时间：2022-05-25 05:06:26
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一、医院管理中的会计与统一
(一)会计
在医院管理体系中，会计作为财务管理的基础手段，也是医疗事业管理体系中重要的基础工作，它通过记录经济活动，核算经济费用，监督经济行为来反映医院的经济活动，这种基础的经济管理工作对医院业务，经济活动，合理处分医院财务等相关经济活动产生了重要的影响，它不仅反映了医疗事业单位财务状况，而且是对事业单位经营成果最直观的体现，医院经济水平的高低取决于医院会计的工作质量。
(二)统计
作为统计学中重要的组成部分，医院统计应用了统计学知识和概率论的中心理论客观全方面的体现了医院经济管理的各项活动，是正确认识医疗工作的完成质量的重要手段。医疗统计在医院财务管理工作方面与会计相辅相成，会计工作结束后就要靠统计学分析数据，从而准确客观的体现医疗经济管理的情况。
(三)会计与统计的联系
在医疗经济管理体系中，会计与统一各自成派，但是又有着千丝万缕的联系，在许多方面两者相辅相成，相互融合。会计与统计从不同的角度，不同的方向收集资料，分析医疗管理的经济活动，但他们的分工都是为了能正确地体现医疗经济活动的进行与完成，在工作交替中，又存在着难以脱离的联系。在医院日常管理活动中，统计学分析医院经济活动时做根据的就是会计凭证，这和会计进行核算时所采用的凭证是一样的，而统计与会计在分析后所得出结果都是反映医疗工作的各项经济活动，两者在出发点和目的都是一样的。在会计进行计算活动时所运用平均分析法就是统计学里的平均概念，而统计在核算工作上采用的是会计学里广泛使用的复式记账法，许多的统计指标都是从会计数据里面获取的，两者紧密联系，相互作用。
二、会计与统计相结合的必然性
(一)促进医院决策科学化
会计与统计工作都是对医院经济活动的体现，对经济活动产生的数据进行分析监督，有利于医院管理者做出正确，科学的决策，促进医院发展，更好地管理医院经济活动。只有做好会计与统计工作的相互协调，才能促进医院对经济信息获取的正确性与及时性，才能促进医院管理决策的科学化发展。
(二)完善我国医保制度
在我国实行医疗保障制度后，各类医保病人在医院所产生的经济活动都要被记录在会计财务管理工作中，而会计工作在面对庞大的医保用户数据时，其职能有限，只有运用统计部门进行相关统计分析工作，才能将医保用户的经济信息及时的反映到医院管理当中，两者在工作中相辅相成，互相影响，是促进我国医疗保障制度完善的必然要求。
(三)保证医院经济活动平稳进行
为了能够让医院日常的经济活动平稳进行，会计和统计必须结合两者相关的数据资料，根据结合的资料，来对数据进行统一的分析，不仅能有效解决医院里病患与床位间的矛盾问题，而且使医院日常活动得以顺利进行。
三、会计与统计相结合的措施
(一)完善医院管理体系
运用计算机信息技术帮助医院进行管理活动，大大减少了工作人员的工作量，而且方便快捷，提高了医院各个部门工作效率，促进了会计与统计的协调性。
(二)会计与统计统一核算指标口径
会计和统计是两个不同领域的两个工作，他们本身的工作就存在着许多差异性，而医院的经济活动大都有着不一样的计算方法，统一计算口径是加深两者联系的重要途径。
(三)提高人员协作能力，加强部门设置
会计工作人员应该学习相关的统计学知识，而统计工作人员也要熟知会计的核算方法，两者在彼此了解中更加促进了协调工作的开展，两个部门的工作人员应该加深对会计或者统计的了解，提高自身素质，做到互相借鉴的同时在各自的领域各司其职，全面协调会计与统计的工作。
作者：张晓云 单位：湖北省鄂州市中医医院
1医院档案管理中加快信息化建设的必要性
1.1时展的需要
为适应时展形势，医院信息化档案管理建设的速度应不断加快，诸如及时地开发档案管理软件、使用现代化办公设备并开发档案信息管理网络系统，做到档案信息资源共享，力求档案管理现代化，提高现有档案管理资源的应用水平及档案管理的工作效率。
1.2医院可持续发展的需要
医院要实现可持续发展，就要做到人尽其才。档案材料是发现人才和建设人才的关键，以做到人才的合理使用。医院档案管理信息化，不仅可以提高医院信息技术的使用效率，而且有利于医院人才的开发利用，为医院的发展服务。信息化技术可以是医院档案资源得以有效利用，更能够延长档案使用寿命。
2医院档案信息化管理中存在的问题
2.1信息化管理没有全面展开
医院档案实施信息化管理是时展的需要，更是推动医院快速发展的需要。在医院档案管理中融入信息技术，是医院现代化管理的重要途径。由于信息技术已经广泛应用在医院的行政管理部门、医疗技术管理及运营管理方面，档案管理中虽然采用了信息技术，通常是局限于档案的电子化管理，并没有进行全面的信息化建设。如医院的人事档案、医疗技术档案、文书档案等，还处于人工操作的阶段，只有在信息录入的时候，才会使用计算机操作，这种相对滞后的医院信息化建设严重地影响了医院的未来发展。
2.2没有建立标准的档案信息化管理体系
医院的档案管理工作要全面展开，就要将规范化、标准化的信息化管理体系制定出来。从目前医院档案管理来看，虽然出台了一系列规范，但是并没有形成相互衔接、有效贯通的信息管理体系。比如医院实施档案信息化管理，但是计算机软件的通用性存在不足，缺乏医院等特殊领域的实用性，严重制约了医院档案管理步伐。此外，医院针对计算机网络技术的信息安全问题并没有制定行之有效的技术管理标准，严重妨碍了医院档案信息化管理进程。
3做好档案管理信息化工作的有效途径
3.1实施医院档案信息管理标准化建设
医院档案管理由传统的管理模式向信息化管理模式转变，实现了实体的档案管理向信息化转向的过程，这就有必要建立信息化档案管理制度，统一制定档案信息化管理规范和技术标准，以对医院各方信息规范化、标准化管理。另外，实施医院档案管理，并不局限于档案管理部门本身，而是涉及到医院的各项工作，信息化网络服务系统，可以将医院各职能部门及医护之间的管理建立起来，促进相互之间的沟通，以快速地获得档案信息，有利于档案管理部门人员及时准确地收集医疗信息、对医疗信息进行整理，以为医院管理决策的制定提供可参考依据。
3.2提高档案管理人员职业素质
医院档案管理的信息化建设有赖于档案管理人员职业素质的提高。作为医院档案工作的主体，档案管理人员要跟得上信息化时代的脚步，就要在自身的工作领域中不断地学习、不断地探索、不断地创新，以运用现代化信息管理手段更新工作方法，提高专业技术水平。档案管理人员在更新观念的同时，还要善于将计算机数字化管理技术运用于档案管理工作中，做到两种知识的有效融合，通过建立档案数据库，完善信息资源库，将来自各方面的档案信息有效整合、统一管理，从而使档案管理的服务效率有所提高。
3.3强化档案管理保密工作
档案管理是具有服务性质的工作。医院档案的信息化管理决定了档案信息的开发利用效率达到最大化，实现了信息共享，同时档案资源的安全性有所降低。为防止档案信息数据库受到病毒或黑客攻击，档案管理人员要树立安全防护意识，做好档案管理软件的安全维护工作。另外，档案管理具有政治性，在档案人员对于医院的人事档案、病历档案进行分类管理的同时，还要做出细心鉴定，尤其对于收集到的特殊数据，要认真鉴定、严格审查，以根据档案密集程度规范档案资源的开放范围。除档案管理工作之外，档案管理人员还要对计算机的安全性负责，以避免电子文件损坏。
4结语
综上所述，随着信息技术的发展，医院档案管理由传统的管理模式逐渐向信息化转向，这就需要医院档案管理人员更新档案管理意识，运用创新的管理手段和先进的管理方法提高工作质量，以推动医院的档案管理事业顺利展开。
作者：甄玲 单位：湖北省孝感市中心医院信息科
1医院管理中的常见问题分析
近年来，随着国内医疗体制改革的不断深化，较之于以前，无论医院服务质量，还是管理水平都有了很大程度的提升，但同时也出现了很多的问题与不足。
1.1医院成本管理问题
从实践来看，医院成本管理过程中的问题主要体现在管理者的成本意识不强，而且基础性成本管理水平有限。第一，部分医院尤其是基层医院，存在着严重的重医疗轻管理的理念，甚至将成本管理纳入到财务管理的范畴，因此很可能会导致医院成本管理与市场脱节，对于医院的可持续发展非常不利。第二，医院成本管理过程中的基础性工作缺乏规范性，实物、行政管理均存在着问题，比如有些医院重购置、金钱和经费核算，轻管理、实物及其核算，管理制度不健全、管理工作非常松散，甚至医院的固定资产、库存物资长期处于无人管理状态。第三，成本管理效率低，严重制约了医院的发展。从现阶段国内医院成本管理现状来看，多数医院成本管理工作主要是为存货计价、奖金发放以及收益确定服务的，对经营管理成本重视度不够，因严重弱化成本管理职能而导致成本管理效率低下。
1.2人力资源管理问题
现阶段国内医院人力资源管理工作仍处于传统管理阶段，尤其是管理体制相对比较落后，内部未形成科学化、规范化的管理机制，而且各部门之间未明晰界定，严重影响了人力资源管理机制的落实。在此过程中，很多医院在员工培训过程中，缺乏统一管理规制，对员工的培训力度明显不足；同时，员工培训后未进行及时的评价和反馈，培训效果无法有效满足岗位需求，对医院管理水平的全面提升、人才储备非常不利。
1.3物品管理问题
对于医院所需的药物而言，其具有时限性和特殊性，物品管理集中体现在药品管理方面。实践中可以看到，不同的医院管理方式、基础存在着较大的差异性，而且管理层对医院药品管理工作的重视程度也不尽相同，因此造成了药品管理问题层出不穷，比如药品账实不相符，内控机制不完备，对盘点缺乏重视，以至于医院物品管理问题屡见不鲜。从当前的形势来看，多数医院药品管理工作还处在基础阶段，缺乏有效的技术手段，比如医院库房除有账簿对药品收入、积存以及发出量进行记录外，关于药品的基本资料并不完善，甚至药品信息资料的收集、交换仍依靠传统的手工方式进行。在该种情况下，医院药品管理自动化程度非常的低，而且还可能会出现账面实际库存不相符等问题，潜在损失非常的多，以至于财务报表很难如实反映当前医院发展现状。
2加强医院管理的有效策略
基于以上分析，笔者认为要想提高医院管理水平，应当从人本理念的实施、优化成本管理模式以及数字化网络平台建设等方面着手。
2.1人本管理理念在医院管理中的融入
第一，建立信任机制。在医院管理过程中，最重要的就是要具备信任机制，凡尊重、相信和理解职工的医院，均可有效调动广大职工的参与积极性和热情，从而使职工将医院作为自己的“家”。第二，建立激励机制。从心理学的视角来看，通过激励机制的建立和实施，可以有效调动广大职工的积极性，充分发挥他们的潜能。通过满足广大职工的需求，可以有效提高医院的经济效益。在此过程中，医院应当定期对职工的工作、生活情况进行摸底和调查分析，根据职工的实际情况，分层次激励之，通过满足广大职工的客观需求来调动他们的积极主动性。第三，建立沟通机制，沟通是激励的基础，激励机制的建立需要沟通机制的支持。激励的目的在于及时掌握广大职工真正想要的东西，医院管理过程中只有掌握了职工想要的东西，或物质的、或精神的，才能通过沟通，使管理工作有的放矢。第四，建立医院文化制度。文化是在一定历史环境条件下长期积淀的产物，对于医院而言，即在医疗经营、医院管理中逐渐形成的一种特色鲜明的文化价值体系。同时，文化又是医院的软实力体现，在很大程度上决定着医院的社会形象，因此应当不断完善和健全之。
2.2优化医院成本管理结构
在当前市场经济条体制下，增强医院成本意识就是要尽可能减少日常不必要开支，同时对提高经济利润意义重大。医院成本管理、考核以及审查医疗耗费的科学性、合理性，对开支精打细算至关重要，在确保医疗质量的基础上，应当尽可能减少资源浪费，这也是医院可持续发展的基础和保障。通过优化医院成本管理结构，可以明确医院成本管理在整个管理工作中的作用和地位，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。具体而言，即院长整体对全院成本管理工作进行严格把关，科主任负责对本科室的成本管理工作负责，各科室还可根据具体情况下设职能小组，比如质监、成本核算、数据分析以及计算机信息等小组，而且不同小组之间既独立作业，又相互合作，从而大大提高医院整体管理水平。
2.3建立数字化网络平台
在医院管理过程中，应当结合实际情况，建立数字化网络平台，从而实现对医院的信息化管理。第一，建立集成平台。所谓集成平台，即在多元异构子系统间应用共享平台进行数据信息交换，从而打破传统蜘蛛网式的信息交换模式，使平台结构更加的统一、紧凑和标准化。第二，加强电子病历信息平台建设。数字化网络平台建设过程中，应当以电子病历系统建设为核心，使其成为临床资源和业务优化整合平台，并且以此为基础形成以患者为中心的信息集成系统，从而实现医疗信息资源的共享，这使得医院管理信息化逐渐走向临床医疗信息化道路。同时，还要加强移动医疗系统建设，通过无线网络、专业软件系统以及智能手持终端，进行移动查房、护理。通过这种方式，可以形成以患者为中心的现代化服务模式，对于解决临床信息化“最后二十米”问题，意义重大。第三，加强信息安全系统建设。医院信息化建设过程中，面临着严峻的安全挑战和问题，主要来自于财务安全、业务连续性管理、互联网安全以及敏感信息泄漏等方面，因此，需强化信息安全管理。
3结语
总而言之，医院管理是复杂环境条件下的一种复杂系统性行为，但医院管理工作不能总是执著于某种固定意识形态，必须在实践中找到动态平衡支点，只有这样才能实现动态化管理，才能在与时俱进中实现可持续发展。
作者：任新苗 单位：西安市结核病胸部肿瘤医院
1职业化概念
1．1专业化
(1)从业人员专业化。从业人员须具备相应的专业素养:从业人员经过有相应的专业理论教育和技能培训，具备相应的职业理论、技能和资质;具有正确的思想和价值取向、积极进取的职业精神和工作态度、专业性的思维和行为模式、良好的职业道德、个人品质、人际关系等。(2)专业教育和培训。高等院校、专科学校开设相应的课程，进行专业理论教育和技能培训，形成相应的理论体系和技术方法。(3)建立专业学会(协会)。专业学会(协会)负责组织学术交流，制订和推荐技术标准，建立行为规范，进行专业评价，必要的准入考核等。
1．2个人工作专职化
从业人员应将全部的时间和精力集中在所从事的职业上，具有坚定的职业信仰和职业追求，从职业中获得全部的生活来源，取得与其职业相符的专业职位晋升，并借此获得相应的学术成就、技术成果、经济、社会地位和个人荣誉。
1．3岗位职责明晰化
由权威部门对不同级别(职级、职务、职称、职位)的岗位责任进行具体明确的说明，并与薪酬制度结合，进行考核、评价和奖惩。
1．4工作状态规范化
(1)个人行为规范化。从业人员的职业行为符合职业规定和职业道德要求，在规定、约定的或其他合适的时间和场所以合适的方式履行职责。(2)职业活动规范化。具有完善的职业规范;职业活动、技术、方法、流程、操作符合规范要求。职业活动的过程和结果符合专业要求，达到专业水平，适于进行同质化的分析、比较和评价。
1．5职业管理制度化
要求对职业化建设作出可靠的制度安排:对从业人员资质、教育培训、岗位职责、行为和技术规范、职业管理等各方工作全面实行制度管理，具有完善的制度规定，并保证实施。
2我国医院管理和院长职业化面临的问题
2．1院长职业角色定位模糊
医院院长是医院的领导者，也是医院最高级别的行政管理人员之一。但是，医院院长的职业是什么?是医生?行政管理人员?还是院长?对此存在多方面的争议，需要进行辨析。(1)从历史上看，早期的医院院长几乎全部由医疗专业人员兼任，医院院长的职业多是医生。近代以后，随着市场经济和管理学的发展，医疗机构之间竞争日趋激烈，医疗机构不断兼并扩大，医疗服务技术、内容更加复杂，服务要求不断提高，医疗服务管理日益专业化、战略化、精细化、精致化，院长行政管理专业化趋势逐渐形成。(2)现实方面，国际上不同国家和地区、不同类别的医院院长专业各不相同，所扮演的角色也不相同，一部分院长作为全院的医学学术权威，引导医院的医学业务的发展和医院的整体发展;部分院长为专业行政管理人员，全面负责医院发展规划的制订和实施等行政管理工作，也有部分人员主要负责医院的公关和筹资等工作。国内医院以公立医院为主，目前公立医院院长几乎全部由医疗专业人员兼任，大多数院长的自身发展目标仍然集中在医疗业务方面，如高级医疗技术职称晋升、科研课题和成果申报、参加院士和医学会专业委员会职务评选等。
2．2医院管理专业发展障碍一时难以消除
2．2．1医院对管理工作的重视程度普遍不高。
由于传统观念的影响，长期以来普遍认为医院是治病救人的地方，以医疗、科研、教学为重点，加之近30年来我国经济的发展和医院收入、规模的迅速扩张，掩盖了医院经营管理存在的重规模轻效益、重结果轻过程、重技术轻管理等实质问题。这种状况与当前众多的数千张床位、数十亿元收入的医院规模及其精细化的现代医院管理要求不相适应。
2．2．2对医院管理工作缺乏必要的专业界定。
管理是一个综合性的学科门类，也是一门交叉性学科，包含数十个三级学科。在医院管理工作中，除行政管理以外，还存在着财务管理、物资管理、药物管理、仪器设备管理、技术管理、质量管理、信息管理等多项专业管理工作。按照管理学分类标准，每项管理工作都归属于一个独立的三级管理学科，行政管理工作只是其中的一个三级学科。但是，在目前粗放式的医院管理体制下，很容易将各项专业管理混为一谈，对医院管理人员缺乏明确的专业界定和专业分工，影响管理人员专业技能的发挥和医院管理专业化的发展，也进一步影响了人们对医院管理专业技能和价值的认同。
2．2．3医院管理专业发展需要相应的政策环境。
第一，医院管理专业的高等教育开设了30年，从本科到博士各种学历层次的卫生管理专业毕业生都陆续进入医院管理工作岗位，但是医院管理工作人员的专业技术职称在许多省市多年来都未能落实，被迫挂靠在临床、医技、后勤、政工等专业职称系列之下，无法形成医院管理专业系列职级和稳定的专业化医院管理队伍。第二，无论卫生系统内还是卫生系统外，科研项目一律向临床、基础和预防医学倾斜，医院管理项目难以立项，严重影响医院管理工作和医院管理工作人员的发展。第三，在对医院行政管理负责人的选拔和任用上，缺少有关管理专业资质等基本要求，对任期内的工作职责、行为规范、考核、奖惩和任期后去向缺乏制度性安排，使得大量的医疗专业人员进入医院管理岗位后心存顾虑，不愿意放弃医疗专业技术，无法将精力集中到管理工作上。
2．3医院管理专业培训尚处于起步阶段
目前全国医院管理专业培训规范尚未建立，继续教育项目少，培训内容多数集中某一时期的热点内容上，如医疗纠纷、医疗保险、临床路径、抗菌药物应用、医疗改革等，缺乏系统性的培训计划和系统性的课题安排。培训教员多以医院院长等行政管理人员和卫生行政主管人员为主，少数为高等院校教师，缺乏具备管理专业理论、专业技能和医院管理实践经验的师资力量。这与当前我国医院行政管理人员，尤其是领导岗位人员多为医疗专业出身，急需系统化的医院管理专业理论和技能培训的现实极不相称。
2．4职业化的医院管理人才不足
上世纪80年代初我国已开始在高等院校进行卫生管理专业人才的培养与培训，由于多方面原因，除了部分留校教学的人员以外，大量的卫生管理专业毕业生改行，真正进入医院并且坚持在医院管理岗位工作的人员少之又少，其他管理专业人员(如MBH)进入医院从事医院管理工作的则更少。医院管理岗位主要由医疗专业人员担任，近85%的医院管理岗位人员无管理学教育背景，影响职业化医院管理队伍的形成。
3对院长职业化的思考
医院院长职业化是医院管理职业化的一个重要环节，直接影响医院的经营状况。研究表明医院院长职业化程度与医院的反应性等指标呈现正相关。针对医院管理和院长职业化面临的问题，需要以实事求是的态度进行分析，采取相应的措施稳妥解决。
3．1以问题为导向
确立医院管理和院长职业化方案中共十八届三中全会确定了以重大问题为导向，研究和解决问题，深化改革的原则和方法。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出“加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。”医院院长和行政管理人员处于医院核心岗位，肩负着医院战略、决策、计划、组织协调、控制、评价、改进等方案制订和执行等至关重要的工作。医院主管部门要加强对医院上述工作调查、研究，提出以医院管理和医院院长职业化为中心内容的解决方案和措施。同时，建立科学的绩效指标体系和绩效评价方法，明确对医院行政管理人员和院长的绩效要求、考核方法和绩效工资分配标准，保证医疗服务和医院经营管理双重目标的实现。
3．2以专职化要求为手段
争取专业化的效果针对我国医院，尤其是公立医院普遍存在的“医疗做专家，业余搞管理”和“院长是暂时的，专家是终身的”等医院管理人员“两栖”现象，提出院长专职化的要求。但是，专职化只是职业的一个方面，全面的职业需要更进一步地实现专业化。就此而言，医院院长职业化需要解决以下两个问题:
3．2．1院长的职业的是什么?
这个问题应当从医院的功能和院长的职能上去分析。从社会功能来看，医院是提供医疗专业技术服务促进病人健康的地方。从院长的职能来看，对院长具有两方面的专业技能要求:第一，院长是医院的领导者，要领导医疗专业技术和医疗服务的发展，从这个角度分析，医院院长应当是一个医疗技术和医疗服务专家，具有医疗专业技术的权威性和战略性的发展眼光，能够引导全院医疗专业技术和医疗服务的发展。第二，院长是医院的经营管理者，负责医院的正常运营，保证为病人提供优质、满意的医疗服务，从这个角度分析，院长应当是一个企业经营和服务管理专家。因此，院长的职业可以医疗技术专家，也可以是医院行政管理专家———当然，最好是同时具有医疗专家和管理专家资质的复合型人才。
3．2．2医院管理专业化如何实现?
第一，对医院高层负责人(院长等院领导班子成员)可根据医院需要、个人专业特长和意愿，分别从事医疗技术管理和医院运营管理。前者由具有医疗技术、学术权威和社会影响力的医疗技术专业专家担任或兼任，负责医院技术规范的制订、学术研究、学术问题的讨论与处理、医疗技术和学术的交流、医疗技术人才的招募与推荐等工作，参加与医疗服务有关的社会活动，提升医院的社会形象;后者由管理学专家担任，专职从事医院行政管理工作，负责医院的发展规划、建设、日常经营管理、质量管理、效果、效率、效益评价等工作。第二，对于医院中层负责人，临床、医技科室等医疗业务部门负责人由医疗专业技术专家担任，院长办公室、医疗管理、护理管理等行政职能部门负责人由行政管理专职人员担任。
3．3建立规范
以评价为动力推动医院管理和院长职业化进程
3．3．1按照人事和劳动管理及现代人力资源管理要求
加强医院行政管理岗位定义工作:明确医院行政管理工作的性质、功能、目标、任务和内容;职称、职务、职位系列。完成对包括院长在内的各级医院行政管理岗位(即职位)描述:明确单位(医疗机构等级、类别、隶属关系等)、岗位名称、类别、等级、职责和履行标准、任职资质、条件、薪酬、任职和考核办法、奖惩和退出条件等。
3．3．2建立工作规则，推进医院行政管理管理规范化建设。
一是建立医院管理人员的行为规范，包括对医院管理制度、工作纪律的遵守、执行要求;职责的履行方式;正常办公时间、场所;日常工作行为要求(言谈、举止、禁语、注意事项等);专业理论、技术应用等。二是建立医院行政管理工作规范，对各项行政管理工作(如经营管理、质量管理等)建立目标、内容、技术方法、程序、过程管理、结果和考核评价方法建立工作规范和标准，并组织实施。
3．3．3借助医院评审等工作，加强对医院行政管理
工作评价。将医院管理和院长职业化要求与医疗质量万里行、医院等级评审、重点专科、学科评审、区域医疗中心评审等工作相结合，将管理规范执行、执行结果等作为重要内容纳入评审标准。以评审和评价促进医院管理职业化进程。
3．4加强多方协调建立医院管理和院长职业化
的制度环境鉴于当前医院管理、医疗服务管理和行政管理涉及卫生与计生、组织、人事、教育(高校附属医院)、铁路交通、工商(企业医院)等行业主管部门多个方面的现实状况，需要由国家发改委、组织、人事部门进行协调，借助医药卫生体制改革，建立医院管理和院长职业化的相关制度，明确各级各类医院各级行政管理负责人的任职资质、行为规范、考核和任用标准、薪酬、绩效、奖惩、退出等各项规定。要重点解决医院行政管理人员的专业技术职称、专业培训、专业研究、研究成果认定和表彰等专业发展问题。明确行政管理人员的专业技术职称和专业研究要求。制定专项工作方案，逐年提高医院管理岗位和行政领导岗位专职、专业人员比例，建立起一支职业化医院管理人才队伍，实现顶层设计，制度保障，全面推进，重点突破。
作者：陈迎春 单位：江苏省医院协会
1我军医院管理队伍现状分析
1．1医院管理从业人员非职业化
目前，我军医院管理人员多数是临床医师出身，各级卫生机关行政部门和各医院的管理人员，绝大多数是医学专家而非专业的管理人士。我们分析了某军区16家医院从事医院管理专业人员230人，从事医院管理（院长、医疗副院长、医务处、护理部等）的人员中，在从事管理岗位之前，大部分在一线科室工作，仅1人为医院管理专业硕士毕业。临床专业占35％，药学、检验、放射、医学工程专业占23％，护理专业占22％，卫生事业管理专业占9％，计算机、军事及其他专业占11％。其中，仅4％的管理人员接受过医院管理专业短期培训，法律、卫生经济、管理专业等相关知识缺乏，大多采取的是经验管理方式，造成了管理人员非职业化的现状。另外，部分经过系统培训的卫生事业管理本科毕业生因个人意愿与协调能力等原因，又不适合从事医院管理专业工作，出现了“偏岗”的工作状态。
1．2技术职称体系存在缺陷
目前，我军医院的编制体系对从事医院管理专业人员的技术职称未单独设置，需要挂靠临床或其他技术职称系列，造成管理部门医类、技类、药学、护理等诸多职称“集成”的局面。这些人员既要从事管理专业工作，又要在晋升职称方面在“所属”的职称上有所“作为”，势必会分散其有限精力。同时，因无法用传统的职称晋级评定方法对医院管理人员的管理能力和工作质量做出客观评定，使医院管理队伍质量无法衡量。另外，军医大学卫生事业管理专业的本科生，因无医学学历，无法报名考取《执业医师资格证书》，故无资格参加全国卫生专业技术资格考试，造成这部分人员无法晋升中级专业技术职务，影响了其从事医院管理工作的长期性和稳定性。
1．3医院管理专业学历教育不完善
军队医院管理学科起步晚，医院管理专业教育和培训体系还不够完善，卫生事业管理专业的毕业人员较少。目前，军队的教育强调大专业招生，军医大学本专科学历教育体系中没有开设医院管理学专业，现有的管理人员队伍主要来源于卫生专业人员，而无法定的医院管理人员岗位培训和继续教育制度。管理人员的岗位培训处于自发、无序状态；各军医大学虽然不定期举办助理员班、卫勤指挥班、院长班、科处长班等，但都偏重于卫勤指挥，对医院管理专业的培训内容和力度明显不足；现有的培训渠道也比较窄，使相当数量的管理人员缺少专业管理知识，管理的专业水平一般，即使是担任领导职务的高学历医学专家，虽具有一定的管理意识，但缺乏管理实践、缺乏系统的现代科学管理知识，科学管理决策能力较低，这显然与现代医院管理人才的要求相差甚远。
1．4传统思想观念依然存在
大多数管理层“重业务、轻管理”的传统观念在一定程度上依然存在，认为医院的中心工作是医疗工作，管理工作主要是服务工作，处于从属地位，未认识到管理工作的重要性。在安排进修、学习等方面，管理专业人员机会远低于其他专业人员。在市场经济条件下，个别人员功利思想严重，也在一定程度上动摇了管理队伍的军心，个别人员放松了标准和原则，放弃了远大的理想追求，管理中遇到困难就绕道走，“好人主义”盛行，使管理制度流于形式。个别管理人员在从事管理工作时，仍参与临床医疗工作，分散了精力。
2对策
2．1改进医院管理专业人员选拔模式
医院管理专业人员的选拔，应采取个人志愿与继续教育相结合的方式进行。挑选有志于长期从事医院管理专业的人员，经过读取医院管理专业研究生或系统的专业培训后上岗。适时推选管理人员从业准入制度。在岗期间，同其他专业人员一样定期进行考评和接受继续教育，形成岗位与目标明确、自学与培训结合的工作状态，从而建立一套行之有效的医院管理专业人员选拔模式。
2．2增加“医院管理”技术职称系列
目前，军队医院从事医院管理的人员专业组成复杂，不少人员没有管理类或医学类背景，有医学背景的人员也可能多年没有从事过临床工作，在评定职称时处于尴尬境地，进而难以安心于管理工作。军医大学卫生事业管理专业本科毕业生，连晋升中级职称的机会都没有，使这部分本该在管理方面发挥一技之长的人员失去了工作动力。因此，为了稳定管理队伍，有必要增设与其他职称序列配套的医院管理技术职称。
2．3采取灵活的培训方式
建立职业化、专业化的医院管理队伍，应采取院校教育与继续教育相结合的方式，在军医大学本科阶段开设军队医院管理学专业，使医学生普遍具备军事学、医学、管理学、法学、心理学、经济学等相关专业知识，为培养专业的军队医院管理队伍奠定基础。在工作岗位不断加大继续教育力度，医院管理专业人员定期进修学习，不断完善管理人员培训制度，逐步建立医疗卫生机构管理人员持证上岗制度。同时，还应当建立医院管理人员任期考评制度，将考评结果作为晋升的主要依据，促使医院管理人员终生学习，不断提高管理水平。
2．4借鉴国外医院管理经验模式
美国的医院管理采用的是市场经济模式，在医院设立董事会，是医院的最高权力机构，院长由董事会任命。院长需有10年以上的管理经验，并具备卫生管理学或其他管理学类的学位，接受过医院管理强化教育。德国医院的管理由行政院长、医疗院长和护理院长共同完成。行政院长负责全院工作，由管理类人员经2年医院管理培训后担任；医疗院长和护理院长分别负责医疗和护理工作，由资深医师和护士经院管理学培训后担任。澳大利亚所有医院的院长都是皇家医院管理学会的成员，均具备卫生管理硕士或工商管理硕士学位，必须定期接受管理类培训，即使有医学背景也不得再参加临床医疗工作，全部精力必须集中在医院的战略管理和发展上。
3结语
军队医院管理工作对新时期军队医院的发展起着举足轻重的作用，是医院日常工作的“执法者”“领路人”，应将其定位于一个专业、而非一个岗位。从业人员的管理经验需长期摸索和积累，只有建立一套完善的选拔、培训机制，方能使军队医院管理专业真正处于主导地位，满足国家医药卫生体制改革、卫勤保障转型、医疗市场竞争等需求，促进军队医院更好地发展。
作者：李泽 王海艳 赵晓君 单位：解放军第201医院
1非营利性医院管理体制的深层问题及其根源
1.1问题的近源
十一届三中全会后，在“以经济建设为中心”的基本路线和改革开放政策的背景下，出现了医疗技术进步、医务人员待遇改善等推动医疗服务成本迅速抬高和政府投入增长不足的尖锐矛盾，非营利性医院的管理为了生存开始“八仙过海，各显神通”。但由于缺乏战略设计，局部的、短视的改革往往是“拆东墙补西墙”，甚至是饮鸩止渴。医生仁心和公众信任的双向缺失盖源于此。
1.2问题的现状
新世纪以来，非营利性医院的改革似乎逐渐明确了方向，即适应社会主义市场经济体制，仿效先行的国企改革，建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。但由于忽略了医院，特别是中国非营利性医院的特殊性，又缺乏可操作的具体措施和被各界认可的模板，在实际推进中催生出的是一种既非企业，也非公益组织，更非政府机构的奇怪混合体。其管理者的责、权、利无一清晰，无人管、无权管、无法管和不愿管之类问题触目皆是。
1.3问题的深源
从管理层面看，问题表现为投资主体、决策主体、管理主体和监督主体等模糊不清，深层根源则在于模糊不清的产权制度和支离破碎的治理机制。
2主要的理论依据
2.1医院战略管理理论
这一理论提示医院是一个极其复杂的开放式的特殊系统，受人员、技术、管理和社会等方面诸多要素制约，对社会发展与公众生活影响巨大，其管理体制的改革必须提高到国家发展战略的高度，进行顶层设计与系统思考，绝不能停留在医院行为与修修补补的水平上。
2.2产权经济理论
这一理论认为，市场交换是配置资源的最有效的方式。但要使它有效地运转起来，交易者还必须对所要交换的东西有一种明确的、排他性的和可以自由转让的所有权。融入市场经济是医院管理体制改革的唯一选择，但这不意味着将医院管理推入市场，就万事大吉了。要得到所期望的效果，还必须做好大量相关工作，特别是要解决好产权问题。
2.3委托理论
这一理论认为，当权利所有者受知识、能力和精力等制约而不能有效行使权利时，会将部分权力委托给在这些方面有优势的专业人士，从而形成委托-的契约关系。在这种关系中，委托人与人的利益并不是完全一致的，为了防止人利用委托人的授权从事有损于委托人利益的活动，必须设计一种激励-约束机制，使人按有利于委托人的目标而努力工作。一方面，由于医院业务及其社会职能的特殊性，必须授权具备专业素养的职业人来管理，用制度约束政府对医院的行政干预，另一方面，为了保证国家及公众的利益，必须建立对医院管理者的有效激励-约束机制，而不能将希望完全寄托在“敬业精神”与“好人”管理上。
3非营利性医院建立公司治理结构的基本设想
基于上述思考，笔者认为解决非营利性医院管理问题的根本途径是建立公司治理结构，即公司领导制度，是一种对公司进行管理和控制的体系。具体说就是通过体制创新，将现行的医院院长负责管理体制转变为由股东会、董事会、监事会和医院管理层组成的公司治理体制，从而构成现代医院制度，使治理结构规范而合理，投资主体、决策主体、管理主体和监督主体及各方的责、权和利清晰而有保障，建立医院全面走向职业化管理的体制基础。
4非营利性医院建立公司治理结构的具体策略
4.1规范法人治理结构
管理体制中医政不分的传统是非营利性医院建立公司治理结构的最突出障碍，表现为政府对医院管理的直接干预与国有股东权能不到位并存，而规范的法人治理机制是根本上解决这一问题唯一出路。治理不是一种正式制度，而是持续的互动。必须按照“国家所有、分级管理、授权经营和分工监督”的原则建立和规范国有资产的运营、管理和监督体制。
4.2推进股权多元化
由于立场和职能不同，政府作为股东往往倾向于将很多社会目标和政府职能强加于公司头上，从而干扰公司管理。为彻底杜绝这一弊端，医院改革中，应通过股权结构设置来防止和矫正国有股东的非正常行为，具体说就是引入多元股东，包括另外的国有股东，特别是非国有股东，避免一股独大或国有独资。
4.3建立分权制衡体制
实行公司制，要从“简政放权”开始，彻底改变权力过于集中和上移的“一元化”领导体制，科学地配置医院的控制权，确保分权制衡的有效性，杜绝内部人控制。所有者必须进入医院组成最高权利机构，以确保对医院的最终控制权;董事会成员与经营人员不能重合，以确保董事会以公司和股东利益为取向主持公司的经营和决策;大型医院还应有外部董事或独立董事，以确保医院、小股东和利益相关者的权益;董事长与院长不能一人兼任，以确保董事会对经理人员的有效监督;国有独资医院应依法设立外派监事会。通过规范而严谨的制衡机制使公司体制中没有不受约束的人和权。
4.4探索符合公司治理体制的人事管理制度
医院灵活经营和防范风险的关键是医院控制权，而医院控制权的核心是对人的控制权，股东会、董事会和监事会之间的制衡体制，最终都是通过对人的控制而实现的。因此，积极探索一套符合公司治理体制的人事管理制度是非营利性医院管理体制改革的重中之重。
5结语
综上所述，中国非营利性公立医院正处在管理体制深化改革的重要时期，国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》也对改革问题提出了新要求。由于多方面因素的制约，改革中借鉴国企改革，却又不够规范的问题普遍存在。如何既能有效地保护国家作为出资人的合法权利，防止国有资产的流失，又能避免政府按计划经济时代的管理方式对医院管理进行过多的行政干预，使医院真正成为市场经济中的独立的竞争主体，已成为一个关乎国计民生而亟待解决的重大问题。为此，笔者希望更多的专家和学者，特别是长期从事医院管理而对其弊端症结有切身体验的同仁，能投入到此项研究中去，为适应中国国情，体现医疗行业特性，符合现代企业制度的非营利性医院新型管理体制的探索、建立和完善而贡献自己的智慧。
作者：陆涛 单位：北京协和医院保健医疗部
1医院文化与医院管理文化
医院管理文化是指关于研究医院管理理论、领导体制、管理模式、运行机制、管理措施及领导艺术的文化。可以说，医院管理文化是医院管理思想的集中体现，也是医院管理实践经验的科学总结。可见，它和传统意义上的文化不同，医院管理文化不仅是一种文化现象，而且是一种管理理念及理念指导下的管理实践;不仅是医院在运营中自然形成的自在文化，更是精心塑造和培养的自为文化;它所关注的不仅是医疗活动本身，也不仅是医院员工对工作的热爱和由此而来的成就感和满足感，更重要的是医院决策层正确领会国家政策导向，洞察市场经济发展和社会变革对医疗市场带来的动态影响，从而对医院发展规划、运行机制、管理理念及管理措施进行适时的调整。通过医院文化而进行的医院管理不是硬控制，而是软约束。医院管理文化在医院建设与发展中具有强烈的导向作用、重要的凝聚作用、对不良行为的约束作用、对员工的激励作用和对社会的辐射作用。
2现代民营医院管理文化的形成及特点
民营医院诞生于市场经济的大环境中，生存在于竞争，核心竞争力就是生存与发展的动力。面对庞大的发展成熟的公立医院群体，民营医院必须拓展自己生存与发展的空间，在这种不对称的竞争中，相对于竞争对象必须具有比较优势，寻找竞争对象的弱项，扬民营医院自身之长，避公立医院之短，确立自身经营与发展，立足于医疗市场的经营理念、管理模式、运行机制、发展思路和管理措施，从而形成自身独特的管理文化。民营医院管理文化首先脱胎于公立医院管理文化。绝大多数民营医院的决策层(领导)和专家来自于公立医院，他们在公立医院成长、成熟、成就，已具备相对成熟的管理理念和行为准则，对公立医院优势和弊端有深层次的认识。民营医院要立足于竞争激烈的医疗市场，其管理理念一定要扬长避短，在自身优势项目上远远超越公立医院，并在实践中不断调整和创新。由于民营医院所有人是个人(股份制股东)，他们多数是企业家或有办企业的阅历，其办医院的主导思想是投资，并追求效益最大化。由于经营与服务理念受到企业管理文化的巨大影响，因而优秀企业的管理文化成为民营医院管理文化学习、吸收与借鉴的重要源泉。正是成熟的公立医院管理文化与优秀的企业管理文化的有机结合，并在实践中不断创新，孕育了现代民营医院的管理文化，并使之有了一个较高的起点。遗憾的是，近些年来民营医院如雨后春笋，但优秀的民营医院并不多见，尤其是规模较大的综合性民营医院，除了办院的基本条件外，相对成熟的现代医院管理文化的缺失是重要因素之一。医院文化被喻为医院的灵魂，实践表明:一所优秀的现代民营医院，其管理文化最显著的特征，就是善于吸收、借鉴，管理理念不墨守成规，在实践中加强建设，不断创新，使其内涵更适合于民营医院的生存与发展。最大限度发挥医院管理文化在医院运营中的导向、凝聚、约束、激励和辐射作用。
3现代民营医院管理文化的内涵
任何一家民营医院在逐渐形成自身特色管理文化的过程中，其管理理念不断受到实践的检验，能用先进的文化指导医院发展，能用现代管理理念指导医院实践，就能使医院彰显出生机和活力。笔者采集在实践中颇有成效且具有标杆意义的做法(医院管理文化外在表现)进行研究。
3.1实行董事会领导下的院长负责制
“院长负责制”是当前公立医院现行的领导体制，其核心内容为:“院长负责，党委保证监督，职工民主管理”。党、政、工，职责明确，关系明晰，一部《院长工作条例》规定院长责、权相当，并受到制约。当前具有一定规模的、发展较好的民营医院多实行“董事会领导下的院长负责制”，这显然是具有企业特色的医院领导体制。董事由股东担任，医院运营的“三重一大”(重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金支出)必须经董事会讨论批准，同时设立“监事会”(股东担任)，履行保证监督职责，现代民营医院院长较多的是表现为管理者角色(实行)，而较少表现领导者角色(决策);民营医院管理模式多采用与公立医院相似的“院、科二级负责制”，比较而言，民营医院在科室管理和专科医疗活动上是首席专家与科室行政主管的高度统一;在激励措施上更多的是发挥经济杠杆作用。
3.2低端定位，高端管理的经营理念
针对当前我国医疗市场服务的主体是社会中底阶层，一些综合性民营医院主动申请为非营利性、医保定点和新农合定点医院，既能享受国家免税(企业税)的优惠政策，又能抢占医疗市场的份额，这种“低端定位”看似非营利，其实是明智之举。而在医院管理上却追求“高端目标”，实施以科室绩效考核为基础的医院绩效管理，一些民营医院率先于公立医院实施，且比公立医院有成效。以绩效管理为主线构建医院管理体系，充分发挥绩效考核在规范医疗活动、约束服务行为、真实反映科室乃至医院整体运营状况、以及薪酬依据、奖优罚劣等方面的积极作用。
3.3引进高端人才，建设特色专科的办院策略
医院核心竞争力表现为在同类医院中具有可比优势，要想实现可持续竞争优势，保持高层次人才资源的稳定与不断壮大至关重要。现代民营医院全面赶超公立医院尚待时日，但在建设重点科室，形成特色专科后，自然就可与公立医院分庭抗礼。现代民营医院高薪聘请公立医院退休的优秀高年资专家，以其深厚的专业功底、丰富的临床经验和学术上的成就在同行中享有较高的声誉，依重他们作为学科带头人，不但具备良好的专业素质、思想素质和道德素质，而且能够很好地协调竞争与合作、稳定与发展，有效处理医、护、患关系等。他们以其渊博的知识、严谨的学风和人格魅力带动科室人员相互学习，相互激励，推动学科发展。在医院价值评价中，一个高端人才带动一个科室的发展，一个高层次人才群体决定着医院的未来。
3.4力求管理团队精英化的管理措施
公立医院最明显的弊端之一就是冗员过多，因而人浮于事、因人设岗的现象比比皆是，虽尝试过人事制度改革但收效并不大。鉴于民营医院“自主经营，自负盈亏”企业性质的运行机制，迫使它对外追求效益最大化，对内追求成本最小化，容不得冗员寄生，许多职能部门仅有最低人员配置，工作人员身兼数职已成常态，超常的工作压力迫使庸者知难而退。主要管理职能部门联合办公，既有个人分工，又有团队合作，久而久之，留优弃劣，不仅没有冗员滋生的土壤，且逐步形成一支精兵简政的精英管理团队。
3.5稳步经营，快速发展的发展思路
稍具规模的综合性民营医院都有“稳步经营、快速发展”的思路，该欲望的初衷(原始动力)不仅仅是想扩大市场份额，最重要的还是规避市场风险;“稳步经营”是指重点扶持基础科室、特色科室和绩效不错的重点骨干科室;“快速发展”是以重点特色科室为骨干带动相关科室(专科)的创建和发展。相对于本区域内的竞争对象，坚持“你无我有，你弱我强，你强我避”的发展原则，具有远见卓识的民营医院决策人(董事会)必定有一部中长期的发展规划，并将其分解为具体的短期奋斗目标。即将全面推行的医疗体制改革，国家鼓励非公资本进入医疗市场，如影随形地必有一系列优惠政策出台，显然是民营医院快速发展的最大利好。而一些公立医院面对医疗体制改革踌躇不前、观望等待，无疑又给民营医院快速发展创造了机遇。能否抓住这一难得的机遇将医院做大做强，是检验民营医院决策者的智慧、发展理念，乃至医院管理文化的最好实践。
3.6以人为本，履行社会责任的服务理念
在服务理念上民营医院与公立医院不应当有本质差别，虽然在医院性质、投资渠道、办院形式上有所不同，但只要是办医院就必须承担并履行救死扶伤的社会责任，为社会提供优质医疗服务，让群众满意。以人为本就是以病人为中心全方位研究和思考病人的需求，设计诊疗服务最佳流程，提供优质、舒心、方便、快捷的全程医疗服务，不仅要抓服务质量，让患者治好病，还要抓服务效率，让患者治得起病;以人为本也包括以医务人员为主体，强调现代人需求的多重性出发，尊重人的价值，精心倡导医院员工共同的价值观和积极进取的理想信念，激发潜力，增强凝聚力，提高责任感和使命感，鼓励他们在完成医疗工作任务后获得成就感和满足感，在为社会提供优质医疗服务的同时，使他们在职业发展道路上走得更远。现代民营医院十分重视塑造自身的社会形象，热衷于创建“百姓信得过医院”“诚信医院”等，媒体上民营医院的医疗广告更是铺天盖地，殊不知中国有古训:“大胜胜于德”，最好的“口碑”是老百姓口口相传的。
4提升现代民营医院管理文化的路径
与公立医院相比，民营医院具有经营机制灵活、没有冗员、没有离退休人员负担、没有历史的沉疴，且引进一批高层次人才等优势，但其存在的不足也是显而易见的。如:薪酬设计缺乏科学性和系统性，对外缺乏竞争力，对内缺乏公正、公平性;在卫技人员构成上退休专家位居高端，院校新近毕业生处于低端，中年(中级)技术骨干严重短缺且极易流失;在医、教、研管理上缺少高等医学院校的依托和支持;在行政管理上因兼职过多造成管理不到位等等。这些问题涉及现代医院价值观与管理理念，属于现代医院管理文化构成中不可或缺的部分，如不能妥善解决必将阻碍民营医院的可持续发展。民营医院诞生已有些历史，但其蓬勃发展却是近十年的事，现已逐渐成为医疗系统中一支重要的新生力量，提升现代民营医院管理文化不仅是投资经营者迫在眉睫要思考的问题，也应当引起政府卫生主管部门、高等医学院校以及社会有识之士的关注和关心。关于如何提升现代民营医院管理文化，笔者认为尽管现代民营医院的管理文化脱胎于公立医院管理文化并吸收了企业管理文化的精髓，但优秀的公立医院管理文化和优秀的企业管理文化依然是现代民营医院提升管理文化的主要途径。优秀的公立医院均已发展几十年甚至超越百年，形成相当成熟的医院管理文化，学习、吸收并结合民营医院自身特点，在实践中加以创新，是提升民营医院管理文化的主要途径，如:院务公开、民主管理、管理模式、发展战略、学科建设、医教研管理、社会责任的履行等等。优秀的企业都有自己特有的企业管理文化，市场经济的持续发展不断对企业的竞争力提出新的挑战，因而企业对市场动态的洞察力、应对能力、新产品的研发、市场的开拓、管理理念的适时转换、服务理念和品牌的宣传都具有较高的水准，非常值得学习与借鉴。几十年来我国公立医院是由国家出资兴建并管理的事业单位，其非营利公益性决定了公立医院的盈利应当是为了更好地为社会服务(一定的经济效益是为了良好的社会效益)。而任何一家企业，其优良的品牌和良好的社会服务都是为了更好地盈利(良好的社会效益是为了更大的经济效益)。这是公立医院管理文化与企业管理文化最根本的区别。由此，笔者认为现代民营医院在建设自身特色管理文化时理应处理好事业性与企业性，公益性与盈利性，社会责任与投资回报等关系，这是影响现代民营医院可持续发展的重要因素之一。当然，每一家医院都会有自己的设计理念，都要考虑形成自己特有的文化和条件，学习与借鉴不能完全照搬，否则就不会形成自己医院的特色，失去医院管理文化的魅力。
作者：于震泰 柴继连 戴玲 单位：东南大学附属第二医院 内蒙古鄂尔多斯市广厦医院
1统计信息在医院的量化管理工作中提供可靠的数据资源
全面、准确、及时的统计信息有利于医院管理者开阔思路，提升其领导决策能力。医院管理者从统计信息中获取自己所需的资料，通过科学的分析发现医院工作的问题所在，对问题进行深入分析探讨，并提出解决问题的方法与具体措施。比如，通过分析医院工作效率数据信息，可以加强对手术患者术前平均住院日及出院患者平均住院日的管理，平均住院日可以反映医疗资源利用情况和医院总体医疗服务质量；通过分析诊断质量相关数据，可以强化医院医疗质量方面的管理，促进医师专业水平的提升；通过分析医院医疗质量数据，可以加强对治疗患者出院情况的真实记录，以此反映出医院真实的质量；通过分析医院医技科室的质量数据，可以全面了解大型医疗设备的具体使用情况，对医院的经济效益有更为明确的了解；通过分析医院的费用结构数据，认识到医院经济效益提升的重要环节在总费用不变的情况下，如何降低药费构成比、相对提高医疗服务费用比例，最终提高医院经济效益，而患者在此过程中也能享受到优质的服务、使用到合理的用药；通过对患者疾病构成的分析，可以使医院根据疾病的不同规律和特点，合理分配床位，合理配置人员、设备，加强重点专科建设。以上各种分析都是基于统计信息而得出的，这有利于医院树立医疗品牌，提高其社会信誉，打响医院知名度，最终实现应有的社会效益，更好地服务于社会。
2统计信息有利于医院制订合理的计划，引导医院实现可持续发展
“凡事预则立，不立则废”。合理目标是任何事物发展的重要前提。在目标的制定过程中，医院要依据各科室相关指标的实际完成情况，运用医院的统计信息为接下来的工作制定一个预期目标。信息统计人员要对各科室的信息进行科学分析整理，让医院的管理者、领导者对各科室的情况有全面客观的了解。将住院病床的使用率、出院人数、平均住院日及日平均住院人数等各项控制指标分派到各个科室，让科室明确工作指标与具体任务，这样一方面服务于阶段性的计划，另一方面又能服务于长期目标，让医院能够循着正确的轨道运行发展。
3统计信息有助于医院对管理工作进行科学化分析
综合性的统计信息分析是医院进行经营管理的重要内容，综合医院的经营情况和管理水平，建立完整的合乎科学的统计信息分析体系，以期达到科学使用统计信息的目的。医院通过比对分析不同时期的各项医疗指标，找出其中的差距所在；通过与同级医院之间相同目标完成情况的比对分析，从中找出对医疗工作产生影响的各种因素，然后提出有效的建议。医院领导者通过综合的统计信息分析，了解社会对于医院医疗工作的各种要求，把准医疗需求变化的走向，做好医疗布局的调整，将院内的各项资源合理分配利用，最终提高医院的整体医疗服务质量，获取更大的社会效益与经济效益。
4统计信息有利于医院进行人力、物力、财力资源的合理开发
医院作为专业知识人员密集区域，怎样将各个科室工作人员的积极性调动起来，并提升全体员工的责任感，让他们发挥出最大的能力，为国家和社会创造出效益，这对于医院的管理和发展都是十分重要的。医院的管理者可以将医院的统计信息作为确定和完善各科室规模建设、医院人员编制、人力资源调配的准则，使之最大程度地实现高效合理的目标。通过统计信息可以看出：①门诊规模是否扩大取决于门诊量的升降情况；科室规模建设取决于就诊病人及疾病分类信息，如近些年慢性非传染类的疾病如糖尿病、心脑血管疾病、颈椎病等发病率的提升，医院就应该购置相关的医疗设备，并成立与之相配套的科研实验中心。②根据地区医疗卫生资源的分布情况及医院内的已有设备利用情况决定要不要进行大型医疗设备的购置，避免出现设备闲置、资源浪费的情况出现。③通过统计信息，可以更全面地了解医院的财务状况，科学合理地安排各项资金，将有限的财力运用到医院重点项目上，让医院得以持续健康的发展。
5结语
随着现代医学事业的不断发展，医院也实现了科学信息化管理，而信息统计工作在此期间显得更加重要。一个医院管理工作水平的高低与医院管理者能力有着很大的影响，在医院实行医疗体制改革的过程中，必须加强自身的市场竞争力，重视统计信息的作用，提高自身的管理水平。医院统计信息工作的重要作用也逐步的体现出来。我们必须完善自身建设，科学合理地运用统计信息，才能更好地服务于病患、服务于社会，让医院的工作取得更大的进步。
作者：刘慧 单位：榆林市星元医院
1医院信息管理系统应用中存在的问题
1.1医院信息管理系统应用中硬件设施不完善
在我国，信息化在各领域应用的时间还不长，尤其是医院的信息化管理系统还处于初期应用阶段，虽然现代计算机技术发展迅猛，但整体的信息化管理系统相对落后。硬件设施的资金投入不足，使得硬件设备和系统的完善都无法更新。在实践中，医院信息管理系统有些局域网络还是由有限的终端互联网形成；同时，在电脑的分配上也较为分散。
1.2医院信息管理系统应用的软件相对落后
从我国当前大多数医院应用的信息管理系统来看，所使用的软件都不是非常成熟的，这与医院管理工作的复杂以及医院管理模式的不同有着密切的关系。同时也由于很多开发应用软件的服务商为了占有市场，获得竞争优势，软件尚未成熟就急于推向市场，医院在引进这样的软件系统后，无法自主进行后期的完善开发，只能花高薪聘请专业工程师进行开发，但是开发之后的维护无法有效的跟进，也会给医院的管理工作带来严重的影响。目前，很多医院都存在这一问题，医院现有的信息管理系统工作人员无法全部掌握所引进的软件系统，对于软件的二次开发、维护等都无从下手，工作起来很被动。
1.3信息标准化滞后
网络信息技术的快速发展和广泛应用逐渐得到认可和接受，未来也将是信息化发展的时代，在信息化发展中有一个基础就是标准化。但是我国在信息化的发展中标准化发展明显滞后，这也使得信息化管理系统在应用中出现了许多的问题。在医院的信息管理系统中，也没有这样的标准进行软件研发和应用的指导，因此，在实践中医院信息化管理系统也没有统一的HIS数据接口标准，使得医院的资源共享难以全面的实现。
2强化医院信息管理系统的具体对策
2.1选择符合医院管理需要的软件系统服务商
医院信息化管理系统的选择要与医院的管理实际和未来的发展要求相符合，当前，HIS系统的服务提供商较多，竞争也十分激烈，作为医院很难鉴别出系统的优劣。因此必须要对医院信息管理系统有明确的认识。医院信息系统（HIS）是指医院在信息管理中应用了计算机技术、通信技术和管理科学，是计算机技术对医院管理、临床医学、医院信息管理长期影响、渗透以及相互结合的产物。与此同时，医院的信息管理系统还要与医院的建设发展以及医学科学技术发展必须要相一致。总之，医院信息管理系统对医院的管理现代化意义重大。因此，必须全面充分考量服务提供商的实力、适合医院使用的信息管理系统以及提供商的售后服务水平等。因为系统设计是由服务商完成的，医院信息管理人员对一些应用中的问题无法进行识别和故障排除，这就需要供应商提供相应的售后服务，因此在选择相应的系统时，一定就售后服务进行协商。
2.2加强医院信息管理系统的重视和协调
医院信息管理系统的应用是一个过程，在这一过程中需要医院管理层加强对信息管理系统应用的重视，由医院的领导管理层确定应用该系统的一些事项，使操作人员能够在具体的工作中具有支持和动力。同时，要通过强化重视使各个部门都意识到信息管理系统应用的优势，对于应用过程中发生的问题和故障，能够积极协调，最好是在系统应用中不断明确分工，明确各自职责范围才能更好地进行合作，这对于系统的应用也是十分有益的。HIS系统不是一项成品，系统应用需要日常不断开发、管理和维护，而在应用的过程中也难免会出现问题，关键是及时发现问题并解决问题，实现系统应用过程中的不断完善。
2.3对管理需求进行定期的收集整理
医院信息管理系统在应用过程中逐渐完善，这需要结合医院实际对需求进行不断地收集整理。当前，医院多是采用对于接收的每一个需求都进行上报修改模式，这就使得医院信息管理系统的任务量繁重，涉及到程序的不断修改，使得运行中的程序经常会发生混乱。对此，笔者认为应当定期进行一次集中收集和处理，经过认真审查后，确属必要的再进行程序的更改完善。
3结语
在信息化时代，医院信息化管理系统是医院走向现代化管理的必然途径，医院的信息化管理系统应用水平直接决定着医院的管理水平，对医院政策运行下的服务水平也有很大的影响。因此，清楚地认识医院信息化管理系统运行中存在的问题，强化医院信息化管理系统的有效应用具有非常重要的意义。本文进行探讨的目的在于提升医院信息化管理水平，促进医院管理的科学化发展，从而提高医院的医疗服务水平和整体水平。
作者：钟雪青 单位：德阳市人民医院信息科
1构建医院全成本管理框架
1.1医院全成本核算预测体系
医院根据前一年发生的全成本进行合理预测，通过预测得出下一年成本及收入，得出医院的估计结余，同时通过预测数字对于下年的预算支出安排进行合理修正，统一安排医院的日常活动，抓住工作重点，优先安排收益高、任务紧的支出。
1.2医院全成本效益评价体系
医院应该设置相应的效益评价体系，从而体现出全成本核算的意义。在工作中，医院应将各科室的成本，效益进行比较，作为效益考核的基础，制定相应的奖惩措施，于每年年末根据各核算单元的成本、效益进行考核，对于超额节约成本或超额完成收入的科室进行奖励，对未完成目标的核算单元要查找原因，分析具体情况，找出改正措施。
1.3医院全成本控制运行体系
在医院全成本过程中，控制运行体制应该贯穿始终，而且保证控制运行的全面性。财务科应协同相关科室共同进行全成本的控制，对于不需要发生的支出或者对于发生的支出应进行事前预计、审计，尽量降低支出数，降低医院的成本。
2完善全成本核算体系
2.1建立完善全成本核算体系
确定成本核算单元，成本核算单元是会计核算的最小单元。将全院分为若干会计核算单元，所分立的核算单元应基本满足全院对医院科室的核算需要；同时，将全院分为医疗科室、医技科室、医辅科室、管理科室四类科室，将全院科室与之对应，进行会计核算。各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分享逐级分布结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室，具体实施：先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊；然后将医疗辅助类科室成本向临床服务类、医疗技术类科室分摊；最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊。实行全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及医院内每一位职工的切实利益，所以医院要根据自身情况，制定一套有效的全成本核算管理体系，充分调动医疗、医技、医辅、管理科室的积极性。
2.2做好成本核算的基础工作
2.2.1对成本费用进行合理归集、分配
在日常工作中，各科室要保证完善各种原始数据的准确性，对原始数据进行审核后，记录、填写各种单据，按照会计制度的要求，财务科统一入账，要按照实际情况，逐一确定各科室的成本。
2.2.2做好医院信息化建设
一个高速发展的现代化医院，信息化建设是必不可少的重要部分，现代化管理对医院的信息化建设提出了更高的要求。信息化建设分布于医院的各个层面，每天有大量的数据汇总于医院信息中心，所以高质量的信息化建设，有利于医院提高效率，降低成本。
3医院全成本核算管理的意义
医院财务经过以上的逐级分摊、累计，可以汇总得出医院临床的全成本。第一，通过医院全成本核算，可以将医院全成本核算到每一个核算单元，便于各核算单位人员了解本科室的成本，根据全成本的报表可以看出每个临床科室的成本构成，进行合理比较，可以看出成本的支出是否合理、正确。第二，为医院实行绩效考核提供数据基础，激励科室人员；现在卫生系统统一实行绩效考核制度，每个医院都根据自己的具体情况制定合理的绩效考核制度。其中，各科室的收入、成本、结余是考核的重要组成部分，一套全面、系统的全成本数据是绩效考核的重要的数据。第三，为医院进一步的发展，譬如，单病种成本、项目成本核算奠定基础；随着医院的规范化、现代化建设，对医院的成本进行了更高的要求，随着发展，有条件的医院实行单病种成本，项目成本，所以医院实行全成本核算，可以为医院实行单病种成本、项目成本提供基础。第四，医院的全成本管理体现了一个动态的持续过程，各个核算单元科室可以根据每月的累计数，结余数随时了解自己科室的成本情况，从而预防科室的成本支出超出核定比例，进行控制，降低成本的支出。实行全成本核算，对于医院进行成本监控、降低医疗成本、降低患者费用方面有重大意义；同时，随着医疗卫生系统的不断扩大，成熟，卫生系统逐步走向更高一层的正轨，现在，很多先进医院开始实行医院预算管理系统，全成本核算管理系统的良好运转为医院的预算管理系统提供了坚实的基础，因此，实行全成本核算管理系统对于医院的发展有重大意义。
作者：朱茗华 单位：莱州市人民医院
1资料与方法
1.1一般资料
将选取开平市水口医院2011年2月～2013年12月收治的1219例经过检查均为不合理使用药物管理的患者作为临床研究对象。采取随机数字表法分为2组。实验组610例，其中，男300例，女310例，年龄20～74岁，平均年龄（43.1±1.4）岁；对照组609例，其中，男300例，女309例，年龄19～75岁，平均年龄（45.2±1.6）岁；2组患者在性别、年龄等方面差异无统计学意义，具有可比性。
1.2方法
对照组采用一般管理针对患者进行药物管理，实验组采用药事管理针对患者进行药物管理。当临床提出新增药物时，要提出临床使用依据，经药事会讨论通过，并观察使用量和效果，新药进入后，及时做好药品宣传工作，发放药品使用说明书到各临床科室，让临床科室及时掌握药物合理使用、注意事项和不良反应应对措施，发现使用不合理或不良现象时及时指出纠正或组织学习，每季全面清点药物一次，对于库存过多和即将到期的药物，通知各科室，进行目标性用药，防止药物大量库存和过期现象，减少浪费现象，节约资源。
1.3观察指标
根据《处方管理办法(试行)》内容，判定处方药的合格率，处方药的合格率的计算方法为：处方合格率=（处方药合格产品数量/这批产品总量)×100%。观察2组患者经过不同的药物管理后，2组使用处方药的合格率。
1.4统计学方法
采用SPSS13.0版统计软件进行分析，正态计量资料采用“x±s”表示；2组正态计量数据组间比较采用t检验；计数资料以率（%）表示，采用χ2检验；P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
处方合格率由原来82.6%，提高到现在97.8%，实验组处方合格率明显高于对照组，差异具有统计学意义（P<0.05）。
3讨论
随着社会的进步，生活水平的提高，医院的医疗环境也应该随着逐渐提高起来。针对医药产品和医疗服务品质也逐渐提高起来，这一变化推动了整个医药环境的提高。因此为了适应现在医药事业的大环境，医院将需要一些既有一定的医学常识，又懂得药物管理的一些规章制度的人才。药事管理主要保障了所有人们在针对用药方面有着一定的准确性，疗效性，及时性，合理性。对于人们的健康水平有一定的提高作用，因此科学有效进行药事管理显得刻不容缓。在本次的实验中采用2组不同的方式进行药物管理，对照组是采用一般的管理制度进行药物管理，实验组采用药事管理进行药物管理。具体有三个方面：
(1)药物合理使用，随时监督门诊和病房合理用药情况，结合临床症状、诊断、病人特点，监督用药物合理性，从年龄监督药物用量，从药物使用方法监督用药途径，不合理用药现象有了显著的改进。
(2)药物管理，临床提出新增药物时，要提出临床使用依据，经药事会讨论通，并观察使用量和效果，新药进入后，及时做好药品宣传工作，发放药品使用说明书到各临床科室，让临床科室及时掌握药物合理使用、注意事项和不良反应应对措施，发现使用不合理或不良现象时及时指出纠正或组织学习，每季全面清点药物一次，对于库存过多和即将到期的药物，通知各科室，进行目标性用药，防止药物大量库存和过期现象，减少浪费现象，节约了资源。
(3)建立奖罚处理制度，对于处方用药不合理、书写不规范、药物信息通知处理不当者实行点名全院公布，并根据奖罚处理制度，结合绩效考核情况作出应相的处理，以便让大家重视药物管理制度，更加有效的实施药物管理制度。经过以上实验数据研究表明，实验组采用药事管理制度后处方合格率由原来82.6%，提高到现在97.8%，实验组处方合格率明显高于对照组（P<0.05）。以上数据说明了，实验组采用药事管理在医院管理中效果较为明显，作用较大，处方合格率较高。药事管理能够合理、有效的针对患者药物管理，使人们用药较为方便、及时、有效，因此在医院管理中应该大力推广并积极采用药事管理。
作者：冯伯新 容斯娜 单位：开平市水口医院
1医院管理信息系统的现状
1.1医院的管理基础比较薄弱
每个医院都有自己的管理标准和制度，虽然制定了完善的政策制度，但是，实际的执行和落实情况却不到位，很多都流于形式，并没有真正实施，发挥其应有的作用。而且医院的部分业务流程不标准、不规范，给医院管理信息系统的建设增加了一定的难度。此外，以往医院的管理工作都是由医院各部门分别管理的，这种管理方式的信息化水平比较低、规范程度较差，浪费了很多的信息资源。医院在后续处理数据时，如果信息资源缺失，得出的结果就会缺乏科学性和真实性，导致数据管理呈现混乱的状态，信息化管理的优势无处发挥。与此同时，医院在开发管理信息系统时，没有明确系统的发展目标，也没有明确的建设方向，所以，自然很难达到所期待的管理效果。
1.2管理人才缺失
医院管理信息系统要发挥应有的优势和作用，就必须依靠专业的信息技术人员。然而，当前大部分医院的信息技术人员都不是专业出身的，有些甚至只是临时的信息系统维护人员。由于人才匮乏，使医院对信息化发展没有准确的定位，未来的建设与规划也不相符。从事信息化管理工作的人员匮乏，也是因为我国的医学教育主要是以培养医学工作者为主，他们在管理信息方面涉猎较少，而且很多人将医学信息管理与医学管理混为一谈，医院信息管理没有形成完备的体系，所以，自然也就无法发挥出应有的优势。
1.3对医院管理信息系统的认识不足
医院管理信息系统是现代社会医院管理的重要手段，然而在很多医院，管理信息系统的重要性并没有被认识和重视。很多医院的领导认为，没有医院管理信息系统，医院的各项业务也可以照常开展。由于医院每天的患者比较多，管理人员的日常工作也比较繁忙，要学习新的管理技术和方法，就需要花费一定的时间和精力，而且他们并不了解该系统的管理效果，不敢贸然作决定。医院管理信息系统的投资比较大，在短时间内看不到丰硕的收益成果，而且很多医院的领导者并没有长远的战略思想，导致医院管理信息系统的建设被搁置，甚至被放弃。
2优化医院管理信息系统的方法
2.1加强信息化建设的资金投入力度
推行医院管理信息化是一项耗时长、耗资大的项目，因此，医院应提高对信息化管理的重视程度，加强资金投入力度。我国医院众多，如果医院的信息管理都靠国家投资是不现实的，而且我国很多医院是非赢利性的，在经营管理上处于计划经济与市场经济管理之间，很多医院为了缓解经营压力，宁愿选择短时间内能获得较大收益的医疗设备，而不愿意把自己的钱花在短时间内看不见回报的地方。医院的经营压力和资金短缺使得医院的信息化建设停滞不前，而基础设施的薄弱也使得信息化管理难以发挥应有的作用，陷入了恶性循环的圈子。所以，从医院的角度讲，应树立长远的发展建设目标，制订长远规划，加强信息化建设的资金投入力度，为医院管理信息化建设奠定坚实的基础。
2.2明确医院信息系统建设的长远目标
医院管理信息系统主要是为医生提供科学、准确的信息，以此为依据进行医院的经营和管理活动。因此，医院必须要明确信息的来源和流向，保证其在正确的轨道上运行，并对此进行科学、系统的分析和研究，制订全面的发展战略规划，为医院管理信息系统的建设提供必要的依据和保障，制订切实可行的目标。当前，以计算机为主的信息管理技术已经逐渐被人们接受，但是，对各种数据的加工和利用率还不高，使用需求也不迫切。由此可知，人们对计算机信息系统的需求主要是为了减轻劳动强度，提高管理工作的效率。因此，医院在制订和规划管理信息系统时，应在满足人们实际需求的基础上，注重社会、经济等因素的影响。
2.3加强医院信息人才的培养
医院管理信息系统是为了提高医院管理工作的效率，方便医院管理人员的工作。因此，在开发系统的过程中，要结合各科室和部门的特点，使该系统真正实现为用户提供便利的目标。此外，医院管理信息系统的建设和开发离不开专业的信息技术人员，因此，加强医院信息人才的培养也是急需解决的问题之一。鉴于此，医院应吸引高技术、高素质的信息技术人员，让其参与到管理系统的建设和开发中，从而全面、系统地设计系统功能，使其在今后的信息管理中发挥更大的作用。同时，还要不断提高信息管理人员的思想道德素质，不能将医院的信息、数据泄露出去，维护医院信息系统的安全，更好地实现医院的信息化建设。
3结束语
当今是信息化社会，医院的发展也应顺应时代的发展潮流和趋势。建设医院管理信息化系统不仅有利于医院的稳定发展，还是顺应时展的结果。医院管理信息系统作为医院管理工作中的重要手段之一，对提高医院的工作效率，创造更多的经济效益和价值具有重要的作用。
作者：谢敏 单位：江苏省如皋市中医院
一、医院实行成本精细化管理的重要性
1、顺应医院内部管理改革的需要
与企业管理类似，实行成本精细化管理可以提高医院的运作效率，节约运行成本。在激烈的市场竞争中，利用成本精细化管理实现对医院人力、物力、财力的合理分配，是提高医院竞争力的重要环节。特别是新医改政策的实施，取消了医院的药品加成收入，这就要求医院的稳定经营必须从降低运营成本入手。正因为此，越来越多的医院开始重视成本管理，并根据自身的实际情况制定完善、科学的成本核算方法和成本管理体系。
2、医院制定战略发展决策的需要
医院发展战略决策的制定需要充分的、真实的财务信息的配合。利用成本精细化管理，可以给医院制定发展战略决策提供必要的依据，降低医院承担的风险，促进医院利用有限的资源实现发展目标。此外，利用成本精细化管理的信息可以发现医院在经营管理过程中存在的问题和漏洞，通过对问题和漏洞的原因分析和针对性解决，进一步促进医院实现战略发展目标。
二、医院实施成本精细化管理存在的问题
1、成本意识较为匮乏
相对来说，我国的医疗体系中，公立医院占比较大，这些医院主要由政府提供财务支持和保障，这就使得很多公立医院在市场经济中缺乏明确的定位，造成管理意识和成本意识的匮乏，进而导致医院成本管理工作的不到位。很多医院在实际经济过程中，盲目创收，而忽略成本管理，导致医疗成本快速增加。此外，很多医院在经营管理理念方面也存在偏差，认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与医院的其他部门无关，这进一步导致了医院职工成本意识的匮乏，给医院实施成本精细化管理带来了难度。
2、成本会计方法存在一定的缺陷
目前，在大多医院的成本会计方法过度关注医院或是各部门的收益，而忽略了对成本的计算。这种忽略成本和收益平衡的管理方式，容易导致医院运行成本的快速增加和医院各种资源的浪费，也会影响医院的服务质量。而且这种成本会计方法重结果轻过程，对各种资源的使用和配置缺乏应有的考察，对导致成本快速增加的过程和原因也不能深究，这就使得错误的管理方式和流程无法得到应有的纠正。此外，也无法为医院的战略发展提供全面的决策信息。
3、成本控制手段落后
医院服务所涉及的项目繁杂，专业分工十分明细，其成本核算的数据异常繁复，这也给医院的成本精细化管理工作带来了难度。此外，由于医院的成本核算缺乏科学、规范的方法体系，也不利于成本数据的核算。另一方面，在成本核算过程中，大多医院采取的是事后核算，这种核算方法忽略过程中的成本管理，也无法发现医院在经营管理过程中存在的问题和风险，更不用提对成本进行有效的控制和风险防范了。
三、医院有效实施成本精细化管理的对策
1、完善成本会计职能，提高医院职工成本意识
实施成本精细化管理的前提是医院建立了完善的成本会计职能机构，以及成本会计工作的各项管理规章制度。因此，医院需完善成本会计职能，明确成本精细化管理工作的权、责、利，加大成本管理的宣传和培训力度，进而推进全过程、全员的成本精细化管理。此外，为有效实施成本精细化管理，需为职能部门配置能够胜任成本会计工作的管理和操作人员，这就要求医院严格人员选拔机制。另一方面，为适应医院发展要求，会计管理人员也要在掌握专业知识的基础上，不断更新知识体系，掌握现代成本会计的各项理论和方法，进而推动医院的成本精细化管理工作。
2、实施科学有效地成本管理方法，有效降低运行成本
在实施成本精细化管理过程中，企业可以借鉴一些科学有效的会计核算方法，比如作业成本法、价值链分析法等，这些方法的管理思路主要是通过减少一些非增值作业实现运行成本的降低。从这一管理思路出发，医院可以针对不同患者的要求设计服务产品，提高患者满意度，有效降低出现医患纠纷的机率，从而降低医院的运行成本。此外，也可通过科学有效地成本核算，发现医院在经营管理过程中的问题和漏洞，并加以改进。
3、实施成本预测，有效防范运营风险
为了有效地控制运行成本的增加，医院需加强成本预测工作，对各种医疗用具材料等实行定额消耗管理，并限定业务费用等。同时，可以对采购工作实行限量库存，以提高资金的利用效率。而在购置大型设备或是引进新型医疗手段、开展大型基建项目之前，利用科学的会计核算方法对其进行效益可行性分析，并对过程中的风险进行有效预测和防范。
作者：张改先 单位：西山煤电集团有限责任公司职工总医院
一、明确内部审计在医院管理中的地位
(一)审计工作的性质和目的
内部审计作为医院内部建立的一种考核评价活动，也是是医院活动进行审查和评价的一种服务。医院内部审计的主要目的在于帮助和引导医院管理者履行职责，并为其提供与评价活动相关的分析、建议等资料，从而促进医院更好的掌控成本投入情况，提高医院管理质量水平，规范医院及其医护人员的行为。
(二)审计的职能和工作目标
医院内部审计往往具有监督和评价的工作职能，主要包括：健全和完善内部审计制度并有效的运行，以提高医院管理工作的高效性；对医院管理工作的质量进行分析和评价，以便实现预期的审计目标；对医院内部管理和运行的全过程进行审计，对该过程医院审计目标实现的合理性进行评价。医院内部审计应以医院内部服务为出发点，对医院领导层、各管理层提供及时、完整的服务，从而有效的监督、评价医院经营管理活动的效果，促进医院经济效益的提高。
(三)强化内部设计工作的独立性
内部审计部门是医院内部专业设立的一个审计机构，根据国家相关法律法规和医院的规章制度，按照一定的程序和规范，对医院项目实行的质量进行独立、合法、真实的监督与分析。在医院日常管理工作中，应强化内部审计力度，提高审计的权威性，从而有效的约束医院的经济行为，为医院管理提供有效的内部服务。
二、内部审计在医院管理中的重要作用
(一)预警性作用
将医院内部审计关口前移，以便发现一些倾向性问题后及时给予医院管理人员警示，以较强的前瞻性去克服审计监督的滞后性，充分发挥出审计在医院经济管理中的预警性作用。通过对医院相关经济管理活动的考查与评价，对可能出现的问题及医院经营风险及时警示，并提出建设性的意见，进一步跟踪审计重大项目，对发现的问题尽快处理，能有效避免问题的蔓延与扩大，以防重大失误的出现。
(二)防范规避风险
随着社会经济的不断发展，医疗改革不断深入，使医院在经营管理中存在较大的风险，可能会对医院健康发展造成严重的影响。防范规避风险是对经济组织面临的以及潜在的风险加以分析、判断以及鉴定，从而确定组织所面临的实际风险，帮助管理人员提前防范，将其扼杀在萌芽时期。审计人员在对医院相关活动审计过程中，必须对医院总体目标和业务充分了解，对财务收支情况进行深入分析，通过对已识别风险的评价工作，快速、准确的定位未被识别的主要风险，以监督防范为中心，从而有效的避免风险。
(三)建设性作用
医院相关审计部门及其审计人员对医院财政、财务、管理以及效益等进行审计，以揭露和查处医院管理方面的问题，并尽快找出原因，从源头和根本上找出解决问题的措施和方法，促进问题的彻底解决，使内部审计发挥出建设性作用，实现医院更好更快更稳的发展。
三、加强医院内部审计管理的措施
(一)加强内部审计队伍建设
就目前医院审计工作要求和审计人才队伍现状来看，医院审计部门应注重加强内部审计人员自身业务水平的提高，将审计人员进行分类和分层培养，定期或者不定期组织审计人员进行专业技能培训，建立优秀的审计师人才库，多鼓励审计人员自学、以审代培等工作方式以提高现有审计人员的理论水平和实践能力。同时医院审计部门应加强内部审计队伍建设，建立一个技术硬、水平高、素质高的审计管理队伍，以适应医院科学化、规范化管理。
(二)加快审计信息化建设
现代科学技术日新月异，计算机信息技术逐渐被引入各行各业，在医院财务会计信息化环境中，审计人员仅仅拥有专业的审计能力是远远不够的，还必须提高审计人员的计算机水平和业务能力，以便更好的适应医疗市场体制改革的发展。近年来，计算机在财务管理上得到了广泛的应用，在医院内部审计中引入计算机相关技术，并使其形成一个系统的审计规范且融入到审计软件程序中，从而提高审计工作的效率，充分发挥出内部审计在医院管理中的职能与作用，确保医院各项管理工作能顺利开展、稳步向前。
四、结束语
总而言之，医院内部审计作为医院内部的一种相对独立的评价活动，对规范医院及其医护人员的行为，实现自我约束、激励以及发展具有深远的意义。因此医院相关领导层和管理层，应清楚的认识到内部审计在医院管理中的作用和地位，并强化内部审计人员的培训教育工作，引入计算机信息技术提高审计工作的效率，从而有效的避免因决策失误给医院带来的损失，提高医院整体综合素质，实现企业最大化经济效益和社会效益。
作者：刘锦 单位：贵州省第二人民医院
1民营医院存在的主要问题
1.1组织目标偏颇以及机构设置不合理
由于缺乏有效的监督机制和客观的评判标准，一部分小规模民营医院在运营中只顾短期效益，轻长远目标，重视经济效益，轻视医疗质量，缺乏医疗道德，患者无病说有病、小病说大病、小手术变大手术、一张处方价值数千元，这种做法既坑害了广大患者，也损害了民营医院的整体公信度。令患者对民营医院的认识有了误解，使民营医院的诚信在民众中丧失；不利于民营医院的良性发展。还有由于大多数民营医院的掌权者并不是医疗卫生的业内人士，他们不懂医学知识和规律，只是简单利用管理企业的经验来经营医院，在广告中频繁出现夸大宣传、虚假宣传的情况，对民众产生了一定的误导。其次，就全国范围来说，民营医院的总体状况是规模较小、技术含量偏低，除一些专科医院外，多数民营医院还不具备与公立医院分庭抗衡的实力。民营医院在规模和数量上，在实力和技术水平上，与公立医院相比，都有很大差距。
1.2管理缺乏科学性，忽视人才培养
大多数民营医院实行的是家族式、经验式管理模式，管理者从整体上还缺乏现代管理的理念，缺乏运作现代医院的经验，往往只注重拿来主义，民营医院依赖外聘专业技术人员，大多以退休的专家为主，缺少青年技术骨干，忽视长期建设优秀人才的战略眼光。人才管理不够规范，人员流动性较大，由于医务人员人才成长周期长，并且民营医院的医务工作者年龄差距较大，自上而下难以形成人才梯队，这对医院的长期发展不利，阻碍了医院的业务水平和医疗质量的提高，这样的人力资源机制并不是医院发展的长久之计。
1.3缺乏医疗质量保障体系
民营医院在医疗质量方面技术创新能力还比较弱，大部分民营医院只局限在常见病和个别疑难病症的治疗上，综合能力不够强。另外，一些民营医院缺乏对医疗质量的有效监督，在录用人员上较为随意，民营医院的医疗质量往往得不到有效保证。
2解决对策
2.1加强自身管理
民营医院作为一种新型的医疗体系，要想取得长远的进步，必须要加强自身管理，制定一套切实可行的适合本医院发展的科学的管理制度，实现民营医院自主决策、自负盈亏、独立经营的管理理念。坚持优质的服务理念，时刻强调患者利益高于一切的意识，要求医院的每一位义务工作者必须树立“服务至上”的理念，以优质的医疗服务和过硬的医疗技术疗效吸引患者。同时民营医院的管理要从经验管理过渡到科学管理中来，制定完善医院的各种规章，制定实现医院的信息公开化，将医院的方方面面纳入科学管理中，使得医院工作有章可依，每个岗位的岗位职责清楚。
2.2国家政策鼓励机制
国家卫生行政部门应该从管理的角度正确的对待民营医院，以统一的管理标准要求民营医院，增强医院服务意识，完善监督管理机制，为民营医院的发展创造一个公平、公正、规范、有序的竞争环境，为民营医院的发展、建设提供必要的支持和帮助，出台相关的配套措施，一方面对民营医院资源配置进行统一规划，引导民营医院向更专、更优、更精的方向发展，另一方面引导有实力的社会资本按照服务上水平、质量上档次、规模上等级的原则举办高技术、高水平的民营医院。引进竞争化管理机制，使民营医院的建设走上良性循环。
2.3加强人才队伍建设
医院的发展离不开人才队伍，医院急需要培养优秀的人才队伍，一种是人才引进，另一种是内部培养。从我国民营医院发展现状来看，内部培养比人才引进更有利于医院的持续良性发展，人员配备的稳定化也有利于人才梯队的建设。医院实现内部培养的关键在于要有完善、公平的竞争机制，有竞争才能有进步，对医务人员按规定办理相关的执业变更、人事劳动关系衔接以及社会保障等手续，卫技人员在职称评定等方面和公立医院的同等待遇，免除人才流动后的后顾之忧。卫生主管部门应将民营医院的医技人员纳入统一的人才继续教育、住院医师培训、全科医师培训等培养体系中，扩大对专业人才行业管理范畴。在重视经济效益的同时，还要注重人才的可持续发展，鼓励专业技术人员继续教育，民营医院建立强有力的激励机制，出台相应政策对学有所成者给予奖励，加大对科研教学的鼓励投入，努力提高专业技术人员理论水平和专业技能。
作者：金磊 金鑫 鱼敏 单位：第四军医大学预防医学系 高一生医疗美容医院
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