时间：2022-05-28 05:27:02
导语：在项目团队管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、IT项目管理存在的问题
1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。
2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
2.强化项目管理团队的建设在项目实施过程中，整个项目管理工作团队综合工作优势的发挥，在很大程度上受到项目经理的影响。从大量实践经验来看，在整个项目管理团队为同一个项目工作、服务的过程当中，项目经理可通过实施团队管理，确保整个项目管理人员对项目目标产生强烈的归属感与认同感。借助于这种方式，显著提高整个项目管理团队队员行动的一致性与契合性，提高团队工作效率。
作者：王海泉单位：上海理工大学管理学院
一、科研项目团队存在的优势与不足
基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。
（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用
团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。
（二）项目研究中团队存在的不足
项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。
二、科研项目团队绩效管理的影响因素
科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。
（一）团队结构的合理性
如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。
（二）绩效管理方法的科学性
科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。
（三）团队管理的有效性
通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。
（四）成员的科研激励程度
科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。
三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨
（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式
从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”
（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评
科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。
（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程
机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。
（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性
对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。
四、结语
总之，基于科研项目的科研团队管理，是项目绩效管理的一个重要部分，是一个动态的过程管理，贯穿于项目的始终，需要长期跟踪；也是一个复杂的系统工程，需要团队自身的管理完善，还需要校方在人员、经费、政策、环境等方面给予重视与倾斜。加强团队的绩效管理，存在来自团队自身和外部因素的多重影响。高职院校与本科院校相比，在科研项目的数量、层次与级别、经费、制度管理等方面都存在很大差异，不能照搬本科院校的科研项目团队管理模式。应将项目团队的管理与学校自身发展战略目标相结合，体现出学校科研工作与专业建设、专业优势、人才培养等工作的紧密关系，在优化团队组织结构、完善团队绩效管理机制、构建绩效管理指标体系等方面，将基于项目的科研团队建设，形成学校独特的科研特色与学术影响。
作者:邹玉兰 郭晓敏 单位:广东省外语艺术职业学院 广东省食品药品检验所
摘要：为评价海外EPC项目管理团队胜任力，基于胜任力理论，结合国际工程承包企业海外电站EPC项目执行实践，通过文献分析、专家访谈及因子分析，建立了适用于总承包企业的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系。评价体系由包含6个一级指标和29个二级指标的评价指标，以及根据胜任力得分做出判断的评价标准组成。通过实例验证表明该评价体系可以较好地评价海外EPC项目管理团队胜任力水平，为海外EPC项目管理团队建设提供支持。
关键词：海外EPC项目；项目管理；项目团队胜任力
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017
项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。
1文献综述
自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。
2评价指标识别
为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。
3评价体系建立
3.1数据收集
数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%，而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。
3.2数据分析
利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0.924，Bartlett球形检验值为0.000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68.134%，即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75.119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。
3.3团队胜任力评价模型
经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3.43时，被认为是不胜任团队。（2）3.43≤S<4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4.19≤S<4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。
4案例验证分析
依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2.5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；仅有1个二级指标得分均值大于4分；其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3.5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2.68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1个二级指标得分均值低于4分；其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4.61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。
5结语
本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。
作者：王思琦 张惠波 吕文学 单位：天津大学管理与经济学部 中国技术进出口总公司
随着人类社会的不断进步和城市化进程日臻完善，房地产开发、建筑施工成为城市基础建设的支柱产业。市场的日益活跃，开发企业雨后春笋般出现在社会生产中。如何组建一个执行力强、能抵御市场风险的管理团队，一直是每一个企业管理者的追求。作为房地产企业高级管理人员和建筑与土木工程领域的一名学者，笔者致力于发现和总结企业项目管理中的一些体会和方法。
项目管理是管理学的一个分支学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程，项目管理是成功地达成一系列目标活动的整体监测和管控。包含了领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。这里着重论述项目管理中，项目人力资源中的团队建设和人的管理。2015年8月初，集团公司组织《运营管理体验式培训》，主题通过选择人才、组建企业、开拓市场的模拟实战教程，运用项目管理的科学方法，使管理人员认识团队、确定目标、实现企业生存的体验式培训。8月下旬，在我司地产微信群，王董事长传播的一个视频使我产生强烈的共鸣(见图1)，这是一个反映军事训练中，一堵约4m的高墙，三名战士在不借助第三方工具前提下，依靠相互配合，徒手成功翻越的影像资料。这一刻，我的感言是“一个团队相互配合、互相协作，是无往而不胜的”。什么是团队，团队是员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作解决问题，达到共同的目标。团队和群体的区别是有共同的目标为导向，协作作为基础，有共同的规范和愿景，成员间在技术上和技能上形成互补。
房地产属于第三产业，也就是服务业范畴，我曾经做过一个统计，成为一个房地产行业的从业人员，从大学课堂的房地产专业来讲，要掌握的课程包括房屋建筑学、工程力学、工程结构、施工技术、组织行为学、技术经济学、工程估价、统计学、会计学、运筹学、财务管理、工程项目管理、计算机应用、合同管理、国际贸易、经济法、项目投融资、房地产开发与经营管理等18门课程。具备这些知识，初步满足进入这个行业的门槛。那么，要成为房地产行业的高级管理人员，还需要掌握更加全面的知识。如房地产政策解读，国内、国际环境、宏观经济政策和金融市场、宏观经济与房地产金融;房地产选择战略和区域规划，城市区位选择与环境分析、城市规划、区域生态、市场分析与产品定位;房地产土地运营、估价与拿地模式优化，土地评估与估价、二手土地交易及风险规避、招拍挂的技巧;项目定位与产品，业态分析与定位策略、产品设计与价值创造、产品设计要点、数据采集分析与差异化定位;产品策划与建筑设计，包括居住区、别墅、公寓建筑规划要点、写字楼、酒店、商场、建筑综合体规划、园林景观规划与设计、绿色建筑与新型未来建筑;房地产开发与金融资本运作，房地产投融资基础、房地产金融创新、房地产融资组合、文化、商业、住宅、养生、旅游地产;房地产电商应用等五大板块38门专业知识。
具备了入门知识的一帮人，就形成一个群体，从群体到团队，要经历一个化茧成蝶的过程。成员来自“五湖四海”，如何使“蒙昧”而“朴素”的管理思想，整合成共同范畴和方法，这里就需要制度与流程的管理。把部门内的事务做好、做完善这是一个充分且必要的技能。小单位不拖后腿、本领强壮了，才具备部门与部门间的链接，相互作用，才能成为一个团队的“雏形”。为什么叫“雏形”，它的前提条件是在团队内部职责(分工)上独立完成，同时与前后部门(工序)间产生链接关系。“求精求全、瞻前顾后，有效连接”这样的团队一定是无往而不胜的。动车组也是一个很好的实例。“动车”为什么能高速行驶，因为它有若干“动力机组”在有效连接且共同做功，比如8节编组的CRH2B型300km时速列车，采用六动两拖，有一个指令源下达行或停的指令，结果一定是快速、安全、高效。项目管理是美国最早的曼哈顿计划开始的名称，后由华罗庚教授在20世纪50年代引进中国，东西方在项目管理上也有各自文化差异。西方是“以事为本，关注技术、讲规则，由事到人，对事不对人”而东方则是“以人为本，关注沟通、讲变通，由人到事，对人不对事”。上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括人性化层面。马克思在《资本论》中多次使用社会生产力和个人生产力这对范畴。个人生产力是指劳动者在现实生产活动中体力、智力和生产技能的总和，个人生产力状况是社会生产力进步、国民经济发展水平和社会文明程度的重要标志。
上面讲团队，构成团队的核心力量是“人”，企业目标要通过人来实现。社会进步需要人、企业发展离不开人。那么如何为企业的发展提供动能，而不是倚靠在企业发展的滚滚车轮“裹挟”向前，不用双腿走路，必定给企业发展带来阻力;不用双腿走路，一定给企业带来包袱。项目管理“人”的能力和积极性都得到有效发挥和利用需要一系列管理措施。作为管理者，首先工作目标明确，1978年理论界提出了住房商品化至今已经35年，至此中国有了“房地产业”这一名词。从项目立项到房屋产权、从合同谈判到竣工结算、从工程建设到工程审计、从规划设计到物业移交、从工程预算到工程监理是每一个房地产管理者需要具备的技能。登高才能望远，把工作做好的前提是对工作的认识和风险的预控。对于建设工作，要做到“想到最坏处，干到最好处”这样遇到的问题就如同囊中取物一般了。“想着干”“摸石头过河”失败的风险就会很大。通过不断学习、业内交流、专家学者指导、失败案例分析都是对业务能力不断提高的有效途径。
态度决定一切，对工作的认识和工作态度在每一位管理者职业生涯中都会起重大作用，在企业工作，员工要培养“我不是在‘打工’，这是自己的事业”的信念，对工作充满热忱，合作单位遇到的困难就会千方百计帮助解决，下属遇到的工作疑难问题，教导分析问题、化解、解决问题的方法，这样就是一个充满了“正能量”的团队。
运用项目管理理论，用体验式培训的方法来提高团队的管理技能、专门知识，用案例分析对管理层的管理模式进行兵棋推演，让每一位参与者体会什么是人才、资金和市场。在激烈的市场环境下，团队合作、管理人员的知识、技能、配合、执行力都是企业生存的关键因素。培训或演习不尽人意可以重来，但现实是残酷的。企业永远是向前向上发展，企业在前进中的轨迹不可逆转。所以，在组建管理团队，选用管理人才方面，首先要做到充实团队业务水平、培养下属的工作能力，在团队配合中，更要向军事训练一般，把单兵作战变成团队进攻的模式，向上、向下主动伸出双臂，用项目管理的科学理论指导工作运行，用团队的合作精神实现企业健康发展。
作者：栗书宁 单位： 太原理工大学研究生院建筑与土木工程学院 山西鸿升房地产开发集团有限公司
摘要：近年来，国家在铁路、公路、地铁等基础设施建设上投资巨大，为相关的建筑施工企业的快速发展带来了历史机遇。铁建桥隧工程局所承接的项目一般具有地处偏远、工程本身综合复杂、战线跨度大、管控过程中不确定因素多、变数大等特点。在管理过程中身赴一线的项目员工的主观能动性若没有被很好的调动，则很容易就会产生思想消极、管理松散等现象，再加上天高皇帝远、远水解不了近渴等想法，最终会给铁建桥隧工程局项目工程造成无法估量的恶果。针对这个问题，应从完善薪酬制度，落实绩效考核，完善员工培训制度，加强企业文化建设，平衡员工工作生活，考虑员工层次需求等途径加以解决和防范。
关键词：铁建桥隧工程局；员工激励；解决方案
铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业，项目经理部是施工生产的一线管理团队，决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励，提高主观能动性，对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力，如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线，项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者，更是工程建设的直接执行者，在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向，结合现阶段工程局行业员工激励现状，分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足，并针对这些不足，总结出对应的解决方案。
一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状
结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。
（一）薪资福利满意度
薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计，我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低，这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求，薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现，薪资与职位相符度较低。
（二）绩效考核满意度
绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算，最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08，在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意，但仍达不到公司预期要求，公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。
（三）人员培训满意度
人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可，尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受，需要从根本上改变培训体系，并加大对培训执行力的监督力度，才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。
（四）文化激励满意度
文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零，导致员工对文化激励的满意程度较低，这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。
（五）职业生涯满意度
职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高，对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可，这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间，但同时对应着较高的工作压力。
（六）员工激励管理整体满意度
在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查，旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%，通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算，最终的满意结果为54.3%，由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差，大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述，员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半，激励制度并没有得到大多数员工的认可，铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此，铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。
二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题
（一）薪资福利缺乏激励性
铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利，但是，这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比，远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面，铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围，这也相继磨灭了员工的积极性，使员工产生得过且过的思想，缺乏动力。
（二）绩效考核落实不到位
铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢，在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度，各项考核指标配套的制度浮于表面，传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中，岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等核心绩效考核制度落实不到位，导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。
（三）培训系统浮于表面
铁建桥隧工程局的人员流动很快，人员往往随着具体的项目随时调动，这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展，对人员的培训是必不可少的，但由于铁建桥隧工程局自身的独特性，致使培训的成本和周期太大太长，员工培训成果的考核也较为困难，从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外，由于工作环境和流程的特殊性，大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象，这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。
（四）企业文化建设不足
文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先，铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏，认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体，他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化，如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性，致使其对企业文化较为冷淡，此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。
（五）工作与生活不平衡
铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方，并且项目的周期很长，工作时间不固定经常加班，生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境，铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中，加之与家人两地分居的时间较长，工作内容相对单调，导致大部分员工工作没有积极性，工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。
（六）员工层次需求缺乏考虑
现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的，这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏，使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。
三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案
（一）完善薪酬制度
整合所有员工的收入“，阳光”下运作，避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬，并加强监控职能，确保公平、公开、公正分配，保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准，避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题，公司决策层要明确企业战略方向和目标，相比眼前利益，更应重视公司的长期利益和人才的长期价值；增加薪酬层级，构建科学合理的薪酬梯度；去除公司内部各部门交流的障碍，促进人才的交流，建立有效地调配机制。其次，解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求，实行不同的薪酬制度。
（二）落实绩效考核
铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时，结合自身实际情况，为了构建具有竞争性的绩效考核体系，需要在三个方面进行改革和创新：一是薪酬考评制度适用公司所有人，旨在解决同岗不同酬问题；二是量化工作，用事实数据来建立员工的信任；三是推行绩效第三方认证制度，确保公平、公正和权威。首先，绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化，减少主观评测，避免含糊其辞。其次，通过量化与非量化指标的运用，全面考核员工。之所以要有非量化指标，是因为员工某些方面不能被量化，比如发展潜力、道德修养、人际关系等，这些需要非量化指标，也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中，量化指标分数应该多于非量化指标分数。
（三）完善员工培训制度
一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量，它就是企业的“造血系统”，为企业源源不断地培养人才，推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下，应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会，鼓舞士气，振奋人心。二是拓展培训方式，结合当下互联网优势，开展线上线下培训，利用新媒体，发掘新途径，让培训手段与时俱进。三是因人施教，每个人都有其擅长的和不擅长的领域，根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工，一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训，而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训，让员工自己在网上学习，这样可以节省培训的人力、物力和财力。
（四）加强企业文化建设
首先，加强企业文化的宣传，潜移默化地影响员工，让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心，扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么，真正清楚其企业文化的内涵，才能对其工作有个更清楚的认识，也才能更好地融入企业，共同成长。其次，将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现，对于员工平常工作中出现的好行为，企业一定要给予奖励，多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为，久而久之，企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后，开展形式多样的团队活动。
（五）平衡员工工作生活
在工作轮换方面，给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长，工作条件等原因，员工长时间从事单一的工作，很可能会降低工作效率，也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下，让一些工种的员工自由调整，互换工作，这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的，员工在高强度的工作之后，需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动，来增强员工工作的活力。同时，在一些节日的时候，铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问，再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。
（六）考虑员工层次需求
不同的团队成员对培训的需求不同，在培训制度的制定过程中，需要充分考虑团队成员的特性，在一定程度上，有针对性和重点性地倾斜。对青年成员，多培训其岗位技能，迅速地熟悉业务操作，以便能够有更广阔的发展；针对骨干成员，进行职业规划的培训，让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解，选择适合自己的成长通道；至于项目团队中的核心成员，不同的核心成员的需求不一样，差别较大，可以尝试网络培训的方式，让员工自己选择培训内容，量身定制，便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质，优化企业人才结构，构筑企业人才优势，进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下，根据铁建桥隧工程局的实际情况，在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上，笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度，为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。
作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司
如何建立起一支高效的团队，并有效的管理团队，一直是IT项目经理津津乐道的一个话题。任何一个IT项目经理对此都有自己的一番不同的见解，都会根据自己团队的特点，依据项目经理自身独有的管理艺术，向着自己认为正确的方向建立团队。真可谓是仁者见仁，智者见智。今天再次提起这个话题，笔者希望能够从一个更新的角度去诠释管理高效团队的关键，希望能够给各位IT项目经理提供一种可以参考的方式。
简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。
当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。
1、教导你的团队项目管理培训
试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民解放军。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比解放军更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。
就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。
2、识别你的团队
前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。
(1)团队的长处
任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。
这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。
在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。
(2)团队的工作方式
每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。
知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。
在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。
(3)团队的价值观
团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。
团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。
更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。
(4)团队的定位
对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。
说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。
(5)团队的人际关系
刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。
另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。
3、安顿你的团队
当人要离开的时候，都会关注到自己的未来。这在IT项目团队中极为常见。这时IT项目经理可能已经为自己做好的打算，可能晋升也可能换另外一个项目，但千万不要忘记你的团队!因为在这个时候，团队更需要你!IT项目经理要怀着像安顿好自己那样的心情，去安顿你的团队。这样做最大的好处就是为以后接手项目时会有一个好的故事或口碑伴随你，这是任何人都抢不来的竞争力，也为后续团队的竞争力打好基础。
最后，再一次的鼓励各位IT项目经理要想管理自己一样管理你团队，只有用一颗对待自己一样的心，去对待你的团队，才能换来真正具有核心竞争力的团队!项
对于许多项目经理而言，项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一，而团队管理恰恰又是项目管理过程中最重要的部分之一：尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中所必须处理好的问题。有趣的是，我们在中国的古典小说《西游记》中找到了这样一个非常生动，也非常成功的案例。
《西游记》中的“项目团队管理”
在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”（项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”）和“过程性”（完成取经任务，提交项目交付物――“佛经”之后，该项目即宣告结束）。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、项目的“资助人”（如来佛祖）、项目实施过程中的支持保障体系（各位神仙）等。
《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：
项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有“选人权”。
项目团队成员的技术能力都强于他（至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强），都有一定的来头（原来都是天宫中大将以上职位），个别人还有一定的管理经历（如猪八戒曾是水军元帅）。
团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的（如孙悟空），有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的（如猪八戒），也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的（如沙僧），如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。
尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”（念“紧箍咒”）、“解聘权”（将徒弟撵走）等，但自己也知道缺了这些人（尤其是业务能力强但心高气傲的那位）项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中（取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有）。
但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。
向唐僧学习团队管理的艺术
在一般人看来，唐僧是一个胆小固执，有时还有些是非不分的人，但作为这个团队的领导人，他在团队管理方面确实有着许多过人之处，值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来，有以下几个方面：
意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到，无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念，才能在遇到困难，甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时（例如猪八戒一遇到点困难，就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等），保持整个团队的士气和克服困难的决心。
对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中，尽管唐僧既不会飞，又不能打，但只有他熟读佛经（对项目交付物有着清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（对客户需求有着深刻的认识），而对于他们这个团队所要完成的任务而言，“取经”才是目的，团队成员（他的那些徒弟们）所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们，对于项目经理而言，项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理，尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理，往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系，沉湎于技术层面，甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法，而忽视了作为一个项目经理，其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说，项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来，这才是项目经理的核心竞争力，也是他在项目团队内部具有威信的基础。
知人善任，合理分配工作，适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当的控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的（孙悟空），一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等；另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”（这可能影响“取经”的核心目标）之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证项目目标的实现（宁可放过一千，决不错杀一个），否则就要采取惩罚措施（念“紧箍咒”）。这种情况在软件开发项目中很容易发生：对于那些“技术高手”而言，很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地，此时，就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的（猪八戒），则让他与业务能力强、工作积极的协同工作（《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面），以督促他完成工作；同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点，分配一些能发挥其特长的特殊任务（如化斋、问路等）。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的（沙僧），则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作（如挑行李等），这一点在许多项目管理过程中是很重要的：任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作（如项目文档管理等），而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员，往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。
平等对待，坦诚相见。在一个项目团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对项目的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，从而地位也最高的成员（孙悟空）要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权（念“紧箍咒”）和解聘权（将其撵走）；对于地位次之的成员（猪八戒），当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法；而对于地位最低的成员（沙僧），则要求更低（几乎没有受到任何惩戒）。相对而言，团队中地位高的成员由于其承担的责任重大，其行为的负面影响也大，因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当（如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走），又能坦诚地承认错误，并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错，这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里，地位高的、能力强的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家荣辱与共，团队战斗力自然大为提高。
一群最优秀的人组成的项目团队不一定是优秀的项目团队，只有充分发挥团队成员的积极性和特长的团队才是具有战斗力的团队，也才是最能够保证项目成功的团队，而这其中，项目经理的意志力、管理知识和协调艺术起着关键性的作用。
摘要：安全管理是体现综合管理水平的重要指标，对企业效益和员工安全有着重要影响。该文浅谈了ERP项目实施团队落实安全管理的经验，提升安全意识来促进安全管理的落实，通过员工安全管理措施、计算机设备安全管理制度及规范化信息安全管理措施的执行来实现安全管理的目的，该文为安全管理在项目团队的应用提供了经验。
关键词：安全管理；ERP；信息安全管理
随着企业的不断进步和发展，安全问题越来越多的受到关注与重视，安全管理是企业管理的重要内容之一；是整个企业综合管理水平的重要指标；是“以人为本”的管理体制的体现；也是降低企业安全隐患和提高员工安全保障的重要措施。安全管理可以消除存在的各种隐患和风险，最大程度地预防和避免意外事故的发生；通过对设备的不安全状态的控管，减少设备的损坏；通过规范人的行为，减少人的不安全行为因素，从而避免给企业和个人造成损失，因此安全管理是企业和项目团队必须执行的管理措施。实现安全管理从两方面开展：提升员工的安全管理意识；制定健全的安全管理体制，并贯彻执行。
1 安全管理措施的实施
1.1 提升员工的安全管理意识
安全管理工作就必须以“预防为主、预防为上”的方针进行，在事故发生之前，就需要及时发现、并采取解决措施、进行有效防范或制止，不能坐等事故的发生，再就事论事的进行认识、教育。作为ERP项目实施行业来说，安全就是形象，安全就是需要，安全就是效益，搞好安全管理工作，保证广大员工的人身、财产安全和信息安全，是实现可持续发展的前提和保障，也是促进稳定发展的基础。搞好安全工作，首要的前提与任务，就是要不断的提高基层管理人员和员工的安全防范意识。通过不断的学习教育，加强员工的安全意识，降低企业在事故中的损失和员工的人身损害。
1.2 制定并执行安全管理制度
提升员工的安全意识是做好安全管理工作的先觉条件，正确制定和执行管理制度是落实安全管理的根本，作为ERP项目实施单位，结合实际工作情况，制定和执行的安全管理体制包括：加强员工的安全管理、计算机设备安全管理和信息安全管理。
1.2.1 加强员工的安全管理
对于员工的安全管理首先是抓好员工的安全教育，组织员工进行安全教育的学习，从过去的事故中分析原因、总结教训，从认识事故带来的危害中加强员工自我主动进行隐患排查的意识。
① 设置安全管理工作人员。对于长期驻外的项目实施团队，设置专门的项目组安全管理人员，组织员工进行安全教育学习，负责对住宿房间安全隐患进行检查，督促不安全措施的整改。
② 坚持严格管理。项目团队要严格执行管理制度，工作和生活中尽可能统一安排，统一规划，降低潜在的隐患。
1.2.2 加强设备的安全管理
对于ERP项目的实施工作，工作质量紧密依赖计算机安全，若计算机一旦问题发生，故障排查时间比较长。如果同时有多台计算机感染网络病毒或者进行非法操作，非常容易导致网络阻塞，从而致使网络无法使用甚至导致网络瘫痪。因此，加强计算机设备的安全管理对于降低工作安全风险有至关重要的作用。对于计算机设备的安全管理主要有以下两方面：
① 加强计算机系统的安全性。设置计算机的安全保护措施以提高计算机的安全性，通过及时更新计算机的安全补丁，减少被攻击的可能；评估计算机的网络流量是否异常，评估计算机的安全设置是否合理等；通过安装杀毒软件防止外来电脑非法接入，避免网络安全遭受破坏或者信息泄密。
② 加强计算机设备的合理使用与安全保管。工作过程中注意计算机的合理使用，使用环境中注意防潮、防振、保持清洁；计算机设备的保管中要轻拿轻放，防止撞击，从而降低人为损坏设备的风险。
1.2.3 信息的安全管理
对于从事ERP系统实施和维护，工作过程中接触了大量的商业信息，包括公司的运营体制、运营方式、客户信息、采购和销售价格及生产技术资料等，这些信息对于企业的效益有重要的作用，如果信息流失将对企业的发展和效益带来严重影响，因此加强信息安全管理是安全管理中的重要环节。
① 为实现信息安全管理，要对信息系统用户进行安全教育和培训，通过加强学习和教育提升成员的职业道德标准，使全体员工树立保密意识。
② 管理部门可以定期或者不定期对信息系统的使用和管理的情况进行检查和测评，对重要涉密信息的查询和操作由内控管理部门进行检查和测评。在监督检查过程中，发现存在安全隐患或违反信息安全管理规定的情况需要及时处理。
③ 用户登陆账号和密码的管理规范化。密码应定期修改，在密码遗失或泄漏的情况下应立即修改，并在相应登记簿记录用户名、修改时间、修改人等内容。
④ 权限管理的规范化。用户在系统中的操作权限应由内控部门进行审核和监督管理，每年定期对用户权限进行检查；员工的工作职责发生变化，及时上报管理部门进行权限的调整。
此外，加强信息安全管理的有效性需要对于系统管理人员应建立相关的管理机制，签订合法的协议，对安全管理工作提供有效的保障。对于项目实施人员来说，对商业和技术的信息的保密也是工作职责和义务，这也是体现项目团队综合素质的一个道德标准。
2 结论
安全管理是企业效益和个人生命与财产得到保障的有效途径，而加强员工的安全意识是实现安全管理的必要条件，让每一名员工真正把“安全为天”的思想牢记在心，接受安全的培训教育，形成行为规范，来指导施工安全工作，通过制定并执行合理的安全管理制度进行安全管理，为企业的可持续发展提供保障。
由于现代产品设计的复杂性和多样性，企业或设计组织需要以跨部门和专业的团队形式来完成产品设计开发项目。团队协作已经成为产品设计开发的主要组织形式，设计团队的协调管理对设计项目成败起至关重要的作用。通过对具体设计团队管理的分析，并结合设计项目管理理论，其对改进设计项目团队协调管理具有积极的意义。
前言
团队管理理论应建立在对人性的理解，良好的项目团队特别重视承担项目个体和项目管理等软因素，从而提高团队成员的工作积极性，提高团队的工作绩效。改革开放以来，我国的设计项目管理理论不断发展，同时设计团队管理也不断更新与完善。中国企业在团队理论改制过程中正在结合中国的文化传统及其价值观念，发扬“和与礼”的文化理念，通过人才的汇聚并发挥每个个体的能力，拥有优秀的领导人才和共同的前进目标，使设计项目高绩效完成。
设计团队的建设与管理
1.设计团队的特点
当今设计项目的复杂性和艰巨性决定了设计项目必须由多功能的团队成员共同参与，才能最大化地取得成功，但实际工作中只要存在团队的工作方式就不可避免地存在矛盾与冲突。为了有效地解决工作中的负面影响，需要对设计项目团队进行切实有效的管理。美国著名管理学教授Stephen P Robbins博士1994在其著作《管理学》中指出，工作团队是种为了实现某
目标而由相互协作的个体组成的正式群体。由于团队成员来自不同背景以及不同经历组成，看问题的广度比个人或单一职能的群体要大，团队运作可以提高工作绩效。以团队方式展开工作，成员之间相互之间的帮助和支持以及相互鼓舞，并在多变的环境中可以进行快速的组合、配置、重新定位和解散。团队协作是决定新产品开发成功的关键因素之一。美国若干项权威机构所做的关于新产品开发项目成功因素的调研表明，有效的跨功能团队对取得成功至关重要。
2.设计团队的运作特征
项目团队是指为了达到某确定目标，由分工与合作的形式及不同层次的权力和责任构成的人群。
在设计团队中，既要重视团队的作用，同时也要重视个人的作用，因此，项目经理需要为团队成员创造个有利于发挥团队创造力的环境。工作空间距离大于100码会影响团队的协作性，并且核心成员不宜超过8人，最理想化的成员人数为5到7人。设计项目团队成员在充分地融入团队之后，团队才能开始有效地开展项目管理工作。设计项目团队需要经历以下五个阶段：（1）项目团队的形成阶段（即项目团队的初创和组建阶段）；（2）合理处理磨合阶段（团队从组建到规范阶段的过渡过程），团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织与上级与客户之间都要进行一段时间的磨合；（3）团队成员之间、团队与项目经理之间的规范阶段；（4）项目团队成员表现阶段，积极完成工作和表现自身才能；（5）团队处于休整阶段（包括休止与整顿），休止指任务即将结束时团队成员对未来工作进行考虑，整顿是指团队的原工作任务结束后进行归纳总结，准备接受新的任务。
3.设计团队的项目经理特征
为了提供设计团队成员一个和谐工作环境，必须配有一个出色的负责人对项目进行计划、组织、领导、控制以实现项目目标。项目经理是决定项目能否成功的关键人物，由此，其应具备良好的道德品质、技术能力、管理能力、协调能力、人际交往能力和领导才能。其需要考虑如何保障设计项目目标的实现，确保设计团队里的整体成员和个人的工作效率所需的
切。Norris认为设计项目经理的职能是对人、过程（项目的执行过程）和产品（项目的产出物，包括质量]的管理。
在设计团队项目执行的过程中，组员之间难免会发生冲突，冲突的原因包活工作性和非工作性冲突两种类型。工作性冲突表现在项目进展的不同阶段因设计观念的不同所引起的冲突，非工作性冲突表现在因成员不同的政治观念、信仰、爱好和生活特性等而起的矛盾。项目经理处理冲突时最好方法就是协商（权益、权利和权力为基准），寻找能协调双方利益的解决方法，确立冲突双方都能接受的客观标准，并把项目利益放在第一位。
4.高绩效团队模型
高绩效团队应该具有明确的共同目标，并为完成了某个具有挑战性的意义任务而感到自豪和快乐。高绩效团队具有很强的凝聚力，在项目团队工作中互相支持、互相交流、互相尊重，而不是相互推卸责任、相互指责，并且每个团队成员可以通过交流和合作完成项目，而不是以命令的形式完成任务。团队中有明确的工作规范和合理的工作流程，以面对项目中的各种难以预测的风险（如需求变化、技术瓶颈、人员异动、同行竞争等原因会影响工作进度）。高效率团队工作流程的原则是追求高效率、高质量、低成本。
总结
企业或设计组织的发展需要设计团队的形式，项目团队的高效运行需要整合各种资源以及正确管理模式。在设计团队项目执行的过程中，组员之间难免会发生冲突，所以需要项目经理对项目进行计划、组织、领导和控制。由于管理者的正确领导和团队人才的相互合作，工作绩效高的团队可以应对各种难以预测的风险。同时项目团队的发展趋势朝着虚拟模式的方向，实现跨文化、跨地域的团队项目管理，可以整合不同区域和领域的人才。
（作者单位：广州大学）
项目管理是企业实现项目合同目标的主体，在项目管理中既要重视技术的因素，还要重视人的因素，强化项目管理团队建设有利于促进管理活动成功开展。如今，在激烈的国际竞争环境中，广大理论工作者和实践工作者面临的崭新课题就是如何高效建设企业项目管理团队，从而提高企业的国际竞争力，促进企业持续稳定发展。
提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。
企业项目管理团队建设中存在的问题
组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。
任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。
重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。
打造高效企业项目管理团队的有效措施
创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。
加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。
围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。
完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。
企业项目团队建设要符合社会发展趋势的要求。社会不断进化和发展，项目团队建设要随着社会的变化不断进行更新和提高。积极主动的团队管理、动态发展、持续改进、开放共享的团队建设、扁平化的团队模式是目前企业项目团队建设的发展要求，其有利于激发和重视团队成员的智慧，激发团队成员积极主动进行自我管理的意识，促使其管理方式科学化，提高管理效率，提高绩效，促进团队成员相互交流经验，共享信息资源，提高决策程度，有利于促使行动更加高效灵活。
解决企业项目管理团队的建设问题，有利于充分发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的团队意识，增强团队凝聚力，提高工作效率，有利于团队成员更好的开展工作，有利于项目目标按计划顺利进行，有利于促进施工项目的顺利完成。
摘要：走“产学研”一体化的道路是国家对高职院校办学的科学定位。在这个过程中，如何能将本系学生有效组织起来参与到项目中，是一个值得思考的问题。本文以“国际语言文化研究与服务中心”项目为例，分析了现有的学生团队的成员构成，工作中的问题，并探讨改进团队的措施。通过有效的管理，让更多的学生成为合格的人才。
关键词：学生服务团队；管理制度；团队意识；职业精神
产学研一体化合作是指企业、研究机构和高校之间的合作，时代的发展，科技的进步促使 “以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合的发展道路”成为国家对高职院校办学方向的科学定位。产学研项目的发展，对于高职高专学生的实践和就业都有很好的促进作用，同时，通过在项目运营的过程中，对学生工作者的思考，又能进一步促进我们教师的授课内容调整，完善学生的职业技巧，提高应变能力。所以高职的产学研项目，对于教学和学生培养都是大有裨益的。从目前情况来看，绝大多数的高职学生都是“95后”，其成长经历、思维习惯、行为方式和价值观审美观等都呈现出新的特点，他们更强调自我意识和自我需要的满足，因此，必须转变新的教育管理理念和方式去适应新时期学生的新特点。
一、项目介绍
1.成立背景和发展
从2013年6月起，我校外语系积极响应学院开展“产学研园区项目规划建设”的号召，结合本系、本专业自身实际情况，依托教学软硬件资源优势，本着“立足本土，发扬所长，服务社会”的宗旨，面向社会，面向市场，大力开展国际语言文化交流项目建设。本培训中心的助教教o团队成立于2013年9月，初始阶段成员均来自于我院外语系学生，通过层层选拔，他们具有较强的责任心和较高的英语水平。第三期开始，中心也吸收公共英语的外系学生参与进来。选拔出的学生从事助教和教辅两个不同职位。助教主要的职责是协助授课教师进行教学工作开展，协助授课教师制作课件，与学员课上课下互动和学习记录登记；教辅主要负责前台接待，咨询回访，资料收集并负责培训中心常规事务打理以保证教学顺利开展。
2.现有学生团队规模
截止目前，本中心已拥有两个成人口语班，配备了4名学生助教，两个剑桥少儿英语班，配备了2名学生助教，两个小语种班，分别配备1名助教，一个企业委培班，配备3名助教。整个中心教辅共计3人，轮流值班。所有的项目学生工作团队总计14人，均为2015级大一的学生。占2015级学生的12%。
二、学生工作人员团队现状
1.团队特点
高职高专的学生在校时间3年，其中真正上课的时间集中在前两年，所以现有团队的稳定成员每一年都在更新，都由大一的新生来担任。团队中的学生集合了外语系的三个专业，尤其以应用英语专业学生居多。该专业的培养方向正是英语培训教学，所以参与进这个项目也是他们实习平台的第一站。但是，当前学生队伍的整体素质不容乐观，部分学生参加动机不纯，工作意识淡薄，应变能力欠缺，团队协作能力较弱，按部就班，没有充分发挥主动性和创造性。
2.存在的问题
首先表现在人员培养上，选出来的学生助教和教辅，有为期一个月的岗前培训，但是在培训结束后，有些学生只做了很短的时间就提出离职，原因多集中在觉得任务繁琐复杂，虽然上手快，但是对细心和耐心是极大的考验，所以想提前退出。于是又要不断扩充队伍，招进新的助教和教辅，从头开始。其次，助教之前的沟通不到位，团队合作意识欠佳，因为助教是跟班的，所以他们中大部分都只关心自己服务的班级，遇到其他班级助教出状况时，不予理睬，也不愿意一起解决困难。最后，从工作上手到游刃有余且能被服务班级的学员欣赏和喜爱，这个过程至少要一学期，所以对人员的稳定性要求很高，没有提前离职的助教教辅，能给产学研工作带来便利的同时也锻炼了自己，但是就像一把双刃剑，这让更多的想加入项目的学生没有入职的渠道。
三、学生工作人员团队管理设想
学生管理工作，落到实处是如何有效的管理真正能让学生的主观能动性发挥到最大。这个问题具体说来，必须从制度建设入手，从管理机制上突破，建立完善管理制度。
1.从意识上加强学生的奉献和爱岗精神
在新助教和教辅的培训会上，首先应该强化他们的奉献意识。“95后”的学生普遍创造性很强，注重自身的想法；大一的新生过去的十多年都是在家庭的呵护下，未曾真正踏入社会，不了解工作的本身和自己的责任。因此应该定期培训助教和教辅的这方面的意识，转变思想，明白自己接手了这份工作，就不仅仅是学生。这样才能更好地实现他们自身在工作中的价值，收货成长。
2.实施相配套的激励政策
奖惩分明，有良好的激励措施才能鞭策学生团队前进。现阶段我们会在每个自然学年结束前，评选本学年优秀助教和教辅。但是奖项设置的很少，基于此，可以增设诸如最佳进步奖，最佳服务奖等等的单项奖，让更多的助教教辅有评优的资格。目前的规章制度并没有明确哪些条例遵守了叫做优秀，犯了哪些错误叫工作事故，取消评优资格。往往年末根据一个老师的主观印象就给出了评优的名单，这也需要重新定义，重新制定出评优规则，且让团队都知晓。年末评选时，也采用自评，互评和授课教师打分等多维角度来评优。
3.建立和谐人际关系，加强团队意识
良好的人际关系是工作的必备。环境塑造人，人的积极性、创造性的发挥，要受环境的影响，需要创造和谐、友善、融洽的人际关系，有一个舒心愉快的工作条件和环境。如何有效调动学生的积极性，工作的热情，构建良好的团队平台，最重要的环节就是老师对学生的管理，上行下效，师生间的团结才能促进助教工作人员间的团结。我们在管理这些学生服务团队时，要尊重个人的尊严和价值，不是指挥、命令学生必须去做什么，学生偶尔有自己的工作方法，不能一味否定，要会调动他们的工作热情和积极性。每个月月末开例会总结，每个人学生都要进行简单的当月总结，大家一起分享遇到的困难和收获的喜悦。这样才能让整个团队有凝聚力。形成相互支持，相互信赖，团结互助，乐于奉献的工作氛围。
综上，“产学研”项目的发展，离不开参与的学生，他们对整个系工作的开展都起到了至关重要的作用。工作都在不断完善中，我们必须要很好地将这个平台和学生培养结合起来。只有尊重，信赖，理解学生，才能看到他们的付出和成长。而他们的带头作用，也会帮助更多的学生尽快成长起来，促进高职院校发展，为社会培养更多人才。
[摘 要]随着项目管理理念在通信设计行业中的普及，在人力资源管理方向上，团队成员可遵循的基本规则的建立对实现项目目标具有重大意义。本文对通信设计项目团队管理存在问题进行分析，从组织结构、运作模式、成本管理、分配制度和团队行为等方面构建项目团队基本规则，方便同类项目团队管理相关实践，丰富通信设计行业项目人力资源管理相关理论。
[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
摘 要：软件行业中的项目团队管理如何吸收并运用国外的先进管理方法，优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源，发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成，文章就这些方面的问题进行了探讨。
关键词：团队管理；软件行业
随着信息技术和网络技术的飞速发展，高新技术的不断涌现，产品在市场中的生命周期缩短。面对日趋激烈的市场环境，企业必须采取更加灵活、快速的方式适应客户类型日趋复杂化、客户需求日趋个性化的变化，以便在变幻莫测的市场竞争中赢得一席之地。软件是一种以项目为形式展开的特殊商品，目前国内一般都是依赖于项目的数量和大小的中小型软件企业，项目成功完成、行业留下好口碑并逐步得到用户信赖的软件企业才能长立久安。软件项目具备高技术、高难度、纯智力的特点，团队管理能力是项目管理中的重要组成部分，项目的成功运行很大程度上依赖于好的团队管理，但是国内对软件行业项目团队管理的研究还十分薄弱，许多项目团队管理比较简单粗放，软件开发企业普遍缺乏团队管理能力，没有很好地激发团队的凝聚力和战斗力，迫切需要提高项目团队建设的管理能力。如何吸收并运用国外的先进管理方法，优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源，发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成，是个值得研究的问题。
一、国内软件行业的特点和现状
我国软件项目团队采用矩阵式组织结构，在公司获得项目后才成立采用项目经理制管理模式的团队，项目经理由公司委派，根据项目的要求和项目经理的意愿通过由相应的职能部门抽调本部门人员组成项目组，项目结束后就解散团队，人员回归职能部门，有新项目时再启动新团队，但是在项目开发过程中可能会因职能部门要求其本部门的人员更换，造成成员流动。项目经理基本上都是因为在从事技术性工作中表现优异被提拔的，技术出身的管理者比较容易忽视管理，认为技术才是主流，脑海中的传统思想“技术重于一切”根深蒂固，会愿意主动在技术上花费较多精力来负责解决项目开发中的技术难题，而不是控制项目开发过程，为团队分配任务，沟通协调好相关人员资源等一系列管理工作，并且由于软件行业的如下特点，使得在团队管理方面存在成员间不信任、难以有效沟通、无法协调处理冲突等问题。
（一）项目目标无法具体化
日趋激烈的市场竞争让企业千方百计挖掘潜力，尽可能减低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平，管理软件的应用给众多企业带来了显著的效益。但是在项目实施过程中很多企业无法准确描述具体需求，对系统的要求会逐步更新，从而导致项目实施后达不到要求或者偏离初衷，失败率偏高。
（二）项目团队成员的知识化
软件是一项智力成果，要求项目成员具备创新性，智力工作者特性使得成员产出有弹性，具备类似开发经验和业务管理经验的成员将更有效率地实现项目目标，研发进度很难评估，研发的高效性难以考核，具有一定的不确定性，受研发时的心情、经验、状态、合作程度等因素影响。随着信息技术日新月异的发展，技术知识也在不断更新换代，保持团队的学习氛围，将新知识学以致用才能保证项目技术的先进性，有效管理知识团队的能力将成为企业核心竞争力的内容之一。
（三）项目组织结构的不确定性
市场变化越来越快，产品生命周期逐步缩短，软件行业管理模式逐步变化，出现了一些像虚拟团队这种新型的组织结构。软件的应用愈加渗透到各行各业，项目的实施过程中不仅需要软件研发知识，还需要人力资源、会计预算、业务市场等各种不同领域专业知识，项目经理运用各种知识需要能建立出一种柔性动态的组织架构，这个架构不能再简单沿用以前企业的组织架构，宜采用适度弹性的组织结构来吸纳整合项目中的各种人力资源。
（四）项目风险不可控
软件产品要投入大量的资金、设备、人力等成本用于调研、研发、测试、以及市场推广中，但是由于技术的高度复杂性、市场的不确定性以及软件特有的可重复利用性，项目风险控制难度加大，需要有一定的保密措施，一旦某个新项目或者新产品获得成功带来相对高额的回报，若软件不具备一定的技术创新性和不可替代性以及客户粘性，将很有可能使投入了较多成本的软件被竞争对手抄袭模仿，后期客户分流，影响市场利润，导致失败。
（五）度量需要新方法
软件企业是具备一定特殊性的新型公司，传统界定企业规模的方法（如用人、产值、固定资产等数值）在软件企业中不太适用，软件企业的利润增长主要来自于市场对产品的认可程度，一些掌握先进技术的小型软件企业通过具备的智力和技术所开发出受全球欢迎的产品，有可能比一些传统大型企业的产值、利润还高。
二、国内软件项目团队管理中出现的问题
目前我国软件产业有良好的发展机遇、广阔的市场前景、吸引人才的有利条件，但是我国软件创业企业的失败率偏高，见不到很多能成功保持良好持久发展的软件企业。不排除有企业外部环境因素，但内因更主要，尤其是企业内部管理，例如企业中存在的冲突问题、沟通障碍、知识型员工流动频繁、缺乏长效的激励机制等。
（一）存在冲突问题
在软件企业中，团队成员大多年龄不大，受过高等教育，掌握一定的先进技术，具备较强的自主创新能力，追求自由、个性化、自身发展和优厚的福利，还有不同的专业知识、个性和生活方式，在团队中个人能力很强的成员之间容易形成不认同感和恶性竞争，不利于形成一个整体，阻碍了个人和组织目标的实现，把缺乏一定工作经验的强势个体揉和在一起形成团队，协调整个团队的工作对项目经理来说有较大的挑战性。
（二）存在沟通障碍
一方面在项目成立之前团队成员互不相识，成立项目组后受项目工期、资金成本等因素影响，集体活动也较少，团队成员间仅形成了简单的工作关系，在沟通过程中还会存在个人认知偏误，例如某些员工认为软件测试的工作没有技术含量，这种认知偏误不利于提升项目团队凝聚力。另一方面项目组成员有两个直属领导，项目经理和本职能部门领导导致的双头领导很容易让员工无所适从，项目中职责不清的情况使得团队管理难度加大。
（三）员工流动频繁
我国软件业人才严重不足、行业竞争激烈，对知识型员工的争夺相当激烈。而且知识型员工有自身的核心竞争力，会在当前企业环境不适合发展时另谋出路，频繁地离职跳槽以提高薪水待遇现象也造成项目成员的流动。特别是一些骨干员工的流失，有可能直接影响企业产品的研发，造成团队人心涣散；甚至骨干员工有可能会归于竞争对手旗下，造成市场被竞争对手抢占，对企业而言丧失了市场也许就丧失了创业机会。
（四）缺乏有效的激励机制
在矩阵组织结构下，团队成员实际的职位由职能部门进行度量调整，一般按照正常固定的职位来支付薪酬，职位的变化引起的薪酬变动会使得团队心理产生不公平等问题。对项目成员来说无法体现在项目中的实际贡献大小，无法真正实现薪酬激励性。
三、软件企业团队管理的对策
（一）树立“以人为本”的团队管理理念
知识型员工具备一定的主观能动性，有很强的获取、处理、应用、分享知识信息的能力，像用传统的制度规章来管理约束操作工的方式对待团队成员是不可取的。企业要鼓励团队成员积极创新，提高员工知识创新激情，要强调“以人为本”的管理理念。企业可以考虑创新福利体系设计，为团队成员提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供一定的福利待遇，提高员工满意度和忠诚度；尽量详细了解团队成员的个人需求，搭建符合其发展意愿的职业攀升道路；注重人力资本投资的增值效应，在知识经济体制下知识更新换代越来越快，提供不断提高技能的学习机会和良好教育的渠道，培养更优秀的人才，健全人才培训机制，增加员工具备终身就业的能力，实现企业和员工的双赢；根据任务要求充分授权，以权限下放来满足员工被委以重任的成就感，由员工自行选择能高效解决问题的工作方法，建立宽松、自主性强的工作环境和相应的创新激励机制，让团队成员知道积极奉献出所具有的创新知识和隐性知识有可能会得到认同并且有机会实施自己的想法，比停留在头脑中而因相关资源有限无法实现的想法要有价值得多。
（二）建立有效的沟通机制
大型软件企业的团队管理，项目经理要把工作重点放在沟通上，通过了解每个项目成员的想法从而消除理解偏差，建立良好的沟通氛围，通畅的沟通渠道和有力的奖惩机制，达成组内共识，增加团队凝聚力。通过培训与指导提高员工的沟通技能，引导、鼓励整个团队进行及时充分的沟通；通过岗位轮换建立AB角色互备，同时让团队成员了解各岗位的情况，换位思考，理解其他岗位的难处，更好地协助他人并完成自己的工作；制定有效的沟通制度和机制，倡导项目内部民主开放的沟通氛围和环境，对由于缺乏沟通而造成的事件处以适量的经济处罚并进行通报作为教训案例，提高组内成员的沟通意识；沟通方式根据内容进行选择，讲究有效率的沟通，对于特别重要的内容要采用多种沟通方式以确保传达到位，例如发送邮件后再次电话提醒，重要的内容通过会议传达；制定明确职责说明书，明晰职责，通过制度规定划分责任归属，避免出现因未及时收取重要邮件、未及时接听重要电话等导致的损失。
（三）建立长效的激励制度
高新技术企业，对人才的依赖性大，项目经理要树立正确的薪酬观，认识到薪酬对团队成员的重要性，但不能在管理中过度强调薪酬，薪资只是报酬的一种物质激励表现形式，而晋升、认同感、归属感、成就感、影响力等这些都是报酬的组成形式。报酬制度要体现公平原则，不患寡而患不均，薪酬要与实际绩效挂钩，非项目状态下员工的薪酬支付由职能部门按照正常固定的职位规定来支付，在项目状态下员工的薪酬应该根据项目中实际担任的职位来支付，最终报酬必须与业绩管理体系相结合，实行物质激励与精神激励并举，将企业的一部分利润用于员工激励，对项目有重大贡献的成员给予一定的项目奖金或者通报表扬等精神奖励，来调动项目组内成员的积极性，充分重视激励的相关因素，配合运用各种激励机制、激励方法和激励手段来协调管理团队，注重劳资双方的利益分享，设置年度奖励计划、股票期权、员工持股、份额奖励等长期激励计划。针对不同项目的特点采取与此相适宜的激励方法和手段，使团队热情高涨，产生最佳激励效果，形成一个良性循环，从而减少团队管理中的人才流失现象，兼顾团队成员和组织的需求。
作者简介：
纪小燕，东南大学MBA在读研究生。
摘要：不断提高项目管理团队的水平可以促使成员更快地达成共识形成一致目标，通过加强每个人的能力以及成员间相互协作共同进步的团队意识来提高团队的凝聚力和创造力，为自己的团队增添号召力和吸引力，从而调动每个人的积极性，本文对于建筑企业项目管理团队建设存在的问题进行分析。
关键词：建筑企业；项目管理；问题
一、团队成员能力素质存在的问题
（1）职业道德素质有待进一步提升
企业中一些管理团队成员尤其是项目经理，缺乏社会责任意识，抵制不了金钱的诱惑，重小轻大，以破坏社会利益、客户利益的方式谋求自身的经济利益。这样做虽说满足了自身一时的经济利益，但也给自己埋下了一颗定时炸弹，一旦爆炸，不仅是自己受到制裁，还会严重的损害企业的形象与利益。
（2）理论知识和管理经验不足
建筑企业选拔项目管理团队成员主要有两种方式：一种是在一线施工的骨干人员中进行选拔，例如项目经理、以前的工长。另一种是从学历为大、中专的专业技术人员中进行选拔。这两种方式各有各的优点，同样也各有各的不足。第一种方式选出的人员虽说有较丰富的现场施工经验，但缺少较为全面和系统的理论知识，例如工程技术理论、项目管理理论等等。第二种方式选出的人员则刚好与之相反，他们有较为扎实的专业理论知识，缺乏实际工程管理的经验。
（3）管理能力有待加强
建筑企业项目管理团队成员的管理能力还处于有待加强的阶段。换言之就是不能将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用。就目前而言，管理能力的不足不仅体现在缺乏强而有效的决策能力、组织能力和计划与控制能协调能力上，也体现在缺乏良好的激励能力和良好的人际交往能力上。
（4）系统思维能力有待提高
建筑企业项目管理团队成员的系统思维能力还有待加强。就目前而言，一支团队拥有了良好的逻辑思维能力、形象思维能力，却缺少良好的辨证统一的思维能力。这样的团队只能是系统思维的畸形儿。这两者缺一不可。同样的，如何整体地把握问题，分析能力和综合能力两者也是不可或缺的。
（5）创新能力急需提升
建筑企业项目管理团队成员的创新能力有待提升。就目前的现状而言，创新能力的不足主要体现在两个方面：第一种是缺乏思维创新能力。例如：缺乏流畅而又灵动的思维能力，缺乏对问题的敏感性的认知与再认识的能力等。第二种是缺乏突破传统的勇气。具体的表现为，不自主的向主流思想和大众观点靠拢。局限了自身的思维，使得思维趋于片面。
（6）身体素质问题未能引起足够的重视
建筑企业项目管理团队成员的身体素质需要相应的重视。建筑类的工作本就相比其他的工作要疲累许多，而且还大多是重体力劳动。工作的负荷量可想而知是相当大的，没有过硬的体质是很难胜任的。长期以来，企业大多会片面的强调工作导向和结果导向，而忽视员工的身体素质。这里的身体素质包括生理和心理两方面。就目前社会上出现的职工工作到休克，职员压力过大跳楼自杀等事件充分表明企业要重视职员的身体素质。
二、团队成员培养机制存在的问题
（1）培训方式存在的问题
建筑企业对员工的培训多采用在职培训法、讲授法、自我指导学习法、模拟培训等传统的方式。而从本质上讲这些培训方式几乎都是标准化的。这就存在许多的缺陷，例如：培训有特定的时间限制，不能及时地运用于项目施工。培训方法有局限性。培训教师的专业性与针对性不够强。
（2）确定培训需求存在的问题
陈旧的思想观念使得培训的需求无法获得有效评估，企业和项目管理团队的发展目标不能完美地结合，企业和项目管理团队显示的需求也无法体现出来。企业的这种方式的培训是盲目的，因而有许多不足：其一，企业只一味地重视知识技能培训，而不注重成员潜能的激发，使得成员缺乏主动性，参与意识差。其二，企业重视业务培训，轻视管理培训。使得团队成员仅仅重视自身利益的，而轻视企业和项目管理团队的利益 。
（3）培训实施过程存在的问题
传统的培训方式，其教学方式、培训体系和课程的规划和设计方面都存在弊端。总的说来可分为三大点，其一，教学方法落后；其二，培训课程开发能力差，不能满足企业和团队的现实需求；其三，培训体系不完善，许多方面都有待改进，例如：师资管理、培训资格和档案管理等 .
（4）培训效果评估存在的问题
培训效果的评估也有明显的不足之处，企业将关注的重点几乎都转移到培训过程上，而忽视了培训的结果以及成效。对团队成员能否学以致用不够关心，造成员工学到了却用不上的尴尬局面。因而，培训效果评估不容轻视。
三、项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
建筑企业的权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。
四、项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
【摘 要】分析当前项目管理团队的实际情况和出现的问题，并根据其特点给出一些见解以便全面探讨建设高效工程项目团队的措施和管理内容。
【关键词】工程项目；管理团队
一、工程项目管理特征
工程项目管理属于一次性管理，在这个工程中若是出现误差就无法做出二次改正的机会，若是可以有纠正的机会所需要的成本也会增大，所以工程项目管理中的各个环境都必须严谨对待。
工程项目管理自身较为负责，在工程建设过程中要和各种类型的工作人员进行团队合作，所以对其成员要求就是可以综合的利用技术、经济、法律等多方面知识，协调统一的做好工作，并对工程项目进展中出现的问题在第一时间内解决。
二、当前项目管理团队建设情况
现在我国工程项目管理团队中出现了各种问题，对工程项目管理团队建设的重要性不重视，仅仅重视项目的进展、成本、质量，对其中的人为因素不加以重视，更没有以人为本的理念。项目管理团队通常情况下是以项目需求监理的临时性组织，项目管理团队建设的内容、方式和手段都不完善，很多团队的稳定力都比较薄弱，造成了团队的凝聚力缺失。项目管理团队训练内容比较单调，训练计划和公司的发展方向不能做到协调统一，训练出来的成果自然不如人意。团队成员技术能力和管理能力都没有得到很好的磨合，团队成员能力自身素养也不整体，能力问题体现在成员自身没有专业的素养，并且没有较高的忠诚度和职业素养。而施工一线的骨干工作人员没有较为系统和全面的理论知识，而从大专院校中出来的工作人员却没有丰富的实际经验，经常出现项目运行混乱的情况，给项目造成了一定的损失。没有合理科学的绩效考核方式，对项目管理人员的资历和精力等做衡量，对项目管理人员的绩效考评等问题管理不明确，没有办法做到多劳多得的管理，无法全面的激发出工作人员的积极性。
三、高效工程项目团队建设和管理
（一）成员培训
项目成员的培训是团队建设的基础，相关的培训方式上要依据行业特征和成员的特性，在传统方式上利用远程学习、内部培训等方式，提升团队成员个人技能。在最终的目的和体系上要综合的考虑到公司之后的发展，以及未来的经营目标，并且要重视到团队成员的职业发展规划，进而提升团队成员的主动性。对建设项目管理团队的核心能力和情感联系要做针对性的增强，创建一个利于培训成果转化的工作环境，对其得到的结果成员会珍惜，并保证可以让培训成果变为真是的经济利益。团队中的所有成员都非常关键，个人不可能做到尽善尽美，但是一个团队可以补充每个的人的不足，使得参加项目管理的成员可以做到互补互助，共同成长。
（二）团队文化建设
增强团队文化建设和团队精神，因为团队文化是团队生存的基本条件，同时也是一个团队的发展动力和行为准则。团队文化首先是成员之间的共同价值取向，这决定了成员之间的行为统一性，在这样的团队中成员之间要有相同的理想和目标，这样凝聚在一起的力量会十分的巨大。良好的团队文化会激励团队成员的奋斗精神，自觉的要求自己积极上进，并创建一个和谐良好的工作团体，进而提升团队整体的竞争力。
（三）增强沟通交流
项目团队一直是在一个变化较多的环境中生存，要随时的留意周围的环境变化，持续的增强和外界的沟通，方便项目工作的正常推进。项目成员之间的关系紧密程度是在相互充分了解的基础场产生的。多以高效团队的监理是要保证成员之间要有完善的沟通网络，并在这个沟通网络中多多的创造相互了解的机会，利用这些有效的沟通来增进成员之间的了解和友情，进而加强团队协作能力。
（四）冲突管理
冲突存在每个团队和项目中，对冲突的处理是项目团队建设中的重要内容，在项目实行的过程中，冲突会产生于各种情况中。冲突要进行适当的处理，并且可以进行讨论、澄清观念、发掘思路等的呢个，若是解决的方式不当，则会是成员之间沟通的障碍，并且将团队的整体协调性降低，成员之间也就毫无信任可言，这对项目团队生产十分的不利。所以对团队冲突的发生要有足够的应急准备，最好预先做一个冲突管理程序，在发生冲突的后可以有一个解决的方式，这样利于将冲突转变为团队发展的有利因素。正确的解决团队中出现的冲突，要根据实际的情况来给出具体的解决方式，并找到一个让各个方面都可以满意的解决方式，取得最好的结果。
（五）监理考核机制和激励机制
考核要根据公平公正的原则，对项目中涉及到的人员考核要根据纪律、业绩来进行，良好的项目管理和完善的管理制度是密不可分的，激励考核在项目中表现为成员遵守项目管理制度的自觉性。严谨的纪律可以提升团队整体利益，并且还可以保证团队成员的根本利益。业绩考核是人员考核中十分重要的内容，全部成员都要参与其中，并且成员之间要相互的认同，依据在项目中所贡献的能力来给定成员业绩、奖金分配，将考核和奖金分配制度更加的合理化。防止出现在考核中加入个人的主观意识，将考核的公平性和透明程度加以提升。对员工的激励要从精神和物质两方面入手，人员激励是对项目成员工作成果的认可，并且可以让成员了解到自身的价值，这样也能带动项目成员的工作积极性。精神奖励可以利用书面表扬或是给予重要任务等方式进行，而物质奖励则通常是奖金和福利等方式来进行。
总结
团队建设和管理是项目管理中十分关键的内容，与企业核心竞争力有着紧密的联系。高效工程项目团队建设和管理带动了项目的凝聚力，还能持续的提高项目在社会中的经济效益，确保项目目标任务的完成质量。上文中分析了高效工程项目团队建设和管理的基本方式，并给项目团队管理一些经验。项目管理团队建设自身是较为系统的工程，要和企业的各个时期发展和实际情况相结合，这样给出的方案才能保证在未来的发展中不断的提升自身。
摘要：企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化，日趋激烈的国际竞争环境下，如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性，是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现，也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。本文通过阐述企业项目管理团队建设的含义，分析我国企业项目管理团队建设存在的问题，从而提出相关对策。
关键词：企业项目管理；团队建设；问题；对策
一、企业项目管理团队建设的含义
项目管理团队建设就是指担负项目管理使命的团队成员，为实现预期项目目标，通过特定的模式组织而共同合作，持续不断的过程，这个过程包括了领导、管理、合作等多个方面的工作。与项目的生命周期理论中的五个阶段同步，项目管理团队建设也一般也要经历从初创期向磨合期发展，从规范期向成熟期演进，最后经历解散期等不同的过程和环节。
项目管理团队建设是项目领导和项目管理团队成员的共同责任，在团队建设过程中应努力培养一种开放的观念和自信的态度，增强全体团队成员的统一感和责任感。项目管理团队建设要结合做好团队成员思想工作主线，把团队建设活动融入到日常项目管理工作之中，把项目目标的实现作为项目管理团队建设成果的检验之一，发扬团结合作的精神。实践证明，团队成员之间相互了解和融合越深，团队建设就越出色。团队建设在促进团队成员间相互交流沟合作的同时也为成员的社会化创造条件，团队成员通过团队建设也主动积极地创造条件增强沟通和融合，团队成员的社会化同时也了促进团队建设。
二、我国企业项目管理团队建设存在的问题
（一）组织机构臃肿，效率低下
1.项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。
2.体制和制度执行不够健全。项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。
3.项目团队运转效率低下。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诿等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。
（二）任务目标模糊、考评流于形式
“如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练、疲于应付；碍于情面；考评标准不同；结果与过程脱节等等方面。
很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。如果绩效考核只是单纯地为了评估员工表现，主管和下属会形成“审查”和“被审查”的关系，这样容易产生对绩效考核的抵触情绪，对考核应付了事，绩效考核就流于形式，而不能产生应有的效果。
绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。良性顺畅的沟通渠道和科学完整的绩效管理体系能促进项目管理团队朝着好的方向发展。绩效管理既是作为整体系统的一个体系，也是贯穿与日常项目团队建设的一个组成部分，它有效实施需要更多的人力财力成本的投入及科学的态度和方法。
（三）只注重短期利益，忽视长期可持续发展
目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。
三、我国企业项目管理团队建设的对策
（一）推行创新型组织结构类型，打造更为高效的团队建设模式
由于项目组织结构是项目团队建设内容的一个重要部分，它反映了相关项目要素结合形式，项目功能的结构特点，也体现了项目职能的横向与纵向联系。伴随着项目的进程，各个项目要素的结合分化都是处于不断的变化更新之中；由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。要使项目管理工作合理有序地开展，就需要根据实际情况建立合理的组织结构，保证组织结构的建立能客观反映项目目标任务和规划，保证有效的决策和运行控制。创新型工作团队管理通过淡化集权，鼓励成员间的合作来完成各项任务。创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，通过打破原有的部门之间的界限，改变信息链传递和运作方式，让团队成员的思维和工作能够更接近企业的战略目标和目标市场，发挥团队协作的优势实现项目高效率运转。
（二）营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效
要营造和谐环境，首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提，而制度体系的完善，角色分工的明确，则能从根本上减少矛盾和冲突，使得各个层面都能够按照规则和谐运行。
在项目管理团队中形成和谐的人际关系，还要树立团队统一感，避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分，不能过分夸大不同部门和职能单位的差别，忽视共同之处，否则会引起彼此无谓的争端，甚至纠缠于资源争夺，无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系，才能充分释放团队建设的功效。
（三）围绕企业可持续发展，形成团队建设规范有序的推进机制
IBM咨询公司曾对世界500强企业进行过一次调查，结果表明这些企业的成功得益于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合和优秀文化，这些世界500强企业的团队理念中不仅包含了以人为本、服务社会等核心价值理念，而且包含了平等对待员工、平衡相关者利益、团队精神和鼓励创新等精神财富。推进企业项目管理团队的建设，要从多方面多角度出发。
面对组织间激烈的竞争和科技时展，现代项目需要项目团队及成员具备更全面的素质，如应变的意识和能力、沟通的意识和能力、认知能力、专业专长能力、创新意识和能力、科学决策意识和能力、持续学习意识和能力、领导管理的观念和能力、合作意识和能力等多方面的内容。
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