时间：2022-05-25 03:51:22
导语：在项目群管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、项目群信息共享理论背景
1.信息共享
从项目群管理概念的阐述中可以看出项目群管理不仅仅是是管理大型项目，其复杂性、不确定性以及目标的动态性和模糊性决定了项目群具有动态变化的特征，因此在项目群生命周期的不同阶段很难预测工程内容和操作方式，信息共享模式的构建是开展灵活项目群管理方式的基础，例如客户和一级承包商之间项目群实施方案的调整，分包商和一级承包商之间项目群实施方案的调整，以及现场发生的各种变化的反馈。项目群实施过程中产生大量的信息流，研究发现因沟通不畅导致的问题占到总成本的10%～33%。信息共享的效率取决于信息是如何在组织间分布，也就是信息分布的规律。文章中的信息共享指的是跨企业边界的信息共享行为，尤其是项目群中数据和信息，比如说成本、质量、图纸、进度、工程量清单、材料采购、人力资本等。项目群生命周期的各个阶段所需要的信息不同，每部分信息对每个阶段有支持性作用，如果某一阶段信息共享出现问题，将导致下一个阶段信息停滞甚至流失。对于丢失的信息，项目经理通常需要从前一阶段重新获取，这个过程所耗费的人力和物力极可能造成成本提高和效率低下。由于许多客户在激烈的市场环境中无法拥有专业和全面的专业知识，他们在工程管理方面知识的匮乏将使得他们非常依赖外部知识，因此在项目群管理环境中，信息共享可以频繁地发生于客户和咨询公司之间。客户依赖咨询公司的知识库和专业人才。当工程现场问题需要得到及时解决时，客户和咨询公司之间有效的沟通能减少错误的产生和降低项目拖延的可能性，从而保证了项目实施的有效性和项目参与方之间的合作和团队精神。而有效的合作也能提升合作关系和提高项目信息共享的效率，改进信息共享的质量，降低信息共享的成本，从而实现项目群最终目标。在研究网络关系的竞争性时，提出网络关系和信息共享的关系是企业间频繁交易和获取信息之间的权衡。一个高度密集的项目网络能降低项目参与者对索赔和诉讼的依赖。例如，关于项目成功经验的分享能使得项目参与方更容易获得评判对方的信息的能力，从而改善沟通效率。不仅如此，合作关系的持久性也会促进沟通的效率。那么信息共享是否能改善供应网络的绩效呢？认为这取决于企业是否充分了解信息共享的影响因素。影响信息共享绩效水平的因素包括企业是否具有从其他企业获得信息的强烈意愿和如何有效地利用已有的资源用于知识和信息分享的学习能力。
2.社会网络分析法
(SNA)社会网络问卷调查是搜集数据的研究方法。社会网络分析法(SNA)兴起于社会学和人类学，探寻节点（个人或组织）和节点之间的关系，逐渐发展成SNA能够试图理解在动态网络发展中节点的静态位置和动态变化。社会网络分析法(SNA)强调社会行动者嵌入社会网络中，其行动和结果必然受到社会网络影响。SNA不仅能从数学统计的角度分析不同企业在信息网络中的位置和变化，同时运用社会关系图生动地展示他们之间的联结。UCINET软件及内含的图形插件Netdraw能形象地用图片的形式反映网络中节点的关系。社会网络理论从组织所拥有的外部联系入手，比如提出经济行为嵌入在社会网络，在组织层面上企业的绩效必然受到社会关系网络的影响。企业与其他企业的合作就形成了组织间关系网络，可以包括战略联盟、正常的交易行为、合作研发等正式合约为基础的关系，也可以是非正式的合约（如同一个地域的集群、同一行业的足球俱乐部）。社会网络研究者将组织间合作关系或者组织间网络看成协调自身经济活动的方式，与等级制度和市场机制不同的是，关系作为一种纽带，能有效地促进沟通和协调工作中产生的冲突和矛盾。组织间合作所形成的关系建立在合作特征上，先前交易所带来的社会网络影响往往对下一次合作。这也可以理解信任是合作的基础，在先前交易活动中产生的互动会增加合作双方的信任感，从而取代详细缜密的合约签订。Ahuja(2000)运用资源依赖理论和社会网络理论阐述组织间合作关系，问题的关键不仅仅是为什么要合作，而是与谁合作。资源的互相依赖是组织间合作的动因，通过社会关系网络企业会发现更多的机会和可靠的合作伙伴。由于组织间合作关系具有不确定性，企业了解和寻求合作伙伴往往基于不完全信息。社会网络嵌入到组织间，引导着信息、知识和创新的传递，这些都会反过来影响合作伙伴关系的形成。SNA理论提供了将供应网络比作社会网络进行考察的理论依据。例如，SNA能够运用社会关系图展示客户与一级承包商之间信息的获取和传输，这为理解网络中个体之间和组织之间沟通模式现状和情境提供了帮助，也有利于进一步的观察和研究。文章主要分析关系属性，比如组织属性、任职时间属性、关系强度和网络密度等以及组织在供应网络中的中心度。常见网络测度指标有规模(Size)、连接数(Connections)和密度(Density)。网络的规模等于节点的数量。规模对关系结构是很重要的测度指标，因为行动者受到资源限制的局限性因此影响到创建和维持关系的能力。至于连接数，在社会关系图中节点之间连接数越多，网络密度越大。而一般来说图中展示的连接数并不一定代表可能存在的总连接数,因此可以对比存在的连接数和可能出现的总连接数。假设k为节点的数目，如果关系是有方向的，那么总连接数可以通过公式K*(k-1)来计算。网络的密度反映了节点之间的某种关系的紧密程度，同时网络密度影响行动者的沟通和协调能力。
二、基于SNA的项目群信息共享案例分析
通过中外文献的搜索和整理，梳理项目群管理和信息共享的研究。客户方为核心组织，围绕着客户方的咨询公司、一级承包商组成了一个复杂的网络，对网络中信息的流动和共享进行探索。本研究将采用案例研究SNA来分析客户、一级承包商与咨询公司之间的信息共享网络。每个项目群都有大型的承包商，一级承包商是在供应链条上最靠近客户的组织，往往是由设计公司和工程建设公司组成。案例研究中采用半结构化采访和社会网络分析法问卷调查。采访数据对于设计问卷和分析研究结果有着极大的作用。社会网络分析法问卷所设计的问题基于采访数据和项目群收尾阶段项目关闭。
1.数据来源研究
数据来源于与一家英国大型公用公司（以下用UC表示）长达五年的合作项目。核心企UC作为全英最大的公用事业企业之一,属于约克郡垄断企业,并在其地理范围内有四个区域办公室，每个办公室都是包含多个组织的联合运营团队，简称为JDT(JointDeliveryTeam)，每个JDT在整个项目群里包括300～500个项目，每个项目金额范围从5万英镑（约折合50万人民币）到130万英镑（约折合1300万人民币）不等，每个项目群周期预计投资都高达80万英镑（约折合800万人民币），项目之间种类、持续时间和技术类型相互独立，但所有项目都通过项目群管理软件与总部相连，以保证财务和实施标准均统一在项目群框架下。数据包括与客户公司项目经理的访谈和有效问卷。受访者来自客户方经理代表、一级承包商合资公司中高层经理以及咨询公司项目经理。在项目群收尾阶，UC需花费高达八百万到一千万英镑（折合8000万到1000万人民币）。每个未能完结的项目群将延续到下一个项目群周期（每个周期为五年建设时间），即继续消耗本周期的人力、设备和场所等资源，也就是继续产生后续成本，滚雪球式累积成本会带来更多的问题。因此，UC迫切地需要找到迅速关闭项目的办法。于是客户UC在面临巨大的压力和成本考虑下，将一级承包商所组成的设计公司B和工程建设公司C放到同一个办公室，地理位置的创新有利于项目团队信息分享，以便尽快关闭项目群收尾阶段的项目。因此文章的目的是通过探索客户方、一级承包商和咨询公司组成的信息共享网络，研究如何在网络中分享信息、知识和创新观点以加速完成项目群绩效目标。
2.调查问卷的内容
采访语言为英语，每个采访持续时间40分钟到1个小时不等。采访过程中通过滚雪球的方式确定供应网络范围和问卷发放对象。采访数据用内容分析的方法确定企业之间合作的主体，并提取设计社会网络分析调查问卷的问题。考虑到问卷发放时间是为了帮助UC探索项目群关闭阶段信息共享的实际状况。调查问卷主要分为三个部分：第一部分首先简要说明问卷的目的和保密说明，问卷填写者接着提供个人在组织里任职的相关信息；第二部分用五个问题来获得信息共享数据，其中问题1为“在项目群关闭的日常工作中，你和谁进行交流？”，问题2为“在项目群关闭的日常工作中，你向谁获取信息？”；最后一部分将问卷填写者的姓名列出，填写者按照列举的参与项目群的每个同事，按照自己的判断就相关问题回答与这些人之间的沟通频率，以确定信息流动的强弱，根据沟通频繁程度对关系强度(TieStrength)进行赋值，每个问题对应0～3数值供选择，0表示没有信息沟通，问卷填写者所提供的所在组织、任职岗位和任职时间将作为数据导入UCINET用来构建关系属性矩阵，问卷以邮件的形式由各个组织的高层经理进行层层发放，并由个体填好问卷再用电子邮件的形式发还给研究人员。一般来说社会网络问卷调查的回收率需要高达85%以上，本研究中问卷回收率为93.6%，符合SNA问卷调查要求。
3.研究结果信息共享
网络测度指标主要有网络密度和网络中心度。网络密度是测试网络中已存在的关系数和可能存在的总关系数之间的比值。一般来说节点之间的连线越多，网络密度越大。网络密度这个指标能够反映网络中节点之间关系的强度，也代表了沟通频率和行动者沟通的意愿。网络中心度显示了网络中个人或组织的位置，中心度主要包括三个参数：度数中心度、中间中心度和接近中心度。度数中心度是最直观的描述节点数目和节点在网络中的重要性的参数。如果一个行动者在网络中与其他节点有很多的连接数，将会使得该行动者位于网络中心位置。反之居于边缘位置的行动者没有很多的连接数。使用社会网络分析法展现的网络是由一系列的行动者(Actors)和他们之间的关系(Ties)构成。行动者可以是个人、团队或者组织，本研究中行动者代表组织中的个体，关系可以是单向、双向或者赋值。图中共有26个行动者，每个行动者来自不同的组织（以不同的颜色和字母），尽管关系强度赋值为3，网络密度(Density)仍然很大。属性(Attribute)有组织属性、任职时间属性和职位属性，属性数据能有效地阐述项目参与各方行动者之间的沟通基础。展示了网络密度大的信息共享网络，网络密度高主要反映在关系总数多，反映了日常工作的沟通网络和非正式沟通网络产生了许多信息共享活动。加载了所在组织属性，对不同字母所代表的组织进行了说明。客户UC为A，两个一级承包商分别以B和C表示，咨询公司以D表示。总体来看，A的行动者主要分布在网络的外围，比如A6和A7游离于网络之外；而B和C主要分布在网络中心区域。仅仅加载了组织属性，为了能更清楚地了解任职时间属性和职位属性对信息共享的影响对职位属性（由形状判断）进行了说明，圆圈形状代表基层员工，正方形形状代表中层员工，三角形形状代表高层经理；任职时间属性由节点大小判断，节点越小，代表在所在机构任职时间越短；反之越大代表任职时间越长。任职时间指的是参与UC项目群时间，而并不是任职所在机构的时间。由于咨询公司D成员节点较小，例如D4和D2；而一级承包商B和C及客户A节点较大。咨询公司行动者任职时间短而承包商则普遍较长的结论，可以推断项目群全生命周期的每个阶段，从筹备、启动到收尾阶段，一级承包商都全程参与，因此在项目群任职时间长节点大；而对于咨询公司D来说，员工的流动性较大，许多员工是由于具备关闭项目的特长而刚调入团队，因此任职时间短节点较小。对于职位属性来说，基层员工、中层经理和高层经理分别分布在边缘和中央位置，说明不同职位对信息共享活动并没有太大影响。
三、结论
文章的目的是通过探索客户方、一级承包商和咨询公司组成的信息共享网络，研究如何在网络中分享信息、知识和创新观点以加速完成项目群绩效目标。研究结果表明信息共享网络网络密度大，组织属性和任职时间属性有利于理解组织间信息共享；一级承包商和咨询公司员工在项目群收尾阶段位于网络中心位置，反映了他们协助客户加速关闭项目的行为。基于关系图的分析，尽管客户UC的行动者在机构任职时间长且参与项目群生命周期的不同阶段的实施，却仍然处于网络的边缘位置；而咨询公司D和一级承包商B和C的行动者却大多处于网络中心位置。结合采访内容和后期讨论，解释有二：其一，UC主观意愿全权将项目关闭职责下放给咨询公司和承包商，从UC将咨询公司专员调入团队就可见其决心，咨询公司后期的大量资源投入及专业知识使得他们虽然任职时间短但处于位于网络中心位置；其二，咨询公司员工不仅需要负责日常沟通，并且需要协助一级承包商和客户在短时间内完成项目关闭的目标；咨询公司员工处于信息共享网络中心位置已经说明他们正积极地完成自己的工作。这两种解释都能较好地阐述信息共享网络中组织属性和任职时间属性对项目关闭的影响。在社会网络分析法的研究中，很多学者都关注行动者的中心度(Centrality)和在组织中的影响力的问题。一般来说，处于网络中心位置的行动者比处于边缘位置的行动者更具有影响力或者有变得很有影响力的潜力，他们的优势在于能够更加频繁地接收和传递信息。如果行动者位于中心区域，那么具备获取信息能力，使得他们具备独立性，不再需要依赖其他行动者获得信息，那么网络中心度越高，结构自主权越高。社会网络分析法的实证研究较少见于管理学学科和项目群管理中，可见的实证研究较多见于情报学和信息分析方面。文章增添了这种方法在管理工程方面的应用。采用社会网络分析法来探索项目群管理中三个不同组织的信息共享程度，社会网络分析法善于识别网络中行动者的联结，信息共享的联结反映了组织合作水平的不同。因此，应用这种方法可以理解信息如何在客户供应网络中被分享（或者不被分享）的情况，对于如何改善项目群管理环境中信息共享水平具有重要意义。信息共享网络和组织间关系在项目群情境下的研究有利于探索如何加快信息的流通速度和提高信息共享的质量，从广义层面上说，对于客户、承包商和咨询公司所形成的网络，多层次的信息共享不仅能增加未来合作的可能性，也使得来自不同组织的网络成员在意识到合作的好处后会趋向于建立和发展网络联结以确保项目运行的合理化实施。网络成员通过维持良好的合作关系使得信息共享变得更加便捷，从而共享知识和创新。因此凸现了项目群环境下多方合作信息共享的意义，从而最终提高项目群信息共享绩效水平，为高层管理人员提供决策依据。本研究中英国水行业的项目群的研究对国内项目群公用事业行业项目群管理的研究有映射作用，同时也反映了项目群具有生命周期长、投资金额巨大、系统较为复杂以及参与的机构多等特点，具有一定的理论和实践意义。文章未来研究方向可以在项目群管理的复杂情境条件下，通过供应网络将组织间关系淋漓尽致的演绎出来。
作者：李清单位：上海商学院管理学院
1. 项目群管理与项目管理的对比分析
项目群管理与单个项目管理既相互关联，又有不同特点。项目群管理是以项目管理为核心，侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署，并不直接参与每个项目的日常管理。首先，两者是互相联系的，存在大量的信息交流。在项目进行的初期，项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导，这时候信息主要从项目群流向项目；在项目进行的中后期，必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度，这时候信息主要从项目流向项目群。同时，两者之间也有着很大的差异。最大区别在于，单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行，在单一功能的项目内对预先设定的要素 ( 质量、成本、时间等 ) 进行管理，并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划，通过分析项目间的关联情况，合理设计方案，协调资源分配，确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说，项目群管理是不确定的、战略的、组织的，而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等，衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下：目标导向不同，项目群管理以战略规划为指导，与组织战略目标一致，而项目管理是战术层面，以具体的项目目标为导向；过程不同，项目群管理同时管理多个项目，项目管理在一定时期内只管理一个项目；管理重点不同，项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理，项目管理重视特定产品的把控和交付；结果不同，项目群管理以实现组织整体利益为最优，项目管理关键在于交付特定产品。
2. 项目群理论与规划设计管理的关系
规划设计管理是在项目定位的基础上，综合考虑、协调内外多重因素，对项目进行较为具体的规划或总体上的设计，最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式，完善设计方案、控制指标等，规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导，工作重点不再放在单个项目结果，而是注重实现整体目标，所以，项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标，但更重要在于有效整合和集成管理每个项目，以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计，整合所有项目管理活动，使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。市场环境随时改变，而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人，要想达成项目群管理的目标，就必须整体规划，设计出各种合理的方案，同时把能力以及资源运用到这些方案中，这是规划设计管理必须致力解决的。如今，项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中，项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时，规划设计管理又是项目群管理的基础，无论是资源的合理分配、项目的选择等，都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说：第一，规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领，也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行；第二，规划设计管理是多项目资源分配的基础，只有以规划设计管理为基础，针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效，从而实现效益最大化；第三，规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计，此时项目群经理要以规划设计管理为基础，把握重点，及时调整项目；第四，项目群是实现规划设计管理的载体，组织目标和使命始终要化成一个个项目，这就需要采取具体方法和策略，通过具体的项目以及项目群管理来实现。
3. 项目群理论在规划设计管理中的应用
为了适应竞争激烈的市场，就必须根据形势变化迅速作出反应，用更好的方案来代替或改进目前的项目目标，这就需要管理者必须有全局的观念，从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划，这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向，更好地协调项目及项目中活动，对各关联项目进行整合管理，提升管理的效益和效率，响应组织的需求，确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配，能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候，应该与规划设计管理相联系，项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。
3.1 规划设计整合与项目选择
当多个规划设计目标同时出现的时候，企业就要对这些规划设计进行管理、整合，确定最关键的规划设计目标 , 以及规划设计之间的关系。规划设计的整合给了项目评估和选择的方向，由此判断需求、规划设计管理和项目群目标三者之间的适配性。
3.2 确定项目集群方案
确立项目集群方案时应主要分析项目地域分布、行业类型、承包形式、在建项目以及资源状况等，对项目进行判断，评估管理水平和组织资源。根据项目之间的联系和对组织的共享，以一定的标准把项目组合起来，集合成项目群。项目集群标准应结合规划设计管理需要，可以按地域划分并集群，也可以按承包类型划分。
3.3 项目群管理实施
项目群管理的实施过程是实现项目群管理绩效的重点环节，影响实施效果的主要因素包括组织机制、资源动态配置、企业文化、实施的工具和平台等。该阶段的主要任务是从规划设计管理的视角，应用思维、技能、工具、知识和策略等，协调组织内部矛盾，组织各种资源，平衡项目之间的关系，达成规划设计管理和项目群的共同目标。
3.4 项目群管理的反馈、评估和改进
提供符合规划设计目标的交付物是项目群管理的最终目标，所以，在项目的履行过程中，应针对各种反馈对项目群管理进行评估，对管理过程及时调整、优化和改进，进一步完善规划设计，并为后续项目提供指导，直至确定项目群的收益，产生满意的交付。意的问题无数实践告诉我们，以沟通一致的、切实可行的、组织良好的、简单有效的项目群理论来管理，将极大地提高项目的成功机会，不过与此同时，应用这种管理模式也要注意一些问题：
4. 在规划设计管理中应用项目群理论所要注意的问题
4.1 如何均衡项目之间的利益
在项目群管理中，每个项目的经济效益、周期长短和复杂程度是不同的，可能就会出现挑肥拣瘦的情况，使一部分项目难以及时完成 , 结果影响了规划设计管理目标的实现。
4.2 如何处理项目之间抢占资源的竞争
多个项目同时实施时，不同项目之间为获取资源而竞争对立，可能会出现对某一资源的需求旺盛而造成资源相对短缺。为了有效实施项目群管理 , 有必要建立一套评价资源利用效率和资源整合的办法。
4.3 如何正确处理项目群管理与单个项目管理之间的关系
为了充分了解和控制单个项目，项目群经理往往采取过于僵硬的手段，损害了与项目经理之间的关系，而且管理方法偏于繁琐和僵化 , 不利于项目群的管理。
作者：姚甲刚 孙彦强 马静 单位：山东省电力公司德州供电公司 华北电力大学
随着各种城市综合体、工业厂房群、工业园区建设项目不断在全国各地铺开，大型综合项目的管理成为关键的难点，下面就大型工业厂房群项目管理探讨其管理思路。
一、项目特点
大型工业厂房群项目的建设规模宏大，结构形式全面，工艺设备、管线、系统综合性强，厂房施工和管道施工交叉作业、穿插作业严重，具体有下几点：
（1） 项目建设场地地理形态复杂，必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠；
（2） 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为核心，系统性极强，组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调，确保工艺进度目标的实现。
（3） 项目参建施工单位多，标段划分多，穿插、交叉作业繁杂，在建设过程中必须时刻关注全局，整体管控，及时协调各施工单位，统一步骤，统一命令，保证项目总体目标实现。
（4） 项目调试工作复杂，周期长，资源消耗大，建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改，留出一定的调整时间。
二、管理经验探讨
1、组织架构
用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工，责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。
就项目实践经验来看，以系统、栋号为主线，辅以专业进行管理，有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接；其次能够符合厂房系统属性，减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人，就栋号和系统的管理、协调统筹负责，辅以各专业工程师配合，形成管理小团队，快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题，有助于提高项目管理效率。
设置管理小组，负责某项工作，能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。
2、项目规划
项目规划是多方面的，这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。
1）招标策划
从本项目管理实践反思来看，招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展，应以场地区域、系统分属为纲，厂房建设规模为目策划招标，减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。
2）场地规划
场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象，影响项目建设必须统一规划，统筹安排。
道路：临时道路必须先行修好，否则会给后续施工带来无尽的麻烦，影响建设进度。规划应考虑结合正式道路，考虑工程实际，考虑建设周期衔接；
临舍：统一规划，统一样式，统一要求，结合场地使用情况和施工进度安排，避免临时拆改增加费用。
附属：附属设施（水、电、排污、雨水、塔吊等）的规划和实施应与道路等工程同步进行，考虑地下管线等的施工安排，能够避免附属工程的重复拆建，有效降低费用；
3.过程控制
施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求，同时要结合本项目特点开展工作。
进度：施工协调会、专题协调会、进度协调会
1）质量：特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各专业图纸核对，事中各单位的联合检查，时候使用过程中的调整。
土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作业必须做到统一管理，统一命令，统筹安排进度计划，牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致，相互配合完成任务。场地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整体协调与统筹管理：大型工业厂房群建设项目的参见单位多，如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱，而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。
4）安全管理：安全生产是重中之重，最好的管理办法是强化检查力度，树立榜样，提倡 标杆管理，实施优奖劣惩。
5）投资管理：必须先行建立整套的管控制度和流程，必须大家都按次执行，明确而清晰的制度，不然会乱的，不利于项目建设。
三、问题与探索
1.设计与现场融合的进一步探索；
设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调
2.管理方法与思维的进一步改进
管理方法和管理思维的革新，必须更加注重现场实际与制度的配合，人员岗位设置、组织结构、管理团队的配置等。
3. 在以工艺设备为主线，项目地域大，单体多的情况下，项目栋号管理怎样划分，管理人员怎样配备，专业之间怎样协调工作等问题，仍然是今后项目管理要进行不断总结和探索的内容。
【摘 要】本文主要分析了建设方在项目沟通、项目合同、项目的质量安全、项目投资、项目进度和项目审查等方面的方法、观点和管理思想，指出了构建合理、科学的综合协调机制的重要性，有效的为建设方提供了新的管理优化项目群思路和方案。文章主要从项目群的管理方式和职能，矿建项目群管理的综合协调机制，对内的协调机制等几方面进行了论述。
【关键词】大型 矿建项目群 管理 综合协调机制
1 前言
建设方扩矿建的项目一般都具有项目的管理难度大、涉及的社会关系十分复杂、地形地质的条件很差、专业的范围较广、建设期长和投资大等特点。所以，构建规范、合理、科学的综合协调机制，可以有效的使项目群的管理得到强化，使项目群的建设更为协调、有序和高效的发展。
2 项目群的管理方式和职能
2.1项目群的管理方式
为了更好的使项目群的工作节点不出现任何差错，项目指挥部应该结合关键的路径方法和评审技术对项目群做好计划，以便更加有效和直观的管理项目群[1]。在制定相关管理方式的同时，必须有效的结合相关的法律和法规，增强执行项目的力度，协调指挥，保证项目能够规范运行。
2.2项目群的管理职能
为了使项目群的开采管理有序和合规合法，项目指挥部必须对项目群进行有效的系统管理、控制、协调、组织和计划，有效的负责好公司的内部资源，在项目群的爆破、电力、消防、水保、环评、相关安评和报批等开展好相关的行业审批，协调的处理好在一定范围的土地、农民问题、地方关系和林地征用等问题，协调好项目群的交付使用、验收、监理、施工、设计、可研和规划相关工作；有效的管理好项目群的合同，管理投资的信息、进度监督、质量等相关工作。
3 矿建项目群管理的综合协调机制
3.1对外的综合协调机制
项目的指挥部是建设方的主要代表，所以项目指挥部必须报做好相关行业部门审批和醒目设立等工作，因为它们是实施项目的重要前提[2]。有效的开展技术力量和公司管理等相关工作。按照项目的建设程序，进行分工协作和统一筹划，依次完成县、地、省等相关行业部门的审批。
3.2社会关系协调机制
在实施项目群的每一个子项目的时候，需要征用林木采伐和山地，大概的境界范围是110.7hm2，开采的过程中农民的利益会涉及其中，项目指挥部必须实事求是，照顾到弱势群体，根据国家的相关政策，给予农民相应的赔偿。
3.3设计审查协调机制
在初步设计项目群，设计施工图纸的初步阶段，指挥部应该征求大部分人的意见，相关的职能部门和内部的技术人员必须要对设计的文件认真审查，给予一定的意见，使得文件的实施更为切合实际。之后，还可以邀请国内的一些著名专家对项目的文件进行把关，经过审查后的文件才可以成为后期施工和公开招标的正式依据。
3.4项目合同的管理
项目群下面的子项目的造价一般都是非常高的，多可以达到几亿元，最少也会达到几百万元。所以，公司在管理合同方面应该公开招标，按项目性质和时间顺序中标监理单位、施工和设计。项目指挥部应该按照公司的相关规定，根据建设部的相关文本，和中标单位签订好监理、施工和设计的合同书。在合同中，要特别注意项目的总造价、进度、安全和质量等相关问题，明确两方的义务和责任，在施工过程中必须共同努力，各司其职，保证目标计划的实现。
4 对内的协调机制
4.1项目群的范围管理
项目指挥部必须履行自身的职责和职能，界定好项目群所关系到得工作联系、技术和管理范围，积极配合指挥部的指挥、协调和组织职能。在工作当中必须尊重每一个部门所要尽的职责，防止管理混乱、各自为政的局面发生，又要讲大局、讲协作，多支持、多理解、多沟通，与大家达成共识，最好是将项目的管理中存在的人为因素的风险度降到最低。
4.2项目群的进度管理
项目群的子项目都有着不同的特点，所以项目指挥部和监理方还有施工方应该协调好，综合考虑各种因素所造成的影响，编制好项目群的施工进度的计划图，使得项目计划在实施中更有可操作性、更为合理。更贴切实际[3]。在确定计划之后，合同的签订各方必须遵守合同，违约的一方必须按照合同的约定受到处罚。监理方需执行监督的职责，施工方必须阻止实施，建设方则需做好考核进度的工作，每一方都应强化管理，齐心协力，保证整体的项目群和每一个子项目能够跟进计划的进度。
4.3项目群的质量安全管理
项目指挥部应该和每一个子项目的施工方签订安全保证的责任书和质量保证的责任书，使双方的义务和责任更为明确，建立项目的控制制度、保证和工程质量，保证材料的质量和工程质量，并且检查和监测设备的质量，避免因为设备质量而发生事故。
4.4项目群的投资管理
项目指挥部在和施工方签订合同的时候，必须把工程款的支付方式明确提出。在施工方进行施工的过程中，项目指挥不必把项目款一次性付清，等到项目竣工并且验收之后，项目指挥部应该把95%的资金支付给施工方，而剩下的5%，则可以作为保证质量的资金，如果在使用一年之后没有任何质量问题，就必须付清全部的工程款。在付款的过程汇总，相关部门和指挥部必须签字确认，办完全部的手续后才可办理。
4.5项目群的沟通管理
项目在实施过程中，子项目很容易因为水平作业或者是交叉作业相互影响，所以，指挥部可以会议纪要、项目检查和项目的调度例会等形式，听取建设方、监理方和施工方的建议和意见，多方协调、沟通，解决农民干扰、地形地质的条件变化、工程款的拖欠问题、安全隐患和质量缺陷等因素。
5 结语
大型的矿建项目群的管理中，应当建立有效、合理、科学的一个综合协调机制，保证项目群能够积极有效的运转，不同项目的承包和发包方式，相对于施工方和建设方来说，都有着不同的协调机制，积极有效的协调管理机制，可以积极推动项目群的管理水平和管理效率。
摘 要 2020年我国将实现全面建设小康社会的宏伟目标，伴随这一目标的实现，经济转型升级成为经济新常态的本质与核心。转型升级的落脚点就是企业，我们要从“中国制造”变成“中国智造”。创新型企业将成为中国经济发展的中流砥柱，创新基因的土壤就是企业的“能工巧匠”。本文将从项目群管理理论的视角探讨如何构建高效的企业培训体系，为企业培养出一流的“匠人”，助力企业的转型发展。
关键词 项目群管理 培训体系 培训效果 创新
当前我国正处在一个结构变动时期，面临非常多的结构性挑战，这使得企业的生存环境也发生了变化。实施创新驱动战略，完成从“中国制造”到“中国智造”的转型升级，企业才能保持长久的竞争力，从容应对当前发展过程中遇到的挑战。
创新驱动力来源于从劳动密集型、资本密集型升级到技术密集型的发展模式。实现这一发展模式的关键就是企业的员工，要培养出一大批具有创新基因的高素质员工。因此，企业员工的培训工作无疑将比以往任何时候更加引起企业的关注。以项目群管理模式构建的培训体系将公司的整体战略与具体的培训项目有机地联系在一起，有助于打造一个具有协同效应的高效培训体系。
一、项目群管理模式
（一）项目群管理定义
PMI的定义，项目群是指以一种协作的方式管理的一组相关的项目。
项目群管理是指为了实现组织战略层面的目标和利益，对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。进行项目群管理首先要根据公司所处的行业环境，根据不断变化的组织战略目标，对一群互相关联的项目进行综合管理，以实现单独管理每个项目所不能实现的目标。发挥项目管理的协同效应，让整体大于局部之和。项目群中的项目需要共享组织的资源，根据各自的情况，进行项目之间的资源调配，使资源得到合理的利用。
（二）项目群管理模式
项目群管理的工作包括战略评估、组织结构设定、优先级排定、资源分配等。通过对项目的孤立性、模糊性的改善及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的收益。
要实现对项目群的成功管理有需要关注两个重点问题：第一，资源的配置，资源在项目群多个项目之间的有效配置是项目群管理的核心问题，也是项目群管理能够产生协同效应的主要因素。第二，根据组织的中长期发展战略，选择合适的项目构建项目群。项目群是一个有机的整体，不是单个项目的简单堆砌，把握项目之间的内在联系，合理组合才能发挥出应有的效用。
二、基于项目群管理模式的企业培训体系的构建
（一）项目群管理模式下的企业培训体系定位
企业员工的培训从内容上可以分为专业技能培训、职业素养与管理能力培训两大类。项目群管理模式下的企业培训体系则定位于以企业的发展战略为导向，站在整个公司及行业的角度，合理地设计、实施培训项目，快速地提升员工的内涵价值，从而促进组织能力的提升，适应不断变化的发展环境。它是建立在企业的管理层，特别是培训负责人对企业的核心竞争力及行业发展趋势准确把握的基础上的。突破了简单的知识层面的培训，是对不同类别培训项目的优化和整合，最大限度地发挥培训的价值。
（二）项目群管理模式下的企业培训体系设计
项目群管理模式下的培训体系设计打破部门和层级的界线，以企业的战略为出发点，关注培训的应用效果。从公司及行业需求的角度并结合员工的发展规划，设计培训项目。在公司的层面设立培训项目管理办公室（培训PMO），统筹公司的各类培训项目，不再以单个培训项目的考核为重点，而是关注培训项目群最终为公司的价值成长是否带来贡献。
（1）提升培训体系构建执行人员的素质。项目群管理模式下的培训体系能否成功构建并有效运行，执行人员的素质至关重要。企业要着力从以下几方面打造执行人员的能力：1）对公司的发展规划、支撑实现企业目标所需要的人员素质模型、公司所处的行业环境有准确深入的把握。2）要熟练掌握项目群管理的思想及方法，能够合理地选择、设计、实施培训项目，保证整体培训的效果。3）掌握常见的培训方式、方法，结合培训目标准确匹配。
（2）组织保障。企业要设置专门的培训PMO，负责公司培训项目群的管理。统一协调公司的培训资源，根据公司的发展需要进行资源分配。培训PMO的负责人最好由公司一把手亲自兼任，这样有利于资源的调配，也能让各部门更好地配合培训的实施。执行负责人最好由有多部门工作经历的自身经理人担任，这样更加有利于以项目群管理的视角来构建培训体系。
（3）培训项目设计。为了方便以项目群的方式对培训项目进行管理，项目的设计要站在公司甚至是行业的高度进行规划，不能局限于某一个部门。在进行培训项目设计前要充分考虑如何支持公司业务发展这个前提，以此为出发点，兼顾各部门的需求来进行统筹设计。同时要注意考虑资源的平衡利用，可以采用关键链项目管理技术和可视化项目管理模型相结合的方式，并设置缓冲，着重从项目群进度方面解决多个培训项目运行过程中的资源冲突问题。例如，某保险公司在进行季度业务冲前，将后援部门和销售部门的相关培训课程进行共享，增强两部门的合作效率，为客户带来更好的体验。同时也从一定程度上节约了公司的培训资源。
（4）培训项目实施。以项目群管理模式构建的培训体系，培训项目在实施的过程中，培训PMO就像铁路部门的总调度室一样，要结合业务节奏及环境的变化，对培训项目赋以不同的等级，合理安排实施的先后顺序。根据需要，项目也可以平行或交叉进行。一切以总体效果最优为前提，同时尽可能充分利用资源。
（5）培训效果评估。培训效果的评估不以某一个项目的成功为评判标准，而是关注某个阶段内多个培训项目是否产生了良好的协同效应，为整个公司的发展提供了有效的支持。培训项目之间是一个有机的整体，避免出现彼此之间关系弱化，甚至毫无关联的情况，不能为了培训而培训。单个培训项目存在的意义就在于它能否为整体做出贡献。
三、结语
本文研究项目群管理模式下的培训体系构建，希望达到以下几点目标：第一，培训体系在构建的时候，应该将每个培训项目纳入整个体系中进行考虑，在这个总体框架之下，单个培训项目可以最大化其价值。第二，培训体系在构建的过程中，要综合平衡每个培训项目的价值与资源利用。第三，培训体系的构建要与整个公司的商业战略联系起来，为公司的利润增长提供支持。众多培训项目中，能满足这几个目标的培训项目可以优先获得资源。以项目群管理的模式构建培训体系，就是要让更多的培训项目达到上述几个目标。
【摘要】随着我国教育教学改革的不断推进，现代我国高职院校为了进一步的提升计算机应用技术专业教学质量，提高计算机应用技术专业师资水平，很多高职院校都聘任了相应的兼职教师。本文针对我国高职院校计算机应用技术专业兼职教师聘任及管理现状进行了分析。
【关键词】兼职教师； 项目主导教学模式； 管理机制；计算机应用技术
一、计算机应用技术专业项目主导教学模式的涵义
项目主导的教学模式是以项目为载体，以工作任务为驱动，将理论与实践有机结合，使学生在完成任务的过程中掌握知识和技能，使学生在解决问题中习惯于一个完整的方式。
项目主导的教学模式的流程：学生在老师的指导下，将一个相对独立的项目交由学生自己处理：信息的收集，方案的设计，项目实施及最终评价，都由学生自己负责。学生通过该项目的进行，了解并把握整个过程及每一个环节中的基本要求。项目主导的教学模式是一种倡导“主题探究”与“设计学习”活动，它能培养独立思考与解问题的能力，改变学生单纯、被动地接受教师知识传输的学习方式，构建开放的学习环节，为学生提供获取知识的多种渠道以及将所学知识加以综合应用的机会。
以项目主导的教学模式的核心目的就是培养学生的自我学习与研究的能力，并在项目运行过程中逐步形成一整套具有自我个性的项目解决方案，并使方案以切实可行的方式得以实施。这种教学模式即注重了学生项目研究能力的培养，也强调了对学生实践能力、决策与判断能力等的培养。
二、计算机应用技术专业及专业群项目主导教学模式下的兼职教师聘任及管理中的问题
（一） 不能正确理解计算机应用技术专业项目主导教学模式的涵义
一些高职院校只是为完成教学任务而聘任计算机应用技术专业兼职教师， 很少考虑从企事业单位聘请兼职教师、实行专兼结合、改善学校师资结构、适应专业变化的要求等问题， 更谈不上兼职教师队伍建设问题。特别是由于专业对口人才缺乏， 高职院校在聘任时常常降低标准， 计算机应用技术专业兼职教师队伍建设呈现无计划、不稳定和无约束的状态， 计算机应用技术专业兼职教师的聘任措施难以落实， 从而使得一些水平较低、责任心不强的人进入了计算机应用技术专业兼职教师的队伍之中。
（二）计算机应用技术专业兼职教师聘任机制不健全，导致兼职教师聘任管理问题严重
高职院校对于计算机应用技术专业兼职教师聘任工作认识不是非常重视，没有很好的聘任程序和监管办法。在聘任过程中，只重视专业技术能力，但严重轻视教学能力和道德品质的考察，缺乏全面统筹，导致选聘工作难度较大。在这种松散型关系下，使一部分计算机应用技术专业兼职教师对学校组织认同感不强，凝聚力差，教学工作随意性大，缺乏责任感，处于无人管理的边缘状态，从而使得教学质量得不到充分保证。有些兼职教师的学生评分得分不高，学生座谈会意见较大，但还是被聘用，学院的用人制度中没有对计算机应用技术专业兼职教师进行考核，干好干坏都一样，难以调动计算机应用技术专业兼职教师积极性。
（三）实践性计算机应用技术专业兼职教师课堂讲授能力相对比较差
高职院校由于多年的办学历史， 基本形成了富有本院校特色的一套行之有效的“教师执教规范”， 在教师备课、教案撰写、课堂教学基本要求、学生作业布置、成绩考核、评教评学等方面均有比较明确的要求， 本院校教师耳濡目染， 已将这些要求内化成了自觉行为， 学生也比较习惯这些要求。一些计算机应用技术专业兼职教师因为没有这些经历， 尤其因为没有参加相关专业的教研活动， 缺乏与同专业相关课程任课教师的沟通交流； 缺乏与学生的交流， 对学生的知识结构、性格特点、兴趣爱好、心理特征等了解不够， 加之缺乏课堂授课语言的训练， 导致不能取得很好的授课效果。
三、加强计算机应用技术专业及专业群项目主导教学模式下的兼职教师聘任及管理的对策
（一）加强计算机应用技术专业兼职教师项目主导教学模式的理念。计算机应用技术专业兼职教师上岗前要进行必要的试讲， 以考核其实际授课和实习指导的能力， 并对其教学能力进行岗前强化辅导。学校组织的评教评学、学术讲座、经验交流、授课比赛、教案比赛等活动， 邀请兼职教师尽量参加， 以拓展其视野、丰富其经验、提高其能力； 也可采取兼职教师和骨干教师“结对子”的方式， 既能提高兼职教师的教学能力， 又能使骨干教师提高实践能力， 以达到共同提高的目的。
（二）加强督导，确保项目主导教学模式的顺利实施。近年来，高职院校逐步加强了计算机应用技术专业兼职教师教学过程性管理，制定计算机应用技术专业兼职教师教学督导制度，对其教学质量进行评估。通过对兼职教师教学资料的检查、听课、与学生座谈等形式，对计算机应用技术专业兼职教师课前准备情况，课堂教学情况进行了解掌握，即时发现问题并向兼职教师反馈信息，以保证教学质量。教学督导在对教学质量进行督查的同时，更重要的是引导兼职教师根据高等教育的理念应用项目主导教学模式，提高教学质量。加强对计算机应用技术专业兼职教师的教学质量监控，包括对教学过程各个环节的管理，不定期课堂检查，定期的期中教学检查，学生座谈会评教等方面。
四、结论
计算机应用技术专业兼职教师是提高高职院校师资水平的重要方式，也是现代计算机应用技术专业教育教学改革之中重要的方面，为了进一步的推进计算机应用技术专业教育改革工作，我们一定要注重高职院校计算机应用技术专业兼职教师聘任及管理工作，积极落实项目主导教学模式，推进我国计算机应用技术专业教学的进步与发展。
摘要随着我国经济水平的不断发展和提高，经济全球化的发展促使企业之间的竞争日趋激烈，工程建设领域中的竞争也逐渐激烈，其中，通信工程企业中的项目群管理逐渐得到发展。本文通过对通信工程项目的特点进行全面的分析，结合实际情况对通信工程项目中项目群管理的现状以及存在的问题进行分析，针对问题的管理措施提出几点参考意见。
【关键词】通信工程项目 特点 项目群管理
随着我国经济不断进步和发展，我国通信企业逐渐向着专业以及施工设计的总承包方向进行发展，促使相关企业从劳动密集型逐渐向管理或是知识密集型的企业发展以及转变，实现企业的管理效益得到最大程度上的发挥。另外，随着经济的发展，我国通信企业虽然在项目群管理方面取得了一定的发展，但是对其相关的应用法则以及管理模式还不能熟练的掌握。
1 通信工程项目的特点
其一，在通信工程项目实际开展的过程中，其各个工序之间都需要较强的连贯性，在这个过程中如果单纯依靠管理部门以及监督部门，难以促使整个工程的完成。另外，在通信系统以及工程项目管理中都需要有技术部门进行参与，对专门的管理单位进行建立，促使他们之间协调性的培养以及提高。
其二，在通信工程项目实际开展的过程中，需要运用的主要设备以及原材料都存在一定的差异，在对通信工程核算工作进行开展的时候，其工程量不能够全面按照相关的定额计算。其中，在通信工程项目中的定额计算中存在着一定的滞后现象，这种问题在工程实际开展中很难得到实现。
其三，在通信工程项目实际开展的过程中，其相关的技术具有一定的特殊性，不同于建筑工程中技术存在的广泛性，它具有很强的专业性，通信工程项目在通信工作开展中需要专业水平较高的人员进行完成。
2 通信工程项目群管理的现状以及存在的问题
随着时代不断进步和发展，企业在发展中为了促进自身的发展，在实际运营的过程中都需要对一些不同的单项目进行建立，促使其在不断发展中得到质量、成本以及进度等相关目标的实现。
2.1 资源的不协调配置
随着经济的不断发展，通信项目相关的企业逐渐增长，一些资源逐渐呈现紧张的趋势，企业在资源的配置上一直存在不合理的情况。在企业实际发展的过程中，如果这种现象一直得不到改善，就会造成整个企业在发展中资源配置不平衡的情况出现。因此，想要促使资源协调的问题得到发展和解决，就必须对相关的资源进行科学管理，对原本粗放式的使用模式进行改变。
2.2 制度建设的不完善
就我国目前的情况来看，在众多通信企业中存在的管理制度不够完善，只具有一些简单的条文，在一些具体的奖惩制度、责任制以及相关的流程细则等方面都没有得到相应的贯彻落实。在企业监管的时候大多是依靠以往的工作经验，但是，在碰到一些相对复杂的工程的时候，就会出现管理上的漏洞，从而导致企业的利益受到一定的影响。
2.3 项目组织科学性不够
在我国传统的通信企业中，其中所形成的直线式管理模式相对较为适用，另外，这种方式在一些较小的企业中也比较适用。但是，随着经济水平的不断提高，一些项目在发展的潮流中得到增加，如果在这种情况下依旧对是直线式管理模式进行使用的话，就会造成企业效益降低，相关的工作无法取得明显的效果。
3 通信工程项目群管理对策
3.1 对项目群资源的管理
运用项目群资源管理模式可以在一定程度上对企业中资源配置的问题进行合理的解决。在这些项目中具有十分明确的前后关系，其在完成的时候需要人工、机械台班、资金、关键技术以及材料等相关的资源。因此，为了促使相关的项目在实际开展的过程中，能够达到预期目标，就需要做到资源的合理配置，将其按照科学合理的方法对各个项目进行分配。
3.2 工程项目群管理的组织结构建设
在通信工程项目中，其项目群资源的管理主要从项目群、项目以及企业等三个方面进行开展，其中，从项目群的方面出发，促使相关的一些项目之间形成科学的组合管理；而从项目的层面出发，就需要对三管理、三控制以及一协调的管理活动进行贯彻落实；除此之外，从企业的层面来看，其在实际开展的时候以整体战略为主，对各个项目群进行协调管理。
3.3 工程项目中的项目群信息管理
工程项目群管理在实际使用的时候，在单个工程项目中相对比较适用，其在使用的过程中对工程相关的各个项目、项目群组、人财物信息以及工作包等相关的资源都有着直接的关系。另外，因为在不同项目开展的时候存在不同的难度，其在面向的人群、相关项目的管理水平以及项目之间存在的作用都是各不相同的，从而使项目群管理工作在开展的时候具有一定的复杂性。而且，在这个过程中，如果对相关的信息不能进行有效的采集、组织、利用、传输、分类以及存储等，就会在一定程度上造成项目群管理中的混乱。因此，在项目群管理中对信息资源的管理是极为重要的。
3.4 构建统一的项目群管理规章制度
不管是单工程项目管理还是项目群管理，都需要构建完善健全的规章制度来进行；在构建管理制度体系的过程中，需要充分结合本企业的具体情况，保证足够的适用和科学。依赖于制度来进行项目群管理，将责任制给严格落实下去，同时，要制定一系列的责任奖惩机制，落实项目群管理制度。
4 结束语
综上所述我们可以得知，随着时代不断进步和发展，企业在发展中为了促进自身的发展，在实际运营的过程中都需要对一些不同的单项目进行建立，促使其在不断发展中得到质量、成本以及进度等相关目标的实现。在这个背景下，对通信工程项目中的项目群管理研究就成了必要任务，可以促使相关企业的经济效益得到最大程度的提高。
作者单位
中国移动通信集团广东有限公司汕尾分公司广东省汕尾市51660
摘要 ：随着国内经济高速发展，建筑工程项目的数量和质量都得到很大的发展，以前粗放式的管理不能满足新形势下市场竞争、生存和发展的需要，工程项目管理软件能帮助企业细化管理行为，有效控制企业成本。本文通过介绍工程项目管理系统的总体功能、分类设计、以及在实际应用中的优势，说明在信息化的今天提高项目综合管理能力才能提高自己的核心竞争力。
关键词 ：工程项目；信息化；管理软件
工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅需要优秀的项目管理人员，也需要高效率的管理工具，用以保证企业经济效益。近20年国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。如何引入先进管理理念，应用信息技术在实际项目管理中，将成为工程项目企业能否在新的历史时期依旧占据优势地位的重要条件。
1 工程项目管理的总体功能
项目管理系统的理论基础为系统工程学、信息论、和控制论，它是一种由计算机程序设计语言实现，方便建筑企业能够更专业、科学的对项目进行管理，其中包括项目进度、项目成本、项目合同、项目财务和项目安全等各个方面。
工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，严格控制项目进度计划和项目资金的使用，以合同为基础严格控制管理系统的各个方面，其中包括项目进度、项目成本、项目资金和项目质量安全四个方面的控制；项目投标管理、项目合同管理、项目物资管理、项目预算管理等四个方面的管理。在项目从立项到最后一个环节，每个过程都严格经历项目计划、项目实施、项目检查和项目处理等过程。
该管理系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。在项目实施阶段，该系统能够协助项目经理进行预算控制实施和施工报量工作。在项目施工过程中严格按照流程规范，在项目检查过程中系统能够对项目进展做实时统计和分析对比，分析项目实施过程与预算和进度的对比数据，当数据异常时进行预警干预。当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中。
2 软件按照项目管理层面分类设计
管理系统按照项目进行分类管理，其中包括微观项目管理、中观项目管理和宏观项目管理。微观项目管理以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体；中观项目管理主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价，以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求；宏观项目管理能建立以动态监测、预警与评价的体系，对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。
3 管理系统的优势
工程管理系统能对项目全面的管理，主要包括项目的进度情况、项目物资准备情况、计划引入项目设备情况和项目成本核算等。由于在实际中一个大的项目可能分成多个子项目，每个项目又可能分成多个层次的计划，管理系统能对项目的每个环节进行跟踪、分析，达到随时预警，并随时追溯历史计划数据。
在成本方面，该系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程，其中包括项目人工费、项目材料费和项目机械购买和租赁费用等，项目管理系统能分析项目的直接成本和间接成本，让管理者能从不同角度分析和核算项目成本。
在整个工程项目成本的运作中，经手的人有预算员、施工员、材料员、机械管理员和会计等，他们分别按照不同的管理职责对成本进行控制。其中预算员严格按照合同中的预算，控制工程中的中间和竣工期的决算，根据自己的专业分析每个过程的工料，提供合理的预算成本数据。施工员通过系统记录每一道工序，以预算员的数据作为基础，根据工程实际情况对预算员的数据提供合理的意见，并控制施工过程中的成本。材料员分析系统提供的施工组织设计和实际的施工进度的差异，调整工程材料的供求计划，并提出最佳的采购点。机械管理员根据系统提供的实际施工进度，编制、调整施工机械作业计划最大限度的降低机械使用费的支出。各职能部门通过建文项目管理系统提交报表，经财会部门审核，系统自动生成各种原始台帐；最后系统采用业务提醒、手机短信等方式，提高企业的经济效益。
4、 以质量和成本控制为核心
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；要不断优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并层层分解和监督成本执行情况。
为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
5、提高项目信息化管理水平
提高的管理水平，实现现代化管理，必须注重信息的管理。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。
6 、切实做好安全管理工作
近年来重大恶性事帮发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。
施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。安全管理包括施工安全、交通安全、
机械安全、消防安全、劳动防护用品等；健康管理包括工业卫生（防尘、防毒、防噪音）、现场卫生，生活卫生、医疗救护等。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。
7、 强化索赔意识，做好索赔管理工作
近年来，合同管理和索赔问题越来越受到国际工程界的重视，而我国也日益重视索赔问题，但是，目前在我国，存在着索赔意识薄弱，索赔管理水平低、工程人员法律意识淡薄、索赔意识不足等问题。而国外的建筑施工企业则有着发展成熟的合同管理体制，具有较强烈的合同意识，懂得合同管理和索赔的重要性。
建筑市场竞争日趋激烈，企业要想在质量高，单价低，工期紧的工程项目中获利，除了常见的加强项目成本管理，优化人员和职能机构外，还有一个不容忽视的问题就是施工索赔. 施工索赔作为企业生产经营的一个环节，对施工单位加强管理，避免不必要的损失，乃至提高经济效益具有十分重要的意义。
总结
信息化对建筑工程企业核心竞争力产生着举足轻重的影响，通过项目管理信息化手段，是建筑企业精细化管理的必由之路，可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开，确保精细化管理不流于形式。项目工程挂历不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动，还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统，这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响。
摘要：项目群管理是具体项目执行和规划设计管理之间的纽带。本文从项目群理论出发，对比项目群管理与项目管理的异同，梳理项目群理论与规划设计管理之间的关系，然后阐述了项目群理论在规划设计管理中的应用以及应用中需要注意的问题。
关键词：项目群理论 规划设计管理 应用
传统的项目管理理念主要针对单个项目，以完成单个项目为目标，不足以应付如今项目规模和数量增加、牵涉专业广泛、建设周期长、投资大等新局面。所以，基于组织在不同层面的规划设计管理目标，把多个项目与有关的规划设计管理联系起来，建立项目群管理，显得十分必要。
1.项目群理论概述
项目群管理（ProgramManagement）是指把互相联系的项目组织起来，统一分配资源和协调管理，从而获取比单一项目管理更大的效益和更高的效率的管理方式。一个项目群由多个相互关联的项目组成，各个项目具有一个或多个逻辑关系或相似点，如规划、客户、产品、制约、目标等，以项目群为共享平台，实现优化配置和资源共享。项目群不同于单个项目（Project），它既可以是项目集（Pro-gram），也可以是项目组合（Portfolio），因此，项目群管理的最大特点就在于对多个项目进行集中管理，具有多个项目、统一资源配置、统一战略目标等特点。
项目群管理理论是基于项目管理理论发展起来的，传统的项目管理理论及实践只孤立地考虑单个项目，而随着规模变大、市场开发和项目数量增多，各项目争抢内部资源，加大了贯彻总体战略和调节内部资源的难度，由于缺乏全面控制和统筹管理，传统的单个项目管理模式对项目的效率和效益造成了负面影响。因此，全面、高效、科学、有序的项目群管理应运而生，它以无形的文化、思维、理念最大程度地集成和管理一组关联的项目，使项目管理与战略规划、组织结构、设计管理、规章制度有机结合，实现企业利益的最大化。项目群管理的工作包括机构设定、战略评估、资源分配、优先级排定等。同项目一样，项目群也是有生命周期的，其生命周期包括了准备、启动、确立、交付和收尾5个阶段。通过项目群的总体管理，每个项目一方面体现出自身的价值，产生自己的效益，同时与其他项目互相协调、互相促进，实现了1+1>2的效果。
2.项目群管理与项目管理的对比分析
项目群管理与单个项目管理既相互关联，又有不同特点。项目群管理是以项目管理为核心，侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署，并不直接参与每个项目的日常管理。首先，两者是互相联系的，存在大量的信息交流。在项目进行的初期，项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导，这时候信息主要从项目群流向项目；在项目进行的中后期，必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度，这时候信息主要从项目流向项目群。
同时，两者之间也有着很大的差异。最大区别在于，单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行，在单一功能的项目内对预先设定的要素（质量、成本、时间等）进行管理，并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划，通过分析项目间的关联情况，合理设计方案，协调资源分配，确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说，项目群管理是不确定的、战略的、组织的，而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等，衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下：
目标导向不同，项目群管理以战略规划为指导，与组织战略目标一致，而项目管理是战术层面，以具体的项目目标为导向；过程不同，项目群管理同时管理多个项目，项目管理在一定时期内只管理一个项目；管理重点不同，项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理，项目管理重视特定产品的把控和交付；结果不同，项目群管理以实现组织整体利益为最优，项目管理关键在于交付特定产品。
3.项目群理论与规划设计管理的关系
规划设计管理是在项目定位的基础上，综合考虑、协调内外多重因素，对项目进行较为具体的规划或总体上的设计，最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式，完善设计方案、控制指标等，规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导，工作重点不再放在单个项目结果，而是注重实现整体目标，所以，项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标，但更重要在于有效整合和集成管理每个项目，以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计，整合所有项目管理活动，使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。
市场环境随时改变，而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人，要想达成项目群管理的目标，就必须整体规划，设计出各种合理的方案，同时把能力以及资源运用到这些方案中，这是规划设计管理必须致力解决的。如今，项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中，项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时，规划设计管理又是项目群管理的基础，无论是资源的合理分配、项目的选择等，都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说：第一，规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领，也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行；第二，规划设计管理是多项目资源分配的基础，只有以规划设计管理为基础，针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效，从而实现效益最大化；第三，规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计，此时项目群经理要以规划设计管理为基础，把握重点，及时调整项目；第四，项目群是实现规划设计管理的载体，组织目标和使命始终要化成一个个项目，这就需要采取具体方法和策略，通过具体的项目以及项目群管理来实现。
4.项目群理论在规划设计管理中的应用
为了适应竞争激烈的市场，就必须根据形势变化迅速作出反应，用更好的方案来代替或改进目前的项目目标，这就需要管理者必须有全局的观念，从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划，这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向，更好地协调项目及项目中活动，对各关联项目进行整合管理，提升管理的效益和效率，响应组织的需求，确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配，能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候，应该与规划设计管理相联系，项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。
4.1规划设计整合与项目选择。当多个规划设计目标同时出现的时候，企业就要对这些规划设计进行管理、整合，确定最关键的规划设计目标，以及规划设计之间的关系。规划设计的整合给了项目评估和选择的方向，由此判断需求、规划设计管理和项目群目标三者之间的适配性。
4.2确定项目集群方案。确立项目集群方案时应主要分析项目地域分布、行业类型、承包形式、在建项目以及资源状况等，对项目进行判断，评估管理水平和组织资源。根据项目之间的联系和对组织的共享，以一定的标准把项目组合起来，集合成项目群。项目集群标准应结合规划设计管理需要，可以按地域划分并集群，也可以按承包类型划分。
4.3项目群管理实施。项目群管理的实施过程是实现项目群管理绩效的重点环节，影响实施效果的主要因素包括组织机制、资源动态配置、企业文化、实施的工具和平台等。该阶段的主要任务是从规划设计管理的视角，应用思维、技能、工具、知识和策略等，协调组织内部矛盾，组织各种资源，平衡项目之间的关系，达成规划设计管理和项目群的共同目标。
4.4项目群管理的反馈、评估和改进。提供符合规划设计目标的交付物是项目群管理的最终目标，所以，在项目的履行过程中，应针对各种反馈对项目群管理进行评估，对管理过程及时调整、优化和改进，进一步完善规划设计，并为后续项目提供指导，直至确定项目群的收益，产生满意的交付。
5.在规划设计管理中应用项目群理论所要注意的问题
无数实践告诉我们，以沟通一致的、切实可行的、组织良好的、简单有效的项目群理论来管理，将极大地提高项目的成功机会，不过与此同时，应用这种管理模式也要注意一些问题：
5.1如何均衡项目之间的利益。在项目群管理中，每个项目的经济效益、周期长短和复杂程度是不同的，可能就会出现挑肥拣瘦的情况，使一部分项目难以及时完成， 结果影响了规划设计管理目标的实现。
5.2如何处理项目之间抢占资源的竞争。多个项目同时实施时，不同项目之间为获取资源而竞争对立，可能会出现对某一资源的需求旺盛而造成资源相对短缺。为了有效实施项目群管理，有必要建立一套评价资源利用效率和资源整合的办法。
5.3如何正确处理项目群管理与单个项目管理之间的关系。为了充分了解和控制单个项目，项目群经理往往采取过于僵硬的手段，损害了与项目经理之间的关系，而且管理方法偏于繁琐和僵化，不利于项目群的管理。
摘要： 针对地质勘探企业的业务特点，结合项目群协同管理的理念和实践的经验，提出了地质勘探企业的项目群协同管理模式，通过企业内部业务流程的梳理、工作分解和责任定位，以及配套的激励机制三方面的配合，提高企业的工作效率和管理水平。
0 引言
“鲁布革冲击”使中国认识到了项目管理的重要性，自此之后，各个行业都还是引入项目管理的理念，并取得了显著的成果[1]。我国的地质勘探企业目前也进入了快速发展期，在推行项目管理理念之后，也取得了不错的经济效益，但依旧面临着诸多问题。
地质勘探行业具有极强的专业性，与其他很多行业的一个主要区别是，地质勘探项目的变数极大，需要根据现场的具体情况，时刻调整项目设计，这就要求企业具有较高的项目管理水平。然而，我国的地质勘探企业在很长的一段时间里都隶属于设计院，在当时计划经济的大背景下，习惯了依靠国家行政手段获得业务的经营模式，严重缺乏市场竞争意识和能力，虽然经过了市场经济体制的改革，但之前计划经济体制下的管理模式尚未完全转变，继续提高我国地质勘探企业的项目管理能力。
自从我国加入WTO之后，伴随着我国大型建筑行业的飞速发展，我国地质勘探行业也迎来了又一个春天，勘探市场急速扩大，给地质勘探企业带来了诸多机会，但是，我国地质勘探企业的管理模式和水平尚不能与多项目并行的业主状况相匹配，很多企业大包大揽承接多个项目，不仅没有带来经济效益，反而极大地增加了企业的管理压力。因此，结合当前的现实背景，和我国地质勘探企业面临的困境，亟需构建起多项目管理的企业项目群协同管理体系，提升企业的管理能力和业务水平，合理配置资源，抓住当前机遇，提高企业业绩。
1 地质勘探企业面临的问题
1.1 项目协同能力方面 国民经济的快速发展，必然带来固定资产投资的增加，大型建筑类行业的业务量也随之快速扩大，配套的地质勘探市场需求也因此发展起来。然而，很多企业在面临快速发展的市场机遇时，盲目追求承揽的项目数量，忽视了自身企业的管理能力和业务水平，过高的项目数量非但不能带来企业收益，反而加重了企业的运营压力。如何对当前多项目的状况进行并行管理，提高管理能力和业务水平，成为我国地质勘探企业所面临的当务之急。
1.2 企业赢利能力方面 一直以来，诸多业内人士抱怨我国地质勘探行业市场欠缺规范，低价竞标、恶意竞争等行为层出不穷，外部商业环境因素极大地限制了整个行业的发展，使得地质勘探行业的利润率长久的处于较低水平。然而，上述观点是否成立暂且不论，作为企业，本身并不能影响和改变外部环境，只能通过提升自身的管理水平和业务能力，才能应对来自市场的竞争压力，实现赢利。因此，通过提升项目管理水平，降低项目成本，优化资源配置，形成企业核心竞争力，势在必行。
1.3 企业的学习能力方面 自我国加入WTO之后，地质勘探行业的市场也逐渐对外开放，很多大型的国际高水平企业渐渐触及我国市场，对我国的地质勘探企业形成了冲击，但与此同时，国际化的企业也带来了先进的管理理念和方法，国内相关企业在探索提高管理水平的道路上，需要不断学习国外企业的这些经验和技术，为我所用，提升核心竞争力。因此，我国地质勘探企业在面临来自国外企业的竞争压力的同时，还需要提高自身的学习能力。
九十年代初期开始，各行各业开始推行“按项目管理”的管理理念[2]，但是包括地质勘探企业在内的诸多企业，并没有真正意义上理解“按项目管理”的内含，片面地认为“按项目管理”就是“在任务必要完成时，将其分配给适当的人，并解释清楚所期望的结果”，所造成的结果是，企业内部各项目并行，项目经理之间形成了公司内部的竞争，他们将这种情况视为一种“零和游戏”，即企业的资源是有限的，一个项目占用了相应的资源，就会导致其他项目无法利用该资源，从而很有可能导致项目失败[2]。然而，这种理解和做法切切完全违背了“按项目管理”的内涵，“按项目管理”要求企业内部的各项目完全围绕企业的战略目标，各方需服务并贡献于整个组织的利益，各资源需要在项目间进行优化配置，最后实现组织的整体业绩最优。所以，错误的理解“按项目管理”的内涵，只能使项目经理疲于应付，既要协调公司内部项目间资源的竞争，又要忙于组织外项目干系人关系的处理[3]。因此，综上所述需要构建多项目并行的项目群协同管理框架，整合并优化配置内部资源，将“零和”变成“共赢”，实现企业能力和水平的提升。
2 项目群管理的相关概念
二十世纪后，科学技术和经济水平进入了一个突飞猛进的阶段，人类面临的外部环境瞬息万变，传统的项目管理模式已经不再适应新时代的背景，项目群管理理念应运而生。
具体地说，项目群管理的产生有以下几个方面的原因[4]：①基于节约成本的考虑。企业单个项目的管理经验和能力已经很高，但是多项目并行情况下的资源协调和能力尚有欠缺，资源的浪费耗费了大量的额外成本；②应对高度变化的环境。信息时代一个标志性特点就是“快”，企业面临的外部环境瞬息万变，对企业的计划、控制和协调能力提出了更高的要求，需要在更高的层面上进行多项目并行管理，整合资源，实现项目间的互补和风险分担，而非内部资源的竞争；③组织学习和知识管理的要求。临时性的项目组织，具有一个严重的缺陷，就是对项目过程中积累的知识和经验难以传递，临时性组织在项目结束后即宣布解体，项目过程中积累的组织过程资产也随之消散，下一个项目团队在进行新的项目时，需要从新开始，很有可能犯同样的错误。因此，建立有效地传递和学习机制，实现组织过程资产的积累和传递，提升组织的学习能力十分必要；④信息技术发展的需求。信息技术的发展给项目管理的方式和方法注入了新的活力，使得更为精细和高效的管理成为可能，但这同时也需要理论和原理上的支持。
图1展示了项目群管理与项目管理的关系，从图中可以看出，对于企业和组织来讲，项目管理和项目群管理都是必需的，项目群管理关注的是企业和组织战略层面的发展，项目管理对项目群管理负有战术支持的责任。事实上，项目经理和项目群经理在各自的职责和任务上就有着极大的不同，项目经理对单项目的目标负责，关注于单项目的成本、进度和质量；项目群经理需从战略层面，对多个项目间的协调和组织负责，关注于外部环境的变化，和组织整体目标的实现[5]。
如图1中所示，政策的影响被视为一种外部环境因素的变化。实际中，这种变化很有可能带来这样的结果：对组织长远目标的实现具有负面影响，很可能影响组织长远的发展和目标的时间，但是却对组织内某个或某几个单项目近期目标的实现具有积极影响，即这种变化对组织来讲是一把双刃剑，具有两面性，因此，组织不得不综合考虑近期的项目目标和长远的战略目标，以寻找到合适的平衡点，而这种视野和角度，是很难在项目层次上进行把握和实现的，项目群管理是必需的。
Strange于1998年提出了一个关于项目群信息流的模型，该模型可以用以反映组织整合项目群管理的收益和信息的信息流[7]，如图2所示。从图中可以看出，项目群管理对公司战略层面的目标负责，并通过与之相关的信息流连接起来，从而使项目群管理变成一个整体，并从更高的层面上帮助完成企业的项目选择。这种条件下，就需要一个部门或机构对项目群管理负责，通常的做法是授权组建一个项目群管理团队。事实上，项目群管理下的项目，因为被严格地限制在了传统意义上的项目管理模式当中，其目标的实现和项目的成果因而变得更为简单了。此外，图2中模型所面临的外部环境中，组织不仅仅能够在项目群管理的层面应对各种风险和变更，更能集成优势资源，形成合力，实现规模效益，提升综合竞争力。
3 地质勘探企业项目群管理模型的构建
地质勘探企业通常会同时承担多个项目，为了方便管理，企业通常会将一些项目人为地集成成群，实施统一管理。在组织对各项目进行集成处理的时候，往往会基于一定的标准，如项目的目标客户项目所在地、项目类型等，将具有某一或某些相同特征的项目集成在一起，形成一个项目群。下面将从四个方面探讨地质勘探企业项目群协同管理的理论框架。
3.1 项目群管理的组织 首先，要基于岗位和职责构建起项目群管理的框架，处理和协调好组织内部各项目之间的影响识别工作，并在此基础上建立组织内部的沟通管理体系。项目群经理需要明确项目群的目标和任务，并进行功能分解，对各个任务板块分配责任主体，同时确定相应的优先等级。
然后，建立组织的项目群管理运行机制。当外部环境发生变化时，要对项目和项目群进行充分的影响评估，在保证整个组织的收益最大化的基础上，合理调整项目，协调内部资源，实现优化配置。资源的匹配和调整，可以参照O’Neill提出的知识资源计划（KRP）[8]。从本质上讲，KRR是一个基于价值的概念，它通过最组织供应和需求的分析，实现资源最优化利用，将最优质的资源匹配到最关键的任务中去。
最后，创建一种共享和开放的组织文化。组织文化是整个企业的灵魂，当前地质勘探企业内部的管理习惯多有计划经济体制的影子，内部竞争的氛围一时间难以根本改变，需要一个长期的过程中，建立起一种共享和开放的内部分为，在资源有限的约束前提下，缓解项目间的冲突。
3.2 项目选择 任何企业的项目选择，都需要进行项目识别、内部资源和能力考量和项目优先级评定等程序，项目群管理则要求在此基础上，关注项目间的相互影响，以及单项目对整个项目群和组织的综合贡献。项目群团队在项目选择时，除了对单个项目进行可行性评价之外，需更加全面地分析个项目之间的影响作用，从项目群和组织整体的视角，考量项目的预期贡献。但是，在对项目群中的项目进行评价考量时，多数指标往往并不能实现定量量化，建议采用模糊评价的数学方法等。
3.3 项目群中多个项目进度与资源配置的动态管理
多项目的进度和资源的动态管理是整个项目群管理的核心部分。其包括项目启动、项目收益和优先级评定等工作。在项目实施阶段，需充分发挥项目群管理区别于单项目管理的优势特点，对组织的人力资源进行合理、高效的使用。根据知识资源计划（KRP），项目群经理所需要做的主要工作，是协调和平衡各项目之间的项目需求和资源供给，这就要求在项目前期阶段充分计划。平衡和管理的核心是对主要的项目进行资源的优先配置，最佳资源需要被安置在最重要的工作上，并确保知识在整个组织最大程度的共享。
3.4 项目群管理的绩效评估 组织需要不定期对项目群进行收益评估，从而决定项目群是否有必要继续下去，并未下阶段的任务调整和纠偏提供依据。项目群评估的主要内容应该是，在充分明确项目群起始定义阶段的目标的前提下，结合组织内外部环境的变化，评估当前项目群成果是否与项目群目标相匹配，并评定当前任务完成情况。项目群绩效评估的基础，是当前已有收益的评价和已发生损失的经验和教训，这就要求建立起一套与项目群相匹配的规范的流程体系和评价方法。这套体系和方法应该能够全面反映项目群对整个组织在战略上的贡献，而不是仅仅关注于项目群的财务指标和收益。
项目群管理绩效评估之后，组织需要根据评估结果进行决策：继续进行当前的项目群，或是终止项目群。
4 总结
本文通过对地质勘探行业的现状分析，结合地质勘探企业的行业特点，引进项目群管理的理念，构建了地质勘探企业项目群管理模型框架，有助于优化地质勘探企业项目群管理的运作模式，提高管理效率和绩效水平，提升企业核心竞争力。
众多培训院校在教师培训管理上采用基于平衡矩阵结构的培训项目群管理模式，这种管理模式虽然有着高效、灵活、项目特色突出等优点，但也存在着管理成本过高、权责利不明、考评困难等问题。而构建基于弱矩阵结构的项目群管理模式不仅可以充分利用项目资源，保证培训质量，同时有助于实现项目管理的标准化、程序化、模块化，适合现阶段教师培训项目大型化、规模化、重复化的发展特点，是更为有效可行的管理模式。
教师培训 平衡矩阵结构 弱矩阵结构 项目群管理模式
随着国培计划的推进和教育部中小学教师继续教育文件的出台，各地中小学教师培训迅猛发展，针对中小学教师培训项目的大型化、群体化特点，如何利用有限的资源进行项目群管理，保证培训项目的顺利、高效完成，已成为众多培训院校在项目管理上的新课题。
一、矩阵管理的概念与类别
矩阵管理是集职能管理与项目管理于一体的组织结构形式，其纵向是职能领导系统，横向是为完成某项任务组成的项目系统。纵向管理着重强调资源更新、专业人员培养、后勤保障服务；横向管理以项目为抓手，使人员密切合作，按进度要求完成计划。采用矩阵管理模式，不同部门间的配合和信息交流得到了强化，克服了传统管理中各部门互相脱节的现象，为内容多样化的活动和较大规模的具体工作项目提供了事半功倍的管理效果。在矩阵管理中，根据项目负责人与职能部门主管对项目的责权划分的不同，一般把矩阵结构分为弱矩阵、平衡矩阵、重矩阵三种类别（见表1）。
二、现有项目群管理模式的优势与不足
现阶段在中小学教师培训管理上多采用基于平衡矩阵结构的培训项目群管理模式。其基本管理架构如下：
在这种管理模式中，纵向的职能部门管理和横向的培训项目管理统一在继续教育领导小组指导下开展工作，避免了各部门各自为政，保证能凝神聚力做好培训。培训项目负责人对培训项目有较大的决策权，可以根据培训对象需要设计、申报培训，保证了培训项目的必要性和可行性，而根据培训主题不同，选择不同的教学形式与培训模式开展培训，也保证了培训的针对性和有效性。职能部门管理直接深入每个培训项目，为项目提供教学、后勤、人事等服务，教学、服务资源统筹使用，提高了资源的利用率。
在培训实践中，这种管理模式不仅确保了培训项目的顺利开展，更有效地提升了培训质量，规避了培训风险。然而随着培训项目的增多，培训类型的变化，培训规模的壮大，原有的管理模式逐渐显现出不足。
一是随着培训项目的增多，纵向与横向管理线条交叉节点增多，管理成本呈线性增长。纵向的职能部门管理由于直接面对项目，受限于具体条件，只能根据项目运行流程而进行项目申报、方案评审、绩效考评等环节的节点管理，或被动地为培训服务。无论项目的层次、规模，接受的管理、享受到的资源基本相同，高难度项目不能获得倾斜，不利于培训创新。
二是项目负责人不仅负责项目的设计与运行，还负责项目团队的组建和项目经费的审批使用，一方面容易造成人员工作分配不均和经费使用不当，另一方面权力的集中不仅给项目负责人带来管理压力，也给职能部门管理带来压力。
三是各项目各自为政，资源不能统筹使用，容易造成浪费与重复。项目间联系弱化，沟通成本增加，不利于培训经验的积累和培训文化的建设。
四是矩阵管理的责、权、利结构设计和管理流程的复杂化。特别是项目人员同时加入数个项目中，有多个身份时，一方面容易造成本职、兼职工作不分，利益驱动或凭感情做事等后果，另一方面多头领导也会形成管理真空化，给项目人员的工作考评带来困难。
目前，多岗位、多层次、多类别的多个培训项目同时执行已成为教师培训工作的常态，构建一种新的培训项目群管理模式来适应日趋扩大的教师培训已迫在眉睫。
三、基于弱矩阵结构的项目群管理模式的构建
基于弱矩阵结构的项目群管理模式是弱矩阵式组织方式在教师项目上的延伸应用，即在继续教育管理部门的统一领导下：首先将各培训项目按学科归到教学院系，教学院系为各类型培训项目设计培训课程与培训模式，调配管理人员进行统一管理；然后由职能部门和各教学院系形成弱矩阵结构。各教学院系并根据培训进展和培训设计随时调整管理，职能部门对教学院系提供决策意见和专业支持。
之所以采用这种管理模式主要基于教师培训项目的独特之处和具体操作困难：首先教师培训项目具有一定的复制性。教师培训项目面对的培训对象是教师，教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段，其培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性；教师队伍人数众多，某一个项目难以一次性覆盖全员，上一次的项目成果（目标、方案、课程、模式、方式等）可以直接为下一次培训所采用，或者改进和优化。第二，项目组织受体制结构制约。项目组织是一种临时性的柔性组织，它应培训项目而生，随培训结束而解体。在行政科层体制下，它没有固定的责任和权力范围，也没有正式的组织机构，承担教师培训项目的高师院校和各级教师培训机构的科层制管理体制，使得项目这种“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。项目组织的奖惩激励机制很难得到落实，不仅会影响到项目组织成员的工作积极性，也影响到教师培训项目的质量。第三，多维协调、多方协作难度大。由于培训对象来自学校，其管理主体是各级教育行政部门，培训院校和机构必须协调好政校关系。而培训机构内各部门间的协作也同样存在问题，这导致项目组织如果不是院校和机构的负责人担任负责人，在多方协作上就可能难有进展或效果较差。第四，项目负责人的管理权力难以有效行使。参与项目的管理人员都是各部门抽调的兼职人员，在项目之外同时担负着本职工作，不可能全身心参与培训项目，且项目绩效只是其岗位绩效的一部分，这导致项目负责人的管理权力难以有效行使，而项目负责人管理权力的削弱，必然会影响到其对项目的管理效能和对教学资源的整合能力，影响培训质量。第五，项目培训效果考评的综合性和延时性。教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平，提高教育教学质量。反应评估和学习评估可以通过作业评定、纸笔考试、专业对话和行为观察等方法随培训进行；而行为评价和成果评估，即考评培训是否改善了教师的实践行为，促进了教育教学质量的提高，则需要在项目结束一段时间之后实施实践性考评，方能比较准确，一般培训项目很难操作。
基于弱矩阵结构的项目群管理模式的基本管理框架如下（见图1）：
相较于原有管理模式，新的管理模式的变化集中在以下三点：首先是项目负责人角色的转变，项目负责人由项目的决策者、管理者变为项目顾问，项目负责人在项目中承担的工作主要集中在项目设计（包括培训主题、目标、模式、课程、产出等）、质量监控与督导、经验总结与提炼。其次是扩展培训办公室职能，做好培训项目的组织、协调工作。最后教学院系要兼具职能管理和项目管理，这也是最核心的。
基于弱矩阵结构的项目群管理模式的实践按照教师培训项目的生命周期可分为启动、计划、实施、控制、收尾五个阶段（见表2）。
基于弱矩阵结构的项目群管理模式既可充分利用资源，从学院整体角度协调师资、管理、后勤等资源，保证培训规模；又可达到专业细分、工作分担和责任细化的目的，利于实现项目管理的标准化、程序化、模块化。与其他矩阵结构管理模式相比，这一模式具有以下优点。
第一，有效控制管理成本。培训项目归入教学院系/系/部等教学实施部门统筹管理，项目群组织的稳定性得到加强，对项目的管理职能、岗位相对固定，避免了各项目在管理上各自为战的局面，项目形成集约化管理，有助于项目规模的进一步扩展，此外这也使得矩阵规模不会随着项目增多而膨胀，有效控制了职能管理部门的管理成本。
第二，有效规避管理风险。项目负责人的团队组织权和经费审批权移交教学院系等教学实施部门统筹管理，由个人决策改为行政机构集体商议，降低了管理风险，规避了管理漏洞。
第三，有效开展工作评价。项目管理、教学工作变为教学实施部门工作人员的本职工作的一部分，对项目工作的评价成为工作人员岗位成绩的重要考核点，避免了多头领导造成的管理真空。
第四，有利于项目的创新、开拓。项目负责人的工作职能由项目决策者转为项目顾问，负责项目的专业问题，有利于项目问题的梳理与经验、特色的提炼。培训办牵头，教学院系为主体基于项目进行调研和追踪，突破了项目的时间、经费限制，为新的项目产生创设条件。
大量实践证明，从弱矩阵结构到平衡矩阵结构再到强矩阵结构，绩效呈现逐步递增的趋势，尤其是在比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此，所以面向市场的企业往往在发展的初级阶段选择弱矩阵模式，进入到高速发展阶段，变为平衡矩阵模式，甚至是强矩阵模式，以求最大化的加强公司对市场的适应能力，达到企业发展的良性循环。然而管理模式不存在优劣之分，只在于适合与否。承担中小学教师培训的院校和机构不仅缺乏矩阵管理的专业人才，而且其以教学和科研为中心的行政架构也迫使教师培训项目不能按照项目管理的原则和方法实施专业性管理，加之教师培训项目的模式化、重复化，所以在对培训项目进行开拓性的实践后，转向管理成本更低的基于弱矩阵结构的中小学教师培训项目群管理模式也就成为必然。
[作者：赵建建（1980-），男，山东滕州人，北京教育学院教务处项目管理科讲师，硕士。]
【摘 要】本文主要分析了建设方在项目沟通、项目合同、项目的质量安全、项目投资、项目进度和项目审查等方面的方法、观点和管理思想，指出了构建合理、科学的综合协调机制的重要性，有效的为建设方提供了新的管理优化项目群思路和方案。
【关键词】大型；矿建项目群；管理；综合协调机制
1 前言
建设方扩矿建的项目一般都具有项目的管理难度大、涉及的社会关系十分复杂、地形地质的条件很差、专业的范围较广、建设期长和投资大等特点。所以，构建规范、合理、科学的综合协调机制，可以有效的使项目群的管理得到强化，使项目群的建设更为协调、有序和高效的发展。
2 项目群的管理方式和职能
2.1 项目群的管理方式
为了更好的使项目群的工作节点不出现任何差错，项目指挥部应该结合关键的路径方法和评审技术对项目群做好计划，以便更加有效和直观的管理项目群。在制定相关管理方式的同时，必须有效的结合相关的法律和法规，增强执行项目的力度，协调指挥，保证项目能够规范运行。
2.2 项目群的管理职能
为了使项目群的开采管理有序和合规合法，项目指挥部必须对项目群进行有效的系统管理、控制、协调、组织和计划，有效的负责好公司的内部资源，在项目群的爆破、电力、消防、水保、环评、相关安评和报批等开展好相关的行业审批，协调的处理好在一定范围的土地、农民问题、地方关系和林地征用等问题，协调好项目群的交付使用、验收、监理、施工、设计、可研和规划相关工作；有效的管理好项目群的合同，管理投资的信息、进度监督、质量等相关工作。
3 矿建项目群管理的综合协调机制
3.1 对外的综合协调机制
项目的指挥部是建设方的主要代表，所以项目指挥部必须报做好相关行业部门审批和醒目设立等工作，因为它们是实施项目的重要前提[2]。有效的开展技术力量和公司管理等相关工作。按照项目的建设程序，进行分工协作和统一筹划，依次完成县、地、省等相关行业部门的审批。并且，适当的奖励能够有效配合开展工作的人员以及单位，促进项目能够高效率、高质量和按程序的建设。
3.2 社会关系协调机制
在实施项目群的每一个子项目的时候，需要征用林木采伐和山地，大概的境界范围是110.7hm2，开采的过程中农民的利益会涉及其中，项目指挥部必须实事求是，照顾到弱势群体，根据国家的相关政策，给予农民相应的赔偿。而对于需要搬迁的村民，公司应该为他们选择地段，投资建设新农村，体现公司对地方扶持的责任。
3.3 设计审查协调机制
在初步设计项目群，设计施工图纸的初步阶段，指挥部应该征求大部分人的意见，相关的职能部门和内部的技术人员必须要对设计的文件认真审查，给予一定的意见，使得文件的实施更为切合实际。之后，还可以邀请国内的一些著名专家对项目的文件进行把关，经过审查后的文件才可以成为后期施工和公开招标的正式依据。
3.4 项目合同的管理
项目群下面的子项目的造价一般都是非常高的，多可以达到几亿元，最少也会达到几百万元。所以，公司在管理合同方面应该公开招标，按项目性质和时间顺序中标监理单位、施工和设计。项目指挥部应该按照公司的相关规定，根据建设部的相关文本，和中标单位签订好监理、施工和设计的合同书。在合同中，要特别注意项目的总造价、进度、安全和质量等相关问题，明确两方的义务和责任，在施工过程中必须共同努力，各司其职，保证目标计划的实现。
4 对内的协调机制
4.1 项目群的范围管理
项目指挥部必须履行自身的职责和职能，界定好项目群所关系到得工作联系、技术和管理范围，积极配合指挥部的指挥、协调和组织职能。在工作当中必须尊重每一个部门所要尽的职责，防止管理混乱、各自为政的局面发生，又要讲大局、讲协作，多支持、多理解、多沟通，与大家达成共识，最好是将项目的管理中存在的人为因素的风险度降到最低。项目的效果优劣与成功与否，和个人的管理水平、能力还有素质是紧密联系的，只有科学管理、精心组织和凝心聚力，才可以有效的保证项目群能够顺利实施。
4.2 项目群的进度管理
项目群的子项目都有着不同的特点，所以项目指挥部和监理方还有施工方应该协调好，综合考虑各种因素所造成的影响，编制好项目群的施工进度的计划图，使得项目计划在实施中更有可操作性、更为合理。更贴切实际[3]。在确定计划之后，合同的签订各方必须遵守合同，违约的一方必须按照合同的约定受到处罚。监理方需执行监督的职责，施工方必须阻止实施，建设方则需做好考核进度的工作，每一方都应强化管理，齐心协力，保证整体的项目群和每一个子项目能够跟进计划的进度。
4.3 项目群的质量安全管理
项目指挥部应该和每一个子项目的施工方签订安全保证的责任书和质量保证的责任书，使双方的义务和责任更为明确，建立项目的控制制度、保证和工程质量，保证材料的质量和工程质量，并且检查和监测设备的质量，避免因为设备质量而发生事故。
4.4 项目群的投资管理
项目指挥部在和施工方签订合同的时候，必须把工程款的支付方式明确提出。在施工方进行施工的过程中，项目指挥不必把项目款一次性付清，等到项目竣工并且验收之后，项目指挥部应该把95%的资金支付给施工方，而剩下的5%，则可以作为保证质量的资金，如果在使用一年之后没有任何质量问题，就必须付清全部的工程款。在付款的过程汇总，相关部门和指挥部必须签字确认，办完全部的手续后才可办理。指挥部还应实时的掌握子项目的造价和工期，管理好投资控制盒投资预警。
4.5 项目群的沟通管理
项目在实施过程中，子项目很容易因为水平作业或者是交叉作业相互影响，所以，指挥部可以会议纪要、项目检查和项目的调度例会等形式，听取建设方、监理方和施工方的建议和意见，多方协调、沟通，解决农民干扰、地形地质的条件变化、工程款的拖欠问题、安全隐患和质量缺陷等因素。调动每一方面的积极因素，使项目能够高效的运行。
5 结语
大型的矿建项目群的管理中，应当建立有效、合理、科学的一个综合协调机制，保证项目群能够积极有效的运转，不同项目的承包和发包方式，相对于施工方和建设方来说，都有着不同的协调机制，积极有效的协调管理机制，可以积极推动项目群的管理水平和管理效率。
【摘要】: 随着社会的发展,工程项目越来越庞大,管理也越来越复杂,特别是大型的项目群工程。在项目群中单项工程间往往存在着竞争关系,它们不仅不同程度地拥有项目群的资源,还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。在项目群中又存在着单项工程，而单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理，本文通过对项目群中单项工程的界面管理问题的思考和研究,为提高项目群的管理效率,实现组织的战略目标做出了重要贡献。
【关键词】：项目群；单项工程；管理；协调
引言
一个大规模的群体工程,工程体量大,通常由众多的单项工程组成,施工区域广泛,建设任务艰巨、复杂。如果缺乏合理的界面管理和协调,极易造成单项工程间的交叉干扰,严重影响资源的有效配置,甚至影响正常施工。所以必须建立健全的项目管理体制，项目管理具有面向成果、基于团队、超越部门、柔性和动态管理等特点，这些都是企业管理者所关注的。项目管理的优势带来了项目管理理论与实践的发展，项目数量及规模的不断增加，为项目管理提出了新的要求。
一、项目群管理与单项目管理的联系
单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理，而项目群管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源，对所有单个项目进行集成管理，以实现最佳利益的管理过程。一般来说，单项工程项目管理的组织比较单一，可以是单个盈利的组织，也可以是单个非盈利的机构，而对于项目群管理而言，项目群管理并不仅仅是几个项目的简单叠加，而是具有某种共同属性的项目的组合，一般通过建立项目群管理办公室的项目导向型矩阵式组织结构，对这些项目进行集群管理，既可以保持项目管理的优势，以最少的人力资源，资金成本等获得比单项目更大的利益，又可以发挥学习型组织的特点，使一个有效的基于项目的组织同时构架在传统的组织框架中，使项目群的各个项目都连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构，以保证管理目标更好地实现。
二、项目群界面管理中出现的问题
考虑到项目群的特殊性，如果采用传统的项目管理方法，必然会面对许多难以解决的界面问题。由于参与项目单位众多，高峰期时公用场地资源的稀缺与庞大的使用需求之间的矛盾将会更加突出，上下水管网、电网、道路、临时设施、场地等公共资源相互交叉干扰的特点，无法按照项目群中单项工程的要求标准来设置，不能满足施工需求。同时单项工程在时间、空间上虽部分相关，但缺乏统一的规划、全面的部署，这必将造成有限的资源的浪费。此外虽然各单项工程红线以内的场地管理，已经计入总包的管理范围，管理区域和职责也相对明确，然而各地块红线之间的区域和范围，必将成为现场场地管理的真空带，不能达到组织的整体优化。如果现场管理不当，将难以保证道路等临时设施在建设期间的正常使用和运行，以及安全文明施工，从而影响工程建设进度。
三、解决对策探讨
出现上述问题根源在于没有正确处理好单项工程之间界面问题，这是项目群管理的关键也是难点。本文主要探讨的是项目群的单项工程间界面管理问题，重点在于现场准备和临时设施管理这方面的公共资源的协调和管理。组织界面是建设项目参与各方之间的相互连接，组织界面包括项目从开始策划到项目运行管护整个建设过程中的个人和组织之间的关系。在项目群这样的多项目环境中，很容易产生项目之间的竞争问题，因此需要进行合理的配置。为了解决上述问题，可以从组织建设、硬件建设和软件建设三方面着手，从全局统一规划和部署，对各单位场地等进行综合考虑、平衡和协调，通过科学、专业的管理，事先谋划，精心组织，有意识地将项目群资源整合在一起，实现资源的有序流动、利用和结构优化，这样才能提高项目群的管理效率，实现组织目标。
1、组织界面及其管理
目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素，因此建立健全的组织结构是首要任务。组织界面管理指通过组织之间的界面设计制定合适的管理措施，实现界面双方（或多方）之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并维持其处于和谐状态的管理过程。在项目群单项工程的组织结构中，应特别注重建设施工现场准备及临时设施管理，作为各单项工程辅助协作系统，它负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单位现场准备及临时设施管理系统的建立，使得原本成为项目群管理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系，这样便明确了管理范围与任务职权，方便更好地实现单项工程界面间的协调与管理
2、加强软硬件建设
为了使管理更科学化、规范化、标准化，需要制定各场地管理方案和资源调配制度，即单项工程管理中的软件建设。首先要制定合理的资源调配制度，通常一个项目群的管理方在考虑了各单项工程对不同资源的需求和各资源部门的供应及使用资源的能力状况的后，通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通，并恰当地运用一些专业的工程管理资源的动态的多项目资源配制方法，最终确定各项目的资源分配情况。另外，资源调配由于也是一个动态过程，在项目的管理过程中，还应根据具体情况，实时调整和补充。
硬件建设主要是指建立场地范围内的水通、电通、路通和场地平整，更进一步也可以说是水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整，这就是建筑行业所谓的“七通一平”。任何一项管理都离不开沟通与协调，单项工程界面管理自然不例外，由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接，这就需要加强单项工程建设中的硬件建设，为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。目前，由于信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境，人们可以通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题，因而信息化的建设运用突飞猛进，为推进项目群中单项工程的界面管理提供了有效的推动力。
3、加强人力资源管理
项目群管理团队来支撑着项目群管理办公室的工作，而项目管理办公室的组建是项目群管理成功的关键，因此，项目群管理团队的组建和建设是项目群人力资源管理的重点与主要工作内容。
项目群管理团队以现代信息技术的全面应用为前提，组织成员需有较强独立工作能力，具有相关的知识与技能，可以完成团队合作。项目群管理团队建设不仅应提高项目管理团队作为一个集体发挥作用的能力，也应提高成员个人的能力。可以通过以下几种方法来加强项目群管理团队的建设：（1）开展团队建设活动，丰富管理团队的生活，增强团队内部凝聚力；（2）建立良好的工作环境，加强人员之间的沟通，创造出成员间互相支持、团结一致的环境；（3）开展奖励与表彰大会，调动管理人员的工作积极性；（4）鼓励经验总结与分享，所以管理人员相互学习，共同进步；（6）制定奖励制度，每月绩效评估，按照工作表现给予口头表扬和一定金钱及物质上的奖励。
结语
目前，我国工程建设行业发展越来越迅速，国内也不乏大规模的项目群工程，但项目群管理在我国的运用还属初步阶段，项目群各单项工程间的界面管理与协调是项目群管理中的重点和难点，单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理，本文从组织、硬件和软件建设三方面进行了对策探讨，以解决由于界面管理不当产生的问题，探求适应我国项目群管理的发展之路。
摘要：随着工程项目群理论研究的不断深入，项目群风险管理作为重要的管理方法，得到了广泛的使用。项目群的实施，提升了企业的战略实施的效果。项目群在给企业战略意图实施、促进企业利润提升的同时，也遇到了一些风险。基于此，本研究以工程项目群风险管理作为研究对象，就项目群风险管理的内涵和方法进行了分析。
关键词：项目群；风险管理；技术层次
一、工程项目群风险管理的内涵分析
项目群风险管理指的是集群的项目风险管理，目的是通过组织、控制活动的指标，降低和预防项目集群风险。项目群的风险管理工作，是在集群环境下的风险管理理论的应用和体现，它不仅包括传统的单项目风险管理的内容，而且还因为集群环境的存在，还受到每个项目冲突加剧，人力资源管理的制度等因素的影响，更加提升了风险识别的复杂性，对于风险控制带来了一些新的问题。
二、工程项目群风险管理的意义与内容
项目群风险管理的内容主要是：在企业中建立一个与项目组共同风险管理组织的理论与原则，即如何设计项目群风险管理的组织，才可以保证的在最低成本环境下的人力资源约束获得最大的好处。整个项目群中在项目进度、投资费用、施工组织、施工质量等方面表现出互动关系的项目，这些项目相互间的耦合关系要使用什么样的方法与手段，提升了分析结果的客观性。如果我们将项目群看成一个系统，这个系统的风险识别、分析、评价、控制的界定等。
三、工程项目群风险管理的适用范畴分析
一个企业如果具备了多个开发项目，为了对组织、费用、效率的全盘规划，我们可以给这些项目设置一个共同风险管理组织，发挥组织的作用就项目的风险做出集中的管理。对于那些大型的复杂项目，包含着许多相对独立的子项目，这些子项目相互间的关系错综复杂，在子项目管理的过程中，不同类型的风险产生，会相互影响与制约。在合同管理的过程中，项目甲方需要对乙方项目的风险管理进行全面的监视、控制与协调，提升合同管理的效果。在职能型项目组织管理工作中，进行风险管理的部门，同时也从事着一定数量、互相依存的管理项目。
四、工程项目群风险管理的技术与实施方法
在进行项目群风险管理的时候，我们可以通过使用单项目风险管理的方法来进行。但是，在项目风险管理的不同阶段，会出现新的管理内容与方法。在进行风险管理阶段划分的时候，可以根据项目管理的阶段为依据，初始阶段的项目风险规划工作最为重要。
1.工程项目群的风险规划
项目群的风险规划，一方面需要进行各个单项目风险管理规划的制定，另一方面需要完成整个项目群的风险管理规划的制定，整个项目群风险管理规划在具备单个项目风险管理计划的内容基础上，要详细的注明各个项目相互间的风险关系、风险的危害水平。
2.工程项目群的风险识别
项目群的风险识别指的是，在对各单项目风险关系分析的基础上，做出综合的风险识别，尤其需要注意的是，因为各个项目相互之间的影响，而容易出现新类型的风险。这就需要把项目群里面的各个风险因子进行归类和分层查找。风险识别的内容主要有：风险的来源、风险的成因、风险特征等。提升项目群风险识别，对于工程项目群风险管理有着重要的意义。项目群的风险估计，指的是在项目风险规划与识别完成以后，对项目群不确定的风险要素，进行梳理和评估。
3.工程项目群风险评估
通过项目群风险的评估，能够为项目群风险应对和处理提供准确的依据。项目群风险评价的内容主要是：对项目群各个风险要素的分析和评价、并就各个要素的顺序进行排列。找出各个风险转化和衍生的成因，以使用针对性的风险控制手段。项目群风险应对的主要任务，是按照项目群风险的大小，使用不同的策略进行有效的控制。
4.工程项目群风险监控
项目群风险管理作为一项系统的工程，具有复杂、多样化的特点，风险管理参与部门多、涉及领域广。项目群风险管理组织对风险的认识是不断深入、不断完善的动态过程。与此同时，各个项目风险因子的危害程度，会随着环境和时间的变化而变化，这更加需要项目群风险管理的过程中，强化调控的动态性和目标跟踪的实时性。
五、提升工程项目群风险管理效果的策略
1.遵循工程项目群风险管理的规律
在实施项目群管理的过程中，要遵循管理的规律性，在传统风险识别、风险评估、风险应对与风险监控的基础上，进行项目群风险的规划。作为整个项目群风险管理的指导性纲要，项目群风险规划能够给项目群风险管理指明具体的方向。
2.构建科学的项目群管理组织
项目群建设的水平，与管理组织的合理性有着重要的关系。正确的项目群管理组织，对于项目群风险管理的顺利实施有着重要的意义。因此，在实施项目群风险管理之前，要做好项目群管理组织的构建。
3.做好工程项目群风险管理内容的分解
通过对项目群风险管理内容的分解，使用模糊聚类分析的方法，就项目群的相关程度为依据做聚类分析。通过分析获得子项目群，为更好地细化项目群的风险管理工作，创造良好的条件。此外，通过在项目群的风险评估中使用层次分析法对子项目群进行排序，对于提升项目群风险管理的效果也有着重要的作用。
党中央决定在全党开展以为民务实清廉为主要内容的党的群众路线教育实践活动，是实现党的十八大确定的奋斗目标的必然要求，是巩固党的执政基础和执政地位的必然要求，也是解决群众反映强烈的突出问题的必然要求。我区的扶贫开发工作要贯彻落实好这次教育实践活动就要针对现实中存在的突出问题，提出解决办法，为贯彻落实自治区“8337”发展思路提供坚强保证。在扶贫开发及农村项目建设中实行“农村项目工程自治、资金直接补贴农民”制度（以下称“工程自治、资金直补”）是建立相信群众、依靠群众、密切联系群众长效机制的重要保障。这种做法对开展党的群众路线教育实践活动，推行扶贫到户机制具有重要作用。实施这一制度，需要村级“两委”班子能够很好地组织群众搞好工程建设，同时也为他们发挥作用创造了环境和条件。
一、实行“工程自治、资金直补”的做法与尝试
实行“项目工程自治、资金直补农民”，把土地建设权交给农民，把对农村投资的项目资金补贴给农民是建立密切联系群众长效机制，使广大群众投入到绿色农畜产品生产加工输出基地建设中很好的机制体制创新。
其做法为：项目资金直补农民，专业部门规划设计，技术人员现场指导，农民自己组织施工，聘用监理严格把关，验收合格兑付资金。实行项目资金直补农民新机制，要建立由村民直接选举产生的工程建设委员会。委员会成员有村干部，有威信、有技能的村民；县级主管部门加强指导督查，保证工程顺利完成。
具体方法：主管部门在征求农民意见的基础上进行规划设计，项目资金以土地治理面积或工程量落实到农户头上，技术人员现场指导农民施工。凡是农民能做的工程都由农民做，做不了的要以农牧民为业主进行招标或邀标，工程质量由监理严格把关，资金按工程进度分三次拨付。验收合格，由监理、验收人员、农民签字后兑现资金。资金主要给劳动力，除去材料费、技术人员工资，即为农民劳动所得。
二、实行“工程自治、资金直补”的重要作用
一是既能实现国家通过扶贫开发增加农民收入的目标，又能充分体现农民在工程建设中的主体地位和应有权利。政府把工程建设权交给农民，让农民参与工程建设，在工程建设中得到应有的收益，可以极大地调动农民参与发展的积极性，对密切联系群众，建立与群众血肉联系起到重要作用。这与改革开放初实行的土地承包责任制具有同样重要的意义。如果说土地承包到户是把土地的经营权交给农民，这是把土地的建设权交给农民，是解决增加农民收入、提高农民技能素质和提高农民组织化程度等农村一系列深层次问题的体制创新。
二是扩大了基层群众的自治范围。实行“工程自治，资金直补”增强了广大农民参与建设的积极性和主动性，提高群众自我管理、自我服务、自我发展的水平，也是提高农民综合素质的重要措施。韩国的新农村建设使农村得以迅速发展，就得益于尊重农民意愿，实行农民建设、政府补贴的办法。
三是减少了间接费用。农民自己组织施工，节省招标费等许多中间费用，使更多的资金用于工程建设，提高了资金的使用效率。
四是有利于工程建成后的利用和管护。农民不用外出打工就能挣到钱，既安居又乐业。农民自己组织施工干的是自己的事，还有一定的收入，同时农民参与设计可以保证工程的适用性和效益，有利于建后工程的管护和利用。
三、实行“工程自治、资金直补”的重要意义
一是新形势下农村土地建设制度改革的积极探索，符合农业可持续发展的要求。通过农村项目管理体制的改革创新，实行“工程自治、资金直补”，将项目的决策权、建设权、管理权交给农民，让农民在拥有土地承包经营权的基础上，再拥有完整的土地建设权、管理权，激活了农业发展中作为最活跃的“人”的因素，这是农业可持续发展的需要。
二是培育新型农民、建立密切联系群众长效机制的有效尝试。当代中国的实践证明，农民是社会主义现代化建设的主力军，从家庭联产承包责任制兴起到建立健全农业社会化服务体系；从农村市场体系的培育到发展农业产业化经营，农民都扮演着极其重要的角色。历史的经验告诉我们，只有相信群众、依靠群众，充分调动农民的积极性、主动性和创造性，才能最大限度地发挥其潜能。通过项目管理体制的创新，让农民充分参与到项目建设中来，树立“上一个项目，培养一批人才”的理念，通过项目的实施，培养农牧民的管理能力。同时，通过这种方式建立起政府与农民的密切联系，帮助农民建立独立自主的协会或合作社，鼓励农民参与到公共财政扶持农业的各项建设中来，不仅能有力地促进农村经济的发展，加快农业发展的进程，而且会有效地密切党群关系，建立起党和人民的血肉联系。
三是“参与式”扶贫方式的具体运用。参与式发展的思想核心在于强调发展过程中主体是具有主动性和创造性的人，只有群众的发展在项目实施过程中得到强化，这种发展才是可持续的、有效的发展。这一核心思想，正是我们密切联系群众最终追求的目标，让农民参与项目的决策和规划，参与项目实施过程，并且能从项目中受益，这是一种有效的参与扶贫模式。而实行“工程自治、资金直补”正是这种参与模式的具体体现，也是有益的可持续发展的有效探索。
通过实行“工程自治、资金直补”，让农民参与工程建设的全过程，既重树了农民主人翁的自豪感和责任感，提高了自土地承包以来农民已缺失的集体意识，同时也保证了农民在投工投劳中的应得报酬，保证了项目建设的质量和数量，保证了项目资金投入的最大化，能建设更多的绿色农畜产品生产加工输出基地，保证了项目建设给农民带来的实惠。这是学习践行党的群众路线教育实践活动的具体体现，是密切联系群众建立与群众血肉联系的有益探索，值得大力推广。
四、把“工程自治、资金直补”作为硬条件贯穿于项目建设的整个过程
首先要在项目安排中把“工程自治、资金直补”当作硬条件写入项目申报指南。基层在申报项目时要按照“工程自治、资金直补”硬性要求，发动群众参与项目选择，在尊重农民意见的基础上，确定上报项目。项目审批机关要把群众选择项目、建设项目、管理利用项目的“工程自治、资金直补”作为必要条件，符合这一条件的予以审批，不符合的要进行整改，直至符合条件。项目下达后，县级主管部门和乡镇要深入到群众中指导农民成立村级工程建设委员会，由工程建设委员会组织农民进行施工建设。工程建成后还要制定并利用好工程管理办法。项目督查验收要把“工程自治、资金直补”当作首要条件严格要求，凡是实施群众参与工程建设的予以验收，没有让农民参与工程建设的不予验收。这样通过几年的努力，真正建立起依靠群众、相信群众，使农民得实惠的长效机制。
农村的绝大部分建设项目农民应是建设主体。如扶贫、移民、退耕还林（草）、乡村道路建设等项目技术并不复杂，在技术人员的指导下，农民都做得了。移民项目，主管部门规划设计，制定统一建设标准，政府补贴农民自己搞住房及基础设施建设。退耕还林工程，有以工代赈的性质，应该进一步核准退耕还林户主，农民自己造林种草，会使生态效益与经济效益结合得更好，也有利于后续产业的培育。良种补贴和劳动力转移培训要发放代金券和实行实名制，使农民有充足时间选择种子公司和培训机构，代金券3年内有效，改变一年一决算的财政体制，解决资金到位晚，影响项目实施效果的问题，真正体现政府是管理主体，农民是建设主体。
（作者系内蒙古扶贫办副主任）
【摘 要】随着社会经济的发展，在房地产行业，尤其是一型房地产企业，企业的项目一般规模都比较大。现代房地产企业的项目朝着大规模、投资多、建设时间长、影响大的方向发展。项目群的概念也逐渐的出现在人们的视野中，做好项目群的管理是房地产企业项目成功的关键一步。本文就项目群管理，分析房地产企业项目群集成管理模式。
【关键词】房地产；项目群；集成管理模式
在工程的开发、设计、施工、竣工结算中运用工程项目管理可以使得工程在一定的秩序下进行，可以保证工程的质量和进度。从工程监理到工程项目管理，这是社会发展进步的表现，而随着我国现代化建设的速度越来越快，城市规模越来越大，城镇化进程也在不断加快，房地产行业的项目开始朝着规模大、投资高、参建的单位多等方向发展。而且市场经济条件下房地产的项目又承载着一定的风险，项目规模的扩大和各种技术的复杂因素又增加了风险，这使得房地产的项目管理越来越复杂，项目群集成管理就显得尤为重要，这是当前形势下房地产企业需要重点思考的地方。
一、项目群管理概述
项目群，顾名思义就是很多个项目，这些项目有一些内在的联系，这些项目在单独管理时无法取得预期的效益和目标，将他们联系在一起统一协调管理时就可以获取预期的效益和目标。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群有以下几个特点：第一，复杂性，项目群包含的内容非常广泛，在市场经济条件下又随着市场经济的变化而变化，而且各个项目之间相互重叠，非常复杂。第二，不确定因素多。由于工期较长，这样使得项目群在市场经济条件下会发生极大地变动，涉及的层面广又使得项目的风险加大，会受到各种因素的影响。第三，工作内容可量化。项目群虽然内容纷繁复杂，但是基本上都是一步步进行下来的可以量化的工作，可以对项目群的进展进行跟踪和评价。
项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理是站在一个较高的立场上进行的，是一种协同管理的方法。项目群的管理是基于相同的目标进行的，是各个子项目之间有着密切联系下进行的。
比如说，某大型房地产企业在全国的不同省份同时都有建设项目，对这些项目的管理需要按照各个省份当地的情况来进行，而由于地域范围广，无法实现强大有力的管理，这样很容易造成管理信息的滞后，不利于企业的发展。那么企业就可以根据这些项目内在的共性将项目联系成一个整体，实现项目之间信息的共享和交流，在较高层次上进行综合管理，然后再在各个小项目上进行具体的管理。项目群的管理是一个非常复杂的内容，需要从很多方面来进行规划创新，建立合理的信息共享系统，促进信息的交流，促进管理工作的正常进行。
二、房地产项目群集成管理的层次分析
项目群的集成管理理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机系统，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。房地产项目群的集成管理分成两个层次：一个是横向管理，一个是纵向管理，这是根据项目群内在联系方式的不同而带来的，需要企业根据具体的项目群和企业想要达到的战略目标来确定集成管理的方式。
1、横向管理
房地产行业的项目群的横向管理指的是在一个大型的房地产项目中，将这个项目视为总项目，然后这个项目的总承包商就是主要的管理人员，总承包商会根据项目的特点对项目进行分割，将不同的子项目分割给其他的很多承包商，也就是所谓的分包，那么这每一个分包就可以视为子项目，这些项目有机组成一个整体，各自发挥着作用。不同的子项目要对总承包商负责，这是一个项目群，大家在资源共享的环境下协调工作，各自完成各自的工作，从整体上进行集成管理，就是要实现整体上每个项目的优化，最终实现整体项目的目标和效益。而如何将这些子项目集成最终促进项目群整体目标的实现，是集成管理中需要重点思考的课题，是需要根据项目的内在机制和特点来分析的。
2、纵向管理
纵向管理表现为一个大型的房地产项目中内在的集成，是根据内部机制而形成的集成，将内在的各个部分以一定的方式紧密联系起来，让每一个部分都在一定的机制下形成前后贯通、相互关联的模式。这种方式就是在整体上实现各个项目的最优化设计，让项目的投资者对项目有一个整体的把握，能够对项目实现实时的监督，让项目内部信息实现共享，实现上行下效，促进建设施工的保质保量完成。
三、项目群集成管理实现模式分析
项目群集成管理中首先要注意三个维度的集成管理，也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理组织的集成。全生命周期的集成就是根据各个子项目的生命周期进行分析，从项目的开发设计到最后的竣工结算，每一个项目的生命周期构成一个整体，形成全生命周期。管理要素的集成就是说对于可能会影响项目进程的要素如：工期、费用、采购、人力资源、信息交流等，对这些要素进行分析，做好全局优化处理。第三，管理组织的集成就是将项目群中所有出现的管理者连成一个整体，实现他们之间信息的交流共享，挖掘每一个管理者的潜力，实现整体项目的管理水平的提高。
1、“6S”模式
所谓的“6S”模式就是基于6个分解体系而形成的集成管理模式：EPS（企业项目分解体系）、WBS（项目群下工作分解体系）、RBS（项目群资源分解体系）、OBS（组织责任分解体系）、CBS（项目群费用分解体系）、KMS（项目群知识管理体系）。这六个分解体系根据项目的特点，将项目中的一些内在的东西分解出来进行集成管理，每个分解体系之间都是相互配合的，相互之间实现信息资源的交流和共享。这几个分解体系之间又是相互顺承的关系，首先是企业根据具体的项目群做好EPS，然后在进行WBS，进行工作分解之后就是资源的分解，总之互相之间是顺承的同时又是相交的，相互联系紧密。在6S模式下，企业的项目群就是在整体的目标上再进行各个子项目的集成，各个环节的集成，促进整体目标的实现。
2、信息网络模式
在房地产项目群的管理中，信息资源的共享是非常重要的。在传统的项目管理中，各自都是分离的，这样导致了各个管理者之间、各个环节之间无法实现信息资源的共享，大家之间没有信息的交流沟通，这样就导致了信息的滞后和管理中的矛盾和问题。在项目群集成管理下，根据内在的联系，建立统一的信息网络系统，将每一个人的活动都纳入到信息网络之中，通过信息网络可以获取项目的进程的各方面情况，可以实现大家之间信息资源的共享，促进工作的高效进行。
四、结束语
房地产企业发展得越来越快，而市场竞争力也是越来越大，而目前大型的项目越来越多，这使得房地产企业在项目管理中的内容越来越多，越来越复杂。为了促进项目的顺利进行和降本增效，必须对项目进行项目群的集成管理，在整体上系统的把握项目群，促进企业战略目标的实现，促进企业的发展。在当前形势下，对项目群的集成管理是建筑、房地产、水利等行业需要重点思考的课题。
摘要：本文就大型工程多项目群组织建设中的组织结构与设计方法进行具体分析，就大型多项目群管理理论的设计与应用进行探讨研究。
关键词：大型工程；项目群管理；组织与结构设计；讨论
一、多项目群与多项目群管理概述
大型工程建设是一项综合性复杂过程，由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多，多种项目相互联系，共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段，对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行，多种项目结合，共同组成一个项目集群的整体，在实施多项目群管理的过程中，需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。
二、大型项目群工程实施方式研究
（一）项目群实施方式分析
项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同，分为两种不同的类型，一种是串行项目群实施方式，另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目，其在时间的节点上不会发生冲突，其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。
另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式，则是并行项目实施方式，即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施，此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合，其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。
（二）多个项目群实施方式分析
多项目群的实施方式，根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分，通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群，此多项目群实施方式与单个方式具有不同，其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的，而且在此实施阶段具有很明显的差异性，在时间上存在着节点搭接的关系，通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施，在此过程中可以看做为实施方式同步进行，而在项目上却是不同。
三、实施大型工程多项目群并行工程
（一）并行工程的定义
二战时期美国专家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素，其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。
（二）在项目群中实施并行工程
在项目群中实施并行工程，主要是将业主作为建设的核心，施工过程中参与多方项目群，将各种设计思想和理念融入到整个过程。
其中，设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序，使得所有的阶段中施工要素达到一致，避免在实际的生产中多过多的调整和更改，保证项目群目标的顺利完成。
项目群的全生命周期非为4个部分：规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系，按照每个阶段的顺序依次进行，若出现问题最后统一反馈，导致变更和延误的工作较多。
（三）实施多项目群的并行工程
在项目群的并行施工过程中，参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流，但后续阶段没有成熟，许多信息需要判断，导致准确性降低。
所以在多项目群实施过程中，让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据，达到有效的反馈和监督，缩短了工期，避免了返工，只要将首个项目群建立，后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。
四、大型工程项目常见组织结构
在工程项目实施中，每一个项目都有若干职能部门组成，如财务部、采购部、工程管理部等，而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织，各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导，其组织结构可以参照下图来分析观察：
就目前而言，大型工程项目职能式组织结构较为完整，各个项目管理分工明确，管理运作思路清晰，在各项目团队中，都有属于自身项目的技术保障，故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。
项目职能式结构的管理人员设置较多，管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有，项目管理权威不够的现象存在，且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强，这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。
除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构，矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构，这种结构通常有两类部门划分，分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中，主要看中专业技能、企业资源和职能管理，考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题，其具有专业任务的指令权和决策权，从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。
从子项分类的组织来看，其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制，在项目工作中，协调各部门的关系，同时协调各个工作环节关系，子项分类组织拥项目的指令权，如下图中浦西项目部、C片区项目部等。
但是，矩阵式管理机构是双重领导，争权问题是此种管理机构所存有的问题，如果问题严重，其不利于工程项目的顺利开展。
五、项目群管理组织结构设计要求：
1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素，确保组织的结构能适应于该项目要求。
2.选择组织结构时，需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验，发挥这些经验的功能。
3.精简工作人员，将整个组织的机构变得更简单，项目的组织规模更小，更便于管理和支配，让最小的组织机构发挥最大的职能，充分利用机构的职能人员。
4.实施项目组织的动态化，可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活，能有有效的利用人力资源的职能，避免永久性的管理导致的管理困难。
5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率，在众多的大型项目群中，由于单位众多，容易导致结构混乱，需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中，将组织结构设计尽量简单化，明确内部关系。
结语：
本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨，就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析，但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究：1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用，大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理；2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析，其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化，但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划；3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用，尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。
购物车(0)