时间：2022-05-29 10:51:41
导语：在企业的战略管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、中小企业实施战略管理的重要性
中国从改革开放走市场化道路以来,应运而生了成千上万中小型企业,他们的发展在激烈的竞争中正面临严峻的挑战。走国际化,持续化,正规化的发展道路已迫在眉睫。
中小企业是相对于大企业而按不同方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比,中小企业规模小,资金力量单薄,经营品种单一,技术总体水平比较低,在激烈的市场竞争中,往往处于不利地位。所以战略管理对中小企业来说至关重要。企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地,必须根据自身的优、劣势和特点,确定适合自身发展的战略,并进行高效的战略管理,才能在激烈竞争中的生存,并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”,在战略管理方面面临的困惑更多,要求也更具体,更需要通过战略管理来积累竞争优势。
二、中小企业的战略分析
中小企业进行战略分析时应把握以下两点。
1.充分分析企业的外部环境和内部条件
企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括:财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。
通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势,以及竞争者的优势和劣势,中小企业可以扩大自己的优势,利用竞争者的劣势,不断发展壮大。
2.坚持不断创新和发展特色
中小企业在进行战略分析,尤其是发现强者弱点的同时,要做好两件事:一是总结成功经验,吸取失败教训,不断进行创新。另一方面要有特色,仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的,仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色,才能使企业在竞争中处于有利地位。
三、中小企业的战略选择
中小企业战略选择包括抢占先入为主的战略、集中优势战略、客户至上战略、缔结联盟战略。
1.先入为主的战略
中小企业可以利用自己规模小,机动灵活,适应性强等特点,进入那些目标市场狭小,市场容量小,大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。中小企业可瞄准市场契机,抢先开发产品或者服务,捷足先登,率先进入有空隙的市场,努力取得成功,这就是先入为主的战略。
2.集中优势战略
集中优势战略是根据中小企业规模小,资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,但是可以集中有限的人力、物力资金等资源,专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。
选择这种战略的中小企业经营相对集中,管理也比较方便,有利于提高技术,取得有利的竞争地位。但是,取这种战略也给中小企业带来一定的风险,因为它们往往过分依赖于某种产品或技术,一旦市场发生变化,需求下降就会给企业带来经营风险。因此,中小企业在选择集中战略的情况下,应采取以下几种措施。
(1)选准目标市场并做好市场营销。企业应该充分分析自己的优势与劣势,尽量选择优势最多劣势最少的市场作为目标市场,最大化的避免与大企业的直接竞争。在选择好目标市场后迅速开展市场营销,寻求目标顾客,建设合理的销售渠道,并制定出适当的价格策略。
(2)提高企业的产品、服务研发能力。创新是任何企业发展不竭的动力,小企业要想在市场中谋求一席之地,更应该不断进行产品与服务创新,敏锐地观察市场需求的变化,不断开发市场需求的产品与服务。
3.客户至上战略
这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业虽然规模小,但是灵活性大,易于更好的满足客户的特殊需求。也只有奉行客户至上的战略,中小企业才能最快的提供客户真正需求的产品与服务,提高自己的竞争能力。
4.缔结联盟战略
在如今合作竞争的大环境下,中小企业单打独斗闯出一条成功大道来,是不现实也不符合市场规律的。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足,生产技术水平不高,难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利,风险共担的基础上,结成较为紧密的联盟,互相取长补短,共同积累资源,共同开发新技术新产品,共同开辟市场,从而实现共同发展。
四、结语
随着我国社会主义市场经济的发展,中小企业在国民经济中具有不可替代的地位,是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分,将发挥越来越重要的作用。进去21世纪,随着中国社会主义市场经济的不断发展完善,中国的中小企业越来越体现出大企业不可替代的作用。中小企业要加快、加强自身的创新发展,培育企业核心竞争力,挣脱企业发展的瓶颈,拓展新空间,就必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空缺点,在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择,这样中小企业才能由小变大、由弱变强,立于不败之地。
一、重视企业财务战略性管理的现实价值
企业在发展运行过程中，能否及时顺利的实现预定的效益目标与崭新的财务管理环境下对财务管理的综合要求有着密切关系。因此，采取战略性财务管理是企业财务管理工作必须要提前考虑的问题。可见，注重企业财务战略管理的现实价值，也就真正理解了企业发展与财务管理的内在联系。
（一）重视企业财务战略性管理是提升财会责任意识的有效途径
企业的财务管理对于企业发展是一件至关重要的大事。因此，财务管理人员的责任意识必须要强烈，否则，会贻误企业的财务管理工作目标。最终，战略性财务管理也只是一句空谈，毫无实际价值。通过战略性财务管理，财务工作人员才能强化自身的责任意识，才能在内心真正接受财务管理工作，并通过自身的实际行动为企业发展贡献力量。可见，企业的财务管理人员的工作积极性才能被真正调动起来，为战略性财务管理提供了坚实的保障。
（二）重视企业财务战略性管理是提升财务工作质量的强大动力
企业财务工作质量往往与责任意识环环相扣。因此，具备了高度的责任感，企业财务战略性管理的质量必然会朝向预期的目标正常发展。可见，战略性管理不仅仅强调工作人员的责任意识，其更为深层的强调财务管理工作的效果和质量。财务管理工作的质量提升，逐渐会带动财务工作效率的提升。因此，战略性管理是提升企业财务工作质量的内在动力。
（三）重视企业财务战略性管理是夯实运作资金基础的绿色通道
财务管理是希望企业在资金运作方面实现游刃有余的效果，确保资金运作的规范性、合理性、长远性。因此，企业发展所必须的大量资金必须通过行之有效的战略性管理，才能使企业实现真正受益，从而促进企业的顺利发展。通过战略性管理，企业实现真正受益，企业的全体工作人员才能真正实现受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促进企业实现和谐发展。
（四）重视企业财务战略性管理是巩固企业人力资源的坚实基础
重视企业财务战略性管理，必然需要培养一批优秀的管理人员，以确保财务管理及企业发展的客观需求。因此，企业推进战略性财务管理是企业沉淀人力资源管理的坚实基础。具备了优质的人力资源，他们的工作积极性才能更加高涨，业务素质才能更加娴熟。如此，企业的工作效益才能在人力资源的推动下，为企业带来更多的工作效益。
二、企业战略性财务管理存在的难点问题
财务管理的重要性也体现着崭新财务管理环境下战略性管理的重要性。然而，现实中仍然存在诸多问题，影响着财务管理水平的有效提升，必须对这些问题加以全面剖析。
（一）企业领导重视程度不够，导致财务管理基础薄弱很多企业的领导认为，企业单位以追求经济效益为目标，但是追求经济效益与财务管理没有过于密切的联系。因此，财务管理工作实现正常运作就可以，没有必要将其看得过重。可见，企业领导针对现实中的财务管理，缺乏高度的战略眼光，致使很多细节问题频出，严重影响企业发展。
（二）人员吸纳工作存在瑕疵，战略性财务管理进程缓慢
目前，很多企业在进行人员招聘时没有前瞻性，总是囫囵吞枣般地将一些人员吸纳到企业中，这些人不是专业知识不专业，就是责任意识较差，不利于企业财务战略性管理的全面推进。
（三）财务管理制度缺乏科学合理性，实践操作执行力不强
很多时候，企业领导对财务管理工作的不重视，直接导致他们对有关财务管理的规章制度也不重视。因此，企业财务管理规章制度的构建方面仍然存在很多问题，没有体现自身的特色，甚至直接照搬其他企业的制度。如此，这些规章制度不科学不合理，在实践中执行力不强。
（四）存在虚假财务信息，会计人员职业素质有待提升
企业发展需要客观真实的财务管理信息，否则财务管理工作必然走向瘫痪。然而，很多企业仍然存在大量的虚假财务信息，财务信息严重失事，财务数据必然不准确，影响企业整体管理工作。
三、强化企业战略性财务管理应当坚持的原则
战略性财务管理不是一件简单易行的事情，其仍然受到各种不良因素的影响。因此，企业在发展过程中必须要做足文章，摆脱影响战略性财务管理的不良因素。当然，在瓦解这些问题之前，还要明确一些原则，并切实推行这些原则，使财务管理水平实现真正的提升。
（一）突出生产特色原则
我国存在着各种类型的企业，并且企业数量庞大。但是，每个企业都有着属于自身的经营理念和运行特色，这就决定了每个企业在发展过程中要体现出自身的特色。突出发展特色，企业才能在财务管理中更好的推进战略性管理策略，从而使企业的特色长处充分体现出来，使更多的人实现受益。
（二）融入柔性管理原则
企业财务管理需要一定的规章制度，确保管理的严格性。然而，在推行崭新的战略性管理时，亦不能过于依赖硬性的规章制度，而是需要和缓的管理途径实现预期的管理目标。否则，企业的财务管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企业战略性财务管理过程中具备了运用的舞台。柔性管理可以彰显企业的人文管理色彩，使规章制度获得有益补充。最终，规章制度的管理手段与柔性管理形成互动，为企业在崭新的财务管理环境下，实现战略性财务管理的预期效果。
（三）部门相互协作原则
企业若想大力推行战略性管理，还需要依靠各个部门的通力合作。否则，企业财务管理工作必然出现失衡局面，从而有效管理效果。各部门给予策略管理部门应有的支持，财务管理工作才会实现健康发展，并为战略性管理提供有力的平台，使各种战略性管理策略更好地应用于财务管理工作上，提升企业财务管理水平。
四、推进企业战略性财务管理的对策建议
现实中存在的问题已经成为困扰企业财务管理水平提升的现实枷锁。必须深刻分析这些问题，坚持一些有效合理的原则，并依靠实际行动来保障企业财务管理效果，大力推进战略性财务管理进程。
（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础
首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。最终，财务管理的地位才能提升，基础工作才能得到合理切实的强化。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。这样，企业领导的个人管理观念和管理能力必须借助管理群众性眼光为前提。管理观念发生转变，管理能力也会逐步提升，管理手段也会逐渐实用有效。最后，企业领导要努力将财务管理队伍打造成知识型队伍，鼓励工作人员实现自学，以便通过专业知识来实现财务管理的科学合理化，从而形成高效化管理目标。最终，企业的财务管理才能通过知识型管理团队来满足社会发展的各种要求。
（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才
首先，企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责、发展前景等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。
（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力
在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。
（四）确保财务信息的真实性，大力提升会计人员职业操守
财务管理必须具备战略性，才能真正为企业带来更好的保障，以确保其他各项工作的顺利开展。因此，财务管理工作的重要元素及财务信息必须实现客观真实的程度。可见，企业领导要着重针对财务管理工作人员的职业操守做好文章。当然，领导可以针对财务人员强化自身的意识，为财务信息的真实性提供一定的保障。因此，强化财务管理人员的职业道德，还可以有效遏制不应发生的违法违纪犯罪行为，使企业财务管理具备较为规范合理的环境保障。
五、结语
提升企业财务管理水平是符合经济发展规律的自然选择。当然，优质的财务管理也是企业实现健康持续运营的重要保障。因此，企业要认准自身发展形势及未来前景，着力完善财务管理的机制，提升管理水平，确保崭新环境下财务工作的战略性管理。
作者：孙艳芬 单位：云南工商学院会计学院
【论文关键词】企业战略管理 核心竞争力
【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪，因此，企业要想生存并发展下去，其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军，更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题，然后提出其改善的建议。
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
2.树立核心能力框架下的企业战略观念
企业的核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。企业之间的竞争实质上是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，而具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续的竞争优势，并且把握住长期竞争的主动权。基于此，企业应该把有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业各方面要素的整合。中小企业还要发挥比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争力、制定企业合理的成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。
3.加强制度建设，促进战略管理
我们国家大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者往往出于为家族成员提供就业机会的考虑，在本组织内安置了过多的“亲信”。这种企业产权虽然清晰，但是产权结构单一，而且治理结构不健全，重大的决策由所有者独断专行。同时，由于委托成本过高，产权人又出于保密动机心理，不愿意与家族外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此，中小企业的经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后，要尽快改善产权制度的合理化，实行多元化的产权制度，清楚血缘关系对企业发展的障碍；同时建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理有传统型向现代化转变。
4.引进外部的有利资源
与高校、科研机构或者其他企业以联合制或项目制等的途径来整合企业外部的人力、社会关系等资源，可以帮助企业在产、供、销等方面提供认识问题和解决问题的新视角、新思路、新策略，从而提高企业的竞争能力。
5.培养企业居安思危的企业文化
企业文化对一个企业有着潜移默化的深远影响，对中小企业而言也不例外。“生于忧患，死于安乐”，企业要在其组织里培养居安思危的企业文化，培养员工全力以赴为企业创造价值、节约成本的积极性与主动性。
四、结束语
改革开放以来，我们国家的很多大企业都是经过最初的中小企业发展而来的。有人说21世纪是中小企业的世纪，面临当今市场的剧烈变化，中小企业在制定具体的战略时，应该考虑当前的经济大环境，立足于我国的现实国情，通过分析金融危机对自身的影响程度，制定适合自身的战略管理。
「内容提要本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
以静态分析方法为主的战略理论研究，长期以来都对企业战略的五个基本特征-全局性、长期性、层次性、情景决定性、竞争性进行了肯定。显然，在战略规划、战略实施、战略评价的三个阶段中，上述理论总结的实际意义主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。基于此，本文从战略管理的全程性出发，提出了企业战略的第六个基本特征，即渐进性。在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的规划、实施、评价三方面的活动；在战略管理实践中，渐进性对于动态地驾驭企业战略的推进具有指导意义。
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[论文关键词]：企业战略管理；环境；竞争；超越竞争
[论文摘要]：企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期，从20世纪60年代开始蓬勃发展，经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。按时间顺序阐述在企业战略管理发展历程中各个阶段的时代背景，以及在这些背景下企业战略管理理论研究的侧重点和取得的主要理论成就。
1. 引言
战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略管理是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况做出分析,并根据企业的愿景开展战略定位、战略选择、战略实施以及战略评价与优化的整个过程。
企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期，从20世纪60年代开始蓬勃发展，经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。文章按时间顺序阐述了在企业战略管理发展历程中各个阶段的时代背景，以及在这些背景下企业战略管理理论研究的侧重点和取得的主要理论成就。
2. 早期战略理论阶段（20世纪初期~20世纪60年代早期）
在早期战略理论阶段，企业发展战略管理理论研究的侧重点集中在运用战略思想对企业内部诸要素以及这些要素之间的相互影响进行分析。
在20世纪初期，法国管理学家法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了企业管理的五项基本职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这是最早出现的企业战略思想。
1938年美国经济学家切斯特•巴纳德的《经理的职能》一书中，首次使用了战略概念，把战略观念引入企业管理理论及实践。提出管理工作的重点在于创造组织的效率，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
1962年，美国著名管理学者钱德勒出版了《战略与结构：美国工业企业史的考证》一书，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，指出企业战略应当适应环境变化以满足市场需求，确立了“环境—战略—结构”分析方法，形成了“结构追随战略”思想[1]。
3. 经典战略理论阶段（20世纪60~80年代）
在经典战略理论阶段，企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大，企业经营已从单一主业发展到多元化经营阶段，企业战略管理理论注重内外环境结合的研究，形成了10个不同的理论学派[2]。
3.1 设计学派（The Design School）
设计学派的代表人物是肯尼斯•安德鲁斯教授。该学派认为战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程，战略必须由企业高层经理负责，战略应当清晰、简明，且易于理解和贯彻。
3.2 计划学派（The Planning School）
计划学派的代表人物是安索夫。该学派认为：战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理人员负责计划的全过程；战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行。
3.3 定位学派（The Positioning School）
定位学派的代表人物是哈佛商学院的迈克尔•波特教授。该学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好企业所处行业的结构分析和企业在行业内的相对竞争地位分析。
3.4 企业家学派（The Entrepreneurial School）
企业家学派的代表人物是科林斯和摩尔。该学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉，另一方面认为不存在规范的战略制定过程。
3.5 认知学派（The Cognitive School）
认知学派的代表人物是斯道。该学派认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，由于战略家们认识能力有限，面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。
3.6 学习学派（The Learning School）
学习学派的代表人物是奎因。该学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的。学习学派的主要观点包括：（1）自然选择观点，认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对；（2）逻辑渐进观点，认为由于组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面的最佳方案；（3）文化和政治的观点，认为组织文化有助于组织适应外部变化但也束缚着管理人员的思想，而政治因素导致决策者在制定战略决策时过于注重相关利益；（4）想象观点，认为有些理性分析方法和技巧在应对外部环境变化时难以发挥作用，管理者应凭自己的直觉和想象。
3.7 权力学派（The Power School）
权力学派的代表人物是普费弗。该学派认为战略制定过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程，在这种情况下，不存在共同认可的战略意图，难以形成统一的战略和战略执行活动。
3.8 文化学派（The Culture School）
文化学派的代表人物是莱恩曼。该学派认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念；战略制定过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程；战略的变化不会超出企业的总体战略观点和现存文化。
3.9 环境学派（The Environmental School）
环境学派的代表人物是明茨伯格。该学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，所起的作用是让人们关注环境因素，是环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。
3.10 结构学派（The Configuration School）
结构学派的代表人物是米勒。该学派把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其它各种学派的观点综合而成的体系。
4. 竞争战略理论阶段（20世纪80~90年代早期）
在竞争战略理论阶段，在科技进步的推动下，如何在竞争中获得主动成为企业发展的重大问题，企业发展战略管理理论研究的侧重点从环境转移到竞争以及竞争优势的获得。
4.1 行业结构学派
行业结构学派的代表人物是迈克尔•波特教授。波特教授在1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》中，运用产业经济学的“结构—行为—绩效”范式提出了以行业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，创建了用于行业结构分析的“五力模型”，即进入者威胁、替代者威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，正是这几种竞争力量之间的相互作用决定了一个行业的竞争状态和盈利能力，并且每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。以此为基础，波特提出了赢得竞争优势的三种战略模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。波特还提出了价值链分析模型，用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，分析获得企业竞争优势的各种资源[3],[4]。
4.2 核心能力学派
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中将“核心能力”定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，并认为企业战略的核心是培养和发展企业的核心能力。因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力，而核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力，难以模仿、复制或超越，并具持久性，是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用[5]。
4.3 战略资源学派
1995年，克里斯和蒙哥马利在《资源竞争：90年代的战略》一文中提出了战略资源观，认为企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，企业竞争战略的选择必须有利于培植和发展企业的战略资源，而企业战略管理的工作就是培植和发展对自身拥有的战略资源的独特运用能力。在企业竞争实践中，企业只有不断学习、不断创新、不断超越，才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势[6]。
5. 超越竞争战略理论阶段（20世纪90年代至今）
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重讨论竞争和竞争优势，而战略联盟的出现，则使企业发展战略管理理论研究重点由竞争转向联合，进入90年代中期，随着科学技术的不断发展和经济全球化不断加强，顾客需求日益多样化，创新已成为企业战略管理研究的重点，超越竞争也成为企业战略管理理论研究与发展的一个新热点。
5.1 战略转折点理论
战略转折点理论的提出者是布格尔曼和葛洛夫。该理论认为：在竞争环境的变化日益加剧的产业中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致，这种不一致常常会引起组织中出现战略矛盾，这种矛盾将阻碍产业或企业的转型，是组织面临的“战略转折点”（SIP）的标志。因此，企业新战略的制定依赖于高层领导者从这种战略矛盾中获得有效的信息。该理论提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的分析框架，明确了高层管理者在其中的作用及适应性学习型组织在转型式战略变革的重要性[7]。
5.2 战略生态理论
1996年，美国学者穆尔在《竞争的衰亡》一书中提出了战略生态理论。穆尔将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。商业生态系统不遵从传统的行业界限，它既可以在常规的行业界限内部不断发展，也可以跨越常规的行业分界线[8]。
5.3 整合的企业竞争分析理论
1996年著名美籍华裔学者陈明哲教授发表的《竞争者分析与企业竞争：趋向理论的整合》一文，综合了竞争对手分析和企业间竞争这两个核心问题、综合了基于产业与基于资源的企业战略理论的竞争思想、并给出了两个综合性指标，提出了以预测企业间进攻与反击行动为目的的竞争分析框架[9]。
5.4 动态能力理论
1997年，提斯、皮萨罗和肖恩在《动态能力与战略管理》一文中提出了动态能力理论。“动态能力”是指企业整合、建立和重新配置内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力。其中：“动态”是指为与环境变化相一致而更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在为满足环境变化的要求而整合、重构内外组织技巧、资源与功能性能力过程中的关键作用。动态企业能力理论框架中包含三个关键性要素：过程、地位和路径，动态能力战略框架的构建正是基于这三个关键要素[10]。
5.5 边缘竞争战略理论
1998年，布朗和艾森哈特在《边缘竞争》一书中提出了边缘竞争战略理论。该理论基本思想是：企业应通过不断的管理变革以构建企业的竞争优势，并根据一系列不相关的竞争力来彻底地调整和改造企业优势，以保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略理论将战略目标的制定与实现紧密联系起来，并不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法[11]。
5.6 竞争动力学方法
竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素进行分析，以解决在动态的竞争环境条件下企业应如何获得超过平均水平的收益和维持竞争优势的问题。竞争动力学方法的研究重点包括：（1）处于竞争状态的企业之间的竞争作用及其产生的原因和发生的可能性；（2）影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；（3）不同条件下的竞争结果的分析和对比[12]。
5.7 战略成本管理
在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（SCM）。美国会计学者库伯和斯拉莫得将SCM定义为：企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。获得成本优势、从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。战略成本管理的首要任务是“在不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略管理过程中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求持久的竞争优势[12]。
5.8 平衡计分卡
建立一套有效的绩效评价体系是企业战略管理得以有效执行的根本保障。20世纪90年代初，哈佛商学院的卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁诺顿设计出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）——一种基于战略管理的业绩评价新方法，从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度全面评价企业绩效，适应了企业发展战略管理的需要。平衡计分卡将业绩评价与企业战略联系起来，有助于管理者始终关注整个业务活动的发展过程，并确保企业的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致[12]。
5.9 企业集群战略理论
企业集群战略理论从20世纪90年代中后期开始逐步兴起。该理论认为：在一定地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构，可以享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，同时又可以保持自身行动的敏捷性；企业集群还可以减少交易成本，经验、知识、技能也能够很快地在集群内传播开来，从而有利于企业创新机制的培育；集群将是未来产业组织的发展模式，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争[12]。
5.10 蓝海战略与红海战略
2005年由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书中首次提出了蓝海战略理论，该理论是企业发展战略管理的一项最新研究成果，为全球的企业界寻求新的战略手段提供了一种新的战略管理范式。当今市场由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海，红海代表当前存在的所有产业，即已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间。
红海战略以竞争为基础，是一种“血腥”的你死我活的战略，属于传统竞争战略理论，是零和博弈，企业和消费者的价值不但没有提高反而降低。其特点包括：竞争于当前市场空间；击败竞争者；挖掘现有需求；在价值与成本之间取其一；根据差异化或低成本的战略选择，把企业运营整合为一个体系。
蓝海战略以价值创新为基础，使得市场博弈成为一个非零和博弈，给企业带来了高回报的可能性。价值创新对“价值”和“创新”同等重视。蓝海战略特点包括：开启无人竞争的市场空间；超越竞争；创造和获取新需求；打破价值与成本之间的权衡取舍；同时追求差异化和低成本，把企业运营整合为一个体系[13]。
6. 结论
在企业战略管理理论的发展过程中，逐步由静态转为动态、由战略制定与实施相分离转为相结合、由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、信息技术与网络技术对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，企业战略管理理论必将面临新的挑战。随着企业竞争环境和地位变化更加复杂，使用任何单一的战略模式都难以解决错综复杂的发展战略问题，可以预见，未来的战略管理研究必定向着构建多种战略研究理论相结合的框架方向发展，多种理论相互融合的趋势不可阻挡。
【论文关键词】企业战略管理 核心竞争力
【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪，因此，企业要想生存并发展下去，其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军，更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题，然后提出其改善的建议。
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
2.树立核心能力框架下的企业战略观念
企业的核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。企业之间的竞争实质上是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，而具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续的竞争优势，并且把握住长期竞争的主动权。基于此，企业应该把有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业各方面要素的整合。中小企业还要发挥比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争力、制定企业合理的成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。
3.加强制度建设，促进战略管理
我们国家大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者往往出于为家族成员提供就业机会的考虑，在本组织内安置了过多的“亲信”。这种企业产权虽然清晰，但是产权结构单一，而且治理结构不健全，重大的决策由所有者独断专行。同时，由于委托成本过高，产权人又出于保密动机心理，不愿意与家族外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此，中小企业的经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后，要尽快改善产权制度的合理化，实行多元化的产权制度，清楚血缘关系对企业发展的障碍；同时建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理有传统型向现代化转变。
4.引进外部的有利资源
与高校、科研机构或者其他企业以联合制或项目制等的途径来整合企业外部的人力、社会关系等资源，可以帮助企业在产、供、销等方面提供认识问题和解决问题的新视角、新思路、新策略，从而提高企业的竞争能力。
5.培养企业居安思危的企业文化
企业文化对一个企业有着潜移默化的深远影响，对中小企业而言也不例外。“生于忧患，死于安乐”，企业要在其组织里培养居安思危的企业文化，培养员工全力以赴为企业创造价值、节约成本的积极性与主动性。
四、结束语
改革开放以来，我们国家的很多大企业都是经过最初的中小企业发展而来的。有人说21世纪是中小企业的世纪，面临当今市场的剧烈变化，中小企业在制定具体的战略时，应该考虑当前的经济大环境，立足于我国的现实国情，通过分析金融危机对自身的影响程度，制定适合自身的战略管理。
「内容提要本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
内容摘要:从哈佛大学教授费农提出产品生命周期理论到今天,已经过了半个多世纪,产品生命周期的演变也不再是单纯的理论上的完美模型,而是具有了更多的实践意义,也有了更多的表现形式。本文从产品生命周期在实践中的一些表现出发,探讨产品生命周期理论对于企业管理的一些启示。
关键词:产品生命周期 产品生命周期曲线 开发期
产品生命周期理论综述
费农的产品周期理论
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为:产品生命是指市场上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,他把产品生命周期分为三个阶段,即新产品阶段,成熟产品阶段和标准化产品阶段(如图1)。本文用产品生命周期曲线来描述产品的生命周期过程,进而来阐述产品生命周期理论。
其他典型的产品生命周期理论
除费农外,其他学者在关于产品生命周期各个阶段的划分,以及产品生命周期曲线的描述方面,不同的学者从不同的角度提出了不同的衡量指标,国外学者科特勒•菲利普采用销售和利润作为纵坐标来衡量。国内的学者胡坚在“产品生命周期的分析与预测方法”一文中使用销售增长率法来描述产品生命周期阶段。认为产品销售增长率小于10%为导入期,大于10%为成长期,在0-10%之间为成熟期,小于0,即为负数时,则是衰退期;根据胡坚的描述,产品生命周期可划分为四个阶段:即导入期、成长期、成熟期和衰退期(如图2)。
产品生命周期的表现形式
产品的开发期
以上我们所看到的是一种典型的产品生命周期曲线,呈S状。这条S型曲线代表了以传统的方式来思考产品生命周期的各个阶段与企业在此产品上的收入(效益)的关系。但是我们应该看到在产品投入市场之前,所经历的市场调研和产品开发的阶段并没有包括在产品的生命周期里面,暂且称为产品的开发期。如果把这个阶段也加上,产品的生命周期曲线就变成了下面的形状,见图3。
非典型的产品生命周期形状
以上我们看到的都是典型的产品生命周期的形状,就像人的一生要经历少年期、青年期、成年期、老年期一样,这只是一般的过程,但并不是每个人每个生命都必须要经历这些阶段一样,同样并不是每种产品都经历同样的过程,最后达到消亡的阶段。
开发——导入——衰退 这种产品,一般我们称之为短命的商品。企业经过市场调研和开发,刚刚投入市场,产品可能刚开始还有些吸引力,但是很快就被市场无情的淘汰了。
开发——导入——成长——衰退 这种产品的寿命稍微长了一点,经过开发期和导入期后,市场占有率急速上升,但是为时不久,在产品还没进入成熟期时,就迅速进入了衰退期。
开发——导入——成长——成熟——恢复——衰退 在这个产品生命周期曲线上,产品在进入成熟期以后,在保持成熟期的利润或者市场占有率的情况下,又恢复了一个增长阶段,使得企业的利润或者产品的市场占有率在产品进入衰退期之前又有了一个提高,无形中延长了产品的寿命,增加了企业利润的获得。在产品进入成熟期的时候,在产品的设计上稍微改进或者营销方式的变化,都可能导致成熟期后的恢复上升。
开发——导入——成长——成熟——衰退——恢复——衰退 在图4的产品生命周期曲线上,产品在经历了成熟期进入衰退期后,在衰退时又恢复了上升,企业的利润或者产品的市场占有率重新达到了成熟期的水平,也可能会超过以前的水平,就像产品获得了第二次生命一样,开始了新的成长,延长了产品的寿命,增加了企业的利润。在产品的衰退期,如果能对产品的某些缺陷进行改进,重新打入市场,就可能会产生这样的效果。
除此之外,还有一些产品的生命周期比较特殊。产品的成熟期经历了一次恢复后,可能在衰退期还可以再一次的上升,也许产品不仅仅只经历一次恢复,也许有很多次,也许发生在产品的成熟期,也许会发生在产品的衰退期,理想的产品生命周期应该是这样的:成本最小化,利润最大化。短的开发期——短的导入期——短的成长期——长的成熟期——长的恢复期——短的衰退期——长的恢复期——短的衰退期…….具体说明如图5所示。
启示
以上我们讨论了产品生命周期的不同表现形式,因此,企业应该根据其产品所处的不同生命周期阶段以及不同的产品生命周期曲线来制定相应的经营战略。
对企业技术创新的启示
对一个企业来说,不同的产品处于不同的生命周期阶段,有的处于开发期,有的处于上升期和成熟期,也有的处于衰退期,而且不同产品的生命周期曲线也可能不同,对此企业应该区别对待投资战略,而不是在产品之间均分投资,使有限的资金发挥最大的效用。对于处于上升期和成熟期的产品,他们是企业利润和资金的主要获得者,如果把资金过多的投给他们,也不会产生太大的经济效益,对他们因该少投或者不投资,而应该把资金最大限度的用于处于开发期的产品,促进新产品的开发和技术创新,促进处于开发期的产品向成长期转化,这才是企业以后利润的来源和支撑点;对衰退期的产品,因分析产品的特点和市场前景,如果产品还可以进行技术创新,市场前景还很好的话,就可以投资进行技术创新,使产品从衰退期重新进入一个新的上升或成熟期(如图3所示)。企业的投资和技术创新战略应该针对企业产品的特点,分析企业的主要利润来源产品,了解企业的产品构成状况,从企业的整体效益出发,对处于不同生命周期阶段的产品采取相应的投资和技术创新战略,使企业的产品形成一个产品生命周期流,不同生命周期阶段的产品能够相互支持、相互配合形成一个良性循环,为企业创造更多和更长远的利益,也为企业的整体发展战略提供资金和技术上的支持。
对企业营销战略制定的启示
通过本企业品牌产品与类别产品所处生命周期的比较,可以了解到企业所处的行业地位,判断市场对企业产品的定位,企业可以采取适当的营销策略增强自己产品的竞争力。比如当其他类别产品已经处于成长期和成熟期,而本品牌的产品已经处于衰退期了,那么,企业就应该反省自己的营销策略是否有失当的地方,产品质量是否不能满足目标市场的需求,是否进行及时的产品更新,竞争对手是否已经取得了成本领先优势等等;当产品处于成熟期时,企业首先应该考虑是继续从事这个产品的生产,进一步修改设计或者促进产品的更新换代,从而实现一个恢复上升时期,企业还可以获得大量的利润,但也要承担失败的风险——产品可能更快的进入衰退期;还是考虑把资源放在其他的产品类别上,如果选择继续研发生产。那么,企业所采取的各种营销策略就应该立足于完善产品这个目标上。比如当产品A处于成熟期的时候,可以为产品B的开发和成长提供强大的资金支持,而同时企业也可以取得丰厚的利润。同样对于产品C的开发与推出也是一样的,这样企业就进入了一个产品更新换代、不断推陈出新的良性循环(如图6);如果不能在产品的不同生命周期阶段采取合适的营销战略,企业可能就会陷入产品的恶性循环之中,一方面可能没有资金来开发新的产品,另一方面现有的产品可能已经处于衰退期了(如图7),没有形成连续的产品流,企业也就没有了持续的现金流,也没有了持续的发展能力。
对企业人才和组织战略的启示
企业不能把处于不同生命周期阶段的产品看成是彼此分离和毫无联系的,应该把他们看成是一个连续的产品流,实施协同化产品研发和协同化的产品销售,这也对企业的人才配备和组织战略提出了挑战,要求企业在产品生命周期的各个阶段要采取适合的组织战略和配备合适的人才,而且人才的配备和组织战略的实施要具有空间上的并存性和时间上的连续性,不能顾此失彼也不能朝令夕改,否则企业就会忙于“救火”,各个主管人员以及上层管理者就会充当“救火队员”的角色。
企业运作的实质和最高境界是永远追求企业效益的最大化。产品是企业的生命线,如果企业的产品具有很强的竞争能力,那么企业也就相应的具有很强的竞争实力。因此,企业应该充分利用产品生命周期理论,实施协同化的投资战略和产品开发战略、产品销售战略,以及相应的人才和组织战略,以保证企业效益的持续增长,使企业在一个比较高的水平上寻找新的立足点,实现其发展和效益的最大化。
摘要：企业战略管理是人们为了控制企业在一定时期内的发展，对企业各种根本趋势及对各种根本趋势起决定作用的因果关系做出能动的反映。互联网企业的战略管理具有鲜明的自身特点，文章重点探讨互联网企业战略管理的特点及背景，同时提出对互联网企业战略管理的一些思考。
关键词：互联网企业；战略管理；网络经营
1 互联网企业分类及特点
互联网企业是由网络为基础的经营，包括it行业、电子商务、软件开发等，一般分类为搜索引擎、综合门户网站、即时通讯及电子商务类企业。互联网企业具有以下特点：
1.1 起步、融资阶段淘汰率高
大多互联网企业的发展都须经历以下几个阶段：起步—融资—烧钱—达到规模点—上市五个阶段，与传统行业不同，互联网企业业务或客户积累需达到一定的规模才具备盈利的可能，创业初期对创新能力及融资能力要求较高。否则，前期会因资金短缺或创新不足等原因被市场淘汰。
1.2 具有先发优势
互联网行业具有明显的先发优势，只有能够迅速在细分市场中占据第一、第二位的互联网企业才最有可能在未来的竞争中胜出。在我国，分众传媒在高端广告市场中占了95%的市场份额，腾讯在即时通讯市场占到80%的份额，新浪和搜狐共占据中国互联网品牌广告40%的份额。
1.3 创新驱动行业快速发展
搜索引擎、大数据、云计算等技术应用推动互联网企业快速创新。其战略管理更强调在实践活动中对战略选择的不断尝试，对创新能力要求更高，应对市场变化反应能力更快，战略调整周期更短。在不断试错中获取差异化的竞争优势并迅速成长是互联网企业战略管理的重点。
2 互联网企业的战略管理
企业战略是指企业为了自身的生存及发展，根据内外部资源及环境所选取的，用以实现发展目标的总体计划和策略，在战略制定上，世界知名战略管理大师迈克尔·波特提出了三种基本战略类型：总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
互联网企业更倾向于选择差异化战略。通过独具特色的创新为客户提供全新的产品及服务，获取核心竞争优势。在具体其战略管理中，互联网企业聚焦获取“数据”的战略目标、在实践中对企业战略快速调整等有别于传统企业的战略管理。
2.1 差异化的战略选择
互联网行业的完全竞争性使得企业很难通过低成本战略来获得收益，而关注度的有限性也往往使企业很难聚焦在某一固定的细分市场上，因此差异化战略是互联网企业获取收益的必经之路。
在企业形成初步规模后，必须尽快依靠创新增强用户的粘性程度，发展企业的核心竞争力，利用战略管理优化企业的发展路径，实现战略目标。
2.2 战略目标聚焦于“数据”
在大数据时代，资产、规模、技术都退出了竞争的主战场，取而代之的是“数据”，“数据”才是互联网公司的核心资本。其战略目标聚焦于“数据”资源的获取而非短期盈利目标的实现。
2.3 在实践中快速调整战略
企业战略在日常生产经营活动中，需要根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，在互联网企业体现得更加明显，并且循环往复的周期更短。创新驱动是互联网行业快速发展的重要特征，根据市场环境、竞争环境迅速调整战略是互联网企业必备的基本素质。
3 互联网企业战略管理的背景
与传统行业不同，互联网企业在通过模仿起步的同时，通常注重的并不是严谨的战略管理、精准的市场定位，甚至并不以盈利作为短期目标，还往往通过“烧钱”来赢得关注，这与互联网行业面临的市场环境密切相关。
3.1 所处的行业环境
互联网是变化最快的新兴行业，随着理论与科技的日新月异，这里每天都有无数的创新诞生，变革层出不穷。中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网，而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激烈的市场。
3.2 “数据”资源重要价值
当前互联网企业发展所要争夺的资源就是用户基础（流量）、数据平台和用户的粘性程度。互联网网站的发展是注意力经济的体现，一次的客户访问虽然重要，但客户能够在网站的停留时间才是实现客户转化的根
。互联网网站的客户粘性是建立在客户体验基础上，不管是客户的初次访问，还是客户的长期保留，都需要企业自身的营销努力和服务提供来实现。
3.3 互联网思维的主导
互联网时代产品更多地是以信息的方式呈现的，渠道垄断很难实现；更重要的一点是，媒介垄断被打破了，消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，企业希望通过买通媒体单维度、广播式制造热门商品诱导消费行为的模式已经不成立了。
互联网企业在起步阶段必须要具备的素质就是：快、创新以及试错，也就是寻找有前景的方向尽可能快地取得先机、占领市场，通过创新吸引更多的客户流量，通过不断的试错及调整逐步扩大市场，而在模仿中发展差异化的策略正合乎这样的要求。
4 案例分析
对于企业发展而言，模仿能力也是一种竞争力。尤其是在企业发展的起步阶段，真正的完全创新是有限的，互联网企业也是如此。其实互联网企业在战略选择也不必忌讳“模仿”，“模仿”成败与否的关键是看模仿基础上的二次创新做得如何。下面通过对淘宝及腾讯的战略选择的分析，证实互联网企业战略管理的这一普遍特点：先通过模仿积累自己的流量平台，再针对市场需求建立差异化策略。
4.1 淘宝
2003年5月阿里巴巴投资4.5亿元打造淘宝网，成立之初，淘宝只是一个c2c市场的追随者。经过2年建设，迅速获得广泛的知名度和信任度，超过ebay易趣，其中，淘宝的推广策略起到至关重要的作用。
（1）通过免费迅速聚集人气。中国网购发展之路并不平坦，易趣在淘宝之前，短短的一周之内，聚集了5000客户。之后，易趣开始收商家商品登录费，成为诟病。淘宝用免费的方式让网民进行网上开店，吸引了众多网民尝试，2003年7月开业后，短短3年内，超越ebay易趣成为中国c2c老大。
（2）与门户网站建立战略联盟关系。淘宝网先后与21cn、搜狐和msn建立合作联盟关系，打破一度被垄断的排他性惯例。msn在全球其他国家拍卖合作伙伴里，一般都选择ebay。在中国，淘宝取代ebay与msn中国网站实现了合作。
淘宝在不断学习借鉴中，摸索出一条成功的c2c经营模式，其差异化战略包括：
（1）注重诚信安全建设，引入实名认证制。区分个人、商家用户认证，两种认证提交的资料不同，个人用户提供身份证明，商家还需提供营业执照，一个人只能申请一个认证。若发现用户注册资料主要内容是虚假的，淘宝将立即终止服务协议，可见淘宝在规范商家行为方面的努力。
（2）创造安全可靠的第三方支付工具“支付宝”。为降低交易风险，淘宝推出“支付宝”付款发货方式。支付宝目前是免费使用，通过淘宝的工行接口付款，用户不用负担汇费。支付宝实际上是以自身作为信用中介，在买家确认收到商品之前，替买卖双方暂管货款的一种增值服务。
（3）旺旺即时通交流工具的开发和运用。2001年易趣宣布网站对商家登陆商品收取费用，为了控制收费，易趣要求买方必须在拍下商品之后方能与卖方以邮件的方式联系，而淘宝实行的是免费政策，并富有创意的开通在线聊天工具——阿里旺旺，使交易双方在交易过程中感受到轻松活泼的家庭文化氛围，大幅提升交流的效率。
4.2 腾讯
腾讯1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商，是中国最大的互联网综合服务提供商之一、中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯将国外的icq引进国内之后，qq的用户数量当年就突破500万，且呈现出每年增长的趋势，成为国内网民一对一线上交流的主要工具。模仿与创新，腾讯经过十几年的历程。qq本身是icq的一个模仿品，在模仿的基础上，腾讯成功创新了离线消息、qq群、魔法表情、移动qq、炫铃等内容。腾讯qq的发展影响和改变了数亿网民的沟通方式，乃至生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台。
qq能在国内、外诸多竞争对手的激烈竞争中生存下来，并且成为网民不可或缺的聊天必备工具，腾讯的秘诀是对用户需求的把握和基于用户需求的创新。正是由于这些创新增强了用户粘性，让腾讯持续盈利。目前，腾讯最大的竞争优势是其作为个人即时通讯的先行者，多年发展所积累的庞大用户群。
5 互联网企业战略管理的一些思考
互联网企业由于自身及行业背景与传
统企业的差异，其战略管理与传统战略管理也有所不同，基于本文分析针对互联网企业的战略管理有以下思考。
5.1 互联网企业战略管理要体现“以人为中心”
互联网时代最大的特点是“客户-客户”水平时代的来临，在这样一个时代，因为客户能够发出自己的声音，也因为互联网技术特别是移动互联网技术让接触客户的成本大大降低，从而让客户不再屈从于“标准化”，这是人类历史上第一次实现了“以人为中心”的客户时代。互联企业的战略管理必须认同并坚持“客户思维”，在“以人为中心”前提下思考企业的战略管理。
5.2 互联网企业要敢于试错
在互联网时代，行动的逻辑变了，不要怕错，一定要敢于试错。错误不再是灾难，不断试错、在不断的尝试中创新发展是互联网企业战略管理不同于传统企业战略管理的重要特点。新技术驱动的各种创新不断涌现，在互联网时代人们的需求更加多样化、个性化，只有在不断的尝试探索中才能适应市场变化，发现并满足人们新的需求。
5.3 客户资源是互联网企业最有价值的资本
互联网企业经营的是消费者，这在一定程度上是成立的。互联网企业最大的资本不是公司的规模和有形资产，而是客户资源，客户资源是最核心的资本。有效吸引人们关注，收集客户信息并形成一定规模的数据资源是互联网企业重要的战略目标，不用于传统企业重企业规模和资产，互联网企业的各种产品和服务是基于客户资源或数据资源的基础之上。
作者简介：郭新玉（1973—），女，甘肃人，中国网信金融集团东方联合科技有限公司副总经理，大学讲师，硕士，研究方向：企业管理。
现代企业战略管理会计的应用研究
企业能否在激烈的竞争中脱颖而出关键在于管理者的管理水平的高低，而会计是维持企业生存的关键环节，由于战略管理会计能够使各行各业的公司在运营上就当下战略进行合理调整，因此企业的存亡与其密切相关。与传统会计相比较而言，战略管理会计更加注重业绩评价标准中的战略性指标所起到的作用，传统会计仅仅将视野局限在通过内部核算来衡量该企业在一定期间内的盈亏状况。现代战略管理会计将二者整合并形成一种战略性的绩效评价。与国外战略管理会计相较，我国战略管理会计尚且处于起步阶段，相应的管理体系还处于不健全阶段，管理机制也尚不健全，因此，战略管理会计在我国还不能应用于各个企业之中，由于尚未普及的缘故，企业内部对战略管理会计的研究和应用也缺少热情，由此看来，将战略管理会计广泛应用于各大企业中去已势在必行，成为当下管理学界和会计学界的关键议题。
一、战略管理会计在我国的应用
1981年，英国学者simmonds在“有关企业战略管理会计”一文中首次提出战略管理会计这一概念，指的是用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。此外，在以后的研究中，他强调将管理会计与企业战略结合起来具有举足轻重的意义重，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计除了重视企业内部环境之外，要更加注重外在环境的影响，帮助企业在竞争中脱颖而出。①目前，我国会计学术界并没有对战略管理会计建立一套完整的管理机制，由于战略管理会计在国外产生，因此，引入到我国之后，需要根据中国企业的发展状况对其系统研究，将其基本概念本土化，但我国尚且缺乏这一方面的研究，仅仅对相关概念性的理论和方法进行阐述，无法从根本上在企业战略的角度上实现新突破，缺乏应用价值。目前，战略管理会计在我国缺乏更深层面的理论研究与实践，相关专业人员缺乏对其系统本文由论文联盟//收集整理的研究，企业管理层没有将战略管理会计的应用提升到战略层面上来，导致战略管理会计体系在我国实施的企业屈指可数，不能达到全覆盖的效果，在未来的发展中，这会对我国企业在国际发展中形成阻碍。
二、战略管理会计的特征
战略管理会计是指以帮助企业管理层制定相应的竞争策略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，分析形势、权衡利弊，对外而言，战略管理会计为企业的竞争对手和顾客提供外向信息，对内而言，为企业在战略上提供相关内部信息。战略管理会计相对于传统管理会计而言存在以下三种特征：
1.提供更多战略层面上的信息
自从战略管理会计应用于企业之后，有人就提出战略管理会计不能在划归到会计之中的说法，这是因为，战略管理会计不仅仅像传统会计一样只提供相关的财务报表、季度核算等内部核算信息，而是更多的涉及到非财务信息的领域中，提供企业关于市场对产品的需求量、以及该企业的产品在市场上所占份额等战略层面上的信息，为企业增强对外竞争实力、提高企业经营管理水平、帮助企业抢夺更大的市场份额等提供便利。因此，战略管理会计一改传统会计的单一模式，让企业向纵深层次发展。
2.运用战略性绩效评价方法
战略管理会计的业绩评价方法中更加注重绩效评价的过程，充分发挥竞争指标在其中的作用，形成新的战略性绩效评价方法，即将该企业正在实施的战略目标与评价指标相结合，视不同的战略目标而定相应的评价指标，战略管理会计是与企业整体目标相一致，它并不是独立的部分，而是贯穿于整个企业管理的过程之中。
3.外向型倾向
传统会计局限于企业内部之中，属于相对独立的部门，而战略管理会计部满足关注企业内部情况，更加注重外部环境对企业的影响，也不在是独立的会计部门，而是从战略层面的角度对待，战略管理会计更加关注于企业外部竞争对手的战略，从而帮助企业调整战略目标和方向，以争取更多市场份额。
三、战略管理会计相关内容分析
1.战略市场定位分析
战略管理会计中的市场定位分析能够让企业准确定位目标市场，这是企业长久发展的前提和基础。随着社会的不断进步，企业将要迎接越来越复杂的环境，既有全球经济的变化和产业变革等大气候的影响，又有企业自身经营状况和内部高层管理者的自身素质等内部影响，战略管理会计的市场定位能够帮助企业管理者进行系统综合的分析，并给予相应的应对策略，让企业在白炽化的市场竞争中取得可观效益。
2.目标市场定位分析
上世纪七十年代，营销学中首次使用了目标市场定位这一概念，在营销学的层面上，任何一个企业都不可能完全占有某种产品的全部市场份额，更不能让所有顾客都购买某种商品，但是，战略管理会计运用目标定位分析，根据本企业所生产的产品，结合市场和顾客的需求进行市场细分，进而挖掘潜在顾客，让企业将更多的人力、物力和财力应用于相对重要的环节中去。
3.价值链分析
基本上所有研究者都认识到战略管理跨级应用于企业各个环节之中也就等同于对企业进行价值链分析，但是，并非所有环节都能够为企业带来效益，提升企业竞争力，只有切实地在企业运营方面带动企业整体效益提升的环节才能成为真正的价值链中的战略性环节。价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他认为一个企业的竞争优势源于众多不相连的活动所组成。并将价值链分为横向、纵向和内部价值链。价值链的优势是将协助企业减少损失，获取更大竞争优势。②
四、战略管理会计发展趋势
战略管理会计超过原有的会计模式，关注点更加广泛和复杂，将企业外部相关信息整合后为我所用，这是传统会计在其发展历程中所不曾达到的境界，同时，战略管理会计将传统会计所重视的绩效结果与分析过程融入到整个管理过程中去。未来战略管理会计的发展趋势将会向更多的非财务领域延伸，并形成一个全新的发展体系，更加关注会计信息的及时性和企业整体动态，开拓出一条集战略管理会计体系、机制为一体的独创性道路。这既是时展的产物，又是传统会计在企业不断壮大后为谋求企业可持续发展的衍生品。
五、战略管理会计的建议
目前，战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段，在我国更是如此。为提高我国现代企业的竞争能力获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展，本文提出如下建议：
1.建立适合我国现代企业管理需要的战略管理会计系统
我国的战略管理会计应定位在建立社会主义市场经济体制，根据我国企业实际情况的基础上。所以，在我国企业中推广应用战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究，建立适合我国企业管理需要的战略管理会计系统，然后根据我国实情大力推广其应用，这需要理论和实践共同合作。
2.加强会计从业的培训
战略管理会计与其说是一种方法，不如说是一种观念。之所以要加强会计人员的会计培训，是因为战略管理会计涉及非财务的诸多领域，这就要求从业培训人员对被培训者在业务操作、理论指导等方面更加专业和严格，从思想上转变传统会计培训理念，培养出更多的理论知识过硬、实践能力较强的新型会计人员。
3.制定战略管理会计准则
战略管理会计若要实施到企业中，那么就需要建立一整套完整的战略管理会计体系，对其制定相关准则。战略管理会计准则的建立能够使企业在经营管理与运营的过程中事半功倍，减少企业资源的浪费，节省更多资金以便投入到相关项目中获取利润，因此，我国相关部门应该结合本土企业实际情况，制定战略管理会计准则并加以实施，使战略管理会计在企业管理中真正的发挥作用。
综上所述，尽管战略管理会计在我国的应用时间不长，但是，从我国经济、社会、文化等综合实力崛起的发展态势来看，企业应用战略管理会计已是大势所趋。战略管理会计兼具财务和非财务的双重优势，在企业未来发展过程中，传统会计向战略管理会计转变已成必然趋势，对我国企业提升国际竞争优势、争夺更多市场份额具有举足轻重的意义。
浅谈企业文化对战略管理的作用
企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。文化本身就具有超越性，而具有文化的战略更能实现资本战略。资本战略的本质要求我们要在投机中获利，虽然我国很多企业有自己的资本管理体系，但是真正落实的不多，还需要企业管理者积极发挥企业文化的作用。
一、企业文化与战略管理的关系
企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念、价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相本文由论文联盟//收集整理同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一，优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二，企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三，企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、 企业文化对战略管理的作用
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。如果能充分发挥企业文化对战略管理中的作用，将会起到正面作用；如果企业文化不是量身定做，将会阻碍企业战略的实施。
（一）企业文化对战略管理的正面作用
第一，有效约束员工个人利益思想，注重完成企业战略目标。企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，积极为企业做贡献，为集体的利益考虑。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，对集体认同的价值感，会给员工带来更大的满足感。这种满足感可以增强员工的信心，为了促进自身的发展，他们会全身心地投入到企业的建设中，积极为企业服务。文化也会使员工产生一种社区意识，并与企业形成统一的思想体系，使成员的步伐一致。
第二，提高系统稳定性。企业文化可以为企业员工提供明确的指导，增强企业员工之间的凝聚力。文化能帮助规范员工的行为态度，教育员工要有端正的态
度和行为，让员工从心底接受企业规章制度的管理，而规范则具有引导员工表现出企业所期望行为的控制机制作用。从这个方面来说，企业拥有统一的制度行为可以减少在战略管理实施过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营有促进作用，加快了实现企业战略管理。
第三，企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力。企业的生产力提高，还为企业的未来发展提供了内在驱动力。企业文化能够使成员了解企业的发展历史和未来的发展战略，给员工更多的机会去了解企业的实际情况，在未来的发展中，员工可以根据自己对企业真实情况了解，来解决各种各样的问题，及时应对突发性问题，促进企业的发展。正是因为企业文化这种实际的教育机制，将员工的主动管理意识激发出来，实现自我管理和约束，改变传统的被动管理模式，实现主动管理机制。
（二）企业文化对战略管理的阻碍作用
第一，各级文化之间的冲突，总体战略在下级部门难以实施。企业内部的各部门之间都有不同程度的冲突和矛盾，由于文化冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。例如，在企业内部，为了提高管理的水平和运行的效率，设立了各自分管不同的部门，分别管理企业经营、生产等方面的工作。但是，各部门也有自己的言论、规范，社会观念和组织观念等，也就是说，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整，总体来说，所支付的成本是巨大的。
第二，影响企业的改革，与企业的整体战略要求不相符。随着现代社会不断发展，企业现有的文化已经很难再适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。当外在环境趋于稳定，员工便是企业的一项人力资产，如果环境变动，反而成为阻碍，组织就再难以适应其外部环境。例如，一位高层领导用亲身经验来制定决策，可以预防对外来无法预知而造成的损失，可以无往而不利。在这种情况下，企业要想采取定性、定量分析，提高企业决策的科学性，使其能更好地适应外部环境的变化，已经是一件非常艰难的事情。
第三，阻碍员工实现自我发展，影响企业内部的信息反馈。一些企业的文化太过强势，员工感到前所未有的压力,导致他们的价值观和创新能力都局限在一个固定的范围内，难以得到发展。企业雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间存在着很大差异，而企业则认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，员工在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来。这种文化导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言，此时，企业的战略管理就变得流于形式，没有信息反馈和思考。
综上所述，企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。转贴于论文联盟 //
内容摘要： 企业 文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，越来越受到中小企业的重视。在某种程度上，企业文化战略已成为企业 发展 战略的子战略。本文从战略视角，借助有关分析框架，找出中小企业文化建设中存在的问题，并给出相应的对策。
关键词：中小企业 企业文化 战略管理
企业文化属于上层建筑，其发展水平也受到企业本身 经济 发展水平的微观影响。优秀的企业文化往往建立在该企业经济发展的基础上。没有一定的经济基础作为保障，文化建设是难以实现的。但也决不能将企业经济水平低下作为忽视企业文化建设的借口。我国部分中小企业的企业家便认为企业在起步阶段的关键是生存和盈利，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽视了企业文化的建设。鉴于此，一方面，中小企业应把发展经济作为企业的根本目标，为企业文化建设提供经济支持。同时，也应该看到，优秀的企业文化对企业经济的发展具有推动作用。在企业建立之初就重视企业文化建设，“从小做起”。
企业文化创建中的利益相关者分析
（一）企业管理者
企业家不仅是企业文化的倡导者，更是企业精神培育者和传播者。企业管理者自身素质将直接影响到企业文化的建设成效。目前，我国中小企业家普遍存在着经营理念落后、对文化建设缺乏正确的理解与认识等问题。因此，中小企业管理者应努力提高综合素质，提高 科学 决策、依法经营、诚信待人的水平，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。
（二）企业员工
中小企业在进行文化战略定位和选择时，应培植“以人为本”的文化。首先，要让员工广泛参与到企业的文化建设中来，使每一位员工了解并学习自己的企业文化，逐步使企业文化深入人心。在提高员工认识和广泛参与的前提下，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。其次，克服家族管理的弊端。确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。
（三）其他利益相关者
企业在参与市场竞争活动中，不可避免地与消费者、竞争者、运营商、股东、 金融 机构、新闻媒介、公众等利益相关者发生各种联系，作为社会系统的一个组成部分，企业的经营活动正是在与社会中各利益相关者的联系中得以实现的。但中小企业单纯追求自身利益，片面强调利润目标，不惜损害社会大局利益的短期行为不在少数。
中小企业在进行文化定位与选择时，应该看到企业长期稳定与发展不仅取决于企业自身的经济效益和竞争能力，而且也有赖于社会的方方面面，企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持。这就要求企业认真考虑自己对社会承担的责任和义务。其中诚信就是 现代 企业应勇于承担的一种社会责任，诚信不仅是现代市场经济的灵魂，也是企业长盛不衰的生命线。企业在追求利益最大化的同时，应兼顾消费者、竞争者乃至整个社会的利益，树立诚信理念，打造企业诚信新形象。
中小 企业 文化战略分析
（一）企业文化战略执行不力的原因
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与，在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作，致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动，认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性，常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化，改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化，企业文化一旦确立，就一成不变，不能顺应企业在不同阶段的 发展 总战略，执行无力。
（二）企业文化战略有效执行的对策
一是将员工纳入到企业文化战略定位与选择的队伍中来，为后期文化执行奠定良好的“群众基础”。二是虚实相生。促进企业文化与企业战略，市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，渗透到企业经营管理的全过程，为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。三是建立健全的制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念。确保企业文化的可持续发展。四是拓展“学习型”文化，创立学习型组织。培育学习能力，不断提高对外界环境的快速响应能力。在学习中不断实现企业文化的变革，推动企业变革与发展。最后，由于战略行动与战略定位具有交互作用性质。企业以还应及时 总结 文化战略执行过程中的经验教训，适时进行文化调整与创新，使企业文化在积累与沉淀中为中小企业发展提供源源不断的精神动力。
内容摘要： 企业 文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，越来越受到中小企业的重视。在某种程度上，企业文化战略已成为企业 发展 战略的子战略。本文从战略视角，借助有关分析框架，找出中小企业文化建设中存在的问题，并给出相应的对策。
关键词：中小企业 企业文化 战略管理
企业文化属于上层建筑，其发展水平也受到企业本身 经济 发展水平的微观影响。优秀的企业文化往往建立在该企业经济发展的基础上。没有一定的经济基础作为保障，文化建设是难以实现的。但也决不能将企业经济水平低下作为忽视企业文化建设的借口。我国部分中小企业的企业家便认为企业在起步阶段的关键是生存和盈利，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽视了企业文化的建设。鉴于此，一方面，中小企业应把发展经济作为企业的根本目标，为企业文化建设提供经济支持。同时，也应该看到，优秀的企业文化对企业经济的发展具有推动作用。在企业建立之初就重视企业文化建设，“从小做起”。
企业文化创建中的利益相关者分析
（一）企业管理者
企业家不仅是企业文化的倡导者，更是企业精神培育者和传播者。企业管理者自身素质将直接影响到企业文化的建设成效。目前，我国中小企业家普遍存在着经营理念落后、对文化建设缺乏正确的理解与认识等问题。因此，中小企业管理者应努力提高综合素质，提高 科学 决策、依法经营、诚信待人的水平，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。
（二）企业员工
中小企业在进行文化战略定位和选择时，应培植“以人为本”的文化。首先，要让员工广泛参与到企业的文化建设中来，使每一位员工了解并学习自己的企业文化，逐步使企业文化深入人心。在提高员工认识和广泛参与的前提下，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。其次，克服家族管理的弊端。确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。
（三）其他利益相关者
企业在参与市场竞争活动中，不可避免地与消费者、竞争者、运营商、股东、 金融 机构、新闻媒介、公众等利益相关者发生各种联系，作为社会系统的一个组成部分，企业的经营活动正是在与社会中各利益相关者的联系中得以实现的。但中小企业单纯追求自身利益，片面强调利润目标，不惜损害社会大局利益的短期行为不在少数。
中小企业在进行文化定位与选择时，应该看到企业长期稳定与发展不仅取决于企业自身的经济效益和竞争能力，而且也有赖于社会的方方面面，企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持。这就要求企业认真考虑自己对社会承担的责任和义务。其中诚信就是 现代 企业应勇于承担的一种社会责任，诚信不仅是现代市场经济的灵魂，也是企业长盛不衰的生命线。企业在追求利益最大化的同时，应兼顾消费者、竞争者乃至整个社会的利益，树立诚信理念，打造企业诚信新形象。
中小 企业 文化战略分析
（一）企业文化战略执行不力的原因
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与，在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作，致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动，认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性，常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化，改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化，企业文化一旦确立，就一成不变，不能顺应企业在不同阶段的 发展 总战略，执行无力。
（二）企业文化战略有效执行的对策
一是将员工纳入到企业文化战略定位与选择的队伍中来，为后期文化执行奠定良好的“群众基础”。二是虚实相生。促进企业文化与企业战略，市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，渗透到企业经营管理的全过程，为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。三是建立健全的制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念。确保企业文化的可持续发展。四是拓展“学习型”文化，创立学习型组织。培育学习能力，不断提高对外界环境的快速响应能力。在学习中不断实现企业文化的变革，推动企业变革与发展。最后，由于战略行动与战略定位具有交互作用性质。企业以还应及时 总结 文化战略执行过程中的经验教训，适时进行文化调整与创新，使企业文化在积累与沉淀中为中小企业发展提供源源不断的精神动力。
浅谈企业文化对战略管理的作用
企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。文化本身就具有超越性，而具有文化的战略更能实现资本战略。资本战略的本质要求我们要在投机中获利，虽然我国很多企业有自己的资本管理体系，但是真正落实的不多，还需要企业管理者积极发挥企业文化的作用。
一、企业文化与战略管理的关系
企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念、价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相本文由论文联盟//收集整理同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一，优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二，企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三，企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、 企业文化对战略管理的作用
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。如果能充分发挥企业文化对战略管理中的作用，将会起到正面作用；如果企业文化不是量身定做，将会阻碍企业战略的实施。
（一）企业文化对战略管理的正面作用
第一，有效约束员工个人利益思想，注重完成企业战略目标。企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，积极为企业做贡献，为集体的利益考虑。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，对集体认同的价值感，会给员工带来更大的满足感。这种满足感可以增强员工的信心，为了促进自身的发展，他们会全身心地投入到企业的建设中，积极为企业服务。文化也会使员工产生一种社区意识，并与企业形成统一的思想体系，使成员的步伐一致。
第二，提高系统稳定性。企业文化可以为企业员工提供明确的指导，增强企业员工之间的凝聚力。文化能帮助规范员工的行为态度，教育员工要有端正的态度和行为，让员工从心底接受企业规章制度的管理，而规范则具有引导员工表现出企业所期望行为的控制机制作用。从这个方面来说，企业拥有统一的制度行为可以减少在战略管理实施过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营有促进作用，加快了实现企业战略管理。
第三，企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力。企业的生产力提高，还为企业的未来发展提供了内在驱动力。企业文化能够使成员了解企业的发展历史和未来的发展战略，给员工更多的机会去了解企业的实际情况，在未来的发展中，员工可以根据自己对企业真实情况了解，来解决各种各样的问题，及时应对突发性问题，促进企业的发展。正是因为企业文化这种实际的教育机制，将员工的主动管理意识激发出来，实现自我管理和约束，改变传统的被动管理模式，实现主动管理机制。
（二）企业文化对战略管理的阻碍作用
第一，各级文化之间的冲突，总体战略在下级部门难以实施。企业内部的各部门之间都有不同程度的冲突和矛盾，由于文化冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。例如，在企业内部，为了提高管理的水平和运行的效率，设立了各自分管不同的部门，分别管理企业经营、生产等方面的工作。但是，各部门也有自己的言论、规范，社会观念和组织观念等，也就是说，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整，总体来说，所支付的成本是巨大的。
第二，影响企业的改革，与企业的整体战略要求不相符。随着现代社会不断发展，企业现有的文化已经很难再适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。当外在环境趋于稳定，员工便是企业的一项人力资产，如果环境变动，反而成为阻碍，组织就再难以适应其外部环境。例如，一位高层领导用亲身经验来制定决策，可以预防对外来无法预知而造成的损失，可以无往而不利。在这种情况下，企业要想采取定性、定量分析，提高企业决策的科学性，使其能更好地适应外部环境的变化，已经是一件非常艰难的事情。
第三，阻碍员工实现自我发展，影响企业内部的信息反馈。一些企业的文化太过强势，员工感到前所未有的压力,导致他们的价值观和创新能力都局限在一个固定的范围内，难以得到发展。企业雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间存在着很大差异，而企业则认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，员工在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来。这种文化导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言，此时，企业的战略管理就变得流于形式，没有信息反馈和思考。
综上所述，企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。转贴于论文联盟 //
浅谈房地产企业的战略管理与文化建设
1. 前言
没有理想的企业成不了巨人。做企业与做人的道理是一样的，在本质上没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。商业逻辑比企业更持久，要懂得企业一时一事的成功，并不能说明它能持续发展。房地产企业要想持续发展，就必须研究企业的发展战略，就要研究企业的文化建设。
2. 房地产企业战略设计
“人无远虑，必有近忧”，大企业小企业都有战略问题。除非你决定明年就不做了。企业战略是根据未来发展趋势及企业资源的条件下，对企业未来发展方针的定位、路径前瞻性的谋划。
2.1 认识企业的发展周期。
企业在不同的时期面临不同的问题，按哲学的观点万物都有一个成长和衰亡的过程，一个企业要经历诞生期——成长期——成熟期——衰退期，据统计：中国企业的平均寿命在8年左右，其中民营企业的寿命只有2.9岁，世界500强企业的平均寿命在40到42岁左右，房地产开发企业10年内消亡的要占到现在市场上存在的九成之多。从企业内部发展的层面来讲，企业的寿命可以归结于企业的持续竞争力；从外部发展环境上来讲，是环境多变性的结果，现在中国大的企业如联想、tcl等都在“转型”，对于企业来讲这往往是一个痛苦的过程。做企业要想做成百年老店，就必须在不同的时期把握好不同的重心：诞生期要找准发展的方向，选好行业、选好产品；成长期要追求企业发展的安全，防止资金链条中断，规避经营风险；成熟期要研究企业新的利润区，寻找发现新的利润增长点；衰退期要研究企业的创新精神和创新能力。无论企业处于哪个阶段，有一点是共性的：企业要通过战略资源的合理配置来规避风险，促进企业的发展壮大。
2.2 树立全新的战略理念。
2.2.1 忧患意识。孟子讲过：生于忧患，死于安乐。做企业发展好的时候没有忧患意识，那么离衰退就不远了。现代社会中没有比企业的竞争更激烈的，比尔·盖茨说过：微软离破产永远只有十八个月。微软尚且那么认本文由论文联盟//收集整理为，何况我们弱小的房地产开发企业呢？更要战战兢兢、如履薄冰。
2.2.2 数量增长还是利润增长。企业追求的永远是利润，社会投资的多元化与竞争环境的规范决定了哪个企业想垄断某一个行业已经是不可能的了。追求企业市场份额和公司规模的扩张，然后再形成行业的相对垄断利润，是许多企业做大做强的思维定式。这种观念是先占领市场、扩大市场份额、增大销售再实现企业利润，这种模式害了不少企业。企业的现金流是企业的生命线，利润是企业生存所在，企业的利润区是不断变动的，一定要使数量增长和利润增长相适应，防止资金流断裂是企业的第一任务。
2.2.3 创新竞争。创新是公司发展的永恒主题，通过创新提升公司适应市场变化的能力、提高公司的应变能力，这种能力是公司保持长期发展的根本所在。在激烈的市场竞争中，企业想立于不败之地，惟有创新。房地产企业的创新有规划设计创新、制度创新、营销创新、管理创新。房地产公司更要敢于打破旧的开发模式和开发理念，对于新的制度要大胆尝试，对于束缚企业发展的体制要敢于变革。要不断进行管理创新，从做企业的角度来说，企业唯有创新才能在目前超级竞争状态下生存发展，从产品的角度来说客户的需求随着收入水平和消费观点的变化，适应这种变化才能最大限度的满足消费者的需求。
2.2.4 速度致胜。房地产业的竞争是速度的竞争，是项目开发的建设、资金运转的速度，决策速度的竞争。公司先进的经营理念、好的户型设计、优美的外部环境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地产企业要与时俱进，始终保持创新能力。企业间竞争更多的已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁能最快的把潜在市场挖掘出来，提供客户所需的产品，准确把握市场的变化趋势，谁就能赢得明天的市场。
2.2.5 服务第一。企业经营的最终成果是为客户服务的，要做到不仅产品为客户服务，更要做到企业的人也要为客户服务好。要不断更新我们的服务理念，扩大为客户服务的范围。给客户服务好的直接结果是一个客户能带来多个客户。金杯、银杯，不如客户的口碑。反之我们得罪了一个客户，就会影响许多潜在客户的购买行为。
3. 房地产企业的文化建设
人存在的意义在于气质，城市存在的意义在于文化，企业存在的意义也在于文化。城市思想家沙里宁有一句名言：“让我看你的城市，我就知道你的城市中的人们在文化上追求什么”。温州是小城市大文化，大连人、山东人是关东大汉性格，产生做大事的人、大企业家，如海尔、青啤；而北京人则大气、关心政治。一个市长无论多么雄才大略，他很难改变一个城市的文化，只能做到适应，因地制宜。不要急功近利，要给后任留有余地。做房地产也一样，企业文化起来了，产品才能有文化品位，才能引领市场。
3.1 企业文化是核心竞争力的主要泉源。
企业文化就是一个企业共有的价值体系，是企业员工共享的价值观、态度、行为规范和期望等组成的认知框架。企业最核心的是人，最活跃最具创造力的是人，最难管的也是人。人管人，累死人。管好一个公司靠制度，更要靠文化潜移默化的作用，企业文化是企业核心竞争力的主要来源。如果真的想彻底改变一个人的行为，必须从他的价值观、成见和信念着手。通过企业文化的建立，建立企业员工的共同遵守的行为价值标准，来约束不良行为、来保证公司整体利益最大化和消除部门之间的本位主义趋向，有利于协调和工作效率提高。这就是企业文化的作用。
3.2 房产企业要倡行做老实人，赚阳光下的钱的诚信企业文化。
做人要做老实人，做企业一样也要做诚信的企业，社会真正做成大事业的都是老老实实做事的人，做大的企业也都是讲诚信、规范的企业。
对于开发企业来说，规范运作与诚信经营将带来企业的最大发展机遇。企业讲诚信要到五个方面：一是对政府讲诚信。政府是社会利益的集中代表，开发商要在政府制订的“游戏规则”中搞开发，没有政府的宏观调控，企业就不能健康发展，在社会主义市场经济体制不断完善的情况下，更要提高对政府兑现诚信的自觉性，做到不违规越级开发，手续不健全的土地不开发，严格按照建设程序办理开发手续，规范招投标制度，预售手续“五证”齐全，要照章纳税，认真实践企业的社会责任。二是对股东讲诚信。股东是企业的创造者，企业对股东讲诚信主要体现在股东稳定回报和企业的可持续竞争力，经理人在授权范围内创造性的展开经营活动，是什么情况就汇报什么，汇报到哪里就兑现到哪里。三是对客户讲诚信。真正树立起以客户为中心的开发经营理念，不断提升楼盘内在品质，慎重承诺兑现，不为眼前的蝇头小利趋之若鹜，切实搞好售后服务工作，做到对客户负责，为公司的长远发展积累宝贵的客户资源。四是对规划设计、施工、材料供应等合作伙伴讲诚信。要追求多方共赢的合作局面，在合作伙伴中树立开发商的良好口碑。五是要对公司员工讲诚信。要本文由论文联盟//收集整理在企业内部形成良好的企业文化和公平的激励机制，逐步形成诚信的企业文化氛围，公司与员工、各部门之间、员工之间建立诚信的人际关系。富有竞争力的开发企业是靠诚信打造的，在不十分规范和充斥各种不诚信行为的房地产市场中，谁首先做到了规范运作与诚信经营，谁就抓住了最大的机遇，就能赢得消费者，立于不败之地。
3.3 寻求企业文化的不断创新。
对于房地产企业来说，要学先进、走正道、做好人。世界上都是一流的人才做企业，商人的“商”字是商量、协商，是不能坑，不能抢，不能骗，把别人的钱拿来，谈何容易。客观上讲，必须无限真诚，为对方办事，替对方着想。商人，人是主语，商是定语，做人是最重要的。商业利益是最低要求，做开发首先要做好人。
世界只有永恒的利益，没有永恒的模式，一个公司拥有了自己的市场整合战略，建立起自己企业的文化，不仅能获得今天的利益，还能赢得明天的市场。
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