时间：2022-05-28 09:16:29
导语：在中小企业人力资源管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、薪酬激励
薪酬激励是激励机制中最重要也是最有效的激励措施。员工为了薪酬而辛勤劳作，员工在工作的时候为了得到更高的薪酬而努力的发挥潜在能力。薪酬激励的方式有年薪制、考勤奖励、销售激励及利润分享等，除了以上的激励方式，同时还要注重对职工的工作态度及行为方式等进行综合评估，考虑员工的行为模式在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。新时期中小企业里那些尽心尽力向客户提供优质服务的职工，不仅宣扬了公司的企业文化和价值观，而且对企业的发展存在着潜在的推动作用，如果他们的付出得不到回报，那么将会打击到他们的工作积极性和工作热情。企业运用薪酬的诱惑使得员工提高工作积极性，努力实现工作目标，从而有效的提高企业生产效率，最终促进整个企业的发展。达到企业盈利的同时，可以使员工的能力得到很好的提升，从而实现自我价值为企业创造更多的财富。
二、培训激励
培训激励对员工的教育和管理具有重要的作用，能够有效的调动员工学习积极性和主动性从而有效的提高员工知识水平。激励有助于提高培训效果，很多员工在进行企业知识培训时心不在焉，学习态度不认真，使得培训效果不是很好，激励可以使培训得到持续发展，企业进行培训的对象是员工，如果员工没有学习欲望自然培训也就达不到预期的效果，所以企业使用激励手段来激发员工学习积极性，对学习充满热情，主动参加企业培训，最终收到培训的预期效果。新时期中小企业要结合自己的实际情况，建立一个科学的、有效的培训激励机制，以解决员工培训不足、学习积极性不高的问题。制定符合企业特点的培训体系。
三、绩效激励
公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色，同时能达到企业各项能力与资源的整合，提高组织工作效率、达成组织目标、促进共同的发展，所以，绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励效果。科学、合理的绩效评估体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键，同时也是企业能否充分发挥有人力资源潜在优势的保证。
四、奖罚激励
奖罚激励也是中小企业管理中常用的一种激励措施，奖罚形式通常有：表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。对工作表现好的以及为公司做出贡献的员工要加以表扬，管理人员对员工的赞赏会激发员工工作热情，以饱满的精神状态投入工作。对那些在工作中消极怠慢的人要加以批评，处分。奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励能力中，但是如果应用不当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
五、信任激励
新时期中小企业对员工的信任可以唤得员工的忠诚度与创新动力，企业通过信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励，信任激励是最持久的激励措施之一，管理人员一个期待的目光，一句信任的话，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度密切相关，管理人员只有相信每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。
六、结语
有效的利用激励措施可以充分提高员工工作的积极性与工作效率，新时期中小企业应当针对自己的情况，制定激励机制措施，利用各种激励措施来增加员工对企业的忠诚度，使得企业能够留住那些优秀的人才。新时期中小企业也有义务公布有关激励机制的相关规定，在对员工进行考核时，要使用具体、量化及通用的考核指标，使得激励措施实现公开与公平，提高企业的人力资源管理水平，激发员工的创造力与积极性，从而促进企业的发展。
作者：毛媛 单位：山东法因数控机械股份有限公司
1新木桶理论的提出
1.1木桶理论
木桶理论，在非均衡经济学中又称为“短边效应”，它是由美国的管理学家彼得提出的，该理论主要揭示的是：一个木桶是由许多木板组成的，每个木板紧紧结合在一起就形成了一个木桶，而一个木桶的盛水量大小取决于木板中最短的那一块。如果木桶里盛的水超出了最短的那块木板，那么水就会溢出，所以要使木桶装的水更多，就必须增加最短的那块木板的长度。它有两层含义：一是只有所有木板一样高，那样水桶才能盛满水；第二层含义是只要这个水桶有一块比较短，水桶里的水就不可能是满的。这就是说，每一个组织都有最强大的一面，又有其薄弱的环节，而往往导致组织效益低下的主要原因就在于组织中的劣势，要想提高组织的整体实力和竞争力，就要加强其薄弱环节的建设。故而木桶理论也被称为“短边效应”或者“短板理论”。
1.2新木桶理论
新木桶理论是在木桶理论的基础上提出的，是对木桶理论的改进“。新木桶理论”又被称之为“反木桶理论”，它以动态开放的组建木桶环境为出发点，认为木桶盛水量的大小不仅仅取决于短板的长短，而且也在于短板之间的缝隙和桶底的大小，新木桶理论改进了原来单一的取长补短的思维，强调整合自己和市场中其他的优势资源，形成一个新的、互补的、动态的整体，从而增加组织的整体竞争力。
2中小企业人力资源管理存在的问题
当前我国中小企业人力资源管理存在人员招聘配置不合理、构建企业文化意识淡薄等问题。
2.1不重视人力资源管理
2.1.1人力资源管理意识薄弱随着市场竞争环境的变化，人力资源的作用日益重要，而我国中小企业对人力资源管理淡漠化认识和随意化管理成为制约其发展的瓶颈。许多中小企业认为人力资源管理就是在员工出勤、工资分配等方面加以限制和管理，而不是从激发员工积极性和创造性等方面去加强人力资源的有效利用。
2.1.2人力资源管理机构、制度不健全目前，我国中小企业普遍存在人力资源管理机构、制度不健全的问题。虽然我国中小企业设置了一些关于人力资源的规章制度，但是中小企业没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、激励等全面系统的规划。这样难以调动其积极性、创造性和挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
2.1.3人力资源管理投入较少首先，由于我国中小企业多数处于资金积累的成长期，资金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，资金实力相对薄弱，因此导致人力资源管理的资金投入受到限制。其次，在引进人才上和大企业无法相比。让我国中小企业拿出大比重的资金用于引进高层人才不现实、不合理，从而使得中小企业在人员招聘过程中投入较少。最后，在培训人才、管理人才方面，中小企业也投入很少。很多中小企业对人力资源的管理仅限于一些常规性的工作，并没有真正发挥人力资源人力资本的开发和培训。
2.2人员招聘过程不科学
招聘工作的质量将会直接影响我国中小企业人才引进的质量即构成木桶的木板质量，要想使木桶盛水量变多就必须把好“木板”招聘这一关。我国中小企业在招聘员工这一块缺乏科学的招聘制度和严格的招聘秩序，致使招聘过程中“任人唯亲”的现象严重、招聘过程缺乏科学的招聘计划和岗位说明。
2.2.1招聘过程中“任人唯亲”现象严重首先，我国中小企业在员工招聘方面由于管理人员并没有意识到招聘工作的重要性，因此在招聘过程中出现“任人唯亲”“、走后门”的现象，使招聘失去了它原有的作用，导致一些优秀人才被拒之门外。严重制约了企业的整体竞争力，人员招聘没有人力资源规划做指导。其次，在人员任用、配置方面“，论资排辈”，具有强烈的个人感情色彩，任意性较强，谁跟领导的关系好，即使没有能力，也能晋升得很快，企业的核心职位大多数都被领导者自己的亲朋好友占据，血缘关系成为企业与员工之间的关系纽带，使得一些优秀的人才不能充分发挥他们的才能，他们的才能得不到重用，最终导致企业中大量的优秀人才流失。
2.2.2招聘过程缺乏科学的招聘计划和岗位说明我国中小企业的公司领导对人员招聘工作不够重视，人力资源管理部门的管理水平有限。因此大多数中小企业没有制定与公司整体发展战略规划相适应的人力资源的招聘计划。招聘过程中没有具体的岗位说明和岗位能力要求，人员招聘者也没有对具体岗位进行研究，仅是凭着主观意向去招聘人员。这样不仅不能向应聘者说清楚具体的岗位职责，也没有人员筛选的依据，导致招聘所选择的人员根本不适合具体岗位。
2.3构建企业文化的意识淡薄
现代化企业管理强调“人本管理”和“主人翁意识”，提倡通过员工的自我意识和自觉行动，即依靠员工的主动性而非强制的规章制度来完成企业的各项任务。这就要求员工有一个共同的价值观——先进的企业文化来引导他们，为他们指明方向。我国中小企业在企业文化构建过程中存在以下几个方面的问题。
2.3.1注重短期眼前利益，而忽视企业文化建设我国中小企业的规模小、发展时间短，企业管理水平比较低的现状，使中小企业在发展过程中面临的待处理事务较繁杂，企业管理者需处理的事务也较多。因此，中小企业的管理者在提及企业发展问题时考虑诸多的是能给企业带来看得见的效益的管理水平、产品研发和技术开发。
2.3.2企业文化建设重模仿，缺乏创新调查显示我国中小企业文化的标语大多雷同，意思大都相近。虽然说中小企业在进行企业文化建设时，学习借鉴西方和国内优秀企业的成功经验非常重要。但是，一些中小企业不能立足于自身实际，对于一些优秀的企业文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，没有做到淘汰选择、消化吸收，进而与本企业的有机融合，使得本企业的企业文化缺乏创新精神，缺乏鲜明的个性特色和独特风格。
2.3.3企业文化建设重形式，轻内容我国一些中小企业为塑造自身的“文化”形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。由于这些内容或精神理念根本不被认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈，虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但对于中小企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，流于形式。
3运用新木桶理论改进我国中小企业人力资源管理
将新木桶理论所提出的“桶底”视作我国中小企业人力资源管理的战略管理即人力资源的总体规划；将新木桶理论中提到的“木板选择”视作我国中小企业中的员工招聘；将新木桶理论中的“桶栓”视作我国中小企业人力资源管理中企业文化的建设。
3.1构建坚固的“桶底”，强化人力资源管理意识
新木桶理论强调桶底的大小和坚固与否，运用于我国中小企业的人力资源管理中“，桶底”就被具体为我国中小企业的人力资源的战略管理。人力资源的战略管理也称为人力资源的“契合性”，包括“纵向契合”和“横向契合”，即人力资源管理必须与企业发展的战略契合和整个人力资源各组成部分或要素之间的契合。人力资源的战略管理就是整合人力资源，使企业以一个系统有序地运行，故而，我国中小企业必须先做到以下几个方面。
3.1.1重视企业人力资源管理人力资源管理的重要性日益增强，我国中小企业必须在思想观念上加强对人力资源管理的重要性的认识。第一，要树立人力资源管理是企业战略管理的理念。第二，要树立人力资本观念。第三，要树立以人为本的管理思想。
3.1.2健全人力资源管理制度建立完善的人力资源管理制度，是在我国中小企业中深入开展人力资源管理工作的必要保证，更是中小企业“桶底”坚固与否的重要条件。健全人力资源管理制度首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，实现中小企业人力资源管理的正规化和科学化。其次必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度，使企业能够实现合理地选人、科学地用人、有效地留人，充分发挥中小企业人力资源的有效运用。
3.1.3加大人力资源管理的投入首先，我国中小企业的人力资源管理之所以落后最主要的原因就是因为相关资金投入太少，没有资金一切的理论和构想都无法实施。因此，要想使“桶底”变得十分坚固就必须进行有规划的资金投入，以保障人力资源管理部门的各项管理工作的有效运行。其次，我国中小企业管理者要特别注重对组织人员招聘的投入，做好招聘工作规划和准备，设计科学的岗位说明书和职责要求，以便于招聘中有所依据。最后，我国中小企业管理者应该加大对企业员工的开发和培训的投入，运用中小企业发展的战略目标引导员工自我实现的目标，努力使员工潜能得到发挥，从而有效地利用人力资源。
3.2选择合适的“木板”，把好招聘的“入门关”
我国中小企业在进行人员招聘的过程中必须遵循以下原则。
3.2.1坚持公平、公开、公正的招聘原则招聘的目的就是为企业选择最适合的员工，那么在招聘过程中就应该形成公开透明的竞争机制。由于我国中小企业建立的自身特点导致人员招聘的过程中出现一些“任人唯亲”的不良现象，使中小企业的“木板”素质普遍不高。我国中小企业人力资源相关部门必须健全人员招聘的制度，因为规范的制度、明确的原则是我国中小企业管理者进行人员招聘的重要保障。
3.2.2坚持因岗适用的招聘原则一块适合中小企业岗位的“木板”不一定是非常优秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因为不同的岗位对任职人员的要求是不同的。只要招来的这块“板”能够胜任岗位职责，它就是企业最合适的“板”。因此，我国中小企业管理者在进行人员招聘过程中一定要注重设置每个岗位的职位说明书、职责要求和岗位的技能要求。
3.3运用“桶栓”，强化企业凝聚力
新木桶理论注重加强板与板之间的紧密度，注重发挥“桶栓”的作用，具体到我国中小企业人力资源管理的发展中，就是强调企业文化的构建。
3.3.1设置战略目标，增强企业凝聚力我国中小企业的发展取决于我国中小企业管理者的战略决策的制定，中小企业的战略决策必须基于中小企业的发展目标和行动方案的制定。因此，设置符合本企业的战略目标至关重要。合适的战略目标能够调动每个成员的工作积极性，能够明晰每个成员的职责和目标，进而增强员工整体的竞争力和凝聚力。
3.3.2塑造企业特色文化我国中小企业管理者应综合考虑自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外部环境等多种因素综合考虑去定位本组织的企业文化，即创建一根独特的“桶栓”。我国中小企业创建企业文化时必须突出独特性，建立具有企业个性特点的企业文化。
3.3.3注重员工对企业文化的内化每一根“桶栓”都带有自身的精神实质，每一根“桶栓”的力量也是由内化而扩大的。为使我国中小企业构建的这根独特的“桶栓”变得更粗，变得更韧，我们必须注重对企业精神、企业文化的宣传。
4结语
人是企业最宝贵的资源，现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。我国中小企业要获取一定的市场地位就必须注重自身人力资源管理的建设。理论源于实际，而又高于实际，因此，我国中小企业管理者应该注重运用新木桶理论来指导企业人力资源管理的构建。
作者：高宏 单位：延安大学马克思主义学院
1价值网的模型
在这个价值网的模型中，我们要掌握三个概念。这三个概念间的相互作用创造了经济价值。第一个概念，价值比较高的顾客资源。因为整个价值网都是以顾客需求为核心的，顾客的需求会为整个价值网注入新鲜的血液，同时，价值网成员间的关系也会因此得到加强。第二个概念，成员间的相互关系。处在价值网上的成员是一种利益、损失共担的关系，所以价值的创造还有赖于企业间的相互配合。第三个概念，核心能力。价值网之所以能够存在和运行，就是因为外包企业的核心能力的存在，失去了核心能力，其他的也就无从谈起。
2科技型中小企业的人力资源管理外包价值网的构建
2．1科技型中小企业存在的问题
科技型中小企业是以技术研究为核心的一类企业，其大多数由科技人员创办，规模比较小，又因其自负盈亏，所以风险比较大。科技型中小企业就目前的发展现状来讲，人力资源管理不力无疑是制约其发展的一大因素。市场经济在这一需求的促生下，产生了人力资源管理外包价值网这一运营模式。这一模式对科技型中小企业的发展来说，是极为有利的。这样该类企业就可以通过与外包服务商的交流、协商，表达自己企业内部在人力资源管理方面所存在的问题，寻求来自外包服务商的帮助，外包服务商以其专业的经验和能力，对此作出分析并提出对策。在此基础上，该类企业可以将一部分不涉及企业核心秘密的人力资源管理的比较繁琐、机械的工作交由外包服务商，并支付一定的费用。外包服务商可以就该部分管理事项进行专业的管理，为企业提供优质的管理服务，提高企业的人力资源管理水平。而企业则可以以更多的精力来专注于对该企业核心能力的发展，为企业带来更多的经济效益。这种模式无疑解决了企业化弊为优的问题，从而可以实现企业的优化整合。
2．2构建人力资源管理外包价值网的条件
提起从外部获取资源，可能有人还停留在过去的思维中，认为这种做法是不可取的。但是随着社会分工的精细化，这种做法对企业来讲，不仅是适应其发展需求的，更是优化资源配置、获取经济效益最大化的明智选择。对科技型中小企业来说，将人力资源管理外包是为了获取更好的管理服务，因为其在人力资源的管理方面是不专业的、不擅长的，而且该部分工作比较繁琐，要耗费大量的人力、物力，付出与收获是严重不成正比的，这对其发展是极为不利的。所以明智的选择，就是将其交由具有专业管理能力的第三方进行管理，这样，不仅可以降低成本，还可以获取更优质的服务。以下是所需要的几个条件:
2．2．1外包企业市场的发展
外包市场的发展是否完善，对企业选择交易模式有很大的影响。如果市场比较完善的话，企业可以更优先选择市场化交易，因为在信息交流充分的情况下，完善的外包市场的成本和风险都比较小，否则还是选择一体化交易更加保险。
2．2．2外包企业的人力资源管理
市场竞争的越发激烈化，变相地对企业提出了更高的要求。对科技型中小企业来讲，是人力资源管理制约了其发展，而其在这方面的付出与收益又是令人不满意的，这就使其急需这样一个专业的机构来代替其对企业的人力资源进行管理，使其能够腾出更多的精力来进行核心能力的研究与发展。为满足这种需求，就有了外包，外包供应商能够为外包企业提供更优质的服务，使人力资源部门能够更好地参与企业的运作。
2．2．3外包企业在价值网中的作用
之所以有该价值网的存在，就是因为外包企业有这方面的需求，所以外包企业在这个价值网的所用就特别的突出。外包企业根据自身的发展情况，对其所需要的服务与外包供应商进行沟通，外包供应商针对外包企业所提出的要求，给出意见，在与外包企业达成一致后，据此调整自己的发展方向。所以，在整个价值网中，外包企业的需求起到一个引导的作用，而这种引导就是外包服务供应商的努力方向。
2．2．4外包企业具备核心的竞争力
我们一直强调科技型中小企业的人力资源管理外包价值网的构建，但这种构建是需要条件的，不是所有的企业都能做得到，也不是说所有的企业在什么时间点都可以做得到。这与企业是否具备核心竞争力密切相关。因为人力资源管理外包价值网的构建是为了配合企业的核心竞争力的更好发挥而进行的，企业具备了核心竞争力，才会有这方面的需求，否则，也就不具备这方面的需求了。同样的，核心竞争力有所改变，则这种价值网的构建也会有所转变。所以，核心竞争力是关键。
2．2．5外包服务供应商的协同参与
正如我们所了解的，市场经济的发展是由需求与供应的互相推动来发展的，光有需求是不行的，还必须有满足需求的供应，只有这样市场经济才可以做到不断向前发展。在人力资源管理外包价值网的发展与完善中，同样的，光有外包企业的需求是不够的，还必须有满足该需求的外包服务供应商。目前，我国的外包服务供应商的质量都比较高，这既得益于外国咨询公司的进入，也得益于我们国内的外包供应服务商的整体水平的提高。这样其就能敏锐地捕捉到市场的最新变化，以及由此产生的最新需求，并就此为外包企业提供最优质的服务，这点对人力资源管理外包价值网的构建也是至关重要的。
2．2．6外包企业中员工的认可
企业之所以将人力资源管理外包，就是为了使人力资源能够更好地运行，能够更好地发挥其对企业经济效益的贡献率，而要做到这一点，就必须注重企业员工的满意度。因为企业员工是企业价值的直接创造者，所以外包企业在做出这种决策时必须以企业员工对此的认可程度为依据，只有这样才能更好地发挥企业员工的积极性，为企业创造更多的财富。
2．2．7中介机构的服务与政府主管部门的协调
就目前我国的发展现状而言，科技型中小企业要进行人力资源管理外包价值网的构建，只能依靠自己的力量，而这种单靠自己力量的努力往往是困难重重，所以这就需要相关政府部门和中介机构的推动，为外包价值网的构建提供信息平台，从中协调与帮助，以更好地推动该价值网的构建。
3结语
现在，我国的科技型中小企业因其专注于技术密集型企业的发展，对经济社会的发展具有重要的推动作用。但就目前而言，人力资源的管理问题制约了其发展，本文针对这个问题提出了人力资源管理外包价值网的构建这一观点，并对这一观点进行了简要的论述，希望能对该问题的解决起到一点理论上的指导作用。
作者：李鑫 单位：长治职业技术学院
一、民营中小型企业增强人力资源管理的必要性
1.民营中小型企业的经营范围和人员范围不断扩大
现如今，由于企业的经营规模和人员规模的日益递增，民营中小型企业加强人力资源管理促进了企业的发展，使得企业的利润最大化。近几年我国民营中小型企业的发展日趋成熟，对国民经济的提高起到了至关重要的作用。在企业发展的同时，增强企业人力资源的管理，不仅能提高企业劳动生产率，对于加快企业发展也有很强的促进作用。
2.人力资源管理的晋升有助于增进中小型企业的竞争力
所谓企业核心竞争力是指反映企业特定生存能力和盈利能力的指标，核心竞争力不仅能在经济发展中超于竞争对手，而且能在日后激烈的市场竞争中占据主力位置。人力资源是企业获得竞争上风的根底，企业若要想增强核心竞争力，还需要在选择优异人力资源的基础上，加强人力资源的管理，挖掘出团队人员自身最大的潜能，做到物尽其用。由此来看，如何更好地管理人力资源成为企业持续发展的决定性条件。
3.人力资源管理有利于加强员工对工作的热忱度和工作绩效
从现实的企业经营情况得出，企业只有为员工创造良好的工作环境、专业的职业规划、有效地的组织培训、对需要轮岗的职位进行调整等，才能充分激发员工的工作积极性，只有员工将企业看成自己的企业，将企业工作当成自己的工作，这样员工才会不断地提高企业产品和服务的质量，同时促进自身的职业素质和专业技能。
二、民营中小型企业人力资源管理中存在的弊端及缘由
1.人力资源管理基础性项目薄弱
截止到目前为止，国内绝大多数的民营中小型企业未设置专门的人力资源部，有些虽然已经建立,但是部门的功能仍是以人事管理为主的，不符合现代人力资源部门的部分职能。这会导致在全方位的工作分析、人才测评、岗位设计和评价、定员定额等基础性工作的开展中会遇到多重障碍。大多数民营中小型企业的内部岗位分析不明确、招聘标准混淆不清，有的为了减少薪酬，在选择员工时选择一些工作经验较少的，部分企业在人力资源配置上，出现了高配低就的现象；而实力较弱的企业多表现为低低配置，致使本领较强且有能力的员工其所拥有的才能得不到充分地发挥，冲击了员工的积极性；而经营者却忙于平常的事物，没有过剩的精力对人力资源进行有效的管理。
2.缺少人力资源的战略规划
众多民营中小型企业在探讨发展战略方案时，只考虑了企业的收益，而轻忽了企业人力资源的持久规划，对企业人力资源方面的状况涉及甚少，没有为企业的人力资源体系能否支撑企业在社会中的发展这个问题进行深入考虑。部分民营中小型企业管理者眼光短浅，很少从公司的战略层面来设计企业人力资源管理有关的方案，并且未根据企业实际经营现状和未来发展需求招聘人才，仅在员工人数紧缺时才进行招聘，不能有效长远地为公司引进有利于公司发展的人才。引起了员工素质和能力不符合职位的问题，而引进的人才只能解企业短时间的燃眉之急，不能从根本上满足企业长远发展需求的现象。因此许多中小型企业中平庸员工比比皆是，但精英级专业人才却少之又少。论民营中小企业如何进行人力资源管理
3.企业薪酬激励政策不到位
大多数民营中小型企业对于企业中的管理制度和管理程序的拟定十分重视，却不重视企业的激励措施。到目前为止，虽然有一小部分民营中小型企业已经开始重视人力资源管理的重要性，利用较高的薪酬待遇或奖金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企业管理能力有限，管理者缺乏准确科学的评估体系、绩效考核及与之配套的相关制度措施，所以部分企业的薪酬福利制度有形无实，没有真正起到应有的激励效用。
4.民营中小型企业的职员流失紧张并缺少节制
在当前的一些在民营中小型企业中，缺少现代人力资源管理理念，仅依靠“控制”和“服从”来实现员工对工作的完成，不重视员工能力的展示。民营中小型企业中，企业前景并不被其他企业看好，由于企业内部管理分工不清、工作压力大、薪酬比例不合理、工作标准过高等众多因素在不同程度上导致员工跳槽。
5.家族式管理模式使人力资源获得受到限制
许多的民营中小型企业注册资本较少，所以出于成本上的考虑，招聘员工的方式主要有两种：企业管理人员自行招募、引进或通过别人的引荐，只有部分企业才通过专业化的人才中介机构。通常环境下，企业管理人员与员工的私人关系较好，对员工的情况十分清楚。一方面，由于企业管理人员自身的问题，选人、用人不当，最后不仅给企业带来了不小的损失，而且导致了人没尽其才，材没尽其用的局面；另一层面，很多管理人员由于情面上的关系，很多时候出于主观的人情世故，不能做出解雇职工的决议，使企业的岗位被占用，有能力人得不到重用。
三、民营中小型企业人力资源管理的处理对策
1.加强企业内部人力资源管理工作
立足于以往的企业国情，从企业真正的时间情况出发，实事求是，把握根本，首先，建立健全企业人力资源管理技术系统，不断创新，挖掘新技术代替老技术，努力做到技术上的革新；其次注重人力资源部门的选拔人才工作，运用完善的科学方法操作以确保人才选择的科学性与准确性，为企业人力部门工作管理人员提供技术的支持和管理的双层保障；最后，通过设置岗位职能设计和岗位测评机制等制度，以确保企业员工薪酬机制和工作效率的不断提高。提升企业人才的测评工作，部门主管及管理人员应该做到熟知每一名员工的知识、专业技能、性格、等各方面的特点，通过观察努力做出把员工放到最合适他的位置上面，使其充分发挥自身的潜力，争取做到人尽其才，才尽其用，并不断提高企业人力资源方面的工作。
2.制定人力资源规划，构建优秀的人才团队
首先，在民营中小型企业的人力资源管理上需要有一个整体的规划，但规划的期限要富有弹性，所以选择一个中期的规划，这样有变动的余地和准备。因为民营小企业其自身的各种限制和要求，比如宏观上的规模通常较小，工作人员的需求难以估计、预测，而且流动量比较大的前提下，企业中期规划创新中包含着保守；其次，人力部门需要在招聘过程中方式方法和途径流程上有所设置，主要以缩短周期、降低成本、增强人员的应变能力，不断提高在招聘环节实施的有效性和价值性；最后，无论什么企业，如果每个职员能在自己的岗位和职务中充分发挥作用，那么企业的业绩肯定会有巨大的提升。因为，在企业全体职工的结构中好比一个金字塔，每一个层次的人员对本层起着十分重要的作用，而且起到向高一层次补充人才的作用。企业应为智力型员工给与不断提高技能的机会，这样就可以将企业的成长与员工的发展进行有机的结合，做到当代的共赢。
3.不断改进企业薪酬制度，激励员工的工作积极性
具有不同专业知识、业务技能、工作能力的员工对企业的贡献是不同的，性质不同的工作岗位对员工素质的要求也是不同的。为了最大限度的激发员工的工作积极性、在自己的专业范畴精益求精，不断改进，做到人尽其才，物尽其用，在人才使用和应聘岗位的基础上，对企业内部收入分配机制进行进一步地改革，加强激励。企业在设计和建立职工薪酬机制的过程中，不仅要考虑企业市场竞争力的强弱，还要对员工薪资是否满意，体现出公平公正的原则。只有这样才可以做到刺激最大幅度的调动员工的工作积极性，也能不断加强企业的核心竞争能力的作用。
4.采用内外部雇用相结合的雇用体例
企业从内部培育和提拔人材的最大上风是成本较低。民营中小型企业在长期的人力资源的选择中，形成了自己特有的整套体系，简便易行。针对民营中小型企业规模较小、人才有限、所能投入的资金和时间也相对有限等各种不利情况，内部培养和选拔就要有工作重点和针对性。大多数企业招聘职工的主要途径是通过企业之外的其他平台，因为外部招聘的范围更广，企业在寻找自身所需的人才时较容易发现。外部选聘的方式和来源也很多,但主要的方式有：国内各大人才市场选聘、和高校、校企合作、从其他企业挖掘人才。通过效仿大型企业，采取内外结合的方法才是民营中小型企业在招聘职工时的最佳选择。
作者：柳仕莺 单位：浙江财经大学
一、国有中小企业人力资源管理现状
1.许多国有中小企业基于人工成本及资源最大化利用等多方面因素考虑，将人力资源管理职能与其他行政职能一道，归属于某一综合管理部门，具体工作由部门人员分别承担，专职从事关于人力资源管理人员不多。尽管人力物力的投资有所节约，但对于人力资源管理在企业中的地位和意义都有所削弱。
2.人事管理转化为人力资源管理在很多国有中小企业仅仅是机构设置上的文字变动，传统做法仍然沿袭多年。人力资源管理部门主要工作仅是对企业人员所发生的事进行有效管理，多数情况属于即时发生即时处理状态，缺乏一定的前瞻性，以事务性工作为主，管理性工作比重不大。
3.在人力资源管理中缺少对于员工的未来职业规划的有关管理，员工的工作热情不高，对于未来缺乏动力，不能很好的发挥创造性和积极性。企业之间的信息资源存在着不对称的情况，欠缺对于员工的有效挖潜，容易导致员工缺乏学习动力，使企业的整体素质难以提高。
4.有些国有中小企业推行的企业人力资源管理机制缺乏科学性，制度化、有效性。管理方法和手段单一，未与企业整体发展战略、企业文化、员工发展规划相统一，自成一体，游离于企业管理体系之外。
二、人力资源管理在国有中小企业效益中的影响
1.人力资源管理不但对企业的经济效益做出了卓越的贡献，高效的人力资源管理还在对企业的绩效以及员工的凝聚力、企业组织的创新方方面面都，有着重要的影响，在企业管理中占有重要的地位。目前市场竞争压力在逐步增加，战略管理的理论和资源观都在人力资源管理方面有着广泛的应用。人力资源管理的组织也不仅仅是为企业节约资金，也在注重如何鼓励企业员工，使得员工为企业创造价值。
2.现代人力资源管理角色的变化使得人力资源管理不能局限在行政性的活动上，它的适用范围以及层次空间都获得很大幅度的提高，不一样的范围与不一样的层次也在共同作用着人力资源管理成果的多维性，这一结果也决定着人力资源管理多维性。
三、对于增强国有中小企业人力资源管理的意见
如果一个企业想要做大做强，那么一定要建立起人力资源是最重要资源的思想，当一个企业有了专业的人才，高价值也随之滚滚而来。建设科学的人力资源管理体系就十分必要。
1.企业的文化是一个企业的价值观，它拥有一定的凝聚力，还能被全体员工所认可。建设和企业自身文化相关的现代化人力资源管理理念。将“以人为本”的观点并入企业文化的内涵，成为企业必不可少的重要组成部分。
2.还要建设与市场经济运行基本规律相吻合的现代人才选用机制。在人才选用和招聘的环节要严格把关，让真正的人才不被埋没，选择对企业而言最合适的人才。对于人才的配置和选拔方面，要采取优胜劣汰的方法，打破陈规。公开公平竞争，选用流程透明化，使用科学的评测方法，制定恰当的测试用于人才选拔。在人才的晋升环节上，更要严格遵循公平，对于徇私舞弊的行为进行严厉打击。使每一位员工都能知道，当具备了优越的条件，必然会获得晋升。这样严格控制能使企业员工更有努力的方向和目标。
3.还要树立科学的人力资源配置机制。在技能操纵、经营管理和专业技术这三个方面应该均衡配比，还要与这三方面的优点和缺点进行调整和配置，只有这样才能充分发挥出人才的积极和热情。还要将理论与实际相结合。创新制度与机制的转换相一致，将人力资源管理进行升级，人事制度改革同步进行。
4.必须建立起完整高效的奖励机制。完整的薪酬机制是以工资作为基础，明晰岗位任务还有技能有关需求，定制薪酬与岗位相增长和下降的有关制度。岗位工资的设定还应该考虑到不同岗位的差别和需求，还要同时考虑到个体能力的差异。大体上岗位的工资体系用个人的能力和表现作为参考标准，这样有利于员工提升专业素质优化工作成绩，更加出色的完成既定任务。
5.树立健康、高效率的培训相关制度。一个企业想要成长起来，首先要明白员工的培训不是一个简单的成本投入，而是一个对人力资源开发的投入。对于企业的员工来说，企业的员工应该对培训有一个正确的态度，企业给员提供了最基本的生存空间，企业的发展在为员工提供一个同步的发展空间，企业的发展与与昂的成长是分不开的。只有员工的个人技能与素质都提高了，企业才能在发展的过程中揍的更快更稳。因此员工应该在培训上更加认真敬业，处理好自我提升与企业发展的关系。
6.还要建设有关的绩效考核体系。绩效管理能给企业的各项决策提供真实的资料，还能提高企业处理事务的效率，增强企业的团队建立。为完成人力资源管理打下了坚实的基础。让企业获得双方的反馈，加强了互动。肯定了员工的日常成绩，也能让企业的目标和管理更顺利的贯彻和落实，得到企业员工的认同与支持，增强了企业与员工的交流，能使员工与企业的关系更加紧密，增强企业的凝聚力，提升员工的潜能。
7.还要设定和企业经营战略所一致的人力资源策略。企业的人力资源规划作为企业人力资源最重要的一部分内容，也作为企业人力资源管理的基础。对于企业管理应该科学有效的进行规划，这样能够提高企业员工的积极性，还能提升企业的整体素质。为了实现人力资源管理的正确导向，企业还要参照个人的战略目的，根据企业具体的情况进行机构的灵活设置。将人员配置和岗位的落实精准化。更加合理的适用高素质人才，让还要使得高素质人才能够完全发挥作用，这还与企业吸取人才促进自身的提高有关。也关系到企业对于人才发展战略的调整。也也是参考了市场经济的基本要求、利用岗位的不同需求进行人力资源的合理调配，使人才可以提高积极性和完成按个人目标的重要问题。
作者:刘瑜单位:南昌铁路勘测设计院有限责任公司
【摘 要】在经济全球化的背景下,我国中小企业在国民经济中的作用越来越重要。四川由于地处我国西部,受经济发展水平、地域和观念限制,现代人力资源管理在中小企业中发展缓慢,这会成为制约四川地区中小企业发展的瓶颈,导致人才流失,制约企业经济长远发展。本文针对四川中小企业组织的人力资源管理现状做出分析,并提出了相应对策。
【关键词】人力资源管理 四川中小企业 现状分析 对策
在经济全球化的背景下,随着我国加入世界贸易组织,西部大开发政策的实施,我国经济的发展越来越快,中小企业在国民经济中的作用越来越重要。据有关资料统计,我国中小企业数量已达4200多万个,占全国企业总数的99.8%以上,创造了近60%的经济总量和近50%的财政税收,提供了近80%的城镇就业岗位。但随着全球经济一体化加快,企业将向国际化迈进,竞争亦会日趋激烈,而西部四川中小企业的发展将会受到更多因素的制约,除了地域限制、规模限制,还要受现代人力资源管理水平的制约。
人力资源管理在中小企业中的重要作用日趋体现。人力应该被视作资源并被提供适当的技能、有意义的工作和合理的薪酬。一项研究发现,如果组织过度依赖机器和技术而不注重适当的人员管理,其生产性和灵活性将不会得到改善。因此人力资源管理对人力资源并不丰富的中小企业中就更为重要。
1 四川中小企业人力资源管理的现状及分析
四川省位于我国西南地区,地处长江上游,占据着四川盆地绝大部分。四川省人口众多,据统计总人口8700万,仅次于河南、山东,是中国第三人口大省。其经济总量位居西部第一,2008年全省生产总值(gdp)达到12506.3亿元。其中,中小工业企业数就达11859个,从业人数216.5万人,实现增加值4524.35亿元,占全省gdp的36.2%。由于地处我国西部,本身的地域限制和观念限制,使人力资源管理在中小企业中发展缓慢。
1.1 对人力资源管理理论缺乏
我国长期以来形成了复杂的社会和文化背景,虽然许多中小企业开始认识到人力资源的重要性,但缺乏具有中国特色的科学管理理论的指导,我国传统的人力资源管理内容包括行政管理和事务管理的两个内容,而西方现代人力资源管理不但包括了行政管理和事务管理的内容,还把人力资源管理作为企业战略管理的一个重要组成部分。
在抽样调查四川的中小企业中发现,在中小企业中搞人力资源的人员大多不是学人力资源的专业的,而大多是后来进了企业才慢慢接触这方面工作,而且在做人力资源管理相关工作时大多是靠多年从事人力资源管理的经验,很少有专业的系统的理论知识作指导。这反映了四川地区人力资源管理在中小企业发展中对人力资源管理相关专业理论的缺乏。
1.2 对人力资源管理重视不够
很多中小企业在发展中对人才的需要都是迫于现实业务的要求,而不是站在长远的企业发展的高度来做人才储备,因为他们还没对人力资源的长远发展有正确的认识。由于缺乏有效的规划,人员积压和人才匮乏在中小企业中经常出现,许多工作难以持续有效的展开。
在对四川中小企业抽样调查中,我们发现人力资源管理的职能仍界定不清,工作内容比较冗杂。集中表现在就机构设置而言,目前大多数四川中小企业的人力资源管理工作仍由人事部,行政部,后勤部,或经理等人员兼任,只有少数中小企业已经将“人事部”,“行政部”,改为了“人力资源部”,但在职能上并没改变其传统人事管理的特点。就人员配备而言,目前四川中小企业中专业的人力资源管理人员很少,即使有大多也停留在凭经验处理,人力资源做的工作也大多停留在员工招聘,培训,档案管理,薪酬福利管理等事务性的管理上,是典型的以“事”为中心的“静态”的人事管理,而人力资源管理的制定人事制度,制定企业战略规划等工作并未真正实施。而在我们做调查中,中小企业人力资源管理人员对企业的人力资源管理有这样一些看法:“人力资源规划做了也没多大意义,计划没有变化快,到头来能兑现的不过20%——30%”,“人力资源规划很简单,不就是些招聘,培训,薪酬之类的内容,再加些我们的经验”,“什么都是老总定战略,不用我搞规划” 。如此对人力资源的看法,都是因为对人力资源管理重视不够,没真正认识人力资源管理的实质。
随着市场竞争环境变化和企业进入稳定成长期以后,人力资源的作用正在日益重要。而中小企业对人力资源管理的淡漠化认识,使其人才流失严重,正制约着中小企业的发展。
1.3 人力资源机制不合理
(1)培训机制不合理。现在许多中小企业由于想节约人力资源管理成本,从而省掉岗前培训。在调查中,我们发现,四川地区中小企业大多没有正式的岗前培训而是通过实际工作培训或在工作中慢慢熟悉。虽然可以节省掉一部分培训成本,但是培训质量高低,直接关系到企业的经济效益,如果其培训机制得当能使员工提高对工作的认识,提高工作效率,从而给企业带来更高的效益。对人才的培养,不但是对本企业提高工作效率的需要,也是留住人才的一个重要手段。
(2)激励机制不合理。现阶段,绝大多数中小企业把人力仅仅视做一种资源,使员工积极性受到抑制。面对不断成长、进步及其需求不断增加的员工,四川中小企业普遍缺乏现在企业员工激励考核机制。按照马斯洛的需求层次,员工进入企业在满足了物质需求的基础上,更多的还有一种自我实现的需要。而传统的激励方式是一种物质的简单的激励,现代的激励方式是一种精神的长远的激励。
在我们调查中了解到,这些中小企业激励机制仍是采用年终奖、销售提成、发放奖品等传统的手段,而现代的激励方式如股份奖励,教育培训等很少。哈佛大学威廉?詹姆士教授研究表明,在缺乏激励的环境下,员工的潜能只能发挥出20%——30%,但在良好的绩效评估和激励环境中,同样的人员可以发挥出潜能的80%——90%。这样在传统的只有物质激励,激励机制不完备的条件下,员工的潜能不能完全被发挥出来,从而不利于企业的长远发展,也不利于企业吸引及留住人才。
2 四川中小企业人力资源管理对策
四川中小型企业要想长远发展,离不开对人才的储备与重视,离不开对人才能力的培养与开发,离不开树立以人为本的观念,这都离不开人力资源管理的战略管理,下面将从几点具体的方面谈谈发展四川中小企业人力资源管理的对策:
2.1 就个体来看
2.1.1对员工进行职业生涯设计与开发
企业的经营目的是利润最大化,其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素,就是员工的职业爱好与身体特质,而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。现在四川中小企业正在高速转型发展,而企业只是一味的让员工朝着企业实现利益这个目标干事,忽略了员工本身的职业生涯的发展,这就会使员工产生一种盲目的工作态度。所以企业应当积极地协助员工,与其共同发现他们自己的爱好和特长,而不能简单地运用激励理论,一味地对员工进行物质、精神上的激励,因为在众多条件具备的情况下,兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。在我们调查中,四川某个酒店,为了使员工更好地工作,给每个员工都设计了职业发展方向。其中:员工的方向是领班,领班的方向是主管,主管的方向是部门经理等等。企业为员工设计职业生涯规划的做法,应该扩展开来,员工一入职,直接领导就直言不讳地告诉他,其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。企业和员工是以心理契约为主要联系纽带的战略合作伙伴关系,企业不仅关注员工的贡献,也要关心员工的发展,作好员工的职业生涯规划设计,让员工有归属感,从而充分调动员工的工作积极性和创造性。
2.1.2 对员工进行个性差异与管理
员工的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果,也就是说,外部环境中的事件强烈地影响某一特定时刻人们的行为。为了充分了解员工的行为,企业需要知道他的很多情况——过去的经历、态度、个性、价值观等,同时也要了解他行动所处的环境或背景的大量信息,以便为组织管理和职务分析时提供更充分的信息,从而提高组织的整体效益。比如我国新引进了一种“新卡特尔16pf”测试方法,它是由美国心理学家卡特尔教授用了20多年时间研发的,国际上已经流行了50年,并得到管理业内普遍认可的一种测试方法。通过测定对人的个性有着主导影响的16种因素,来综合分析一个人的性格特征。通过这个测试,可以发现每位员工的个性特点,将他们进行合理组合,安排到合适的工作岗位上,不仅能最大限度地发挥他们的潜能,提高工作效率,而且也可以协调员工间的人际关系,达到易于管理的目的。另外,根据测评的结果,还可以了解新录用员工的整体心理健康水平,甄别出存在潜在心理问题的员工,起到预警作用,在某种程度上降低了企业用人的风险和成本。
2.2 就组织来看
美国管理学家、社会协作系统学派的创始人巴纳德(c. i.barnard,1886-1961)认为“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”。
2.2.1 建立正确的人力资源观,让员工参与企业效益管理
四川中小企业要想长远发展就应该树立人力资本的观念,注重人力资本的作用,在企业中建立利益共同体,让员工分红入股,让技术创新者分红入股,让管理者以管理股的形式入股,这样,员工同管理者就能利益共享,风险共担,员工就愿意更努力的工作。企业还要注重把企业的目标同员工的价值观相结合,如建立合理的、有一定难度且被员工认同的目标;有效的、公正的绩效评估系统;设计薪酬支付制度以及奖励期望的绩效;设计工作让员工通过工作满足自己的需要;组织个性化,反映不同个体的不同需要;形成组织和员工之间的心理契约。
2.2.2 建立合理的激励机制
人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的,人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体,因而要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励机制。要建立物质激励和精神激励相结合,形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则,采用哪一种激励方式要因人、因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、晋升激励等,通过满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求等,强调人才作为整个公司的价值创造者的作用。
2.2.3 加强企业领导者的素质和魅力
优秀的企业需要优秀的管理者,优秀的管理者是成功企业发展的基础。在一般情况下,高绩效团队工作目标的制定、任务的组织实施、对团队现状的把握、成员间的沟通和协调、团队目标的实现等,都是在管理者的领导下进行的。而管理者的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力、表达能力、人际沟通能力、信息处理能力、冒险精神等等,都是领导素质的具体内容,它们直接影响着团队工作目标能否顺利实现,决定着团队绩效的高低。因而,要构建高绩效团队,首先必须提高领导素质,领导素质是构建高绩效团队的决定因素。
2.2.4 人力资源管理外包的实施
由于四川中小企业人力资源管理对理论缺乏、对人力资源机制不完善等现状,造成的人力资源管理对企业的发展有所制约。针对这种情况,企业可以选择人力资源外包,而这已经成为了管理的一种趋势。即企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或者组织进行管理。以此能降低人力成本,节约时间,实现效率的最大化;利于人力资源管理工作从低层次、重复性的工作解脱出来,而专注比较重要的企业战略性工作;能获得专业性的指导;也有助于中小企业留住人才。
走出中小企业人力资源管理的困境
一、中小企业人力资源管理主要问题的现状分析
1.人力资源管理理念的滞后
①许多企业经营者只是简单地把人力资源管理等同于传统的人事管理，认为人力资源管理是低层次的事务性管理，无非是制定薪酬方案、管理员工档案及对人的行为进行简单的约束。而现代人力资源管理是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，实现组织整体和组织成员的共同发展，其重心是调动组织成员的积极性。
②简单地把员工视为“经济人”，忽视了人的个性、需求的差异及客观环境对人的影响，使员工不能够很好地和企业管理层沟通，缺乏基本的信任感，导致员工企业归属感不足，工作积极性不高。
2.人力资源投资不足，对员工培训存在认识误区
“人才不用培训；庸才培训也无用；效益好时无需培训；效益差时无钱培训；人多的是，不行就换人，不用培训；培训后员工流失不合算”等对员工培训认识上的误区及中小企业把人力资源开发投资看成是成本费用，而未将人力资源视为资本，忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用，最终导致企业对员工培训的投资不足，这对企业人力资本的积累十分不利。
3.人力资源管理机构和制度不健全
大多数中小企业的人力资源管理机构都不完善，专业性不强，主要是缺乏专业的人力资源管理人员，具体分工不细致，职责划分不清晰，管理定位不明确。同时，由于中小企业成长的特点，中小企业中家族式企业占了很大的比重，其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远，管理手段过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望。没有科学有效的管理制度，导致管理的随意性比较大，管理者的主观意愿往往起了决定性作用，大大降低了执行的规范性。
4.人力资源配置不合理
中小企业普遍存在着人力资源配置不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的现象共存的严重问题。这不利于提高管理效能，也难本文由论文联盟//收集整理以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口。
5.企业文化建设滞后
我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，通常经营者会更看重经济效益，而忽视对员工的人文关怀和企业文化的建设，使企业受到领导者认识局限的影响，没有明确的企业文化作为精神层面的指导。中小企业应借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的积极作用，真正把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，避免造成人员甚至人才的流失。
二、中小企业人力资源管理主要问题的原因解析
1.中小企业人力资源管理理念仍是一个崭新课题
1954年，“人力资源管理”的概念由当代著名的管理学家彼得·德鲁克在其著名的《管理实践》一书中提出来的。直到20世纪80年代以后才受到西方企业的普遍重视，人力资源管理理念在发达国家已有几十年。我国中小企业以前一直沿用传统的人事管理模式，90年代中后期，中国企业逐步掀起人力资源管理的热潮，人力资源管理成为中国企业管理的一项重要职能，真正意义上的人力资源管理理念这时才刚刚起步，这需要我们在今后的研究实践中进一步探索和完善。
2.缺乏科学的人力资源管理理念
中小企业在管理上主要以生产导向为主，其资金一般较为紧张，倾向于把资金用到看得见、摸得着的原材料购置、设备更新上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其实质就是没有真正认可人才在企业中的核心作用，没有充分发挥人才的真正价值。其次，大多数中小企业在人才引进上盲目追求高学历人员，把文凭和人才画等号，落入了高学历误区，而忽视了真正有能力人才的选拔和使用。在中小企业人力资源管理上，还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理。总希望通过招聘提升员工素质，不愿投入资源去培养高素质员工，想方设法降低人力资源培育成本。
3.缺乏战略性人力资源规划
在针对中小企业的调查中发现，中小企业通常规模较小，管理者的水平及素质大多较低，对于企业的发展一般缺乏较明确的发展战略和规划，很少有企业管理者制定本企业的人力资源战略规划，并予以执行。在企业的人力资源管理方面，企业管理者认为企业目前的主要目标是如何找到业务的增长点、如何继续生存下去，而不是为企业未来的发展做一个具体而长远的规划和制定健全而规范的制度。这种认识使得管理者在制定发展规划时，一般不会考虑人力资源如何与企业发展战略相匹配，至于员工的培训规划、员工的激励计划、员工的职业生涯规划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行，随意性很大。这不仅使企业在需要时很难获得适合的员工，而且会引发一系列的问题。
三、中小企业人力资源管理创新理念的途径探析及改革建议
1.更新人力资源管理观念，全面确立人本管理理念
人本管理的核心就是“以人为本”。 目前中小企业的首要任务是更新人力资源管理观念，用现代人力资源管理替代传统管理模式下简单的人事管理，确立与时代相适应的人力资源管理新观念，从战略的高度看待人力资源问题，真正树立以人为本的管理理念。中小企业管理者要完成观念的转变，需要从企业的人力资源实际状况出发，采用科学的管理方法和手段，将以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。这一体系要把员工作为企业的核心资源来开发，把制定政策、绩效管理、职业生涯设计与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来，做到人力聚才、精心育才、科学用才；要将人才资源开发由重数量向重质量、重门类、重层次转变，并赋予“质量”全新的内涵。同时，必须积极创造一个有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，只有打破论资排辈现象，真正破除官本位思想，才能不拘一格降人才，形成人才辈出的良好局面，才能为优秀人才提供更多的机会和更大的空间。
2.优化人力资源结构，制订具有前瞻性的人力资源规划
针对中小企业存在的人力资源结构不合理、人员流动性大、管理机构职能交叉的问题，中小企业的管理者应当适时的调整企业组织结构，优化人力资源配置，制定有利于员工自我实现和企业战略发展的人力资源规划战略。企业战略目标的实现必须有人力资源的支撑和保障，人力资源规划战略是企业发展战略的重要组成部分。中小企业应根据自身发展战略和外部竞争环境的需要，根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，随时跟踪行业、国家有关政策规定，合理预测为实现企业目标所需要的人力资源，规划分析企业现有的人力资源，系统安排可能发生的人事进退，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，逐步改善人员结构，确保企业目标的实现。
企业的生存发展，必须树立人力资源第一的思想，人本管理思想正是以人为中心的管理思想。要充分尊重知识和人才，充分考虑员工的成长和价值，把人作为企业最重要的资源，在工作中使员工的利益得以最充分的体现。运用科学的管理方法，全面进行人力资源管理与开发，使企业和人之间的关系变得愈发紧密，不断向更为合理的方向演变。员工不再是为了生存而工作，更多的是和企业共同合作的关系。
3.打造先进的企业文化，增强企业的核心凝聚力
打造独特的、具有竞争力的企业文化，是一项最具挑战性的工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。成功的企业文化，对于企业员工有着潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效手段。同时企业应根据实际情况，在公平、实事求是、激励与约束相结合、物质激励与精神激励并重等原则下，综合运用各种有效的激励机制充分调动全体员工的积极性和创造性，激发员工潜能，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。
总之，管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是运用最科学有效的管理方法、设置灵活的绩效考核制度、充分调动人的情感和积极性的艺术。企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的目的和方法结合起来，改变固有的传统思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，同时，本着“以人为本、合理配置、加大投资”的原则，不断创新企业人力资源管理理念，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。因此，从人为资源的新特点最以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，是本文的研究内容。
关键词：中小企业 人力资源管理 问题与对策
一、中小企业人力资源管理存在的问题
1.人才整体素质不高，流失严重
相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。
2.人才管理模式落后
中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。
3.普遍缺乏人力资源规划
在走访的山东中小企业中来看，大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
二、加强中小企业人力资源管理的对策
1.完善培训制度，加强与员工的沟通
针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查；定期、不定期展开员工满意度调查等。
2.完善中小企业人力资源管理模式
中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。
3.把人力资源管理提到战略高度
人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。
三、结束语
目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
丰富的人力资源是企业发展的根本，在市场竞争日趋激烈的今天，各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景，其经营管理观念、模式、制度已形成定局，而随着市场经济时代的到来，国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石，因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。
一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题
（一）人力资源管理的理念落后
许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
（二）人力资源管理水平不高
绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。
（三）缺乏有效的激励机制
在国有中小企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大，即"同酬不同工"。
（四）忽视了员工素质的培训和潜能的开发
不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有中小企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
（五）人力资源管理缺乏科学的规划
在传统计划经济体制下，国有中小企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。
（六）国有中小企业管理者和被管理者关系模糊
职工是国有中小企业的主人，有参与企业民主管理的权利，但是由于长期实行的计划经济体制，国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制，最终造成管理中的两个极端：一方面，企业经营管理者的责权利不落实；另一方面，职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥，后者影响了普通职工的生产积极性的提高。
二、原因分析
（一）人力资源管理观念陈旧
(二)员工招聘程序不规范，决策过程不科学
(三) 人才选拔机制不合理
（四）激励机制不完善
（五）缺乏规范合理的培训计划，没有对员工进行培训需求调查
（六）培训形式和内容过于单一，缺乏健全的培训评估和激励机制
三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施
（一）树立"以人为本"的人力资本管理理念
国有中小企业应认真落实人才强企的战略，充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用， 要树立"以人为本"的人力资本理念，这就要做到：
1.加大员工培养培训力度，合理配置人力资源，真正做到人尽其才、才尽其用；
2.为员工定制职业生涯设计，将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来，使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献；
3.要充分尊重员工的个人利益，不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上，要重视员工的物质文化生活需要，关心员工的身心健康，善于发现员工的个人特长，并为其提供发挥特长的机会；
（二）规范员工招聘程序
为了有效落实"人才强企"战略，国有中小企业应逐步规范员工招聘程序，将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中，企业应成立一个由人力资源部门牵头，企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组，招聘工作应在该领导小组的领导下开展。
（三）切实做好人力资源的培训工作
1.充分利用pdca循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升，让培训效果与企业战略目标相结合，实现企业战略并挑战更高愿景的过程。
2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来，及时反馈给受训者，使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。
（四）建立健全科学、民主、高效的决策管理体系
国有中小企业应多注重民声、民意、民力，建立健全科学、民主、高效的决策管理体系，企业领导干部应高度重视，主动转变自身工作作风和官本位观念，真正发挥职工代表大会的作用，通过透明、公开、公正的形式，让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的，国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。
（五）建立健全科学的人才选拔机制
美国著名企业家比尔·盖茨说过，一个企业持续成长的前提 就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。因此，国有中小企业应注重发现关键人才，为其提供施展才华的平台。
（六）科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度
绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分，单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次，国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂，部分岗位工作内容不易量化，可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。
综上所述，人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有中小企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。
摘要：中小企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对危机，变危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业管理者应思考的问题。
关键词：人力资源管理 危机 表现状况 形成原因 化解对策
0 引言
微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
1 人力资源管理危机的表现状况
请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
2 人力资源管理危机的形成原因
2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。
2.1.1 企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。
2.1.2 人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。
其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。
2.2 从管理状况来看风险的形成
2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。
2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。
2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。
2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。
3 人力资源管理危机的化解对策
中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？
3.1 树立人力资源风险管理意识 人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。
3.2 从制度上加强风险的全程防范 在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。
在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。
在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。
在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。
3.3 健全相关法律法规 从国家宏观管理的角度来看，国家应健全各项相关的法律法规体系，为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规，加大打击盗版的力度；必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度，以减少职工的后顾之忧；完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规，以防企业核心技术被竞争对手攫取，使人才的流动规范化。
从企业层面来看，一是要求企业积极承担社会责任，遵守法律法规，规范企业的人力资源管理行为，制定和执行符合法律法规要求的人力资源管理制度。二是企业应该梳理人力资源管理流程，从流程上识别管理过程中存在的法律风险，积极利用法律文件来约束员工的行为，降低人力资源管理风险。比如，在企业培训员工时，依据法律规定进行企业权益的自我保护，与员工签订规范有效的培训合同，防范人力资源投资风险。
本文的目的在于：危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。
摘要:人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从7个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。
关键词:中小企业 人力资源管理现状 实施对策
随着科学技术的迅速发展,以微电子为标志的信息时代,对管理提出了进一步的要求,企业经营者对人力资源概念的不同理解,将导致管理者采取不同的管理方式与策略。
我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才, 中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。
1.我国中小企业人力资源管理现状
1.1 我国中小企业的地位和现状。
改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理,管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差,没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足,素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。
1.2 人才流失对我国中小企业的影响。
近几年来,我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题,人才流失必将给企业带来相当大的负面影响,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面:
1.2.1 人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。
在企业中,流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员,这些人员离开企业后,其所掌握的技术、客户等很可能随之流失, 一些商业机密也会被泄露,这对企业是非常不利的。
1.2.2 人才流失会增加企业的经营成本。
人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。
1.2.3 人才流失会影响企业员工士气。
人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于,因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失,而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时,留在岗位上的人员就会心动,工作积极性受到影响,也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。
1.2.4 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。
人才流失大多会在本行业内发生,他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力,使得强敌弱我,形成更大的竞争力反差。
2.中小企业人力资源管理对策及实施办法
通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析,我们应该积极寻找对策,解决中小企业人力资源管理中存在的问题,加强中小企业人力资源管理工作,归纳办法如下:
2.1 加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。
人是企业之本,企业生产经营管理要以人为中心,增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源,是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理,并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源,它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义,而把他作为一种日常性的管理工作来看待,无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的,其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开,如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力,就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此,必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。
2.2 提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质,加大人才的开发和引进力度。
市场经济强调公平竞争、优胜劣汰,无论产品、个人还是企业,都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源,是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素,企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此,怎样把人的潜力充分挖掘出来,把人才充分开发出来,是办好企业的首要任务。
我国中小企业与大企业相比,虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势,但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少,决策比较快,在用人方面也比较灵活,不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权,有充分的自由发挥的余地;报酬灵活,没有论资排辈的限制。不过,需要说明的是,即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势,也要找准引进工作的最佳切入点,在引进人才的时候应遵循适用的原则,按劳分配的原则和超前性原则,否则就会出现投入大产出小的状况,人才引进后没有施展才华的舞台,英雄无用武之地,最终导致人才的流失。
中小企业经营管理者要改变管理思想,走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足。此时,企业管理者顺应适时地退居二线,通过聘请职业经理人等方式,让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养,良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。
2.3 设立专业的人力资源管理部门,建立合理的规章制度并组织实施。
中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。
2.4 加大人员的技能开发和培训工作。
现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业,培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。
2.5 建立科学合理的授权与激励机制。
要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律,对人施加影响,促使其积极性的形成,并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时,应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中,设置目标是一个关键环节,激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。 适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主,尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大,激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号,也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等,都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外,对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏,工作环境和工作条件的改善,同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度,要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况,确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合,针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确,激励的目的是要持续有效地推进各项工作,从而使企业得到发展;二是直观,实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等,直观性与激励影响的心理效应成正比。 ⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
2.6 改良企业文化建设,营造人力资源建设的良好氛围。
良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视,他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。
2.7 坚持管理创新,不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升中小企业人力资源管理层次,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
3.结束语
人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从以上几个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。
摘要：我国中小企业数量庞大，中小企业的发展对整个国民经济发展、对提升我国企业的总体国际竞争力起着不容忽视的支持和促进作用。而中小企业的发展要依赖企业人员素质的提高及科学管理现有人才。因此，本文针对我国中小企业在人力资源管理上存在的问题提出了相关建议。
关键词：中小企业 人力资源 管理
一、人力资源管理的内涵
所谓“人力资源管理”，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
二、我国中小企业人力资源管理存在的问题
㈠人力资源管理观念落后
1.相当部分中小企业的人事管理部门仍作为一个传统职能部门，即把职工作为单纯的被管理、处置、安排的对象，如何少用人，多出活是其关心的主要问题。而现代人力资源管理的目标是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，实现组织整体和组织成员的共同发展，其重心是调动组织成员的积极性。
⒉大多中小企业将员工视为“经济人”而非“复杂人”进行管理。“复杂人”要求在管理中既要考虑人的个性、需求的差异，又要考虑客观环境对人的影响，用权变的观点看待组织系统中的人和人事管理。鉴于目前全国严峻的就业形势，中小企业抓住人们急于求职的心理，将规范员工行为作为人力资源管理的核心，认为企业利益高于一切，企业的事再小也是大事，个人的事再大也是小事，要求员工的个人行为无条件地服从企业的目标，从而导致企业员工动力不足。企业和员工间没有进行沟通，缺乏基本信任感，员工对企业没有忠诚度可言，一有可能，员工就会跳槽而去。
㈡人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏
中小企业往往将人力资源开发投资视为企业的成本费用，而未将人力资源视为资本，忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用。在管理上，往往表现为对人力成本方面的精打细算，对人力资源产出管理方面却无所作为。还有，我国一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，因此，对他们的培训是更为重要。
㈢人力资源管理制度不健全
由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。
㈣企业文化建设滞后
目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
㈤人力资源管理信息化、网络化程度低
互联网在全球的普及应用，改变了我们传统的工作方式，以计算机、网络和通讯技术为依托的网络时代已经到来。网络给企业带来了前所未有的机遇和挑战，爱立信、惠普、通用电气公司等许多知名企业都利用网络成功实行了科学管理，取得了引人注目的效果。目前，我国多数中小企业也利用互联网开辟了自己的网页。据有关资料表明，90%企业上网的目的仅是为了宣传本企业，销售本企业产品，10%企业除了宣传外还想通过招聘信息吸引人才。尚没有一家企业通过网络进行内部人力资源管理。
三、对策建议
㈠更新人力资源管理观念
针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题。因此，我国中小企业在用人时一定要坚持“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。
㈡加大人力资源投资力度
企业要适应激烈的市场竞争环境，就必须全面提高人才素质。目前，我国中小企业人力资源现状是文化素质不高，在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历，高层次学历的甚少。因此，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或者增值。
㈢人力资源管理制度创新
企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。一是要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向，这样，薪资才能作为一种激励手段，使员工学习更多、更广、更深入的知识和技能。二是要创造员工成长和发展的空间。由于科学技术的发展以及经济收入水平的提高，薪水已不再是激励员工积极性的唯一手段，企业的核心员工更渴望能力的充分发挥和自我价值的体现。因此，企业应根据自身的情况，关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。
㈣打造先进的企业文化
成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。同时要加强管理沟通，提高员工的满意度。员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给予员工回报之间的差距。
㈤建立员工援助计划
员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80、90年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更是明显，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪要早发现、早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。
㈥利用网络促进中小企业人力资源管理科学化
充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流，让网络成为帮助企业员工快速学习、不断更新知识的得力助手。网络化的人力资源管理还可以使企业在招聘、选拔、任用人才方面更高效、更方便。
摘要：人力资源管理是一项复杂的系统工程，而3p（岗位position分析、绩效performance管理和薪酬payment管理）是其基础和核心。本文就基于3p来构建中小企业人力资源管理模式，为中小企业人力资源管理提供了一种新的思路和有效的方法。
关键词：中小企业 人力资源管理 3p 模式构建
人力资源管理是一种与人密切相关的管理实践，它主要包括人力资源规划、人力资源成本会计管理、岗位分析和评价、人力资源的招聘与选拔、员工关系管理、员工教育和培训、绩效评价、薪酬管理等多项工作。人力资源管理支持着企业目标的实现，直接影响了企业整体的绩效水平，与企业战略互动影响，因此，有效提升人力资源管理水平是具有战略性的。
现代人力资源管理是一个复杂的、包含多层体系的庞大管理系统。而中小企业由于规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因不可能构建庞大的人力资源管理系统。中小企业只有抓住人力资源管理过程的关键环节，将企业有限的资源投入到核心方面，充分体现现代人力资源管理“认识人，尊重人和以人为本”的核心理念，才能使中小企业避免人力资源管理困境，迈上规范科学的管理轨道。
人力资源管理过程的关键环节就是岗位（position）分析、绩效（performance）管理和薪酬（payment）管理，简称3p模式。三个方面共同构成一个全方位、交叉融合的企业人力资源管理模式。3p模式在人力资源管理中的基本流程见图1 。
根据企业的战略目标、经营情况和组织结构特点，由人力资源部门和企业决策层制定企业核心价值观内容。再根据这些核心理念制定企业的基本人力资源政策。这些基本理念和政策是制定人力资源管理制度的方案的指导思想和原则。
1、岗位（position） 分析
通过岗位分析，收集工作岗位所涉及的各方面的信息，以确定岗位的工作内容、任务、岗位职责和素质要求，遵循一系列事先确定的步骤，进行一系列的调查、分析、整理、归纳工作，形成工作岗位说明书和工作描述。让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工对自己从心理意识上进入状态，接受考评。岗位分析收集的信息主要是“5w1h”，也就是工作的内容职责及对岗位工作人员的任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（what）；责任者是谁（who）；工作在哪里完成(where)；工作将在什么时候完成(when)；为什么要完成此项工作(why)和员工如何完成此项工作（how）。在岗位分析所收集信息的基础上进一步形成岗位胜任素质模型，促进员工与所在岗位的高度匹配。
2、绩效（performance）管理
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，它是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
一个优秀的绩效管理系统具有三个重要功能，这三个功能分别是激励、沟通和评价功能。建立优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价组织和员工的业绩。要设计一个科学合理的绩效系统，一般要经过四个关键步骤：
（1）战略目标框架的制订。依据bsc的核心思想，将公司的愿景与发展战略转化为财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个方面的具体系列目标，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标框架。
（2）策略性目标分解。依据各职能部门的管理职责，将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标与各部门一一结合起来。
（3）kpi的分解与定义。运用目标分解工具如：要素分析法、头脑风暴法和关键领域寻找法等，找出实现目标的多个关键事件、关键领域及具体目标。
（4）制订考核表。绩效考核包括三个层面：对公司、部门和员工绩效的考核。对员工和部门的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力素质考核两部分。
3、薪酬（payment）管理
薪酬管理不仅是企业控制劳动力成本，提高市场竞争力的重要工具，也是吸引优秀人才，保证企业人才竞争优势的主要手段，是企业人力资源管理成功与否的关键。薪酬一般包括固定部分和动态部分。固定部分是通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程序性后，给它们分配不同的权重，利用要素记点法得出各岗位的评价分数来确定该岗位在企业内的相对价值，从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置，并以此作为划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。
动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同。绩效好的员工其动态薪酬就高，绩效差的员工动态薪酬就会很低，在绩效考核的基础上建立的薪酬分配使得员工绩效有了量化的标准，增加了公正性，促使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来。
3p模式中的岗位分析、绩效管理与薪酬管理三者是有机联系的统一体。岗位分析是基础，它为绩效管理提供了依据，也为岗位薪酬的确定提供了依据；绩效管理的好坏直接影响每个员工的业绩，影响企业的效益，从而影响员工的动态薪酬；薪酬方案执行的结果也能反应出绩效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差，从而有利于结整个系统的改进和提高。我们在应用这一模式时一定要把这三者看成是一个有机联系的统一体。
当然，在人力资源管理活动中，除了上面所述的3p模式外还包含很多的内容，它们相互影响共同构成人力资源管理活动的整体。3p是核心，其他环节是3p模式的延伸和补充，如果我们能将它们有机地结合起来，就能建立更加科学、完整的人力资源管理体系。这将是我们中小企业在发展的过程中不断追求的目标。
摘要:人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从7个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。
关键词:中小企业 人力资源管理现状 实施对策
随着科学技术的迅速发展,以微电子为标志的信息时代,对管理提出了进一步的要求,企业经营者对人力资源概念的不同理解,将导致管理者采取不同的管理方式与策略。
我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才, 中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。
1.我国中小企业人力资源管理现状
1.1 我国中小企业的地位和现状。
改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理,管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差,没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足,素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。
1.2 人才流失对我国中小企业的影响。
近几年来,我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题,人才流失必将给企业带来相当大的负面影响,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面:
1.2.1 人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。
在企业中,流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员,这些人员离开企业后,其所掌握的技术、客户等很可能随之流失, 一些商业机密也会被泄露,这对企业是非常不利的。
1.2.2 人才流失会增加企业的经营成本。
人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。
1.2.3 人才流失会影响企业员工士气。
人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于,因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失,而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时,留在岗位上的人员就会心动,工作积极性受到影响,也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。
1.2.4 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。
人才流失大多会在本行业内发生,他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力,使得强敌弱我,形成更大的竞争力反差。
2.中小企业人力资源管理对策及实施办法
通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析,我们应该积极寻找对策,解决中小企业人力资源管理中存在的问题,加强中小企业人力资源管理工作,归纳办法如下:
2.1 加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。
人是企业之本,企业生产经营管理要以人为中心,增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源,是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理,并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源,它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义,而把他作为一种日常性的管理工作来看待,无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的,其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开,如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力,就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此,必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。
2.2 提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质,加大人才的开发和引进力度。
市场经济强调公平竞争、优胜劣汰,无论产品、个人还是企业,都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源,是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素,企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此,怎样把人的潜力充分挖掘出来,把人才充分开发出来,是办好企业的首要任务。
我国中小企业与大企业相比,虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势,但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少,决策比较快,在用人方面也比较灵活,不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权,有充分的自由发挥的余地;报酬灵活,没有论资排辈的限制。不过,需要说明的是,即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势,也要找准引进工作的最佳切入点,在引进人才的时候应遵循适用的原则,按劳分配的原则和超前性原则,否则就会出现投入大产出小的状况,人才引进后没有施展才华的舞台,英雄无用武之地,最终导致人才的流失。
中小企业经营管理者要改变管理思想,走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足。此时,企业管理者顺应适时地退居二线,通过聘请职业经理人等方式,让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养,良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。
2.3 设立专业的人力资源管理部门,建立合理的规章制度并组织实施。
中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。
2.4 加大人员的技能开发和培训工作。
现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业,培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。
2.5 建立科学合理的授权与激励机制。
要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律,对人施加影响,促使其积极性的形成,并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时,应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中,设置目标是一个关键环节,激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。 适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主,尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大,激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号,也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等,都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外,对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏,工作环境和工作条件的改善,同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度,要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况,确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合,针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确,激励的目的是要持续有效地推进各项工作,从而使企业得到发展;二是直观,实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等,直观性与激励影响的心理效应成正比。 ⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
2.6 改良企业文化建设,营造人力资源建设的良好氛围。
良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视,他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。
2.7 坚持管理创新,不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升中小企业人力资源管理层次,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
3.结束语
人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从以上几个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。
丰富的人力资源是企业发展的根本，在市场竞争日趋激烈的今天，各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景，其经营管理观念、模式、制度已形成定局，而随着市场经济时代的到来，国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石，因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。
一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题
（一）人力资源管理的理念落后
许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
（二）人力资源管理水平不高
绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。
（三）缺乏有效的激励机制
在国有中小企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大，即"同酬不同工"。
（四）忽视了员工素质的培训和潜能的开发
不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有中小企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
（五）人力资源管理缺乏科学的规划
在传统计划经济体制下，国有中小企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。
（六）国有中小企业管理者和被管理者关系模糊
职工是国有中小企业的主人，有参与企业民主管理的权利，但是由于长期实行的计划经济体制，国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制，最终造成管理中的两个极端：一方面，企业经营管理者的责权利不落实；另一方面，职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥，后者影响了普通职工的生产积极性的提高。
二、原因分析
（一）人力资源管理观念陈旧
(二)员工招聘程序不规范，决策过程不科学
(三) 人才选拔机制不合理
（四）激励机制不完善
（五）缺乏规范合理的培训计划，没有对员工进行培训需求调查
（六）培训形式和内容过于单一，缺乏健全的培训评估和激励机制
三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施
（一）树立"以人为本"的人力资本管理理念
国有中小企业应认真落实人才强企的战略，充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用， 要树立"以人为本"的人力资本理念，这就要做到：
1.加大员工培养培训力度，合理配置人力资源，真正做到人尽其才、才尽其用；
2.为员工定制职业生涯设计，将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来，使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献；
3.要充分尊重员工的个人利益，不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上，要重视员工的物质文化生活需要，关心员工的身心健康，善于发现员工的个人特长，并为其提供发挥特长的机会；
（二）规范员工招聘程序
为了有效落实"人才强企"战略，国有中小企业应逐步规范员工招聘程序，将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中，企业应成立一个由人力资源部门牵头，企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组，招聘工作应在该领导小组的领导下开展。
（三）切实做好人力资源的培训工作
1.充分利用pdca循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升，让培训效果与企业战略目标相结合，实现企业战略并挑战更高愿景的过程。
2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来，及时反馈给受训者，使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。
（四）建立健全科学、民主、高效的决策管理体系
国有中小企业应多注重民声、民意、民力，建立健全科学、民主、高效的决策管理体系，企业领导干部应高度重视，主动转变自身工作作风和官本位观念，真正发挥职工代表大会的作用，通过透明、公开、公正的形式，让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的，国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。
（五）建立健全科学的人才选拔机制
美国著名企业家比尔·盖茨说过，一个企业持续成长的前提 就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。因此，国有中小企业应注重发现关键人才，为其提供施展才华的平台。
（六）科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度
绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分，单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次，国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂，部分岗位工作内容不易量化，可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。
综上所述，人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有中小企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。
[摘要] 本文主要 分析 了四川省中小 企业 在人力资源中存在的一些 问题 ,希望能够给管理者带来一些警示，从而更有效解决问题。
[关键词] 中小企业 人力资源
一、人力资源管理方式落后
随着 时代 发展 ，我国加入wto，越来越多与国际交流，国外先进的管理理念也慢慢传入
1.家庭式集权管理方式占主导地位
大部分中小企业刚开始都是由个人投资或由志同道合的同仁合资而建立，因此决定了管理模式多半是以个人为中心或者以亲情为指导。这些企业的管理者个人独特的人格魅力，是企业感染力，凝聚力和号召力的源泉。在企业的发展历程中，他们也逐渐习惯了老一套的集权式管理方式，主要体现在大到战略方向，小到办公室人事关系，都事必躬亲，把权力揽在自己手中，不甘愿，不情愿放手。这样的话，就造成了管理者主要精力用于日常事务，没有多余的时间充分思考公司的前途、战略。同时，公司从外面请来的中层或基层管理者得不到发展的空间，做事情受到限制，人员闲置，公司很难留下人才。
2.“以人为本”的管理观念未被完全接受
21世纪管理的核心，是“以人为本”。但是四川大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理 方法 上。认为人是“静态”的，而非“动态”的。对人才的理解范围也比较狭隘，往往只重视技术型人才，能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。这种只顾眼前利益，而没有长远思考企业利益的方式，使中小企业往往很难做大、做强。忽略人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。
二、用人机制和选拔机制不健全
人力资源管理的重要职能之一是选拔，招聘企业需要的人才。有效的选拔制度和招聘方式，能帮助企业以有限的成本获取最大的竞争优势。而大多数中小企业人员招聘程序不规范，没有详细的招聘计划，多是出现缺人的时候,再紧急招人,虽然频繁光顾人才市场,却难以招到合适的人才。其次,招聘方式单一。招聘渠道主要有员工内部推荐,自动求职，人才市场，大中专院校，不同的人员需要不同的渠道。许多企业招聘的对象不同，却选择单一的招聘渠道，不能灵活运用，结果不能引进本企业发展需要的人才。不同的对象需要不通的渠道,一般的劳动力可以通过人才市场来寻找，高层的管理者应通过多种渠道寻找。再次,选拔方式落后。企业选拔人才，普遍是通过 简历 筛选,笔试,面试。大多数中小企业往往采用传统的面试方法，很少用笔试来考核。传统的面试方式相对来说较简单，直观，节约时间，但是不如现在流行的情景面试法，心理测试法，更能考察应聘者的综合素质。而且，中小企业的人力资源管理者本身的素质较低，往往凭经验办事。
三、缺乏有效的人力资源绩效评估
绩效评估（performance evaluation）是用来测定员工有效工作程度的一种行为。绩效考核的目的是评估员工的工作业绩，激励员工，促使上下级之间的沟通，作为晋升，奖励，惩罚，解雇的合法依据。公平，公正，客观，合理，及时的评价，对 企业 的各个部门和员工有很大的激励作用。中小企业在人力资源管理绩效考核这项工作中，由于人力资源结构不 科学 ，导致缺乏严格有效的考评体制。在中小企业实际的人力资源绩效考核中，没有形成完整的体系，考核者往往是被考核者的上级，也就是上级对下属的直接考核。上级的个人偏好，上级与下属的关系，或者个人冲突等非客观因素会 影响 到员工的绩效考核。
四、激励体制落后
有效的激励 方法 可以鼓舞员工，调动员工的工作积极性，提高员工的素质，有利于公司的 发展 。薪酬激励是 目前 中小企业用得最多的方式。一般是以发奖金的形式，没有认真考虑员工的真正需求，采用一刀切的方式，所有人都是一样发奖金。它在短期内会有一定的效果，但是激励方式单一，忽视高层次人才在精神方面的需要，难以长期有效地激励员工。同时，由于考核体制的不健全，公司难以按照科学的方法对员工全方位地激励，打击了员工的积极性。
五、缺乏良好的企业文化
企业文化是企业在长期的发展中慢慢沉淀，累积出来的企业精神，企业价值。像我们熟悉的大型企业，国外的索尼、松下、宝洁、国内的海尔、联想，都有着自己独特的企业文化。员工在良好的企业文化中， 学习 公司的价值观，公司的企业精神，从而认同公司的文化，使自己的价值观和公司的价值观等同，形成一股凝聚力，一心一意为公司奋斗。大部分中小企业对企业文化不够重视，还没有这方面的意识，员工缺乏共同的价值理念，往往造成员工的价值取向和公司的价值取向相冲突。这同样也是中小企业难以留住人才的一个原因。可以这样说，在 现代 企业里，企业的文化价值是企业的核心。
摘要：
中小企业的人力资源管理中，其管理效果、管理决策内容和人力资源管理模式关系密切。故根据中小企业人力资源管理情况选择合适的管理模式，是现阶段急需解决的问题。下面，本文从人力资源管理特点、影响管理模式选择的因素方面出发，总结有效选择管理模式的措施。
关键词：
中小企业；人力资源管理模式；影响因素
人力资源管理作为企业的主要工作，其管理模式的选择、管理水平将直接影响着企业的经营效益。大量实践显示，只有选择和企业情况相符合的管理模式，才能促进企业的稳步发展，因此，合理、科学的选择管理模式是非常重要的。
一、中小企业的人力资源管理特点
在市场竞争力持续激烈的现阶段，企业只有不断改革自身的管理理念、管理模式，才能更好适应现代化的发展需求，特别是中小企业，需根据自身特征选用合适的管理模式。从中小企业性质上来看，人力资源管理特征包括这样几点：①和大型企业相比，中小型企业规模相对较小，硬件设施也不完善，管理理念、管理模式落后。同时，在划分企业职能时，也不具备严谨性、规范性；②中小型企业员工少，故基层和中高层交流比较少。企业经营、管理中，最为主要的管理对象是员工，只有企业领导充分了解员工情况，合理配置人力资源，才能促进企业的稳步发展；③中小型企业的战略性发展目标是由高层确定的，而人力资源的管理需企业各部门共同参与，这样能更好保证人力资源管理工作的实施[1]。
二、影响中小企业人力资源管理模式选择的因素
1.内部因素
在影响管理模式的内部因素中，最为突出的是企业的发展战略，该战略是为企业长时间发展提供决策的，对企业市场竞争力的提高意义重大。为实现该战略性的发展目标，企业任何的管理行为都必须将促进发展作为基准。其次是企业的类型。一般来讲，中小型企业的管理工作存在明显性的差异，故在对人力资源的管理模式进行选择时，需充分考量该内容。最后是企业的领导风格、经营年限等，均或多或少的影响着人力资源管理模式的选择。
2.外部因素
在影响管理模式选择的外部因素中，人才市场的强烈竞争是最为主要的问题。通常来讲，中小型企业中相对较多的员工都是在人才市场招聘的，故该市场的竞争情况，将直接影响着企业优秀人才的招聘难度[2]。同时，人才市场为不同人才提供的待遇不同，对企业人才的挽留也有着严重影响。另外，技术特点也是影响该模式选择的因素之一，主要表现为技术水平低、技术研发和创新速度慢等方面。
三、中小企业人力资源管理模式选择的措施
1.加大人力资源管理情况的分析力度
在对企业的人力资源进行管理时，首先需充分了解现阶段的管理情况，该工作是在全面分析管理制度实施情况、管理活动效果等基础上进行的，这样能更好了解人力资源管理中存在的问题，为日后管理工作的实施提供帮助。同样，通过对人力资源管理情况的分析，还能全方位的了解企业绩效、人力资源管理之间的关系，以制定行之有效的管理制度、管理流程，保证该工作的正常进行。
2.选择合适的管理模式
在对管理模式进行选择时，通常在管理情况上进行。将企业人力资源管理模式选择中的影响性因素作为基准，能准确判断出该选用哪种模式。首先，确定符合自身发展的管理模式类型，目前，中小型企业的人力资源管理类型以承诺型管理模式、混合型管理模式、控制型管理模式为主，因不同模式应用流程不同，所产生的效果也就不同。因此，应从自身情况出发选择管理模式类型；其次，全面分析管理模式的环境因素[3]。中小型企业在不同管理环境下，因受不同因素的影响，极有可能出现降低管理质量的现象。故而，企业在对合适的人力资源管理模式进行选择时，需综合考量环境因素；最后，按照影响因素的危害性、满足企业管理需求等因素，选择符合企业未来发展的管理模式，进而加快中小型企业的发展速度。
3.提高管理模式的应用效果
待中小型企业选定管理模式后，就要借助该模式的实施来提高管理质量。无论是哪种管理模式，都离不开行之有效的实施。人力资源作为企业经营、管理中的主要成分，其工作效率和企业战略性发展目标的实现关系密切，再加上人力资源管理又是满足以人为本管理的需求，更是需要重视其应用效果[4]。另外，从管理模式的实际应用上来看，待确定管理模式后，首先应建立管理机构，然后再制定该管理模式的应用流程、实施内容，比如：人才招聘程序的制定、新聘人才的培训等。
4.适当调整管理模式
中小型企业的人力资源管理是动态性的过程，要想在该过程中获得显著效果，需从自身情况、市场现状等方面出发，并根据实际情况适当调整管理模式，以保证企业的稳步发展。此外，重视管理流程、管理模式的调整，这是保证人力资源管理由传统模式转变为动态性管理的有效途径；有效管理模式的实施过程中，做好人才潜能的培养、开发工作，是实现企业对人才需求目标的主要手段，故需建立学习型的组织[5]。众所周知，企业中的学习型组织并不是企业的创新源泉，还是一种先进性的管理模式，不但能提高着企业的管理、经营效果，还促进着企业的快速发展。
四、小结
综上所述，人力资源作为中小型企业经营、管理中的主要成分，提高管理效果、工作效率，对于增加企业成本、推动企业发展意义重大。但从实际情况来看，因外部因素、内部因素等因素的影响，从某种程度上阻碍着中小型企业的发展。因此，需重视中小型企业的人力资源管理模式选择，从企业经营情况、市场竞争等方面选择，并严格遵循以人为本的管理理念，以在提高人力资源管理水平的同时，塑造良好的企业形象，促进企业的可持续发展。
作者:徐静 单位:山东省济宁市经济开发区马集镇政府
摘要：
中国经济步入新常态，人口红利逐步消失，作为中国经济构成中重要组成部分并解决了80%以上就业的中小企业面临沉重的成本压力和经营管理困境，但挑战往往与机遇并存，如何在当前复杂困难的情况下有效发挥人力资源管理的作用，化挑战为机遇，是中小企业人力资源管理者应着重分析研究的问题。
关键词：
新常态；中小企业；人力资源管理；困境；对策
0引言
在当前经济增速放缓，人力成本不断攀升的大背景下，中小企业普遍遭遇经营管理困境，对人力资源管理者的既有管理模式和思路提出了挑战。因此，有必要对当前中小企业人力资源管理遇到的问题进行分析研究，以便结合人力资源各大模块实际提出行之有效的应对措施。
1新常态下研究中小企业人力资源管理的意义
随着中国经济增速的逐步放缓，传统粗放型的经济增长模式已不可取，可持续的绿色环保健康的发展理念逐步深入人心。中国经济正逐步转换增长动力，更多依靠人力资本质量和技术进步，转入创新驱动型的经济新常态。一些新技术、新业态、新商业模式的投资机会将会大量涌向，这些机会将会成为经济发展新的动力和增长点[1]。中央提出“十三五”规划，引入“互联网+”、“双创”、“制造业2025”等概念，对于数量众多，且在国民经济中占有重要地位的广大中小企业而言，新常态无疑是一道新的考题。经济的高速发展，使得中小企业犹如雨后春笋般成长起来，挑起了中国经济的半壁江山，成为研究中国经济不可或缺的重要考量因素，而人力资源是企业最重要的资源，是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素[2]。尤其在当前新常态的大潮下，更具有研究其人力资源管理的现实意义和价值。
2当前中小企业人力资源管理面临的困境与挑战
2.1人口红利逐步消失，企业面临用工荒
传统人口红利在逐步消失，劳动力要素配置在发生转换，“刘易斯拐点”正在到来。中国就业数据显示，从2013年开始，中国劳动力供给开始绝对地减少，而劳动力供给的总量，预计到2020年的战略节点上，这个数值会减少到9.16亿人[3]。根据2015年最新的城镇流动人员统计数据，首次录得城镇流动人口增幅下降。综合以上分析，不难得出结论，以往传统的通过人口红利支撑的高增长模式已难以为继。当前中小企业普遍面临一方面订单下滑，业绩难以提振；另一方面亟需的各类人员难以招聘的尴尬局面，这一现象在珠三角、长三角等经济发达地区尤为突出。
2.2中小企业人力成本压力大，缺乏有效的成本管控手段
受生活水平提升和通货膨胀等因素的影响，中小企业人力成本不断攀升，相关研究表明，中国劳动力成本10多年来大幅增长近4倍，单位小时劳动成本由2000年的0.6美元增加至2013年的3.2美元，已相当于菲律宾的2.6倍、印度尼西亚的3.6倍。面对高企的人力成本增幅，在资源、资金、人才、管理上都不占据优势地位的中小企业感受尤为艰难。另一方面，企业“五险”费率居高不下，已达工资总额近四成。清华大学就业与社会保障研究中心的《中国老龄社会与养老保险发展报告》（2014）称，无论是与OECD（经合组织）这类发达国家相比，还是与主要的发展中国家相比，中国养老金费率均“处于全球最高水平之列”。由此可见，高昂的制度成本，阻碍了多数中小企业，尤其是其中民营企业和科技企业的创新动力和能力。
2.3现有相关法律法规对中小企业人力资源管理造成的困境
中小企业，由于体量普遍较小，平台规模不足，发展空间有限，在吸引人才和留住人才方面具有先天的不足。尤其当企业发展进入瓶颈期或外部经济环境发生较大变化时，中小企业往往最先感受到寒意。在当下经济增速放缓的背景下，各地中小企业倒闭之声不绝于耳，如此境遇下，断尾求生、减员增效成了很多中小企业的不二的选择。然而，在目前的法规环境下，要想通过减员来增效或者控制成本也成为一个难点。按照2008年的《中华人民共和国劳动合同法》及其实施细则，企业在减员过程中需要背负极大的补偿成本，即使是对于工作表现及业绩表现无法达到企业要求的员工，企业也缺乏有效的解决措施。与《劳动法》相配套的相关法律和行政法规不够健全，有关劳动者保护、薪酬工资发放标准、社会保障、解决中小企业劳动争议的相关法律法规不够完善，无法为企业和劳动者提供相关法律保障[4]。同时，随着全面放开“二胎”等政策的推出，对拥有大量女职工的中小企业，尤其是服务类企业，造成了更加严重的人力成本和用工压力。使得中小企业在如何既能保障岗位用工又能控制人工成本两者间徘徊，无所适从。
3中小企业如何适应新常态，化挑战为机遇
3.1采取灵活多样的用工形式，化解用工难
中小企业应主动适应新常态，针对自身行业特点，采取灵活多样的用工形式，有效缓解用工难题。充分运用组织结构扁平化，层级少，机制灵活的优势，对不同岗位和需求的员工设置多种就业形式，合理利用第三方社会资源，通过人事外包、人才租赁、灵活就业、弹性上班、季节用工、校企联合等多渠道、多途径吸引和引入所需的劳动力和人才。同时，制造企业还可以通过引入工业机器人等技术手段，解决企业面临的现实问题。
3.2建立“互联网”+和“双创”思维，通过革新克服人力成本困境
传统中小企业大多集中在制造业和服务业中，企业经营管理方式单一，无法适应新形势下的企业人力资源发展需要。如何破局？其中关键的一点就是建立起互联网+思维，在当前电商大举进入传统行业的背景下，勇于创新，将传统业务与电商相结合，用互联网高效快捷的信息传递和反馈来提高工作效率，从而减少中间环节，优化企业岗位设置和配比，有效控制人力成本。笔者供职的物流企业，就将企业原有的内部ERP系统与自建的电商网站互联互通，实现客户在线下单，在线查询，在线跟踪，从而大幅度减少了企业客服人员的工作量，原有的客服团队规模得以合理控制，在不影响服务效率和质量的前提下，减少了人员和办公成本。同时，传统企业网络化运作，也对人员的引进和管理提供了更多和更灵活的方式，虚拟办公、加盟合作等以往因人员管理难度大而较难实现的经营模式，在互联网+的时代都已不再是困扰人力资源经理的难题。
3.3新常态下中小企业人力资源管理各模块的应对策略
3.3.1招聘模块
可更多的尝试网络推广及手机微信公众号推送等新渠道，变守株待兔式的被动招聘等人上门为积极主动向更广泛的潜在适选人群推送公司的招聘信息，适应时下年轻人的日常生活习惯和行为方式，更好的提升招聘信息的及时性和有效性。基于高速发展的互联网及通讯技术手段，可进行更大范围的网络视频面试和在线测试，在较短的时间内在更大的范围上面试更多的应征者，提高人才引进的成功率和效率。
3.3.2培训模块
以往中小企业人力资源管理者最为头痛的问题之一就是培训，由于企业资源有限，对于培训工作往往有心无力，无法做到面面俱到。随着互联网在各行业的深入应用和发展，目前市场上已普遍建立起各类成熟的网络教学和视频会议系统，培训资源相当丰富，使远隔千里的不同业务部门和分支机构可以在一个相对集中的时间统一实现网上视频授课和培训，并能通过技术手段进行培训效果的考核检测及员工反馈汇总分析，极大提升了中小企业的整体管理水平和培训效果。
3.3.3薪酬和福利模块
薪酬和福利政策，向来是牵一发而动全身，是企业管理者及HR最为关注和感到棘手的模块。研究表明，报酬的取得是否公平公正，对员工满意度的影响非常大，而目前我国中小企业的薪酬的发放制度显然没有经过管理者的用心琢磨，薪酬结构单一，福利更是分不出层次。没有考虑到一些无形的智力和精神因素，使员工懒于改变，惰于创新，且无法留住知识性优秀人才[5]。在新常态下，多种灵活就业形式的采用和不断产生的新商业模式，为中小企业的薪酬和福利设计提供了新的思路，向优秀的业务人员、研发人员提供更多的薪酬福利解决方案和分配模式，有效的缓解企业改革创新过程中，因为薪酬福利制度瓶颈或天花板造成的矛盾或劳资纠纷阻碍，引导企业摆脱内耗和恶性攀比的束缚。
3.3.4绩效模块
中小企业中由于组织结构扁平，人员整体素质相对不高，为避免繁琐的考核制度带来的时间成本和人工成本，绩效的设计和考核往往更多依赖“人治”，尤其在驻外机构和人员的绩效管理上存在诸多不足。通过引入ERP系统和实时通讯技术手段，中小企业HR完全可以实现更大的管理幅度，无论是考勤管理、业绩数据的传输汇总、各期总结的汇编都可以通过技术手段加以归总和梳理，极大提升了人事工作的效率和准确度，尽可能规避了管理者个人因素的影响，使绩效设计和实施更加客观公正和透明。
3.3.5劳动关系模块
中小企业往往不太重视企业文化建设，或者是只知其表不知其里，企业宣传栏里挂的各种口号和企业的实际作为大相径庭。在创业阶段和经济繁荣时期，精神建设的匮乏被良好的业绩所掩盖，一旦繁华落去，面对严峻的市场，各种潜藏的劳动关系风险和冲突便不避免的爆发。企业唯有踏踏实实的做好企业文化的建设，赢得员工对企业文化的认可和认同，才能有效把控劳动关系风险，减少因劳资纠纷造成的经济损失和员工士气影响。
3.3.6人力资源规划和战略模块
中小企业大多在人力资源规划和战略上缺乏明确的目标，政策的制订和施行取决于企业当下的需要居多。在“互联网+”、“双创”的大潮下，电子商务和互联网新技术、新应用大举进入传统行业，这就要求中小企业人力资源管理人员必须具备互联网+时代的思维特征，即不断的创新、求变，所谓变则通，通则达，一味抱残守缺，跟不上时代的步伐，最终将被时间所抛弃。因此，新常态带给中小企业人力资源管理的最大启示就在于必须重视企业的人力资源规划和战略，必须建立由领导层、人力资源管理部门和各个部门经理共同组成的人力资源管理体系，分工负责开展企业的人力资源工作，并不断的进行沟通和调整[6]。没有先人一步的眼光和胸怀，就很难在行业中有生存的空间和土壤，迫使企业管理者和HR不得不重视到规划和战略的重要性。
4结论
总而言之，新常态下中小企业生存和发展的环境发生了巨大的变化，外部环境因素与企业内部需求的叠加，要求中小企业管理者及HR必须将互联网+思维引入企业人力资源规划和战略，并将其深入运用到企业人力资源管理的各个模块中去，为企业在经济转型的大潮中求新求变求发展贡献更大的力量。
作者：苏丹 单位：深圳市森邦国际货运有限公司
一、中小企业人力资源的现状分析
中小企业人力资源管理具有灵活性和普遍流动性，表现在：中小企业的产权明晰使得中小企业的决策独立、干预较少；另外，中小企业根据企业的性质确定用人原则，薪酬制度也具有灵活性，能根据人才对企业的贡献来划分薪酬的等级。但是，中小企业的工作压力和强度比大企业大，特别是重要岗位的技术人员经常超负荷工作，如果待遇和发展前景没有预期的好，就会造成人才流失；这部分人才的特长和管理经验从企业流出，就会带走商业机密和客户，增加了企业的损失和企业的人力重置成本。所以，中小企业的管理者要清楚人才流动是市场经济的根本特征，不要对人才的流动产生恐惧，而是要完善企业重要人才的管理和奖励制度，确保其在中小企业工作的连续性和稳定性。但是目前大部分的中小企业是家族企业，中小企业的人力资源管理存在诸多问题，这也使得在现代经济环境下中小企业的发展受到了制约。
（一）中小企业对人力资源管理认识不够
目前，大多数中小企业中专精于人力资源管理的人才并未受到重视，也有许多的中小企业忽视了这方面的人才，从而没有专门管理人力资源的部门存在。虽然有很多企业已经关注到了这方面问题，将人事部改为人力资源部，但是管理力度还是不够。即便有的企业也专门为人力资源设置了人力资源部，但他们也只是负责日常的管理工作，例如：档案管理、工资管理还有劳动保护。也有的企业为了调动人才的创造性和工作的积极性，建立了员工工资分配制度，利用考勤、奖励和工作制度来考核，大部分员工尽管心存不满，但也只能接受现实，接受各种条件的限制。所以，中小企业的人力资源管理在某种意义上说没有体现“以人为本”“以人为中心的”管理理念，人力资源管理制度上还存在着强制性。
（二）中小企业文化建设落实不够
企业要有自己的灵魂、思想和文化内涵，并且要用这种企业文化影响和感召企业的每一位员工，最终使企业文化转化为员工的工作理念和思想行为，从而建设成一个具有良性运转，追求利润最大化的企业。另外，企业要树立良好的形象来增加企业的忠诚客户群体，实现持续的经济效益。但目前，我国绝大多数的中小企业仍然以思想灌输为主，思想政治工作还沿用传统方法。这样就很难形成企业员工与企业经营理念的合力，建立相融合的企业文化、树立主人翁精神就成了空话。
（三）中小企业人本管理力度不够
中小企业要提高员工的素质，吸引高素质的管理和技术人才，就需要有强大的资金和较大的企业规模。但是中小企业由于自身的特点，使得员工的素质和工作能力受到一定的限制。即使少数员工有一定的工作能力，但由于发挥空间有限而得不到充分展示。另外，中小企业大多数是家族管理，把员工看成是企业的附属，忽略了员工的真实感受和需要，没有发挥薪酬激励政策，缺乏人本管理。这种管理方式抑制了员工的工作积极性，员工只是把工作当成谋生的手段，没有发挥本身的潜能，而且高端人才总是寻找时机准备跳槽。
二、中小企业人力资源管理存在的问题
（一）中小企业的人才缺失严重
中小企业的规模、资金与影响力都不能和大企业相比，这使得一些高端人才在中小企业中的理想抱负很难实现。中小企业虽在招聘中对高端人才实施高薪，但是由于市场风云变化莫测，中小企业经济效益很容易受到影响，很难兑现高端人才的薪酬，从而引起高端人才的流失。中小企业需要优秀、稳定的科研、管理和营销人才来增强企业的吸引力和凝聚力，但目前中小企业的知识型、年轻型和企业发展所需的关键性人才流失严重。另外，中小企业员工的学历较低，接收的大中专毕业生流动性很强，对于刚起步和管理薄弱的中小企业的发展极为不利。
（二）中小企业的人力资源管理模式落后
中小企业数量多、规模小、资金少，管理方法也是传统行政人事管理，这种管理模式的弊端有以下几点：首先，传统的人事管理只是管理员工的考勤、档案以及合同，没有把自己定位在服务部门的位置上，只是要求员工讲奉献，员工没有得到尊重，没有激励措施来激励员工的工作热情。其次，传统的人事管理没有运用科学方法对员工思想、心理进行协调和辅导，没有达到人尽其才、人事相宜。
（三）中小企业的人力资源规划缺乏
企业总体规划的重要组成部分就是人力资源的规划。但是，中小企业在发展过程中，往往忽视了人力资源的规划，从而导致了人力资源的管理程序和实践出现误区，企业不能很好地利用人才的潜能进行培养和发挥人才的能力。目前很多中小企业的管理者对人力资源的管理存在着困惑和无奈，如怎样避免人员提升不均匀，怎样及时补充各层次的人才，怎样规划人才有利于发展和成长企业都是亟待解决的问题。
三、中小企业人力资源管理的对策
（一）加强人本管理
中小企业应该健全人力资源管理部门，人力资源的人员配备要完整，健全岗位的管理体系，如招聘、绩效、薪酬等工作岗位的管理，明晰岗位之间的界限，真正发挥人力资源管理的职能。要定期开展对人力资源的培训，提高人力资源的整体素质。还要吸取中外企业的优秀经验，针对本企业的特点，制定方案。建立与员工的沟通制度，及时把员工的意见和建议传达给企业的高管，使企业高层准确了解员工的状况。这样，人力资源部就会根据员工的问题制定有针对性的措施，保障员工的利益，防止人才流失。
（二）完善人力资源管理
企业人力资源管理制度，主要包括薪酬、招聘、培训、业绩考评与相对应的奖惩管理、休假管理、劳动保护和劳动条件、福利保险管理、劳动者的行为准则等，这些制度应该用书面文件形式公开透明。中小企业要进行人力资源制度的改革，就要听取本企业员工的建议，参考优秀企业的管理经验，以人性化为目标进行完善和修改，经企业高层讨论通过后执行，形成合理可行的管理流程，提高部门和岗位的工作效率，形成《人力资源部工作流程》。
（三）明晰人力资源的战略高度
在知识经济时代，人力资源是当今社会上宝贵的资源，同时也是战略性资源，它能够实现价值的增值。中小企业之间的竞争往往表现为人力资源的竞争，这是知识经济时代企业对员工知识和素质的依赖。目前，中小企业的人才吸引力低，这就需要中小企业必须明晰人力资源的战略高度，充分发挥人力资源的价值。中小企业要积极挖掘每一名员工的潜能，建立高素质、高能力的员工队伍，始终把员工的积极性、主动性、创造性与企业的发展生存联系在一起，真正的实现以人为本。
作者：孙晓成 单位：吉林省工业和信息化厅
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