财务风险与经营风险的搭配方式可分为四种类型:高财务风险与高经营风险搭配，低财务风险与低经营风险搭配，高财务风险与低经营风险搭配，低财务风险与高经营风险搭配。但在现实情况中，有两种是无法实现的，即高财务风险与高经营风险的搭配，以及低财务风险与低经营风险的搭配。分析财务风险与经营风险搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一种筹资方式，对投资人与企业而言，它所带来的财务风险是不同的。就企业筹集权益资金而言，由于法律上企业没有必须偿还权益投资的义务，并且在股利分配上可以根据企业经营状况以及现金流量制定股利分配政策，给股东的分红可以酌情考虑有无以及多寡，权益筹资方式具有很大的弹性，因此，对企业来说风险小，而对投资人来说风险大。企业在筹集债务资金后，经营状况无论好坏以及现金流量多少，都必须按合同约定偿还债务本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏弹性，因此，债务筹资方式对于企业来说风险大，而对于债权人来说风险小。1．无法实现的风险搭配方式。一是高财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很高。对于风险投资者来说，在这种搭配方式的基础上，他们需要投入的权益资本很小，若是成功则投资回报率会非常高;如果投资失败，他们损失的也只是投入的很小的权益资本。同时，在计算过投资项目失败的概率后，风险投资者会通过一系列的风险投资组合来分散自己的风险，因此个别投资项目失败的后果仍然是在他们可以承受的范围内。但这种风险搭配方式吸引风险投资者的前提是企业能够找到债权人获取债务资金。而这种搭配并不符合债权人的要求。因为对于债权人而言，投入大部分资金到具有高经营风险的企业，投资成功也只是得到以固定利息为基础的有限回报，而权益投资人则获得剩余大部分的收益;如果失败，他们将无法收回本金。也就是说，债权人以很少的回报承担了很大的风险。因此，这种搭配在现实状况中会因找不到债权人而无法实现。二是低财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很低。采用这种搭配的企业会拥有稳定的现金流，并且债务不多，因此在偿还债务方面有着较好的保障，是符合债权人要求的，但是并不符合权益投资人的期望。对于权益投资人来说，低经营风险意味着较低的投资资本报酬率，低财务风险则反映了企业的财务杠杆也较低，自然权益投资人所能得到的权益报酬率也不会高。更关键的问题在于，只要改变企业的财务战略，而不需要投入大量成本并承担较大的风险来改变其经营战略，就可以增加企业的价值。绝大部分成功的收购都以这种企业为对象，因此，这种资本结构的企业会吸引许多的收购者。为了避免被收购的下场，明智的管理者是不采用这种风险搭配的。因此，低财务风险与低经营风险搭配，实际上是无法实现的。2．可行的风险搭配方式。一是高财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于权益投资人而言，较高的经营风险，也意味着较高的预期报酬，因此这种搭配方式符合他们的要求。权益资本通常来源于专业的投资机构，他们专门从事高风险投资，通过一系列的投资组合分散风险，从而在总体上获得很高的回报，因此他们并不介意个别项目的失败。对于债权人来说，这种资本结构是可以接受的，债务在不超过清算资产价值的范围内，债权人会适当地投入资金。因此，高财务风险与低经营风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。从企业角度而言，经营风险高的企业现金流量不稳定，鉴于权益筹资具有偿还弹性，因而企业相较债务资本来说更愿意使用权益资本。这种搭配方式是同时符合股东与债权人期望的现实搭配。二是低财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于债权人而言，经营风险低的企业，经营现金流入稳定，企业无法偿还债务的风险较小，债权人愿意为其提供较多的贷款。对于权益投资人来说企业的经营风险低，如果不利用财务杠杆来提高企业的财务风险，总体的回报率会很低。但提高财务风险可以提高财务权益报酬率，因此权益投资人愿意投入资金来提高企业的负债权益比例，因此这种风险搭配是既符合债权人要求也符合股东期望的现实搭配。综上所述，在制定资本结构时，财务风险与经营风险反向搭配是必须遵守的一项战略性原则。这两种风险只有反向搭配才是合理的，可以实现的。
二产品生命周期各阶段的具体战略
(一)引入阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。尽管引入阶段的产品设计新颖，但是质量需要提高，特别是可靠性。市场上刚出现的新产品，前景通常具有很大的不确定性，但同时也具有竞争对手很少的优势。生产者为了促进消费者购买，扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传和推广［2］。由此导致这一阶段产品营销成本高，广告费用大。另外，由于生产技术方面的限制，该阶段产品生产批量小，产能过剩，生产成本高，产品销售价格偏高，导致用户很少，通常只有高收入用户会尝试新的产品。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。这一阶段企业应着力于扩大市场份额，争取在市场中站稳脚跟，企业应当采用将投资主要用于研究与开发和技术改进，从而提高产品质量。2．财务战略。产品能否成功开发出来，开发成功的产品是否能为消费所接受，为消费者所接受的产品又是否能够达到规模生产，能够进行大规模生产的产品是否可以获得相应的市场份额，等等。这一系列的不确定性都导致了引入阶段具有非常高的经营风险。通常，新产品市场命运只有两种结果:成功或失败。成功的新产品将进入成长阶段，而失败的新产品则无法收回前期研究开发、市场开发和设备投资成本。“该期间企业财务管理人员必须做好两种准备:一是产品可能失败即不被市场接受;二是产品成功后对设备、材料、人力等经济资源需求急增，导致对资金需求的巨大增长。”［3］鉴于引入阶段的高经营风险，按照经营风险和财务风险的反向搭配原理，此时应采用低财务风险的资本结构以及低财务风险的财务战略。产品生命周期的引入阶段是具有最高的经营风险的阶段。新产品是否有销路，是否被既定消费者所接受，如果受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模，如果所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位，以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期所能容忍的财务风险比较低，因此在融资方面权益融资是最合适的。但是，即便是这种权益投资也不可能吸引到所有能够接受高风险的潜在投资者。这些风险投资者通常期望得到高回报，这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者［4］。因为在引入阶段，企业所具有的负的现金流量使得股利的支付成为不可能。资本利得的优势获得了这种追求高风险高回报的风险资本投资者的关注。在企业获得正的现金流并开始支付股利之前，支付股利会限制企业的发展以及风险投资者们取得的资本利得的大小，因此，无论是企业本身或是投资者都不希望受到支付股利的限制。要实现风险投资者所要求的资本利得，让企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有吸引力，就需要在这些权益的价值增加时寻找购买者。对风险投资者而言，最具有吸引力的途径是企业在股票交易所公开发行，企业可以在这一阶段公开发行股票而不分配股利。
(二)成长阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。成长阶段的标志是产品销量持续增加，产品的销费群体已经扩大。此时消费者会接受质量不同的产品，换言之这个阶段的消费者对产品的质量要求不高。生产产品的各个厂家之间在技术和性能方面具有较大的差异。企业为扩大市场占有率会增加产品的促销与宣传费用，因而广告费用较高，但分担在每单位销售收入上的广告费用在下降。此时的需求大于供给，生产能力不足，需要转向大批量生产，并建立批发分销渠道。由于市场扩大，涌入大量竞争者，企业之间的竞争变为人才与资源的争夺，同时会出现意外事件如兼并与并购等，引起市场动荡。由于需求大于供给，产品价格达到最高，单位产品净利润也最高。在这一阶段企业应着力于追求最大的市场份额，并维持到成熟阶段的到来。如果在成熟阶段到来时只获得了一个较小的市场份额，则投资于前期开拓市场方面的资金很难得到补偿。企业对处于成长阶段的产品应采取的主要战略是市场营销，对企业而言，这是改变质量形象和价格形象的好时机，企业应努力提高产品质量，增加产品特色，提高知名度，同时明确真正的目标市场，努力扩大市场占有率，挖掘潜在市场。这一阶段的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性相对引入阶段而言降低了。但是，由于市场竞争激烈程度的增加，以及市场的不确定性增加，经营风险依然维持在较高的水平。产品市场份额的多寡以及该份额能否保持到成熟阶段，决定了此时经营风险的大小。2．财务战略。鉴于成长阶段较高的经营风险，选择的财务战略理应具有较低风险。一旦新产品或服务成功地进入市场，销售数量就开始快速增长。这不仅代表产品整体业务风险降低，而且表明需要调整企业的战略。这一阶段的竞争策略应重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意，并且能够增加企业市场份额和扩大销售量。这都表明，经营风险尽管比引入阶段降低了，但在销售额快速增长的阶段仍然很高。“在融资决策时，仍需考虑财务风险，采用合理的资本结构，避免盲目举债，过分投资，加剧经营风险和财务风险”。［5］因此要控制资金来源财务风险，需要继续使用权益融资。对于最初的风险投资者，通常希望进行投资组合获得比这一阶段更高的回报率，此时，他们的退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了，新的资本回报也必然降低。相应地，原来的风险投资者们可能对未来的融资不感兴趣，因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资者要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。这一阶段，由于风险投资者的退出，需要寻找新的权益投资人。一种办法是通过私募解决，寻找新的投资主体，他们不仅准备收购股份，而且准备为高成长阶段提供充足的资金。另一种办法是公开募集权益资金，但这要受到诸多法律限制。更具吸引力的做法是让股票公开上市。由于企业在产品的成长阶段仍需要大量的资本投入，此时应采用低股利政策。对于企业而言，合适的融资方式依然是公开发行股票。而新的权益投资者主要是被企业未来的经济增长前景所吸引。在企业股票的高市盈率中，已经反映了这种增长前景。在计算当前股价时，用收益乘以现有的每股盈余。意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长，这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。在成长阶段，企业需要采用大规模追加投资的财务战略。无论是为扩大市场份额而投资于市场营销活动还是为转向产品的大批量生产而投资于设备与技术，都需要企业追加投资，因而需要产品带来相对于引入阶段更多的现金流。大规模的追加投资限制了成长阶段股利的分配，但新的权益投资者不会在意这一阶段的低股利政策，因为他们所关注的是企业未来的经济增长前景。在产品生命周期的最初两个阶段中，企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势，并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中发挥这些优势。
(三)成熟阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。竞争者之间出现激烈的价格竞争，标志着成熟阶段的开始，尽管这一阶段的产品市场巨大，但市场已经基本饱和，产品已被大多数的消费者所接受，市场需求量渐趋饱和，新的消费者群体逐渐减少，主要依靠原有的消费者的重复购买支撑，销售量基本稳定。产品逐步标准化，差异变得不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。由于竞争激烈，产品价格开始下降，毛利率和净利润同时都下降。“此时，应进一步完善产品质量的控制制度，严格产品成本控制标准，保证产品在质量和成本上的竞争优势。”［6］企业在此期间应集中改善产品质量，利用规模效益降低产品成本，并根据市场需求设计和生产能够满足消费者需要的新产品，开创新市场，在价格方面应实行优惠，运用多种定价技巧，以保持原有市场和吸引新的细分市场。经营重点放在保护市场和开拓新市场上，“对于成熟市场来说，不是量的增加而是量的保持，维持客户关系远比宣传作用大”［7］。由于整个行业销售额达到整个产品生命周期中最大的规模，并且保持在一个较为稳定的水平，企业如果想要扩大市场份额，会遇到其他竞争企业的顽强抵抗，并引发价格竞争。此时扩大市场份额已经变得很困难，在这方面投入资金已经没有必要，“过分的宣传只会徒增成本、降低利润”［8］，企业经营的着重点应在于保持市场份额的同时提高投资报酬率。企业的经营风险与产品处于成长阶段时相比，已进一步降低到中等水平。因为引入阶段和成长阶段的高风险因素已经消失，市场份额、销售额以及盈利能力都处于比较稳定的水平，现金流量额也相对容易预测。经营风险主要决定于稳定的销售额能够持续的时间的长短，以及总盈利水平的高低。2．财务战略。与低经营风险相适应，企业可以采用较高财务风险的财务战略，引入债务融资，此时的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中变得非常重要。其原因在于:引入债务融资会令财务风险增大，这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。但对于债权人而言，低经营风险的企业具有稳定的经营现金流入，可以为偿债以及支付利息提供保障，因此，债权人愿意提供债权资金。同时，权益投资者要求企业支付更高的股利。提高股息率是必要的，因为此时的经济增长前景远不如生命周期的引入阶段。低增长前景主要体现在较低的市盈率上，从而股票价格降低。市盈率倍数的降低是由于每股收益保持在一个较高的水平并且有所增加。从而导致一个最终的结果，即更稳定的股票价格。此时与引入阶段通过以资本利得的形式回报给投资者不同，更多的投资回报来源于股利分配。因此，股利支付率和当前新的每股收益同比例增加，从而显著增加了股利支付［9］。
(四)衰退阶段的经营风险与财务战略
1．经营风险。在衰退阶段，新产品进入市场，逐渐取代老产品。消费者通常要求产品具有非常高的性价比，企业促销的重点应转向其他有利润的产品上。通常企业会降低产品价格以争取消费者，来阻止销售量的大幅度下降，同时大力降低销售费用。但此时市场上各企业的产品差别不大，所以价格也相差无几。为了降低成本，产品可能会出现质量问题。此时供给大于需求，只有具有规模效益同时拥有销售渠道的企业才有较大的竞争力。而其他缺乏竞争力的一些企业在产品退出市场之前就已退出了。此时，产品的价格以及所获的毛利都很低。只有在多数企业都退出后，产品的价格才有可能上升。一旦进入衰退阶段，“在投资活动中，减少在该产品上的研发支出，若在上阶段已经开发出换代产品，可以加大对其的投入，有助于保持产品组合的平衡，增加经营的稳定性”［10］，因此企业应该积极发展新产品，有步骤地撤退老产品，完成新老产品的顺利接替，最大限度地减少企业的损失，使企业处于良性循环中。企业在衰退阶段的目标在于获取最后的现金流，或者说维持一个正的现金流。这一目标通常是通过控制成本来实现的。一旦缺乏能有力控制成本的优势时，就应该采取退却战略，尽快退出处于衰退阶段的产品市场。2．财务战略。产生于成熟阶段的巨额的现金流不能永远持续下去，大多数企业产品的需求将大量减少并最终逐渐消失，由此导致现金流的逐步衰减。虽然在成熟阶段不需要投入资金来增加市场份额或者追加投资投资于生产设备，但为了保持原有的市场份额会产生相关的销售费用。产品需求开始下降，销售量不可逆转地减少时，企业家们不会用同样的费用来维持市场活动，因为机会成本太大。因此，企业可以通过适当的改变战略来维持衰退阶段早期的净现金流。虽然进入衰退期以及出现产品淘汰是必然的，但企业的经营风险还是比先前的成熟阶段更低了。与低经营风险相伴随的应该是较高财务风险，因此这一阶段的财务战略可以确定为高股利支付政策与债务融资的联合使用。较低的市盈率反映了衰退阶段消极的增长前景，但由此而来的股票下跌通常不会引起股东的过分关注，因为，有处于衰退阶段产品的企业通常会采用高股利分配政策，在这个阶段支付的股利可能会超过税后利润，等于利润加上折旧。事实上，在这一阶段，这种极高的股利支付中所包含的一部分代表着资本的有效回报。
本文作者:陶然侯清麟工作单位:湖南工业大学
企业财务战略管理中所存在的诸多问题
（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。
强化企业财务战略管理的对策
（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。
本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城
编者按：本文主要从企业柔性战略观的提出；柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务；柔性财务战略的构成要素及其整合进行论述。其中，主要包括：构成战略态势的环境要素都独立于观察者、柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势、柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上、柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变、柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性、柔性财务战略及其构成要素、柔性财务战略各要素间的整合等，具体请详见。
「摘要随着外部环境变化的加剧，财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观，进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
（一）柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
（二）柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。
4.柔性财务战略的实施在强调企业环境重要性的同时，认为企业应密切注意环境变化，保持对环境信号的敏感性，并能对其做出相应的反应，及时寻找财务机会或危机预警。任何环境的变化都会对参与竞争的企业提供机会或威胁，而且这些变化往往更多地来自于企业本身。因此，在战略实施过程中强调企业依据所处的环境，结合企业的财务柔性系统，对企业财务资源和能力进行整合，从而形成与变化环境的互动来扩展企业的财务战略及其实施的运用与空间，实现企业的财务战略目标。
5.通过企业的柔性财务系统使财务能力和资源相整合、战略的选择空间扩大，为企业化解环境的影响，为企业内部优势、外界机会与企业财务战略及战略措施间的相互匹配和适应提供了更多的机遇，使企业可在综合考虑财务能力和资源的基础上，保证企业财务战略的成功实施。
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