时间：2022-05-30 04:38:50
导语：在人力资源管理基础论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
要想提高行业综合竞争力，最主要的是加强员工队伍建设，而队伍建设中最关键的核心环节是员工的素质建设，素质教育的最根本前提就是要从中小学阶段扎实搞好基础教育。
一、用人单位对员工基础教育需求的现状
近年来各类企业得到迅猛发展，其自身要素已经触及到人们工作、学习和日常生活的各个方面，而且随着社会制度的不断进步、消费者消费水平和维权意识的同步提高，促使企业对员工的素质要求越来越高，而从业者自身素质建设上良莠不齐现象相对凸显，要想解决这个薄弱环节，就应员工职业素养抓起，这就需要从中小学时期筑牢良好的基础教育，这是一个人成长过程中德、智、体、美、劳均衡发展的重要时期，这阶段的成长对一个人一生影响至关重要。
二、基础教育对现阶段企业发展的时代需求
搞好基础教育是构建一个和谐企业的前置条件和内在需求，也是构建和谐社会劳动关系的重要内容。首先，基础教育定位要体现时代性。一个成功的企业的离不开良性的经济增长、透明的民主管理、优秀的企业文化和向上的精神文明，这与也是全面建成小康社会的必然要求，企业人力资源管理要适应这一变化，所以要从员工入职前做好社会化对接，这就要求每个人从中小学入学后到入职前这段时期内，扎实接受基础教育，这样才能适应和驾驭和谐企业的新目标，为构建和谐向上、文明法治的企业文化筑牢基础，良好的基础教育将促使员工较好地贯彻党的路线方针政策和企业规章制度，进而推动企业建立健康向上的精神风貌和企业文化。其次，基础教育内容要不断更新。基础教育不仅仅是课本知识，还包括基本道德、理想信念和个人修养建设，尤其是践行和树立社会主义核心价值观上，需要中小学基础教育既要发扬民族传统美德，更要坚持与时俱进，不断适应新时代、新形势需要，按照全面深化改革和机制体制调整的新要求，创新理论基础和教育方式，不断寻求社会进步新规律、不断适应经济发展新常态，多角度、全方位激发和调动学生的内在潜能和后天积极性，准确把握时代新需求，传播社会进步正能量，从而为学生成长乃至日后入职就业过程自觉提高精神境界。第三，基础教育方法需要不断改进。建设一个进步和谐的企业，就必须有一个良好的员工队伍作保障，从学生教育时就对新情况、新任务有了认知和理解，在日后走上工作岗位时面对许多经济关系、利益关系矛盾化解时就会顺理成章，在出现一些问题和分歧时便于企业运用法律法规调解纠纷，通过情感交流与思想教育消除误解，实现基础教育和现行企业管理高度结合，妥善处理和化解各种内部矛盾，从而实现和谐发展的终极目标。第四，基础教育机制要不断创新。现代企业需要先进的管理制度和卓越的企业文化做支撑，无论是机制体制还是文化理念，都是以人为核心。优秀的企业更看重的还是人力第一成本，从基础教育抓起无疑是企业推进管理创新的必然基础，所以当前我们要用现代化管理理念对传统基础教育理论和方法进行整合和创新，从而保证基础教育的长效性和基础教育功能的可持续性，为培养社会所需的合格人才奠定坚实基础。
三、基础教育务必引起社会的共同重视
综上所述，基础教育在构建和谐旅游企业过程中作用匪浅，一些企业出现不和谐现象，其根源来自传统观念的误导和思想觉悟的低下，这与一个人的接受教育程度不无关联，正是因为缺少起码的基础教育和觉悟素养，导致一些问题处理的不尽如人意，甚至使一些矛盾和问题升级，为企业和谐带来稳定隐患。客观地分析其原因，不难发现基础教育对后天职业成长有很大的潜在影响。所以基础教育的重要性务必引起全社会的高度重视，因为这个阶段是一个人正确价值观的感知初始期，这个阶段传授给人的既是学识基础，又是素质启蒙，这个时期固化的思维方式、意识取向往往比掌握一项技能要受用得多，正所谓“先做人、后做事”，目的是筑牢道德根基；接受扎实的基础教育也是日后走上工作岗位能否胜任的牢固基石，是一个人成就事业的宝贵财富；基础教育更是一种难得的职业素养，用始终如一用敬业精神来对待工作，一定会在平凡岗位上也会获得得到他人的认可和尊重，能够在岗位上更好地激发工作热情，增强职工主人翁意识和责任感，从而更好地约束和指导自己在职场成长为一名优秀员工，基础教育重要性由此可见一斑。
作者：唐东 高峻峰 单位：长春净月潭旅游发展集团
一、基础教育机构编制管理存在的问题
（一）资源配置问题
一是有些学校布局不合理。鹤岗市是东北重要的老工业基地，国家重要煤炭基地之一，煤炭及相关产业的税收是财政收入来源的主要支柱。2000年黑龙江省人民政府下发《关于我省国有重点煤矿分离企业办社会职能的实施意见》规定企业剥离办社会，截至2005年分三批将鹤矿集团所属34所基础教育划归地方，这给鹤岗市的基础教育机构编制管理带来了很大的问题。鹤矿集团是独立系统，学校布局是根据煤矿分布而制定的，学校集中且位置相对偏远，有的学校和市政学校仅1墙之隔或是500米内就有2所学校。由于生源逐年递减，有些基础教育校虽然已经合署办公，但仍然是两个机构、两套人马，造成了教师资源的浪费。二是教师结构性缺编问题日益突出。从2005年鹤矿集团学校划归市政后，省核定编制1624名，实际划归人员3132名，基础教育事业编制严重超编。近十年来没有补充新教师，导致教师结构性缺编严重，一线教师缺乏，学科教师结构不合理，部分学科教师紧缺，教师老龄化、断层现象突出。三是师资力量的配备不均衡。随着人民生活水平的提高，学生家长都喜欢将孩子送往教育基础设施好、师资力量比较强的学校就读。也由于受教育资源、工作环境、地理环境、经济效益的影响，一部分教师通过借调、考试等方式挤向中心区域或调离教学岗位向外行业流动。如工农、向阳等中心区域或一些生源较稳定的学校师资力量较强，而兴安、兴山、南山等偏远城区或一些生源较少学校师资力量相对较弱，特别是一些城乡结合部的学校师资力量更加薄弱。目前，偏远的学校其教职工向中心区域的学校流动的现象比较突出。这种不合理流动造成优秀教师短缺，师资力量不均衡，影响了教学质量的提高。由于师资力量配备不合理，又反过来可以造成学区内学生大量外流的现象。
（二）人员结构问题
根据《黑龙江省事业单位机构编制管理规定》，学校等专业性较强的事业单位，基础教育校的管理工作尽可能由教师兼职，后勤服务工作应逐步实行社会化。确需配备教学辅助人员和工勤人员的，其占教职工的比例，高中一般不超过16％、初中一般不超过15％、小学一般不超过9％。从后勤及管理人员所占比例看，教辅人员和工勤人员的比例还是偏大，管理人员中具有高级职称的人数比例也过于偏大，人员结构不合理的问题比较突出。由于人员结构不合理，致使编制的最大使用效率未能发挥出来，造成了编制资源的巨大浪费。
（三）混编混岗问题
尽管对基础教育机构设置、教师编制核定与管理等机构编制有专项的政策规定，但对基础教育教师岗位设置、合理配置教育资源、有效调动教师积极性、提高教师队伍素质及教师补充、转岗等方面缺乏明确的规定，编办对基础教育撤并、教师调配等实际运转情况难以及时掌握，基础教育校整体用编缺乏统筹规划、合理流动调剂的办法措施，目前，各基础教育之间普遍存在混编混岗问题，造成了管理上的混乱。很多学校一些教职工被借调到其它单位，借调人员长期借调、无序借调，借调后未按规定程序办理落编减员手续，给教育主管部门和编制人事部门的正常管理带来影响。这些借调人员在管理上还存在原单位不掌握情况，借调单位又难管理的问题。部分学校反映，一些借调人员钻管理的空子，上班签完到就走，甚至有的长期不来上班，借调单位多处于无奈状态。
（四）管理体制问题
一是一些高级专业技术人员转入管理及后勤岗位。目前，管理及后勤岗位上具有高级职称的人员偏多且不兼课，一线教师工作的积极性受到影响。二是存在长期在编不在岗的问题。部分基础教育已名存实亡但其教职工却长期留守或待岗，造成了事实上的“吃空饷”问题。如部分原矿属学校已无生源，相当一部分教职工现仍处于留守或待岗状态。
二、基础教育机构编制管理问题的解决策略
（一）整合教学资源
合理规划布局一是整合部分基础教育校，合理布局。按照合理规划、资源共享的原则，由教育主管部门按照生源分布情况，科学预测，把握教育发展动态，对全市基础教育校进行合理布局。特别是对生源严重不足、距离较近的学校进行整合。二是整合师资力量。按照“教师水平要均衡、教师资源配置要均衡”的原则，进行教师资源优化配置，调整教师专业结构。如对于缺少音体美教师的学校，可以在音体美教师较多的学校中调剂，通过内部调剂整合的方式解决部分学校音体美教师的缺口问题，两所高级中学一中、三中之间教师资源也有调剂整合的空间。并且要加快基础教育教师的知识更新培训，采取各种有效手段，做好超编、待岗教师的转岗工作。如可以选调一定数量的待岗教师到进修学院进行现代教育技术等专业培训，培训合格后再根据工作需要，调整到缺少专业教师的学校担任相应课程教师。只有建立一个长效的“新老更替”良性循环毕业生录聘制度和加大教师培训转岗制度，才能解决学科缺少教师的现状。
（二）加快人事制度改革一是要强化岗位设置
主管部门要加强与编制、人社部门的积极配合，强化岗位设置。按照教师、管理及后勤人员比例，以编制为基础，科学合理设置岗位。通过定编定岗定员定责，加强对现有在编人员的有效管理。二是加大收入分配制度改革。推进绩效工资管理，充分调动现有教职工的工作积极性，打破“教和不教一个样”吃大锅饭的局面。通过人事制度改革，本着向科学管理要编制，向提高效率要编制，向提高人员素质要编制的原则，把现有的人力和编制资源管好用活。
（三）加强人员编制规范化管理
基础教育学校的编制由省编制部门会同省教育主管部门统一核定，专编专用。要充分挖掘现有编制资源的巨大潜力，按照人随事走、编随人走的原则，实行编制动态管理和规范化管理。一是加强机构编制实名制管理，严控借调人员。主管部门要加强与编制部门的沟通协调，对于已经调到或长期借调到其它学校的教师，要尽快调整编制，办理落编及减员手续。对于短期借调人员，要制定借调人员管理规定，履行借调程序，办理借调手续，明确借调时限。二是严控后勤及管理人员。要严格控制后勤及管理人员调入其它学校。后勤及相关教辅人员的比例要严格控制在规定之中，能兼职的尽量兼职，切实提高编制的使用效率。三是内部调剂整合。本着教育资源要均衡和提高编制使用效率的原则，对于急需的教师，建议由教育局首先在教育系统内部调剂解决，特别是音体美和基础教育教师。管理岗位有高级职称的人员尽量调整到一线岗位，充分盘活现有教师资源，避免编制浪费和无序增编。四是先招录后进编。内部确实调剂不了的，由教育局提出急需招录教师计划，可采取“先招录后进编”的原则，面向社会先行招录，招录的人员与在编人员同等待遇，利用三年内自然减员空出的编制，优先解决这些人员进编问题。按照可持续发展的要求和我市财政实际，三年内每年自然减员空编数的60%~70%用于招录急需教师，分期分批有序地补充，确保教师队伍的良性循环。
作者：汝长华单位：哈尔滨商业大学
内容摘要:本文主要考察了人力资源管理外包的理论基础中的交易成本理论,并从内部和外部两个视角对人力资源管理外包的动因进行了分析。
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
“3P”模式是以建立战略性人力资源管理基本框架，优化运行机制、激活联动效应、提升运行效率为实践目标的核心人力资源管理运行系统。S研发机构在推进国际一流研发中心建设进程中，以人力资源的“3P”模式为基础管理平台和突破口，按照“职位分层分类、薪酬公平合理、考评科学灵活”的要求，以“工作分析、职位设计、竞聘上岗、以岗定薪、按绩取酬”为工作载体，积极构建现代企业人力资源管理体系。
一、实施背景
（一）建设国际一流研发中心的战略目标为体系改革提出了方向和要求
作为承担开发应用、试验验证、试飞取证和关键技术攻关等重大科技专项研究任务的S研发机构，必须在人才、技术、管理、平台等方面形成国际一流竞争力。为此，S研发机构必须以波音、空中客车等世界知名航空企业和研发实体为标杆，以打造一支专业完善、梯次合理、经验丰富的国际一流研发队伍为目标，建立起既尊重民航产业人才成长规律、又符合组织战略发展的现代人力资源管理体系。
（二）国家事业单位分类管理和人事制度改革为体系建设营造了良好环境
S研发机构属于国家科研事业单位，观念相对传统保守，抵制改革与创新的思想因素和客观障碍较多，缺乏改革创新的良好氛围，仅依靠S机构自身，难以全面彻底地实现人事管理制度改革。国家的事业单位分类改革的提出和实施，为推进S研发机构建立现代人力资源管理体系营造了良好的外部改革环境。国家事业单位以转换用人机制和搞活用人制度为核心、以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，建立与岗位和业绩挂钩的薪酬管理制度和全员绩效考核制度，推进人事管理制度改革，在一定程度上促进了S研发机构现代企业人力资源运行机制与管理模式的变革。
（三）S研发机构快速发展与人力资源管理能力滞后之间的矛盾为体系建设提供了内在动力
由于S研发机构内部缺乏规范化的基础管理平台，往往导致职责界定不清、流程运行不畅、制度执行不力等问题的存在。近些年，该机构依托国家科技专项的扶持取得了长足的进步，但其传统的人事管理体系却不能适应自身快速发展的需求。这主要体现为：在用人机制上过于注重员工身份与资历；在分配机制上过度倚重行政级别和职称；在业绩考核上缺乏统一标准，平均主义、“大锅饭”仍然存在；在发展机制上，缺乏多样化的职业路径，行政职务晋升仍是员工职业发展的主渠道等。这些问题的存在，已经成为S研发机构持续快速健康发展的主要瓶颈。
二、切入点、整体框架与工作思路
（一）切入点
现代人力资源管理体系涵盖内容众多，各职能模块相互关联，而人力资源改革又是牵一发而动全身、且相当敏感的管理变革。因此，选择既能保障体系建设整体性和有效性，又能兼顾后续优化工作的切入点，将直接影响到体系建设的成效。为此，S研发机构人力资源部在进行实地调研的基础上，分析和提炼出员工反映的主要问题，诸如：（1）每天很忙却不知道忙什么，今天不知道明天该做什么（2）不知道忙的意义，为什么忙（3）每天任务多以领导布置形式下达，遇到事情却不知道该找谁决策（4）能者多劳，多劳却没有多得，干得多、干得好得不到适时认可；（5）制度越来越多，事情越来越多，协调越来越难，整天身陷各类会议等等。通过分析发现，S研发机构人力资源管理的矛盾与问题主要集中于分配、绩效评价、公平待遇和员工发展等领域。为此，该机构在进行人力资源改革时，选择职位（Position）、薪酬（Pay）和绩效（Performance）管理改革（即“3P”活动）作为体系建设初期的主要载体，并据此构建了该机构的正向循环系统（见图1）。
（二）整体框架
S研发机构现代人力资源管理体系建设框架以宏观决策层面的组织战略为输入条件，经过微观执行层面的“3P”活动转化为实际组织绩效，并评估组织战略目标、使命和愿景达成程度，为未来的战略调整、结构重组提供参考，从而形成完整闭环系统。该模式以组织战略为中心，抓住“职位”和“人”两个基本点，协调与整合人力资源管理的实践活动，从而产生联动效应。
（三）工作思路
S研发机构以“3P”为突破口，紧紧围绕科技开发应用和能力建设这一中心工作，以“工作分析、职位设计、竞聘上岗、以岗定薪、按绩取酬”为工作载体，按照先试点、后推广，先职能机构，后研发单位，规定里程碑事项、不限具体操作进度的原则，按照“边开展、边协调、边总结、边深入”的思路，稳步推进、有序进行，在处理好中心工作与体系建设、现在状况和长远发展、剧变和渐变、原职位和新职位等“四个关系”的前提下，实现“职位分层分类、薪酬公平合理、考评科学灵活”的体系建设的初期目标。
三、具体举措
（一）分层分类的职位体系管理
职位体系是组织成员要完成的各项职责和任务的集合，也是现代人力资源管理工作科学化的基础。分层分类的职位体系建设，即通过基于工作分析结果的职位序列设计、职位等级（职级职等）划分和规范的职位描述，使得机构内每个职位具有清晰的职责任务、工作目标、考核标准、任职资格认定标准和明确的内部发展路径。
1.多方式开展工作分析，梳理工作条目。S研发机构在《工作分析调查问卷》（PAQ）基础上编制了《部门工作项目问卷》，调查现有工作内容。同时通过访谈领导，填写关键岗位工作日志，分析两款型号飞机工作分解结构（WBS）内容，以期获取完整的工作内容、员工建议增删的工作内容和后续阶段需要发展的工作内容（在型号研制的预发展、工程发展和详细设计等阶段，工作内容存在差异）。经过上述程序，S研发机构整理出15840条管理部门工作条目，8万余条科研部门工作条目。在工作分析过程中，人力资源部还依据跨专业领域（跨专业组）、专项性、单项性和辅助性标准初步评估了工作条目难度，明确了条目之间的工作关系和完成这些活动所需储备的人、财、物等资源条件，为职位设计、评估提供基本素材。
2.自下而上设计职位，明确职位层级与价值。按照分类管理、按需设岗、相对独立与有效衔接业务流程的设计原则，S机构首先将职位统一划分为经营管理、职能管理、型号管理、专业技术和技能操作等五大序列；然后将工作分析中提炼出的主要工作内容，整理归纳成某个序列中某一职位的任务和职责并确定好职位的名称，界定好任职门槛及工作关系，形成《职位说明书》，使得员工对岗位应承担的职责、能力要求有着清楚认识。同时，为了将职位工作落到实处，S研发机构还组织编写了技术设计规范、职能管理规范和《管理人员基本功训练大纲（试行版）》、《民机设计人员基本功训练大纲（试行版）》等制度文件。此外，S研发机构采用较为通用的要素评分法，从知识与技能、影响/责任、解决问题/决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个方面对典型职位进行评价，每一要素又被细分为A-G七个内部等级，并定义各等级判别标准，从而构成职位评估框架，并通过专家背靠背评分，统计计算后最终形成涵盖所有序列、纵向分为35个职级的职位体系。
3.结合实际组织人职匹配。为减少分层分类职位体系的实施阻力，S研发机构在人员配置上允许部门领导推荐、双向选择和竞聘上岗相结合的配置方式，并逐步过渡到全员全岗竞聘上岗，实现人岗匹配、能岗匹配，从而推动事业单位身份管理到职位管理的用人机制转变。
（二）科学灵活的绩效管理
S研发机构通过绩效目标与计划制定、绩效辅导与考核、绩效反馈和绩效结果应用的闭环管理，将公司年度责任目标层层分解，逐级传递到部门和个体，实现战略目标引导员工行为，员工绩效促进战略目标的良性循环。
1.采用多级计划工作会议形式实施目标管理。S研发机构采用关键绩效指标（KPI）思想，围绕型号研制、能力建设和综合管理中心工作，自上而下编制年度责任目标和任务。首先将年度计划以责任书形式确定，并在年初计划工作会议上与各部门签署经营责任状，分解到部门；然后再通过部门内部计划会议落实到具体职位和员工身上，并实行可视化管理，加强计划的动态管理和预警机机制。在绩效目标制定过程中，S研发机构非常关注内部沟通机制和员工承诺，各级管理层积极与员工沟通组织要求、期望，以期形成员工理解、双方认可的工作表现契约。在编制年度责任目标前，会自下而上征集建议和召开专门研讨会。部门在分解个体级绩效目标时，也会尽量使考核任务满足SMART特点，即具体的、可衡量的、可实现的、有结果的和可追溯的。
2.推行基于目标分解和职位职责的二维全员绩效考核。S研发机构针对研发类员工需求层次高、科技素质高的特点，采取较为民主的形式辅导、监控绩效计划的执行。在明确员工职位及职责后，S研发机构积极落实有关中央企业全员业绩考核工作指导意见，推行“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的二维锚定评估方法。绩效考核内容包括员工工作业绩与行为表现两维度，前者主要考核计划目标完成情况，以量化考核为主；后者主要考核员工工作态度、团队合作、学习力和质量档案等，定性与定量考核结合。依据工作业绩和行为表现两个维度，员工考核结果被分布到15个绩效区域，每个区域对应不同的绩效系数，区域内员工数量比例有硬性限制。
3.基于绩效反馈面谈实施员工能力管理。S研发机构绩效考核结果除用作月度、年度奖励和职位晋升外，还是制定员工个性化培训计划、职业发展和能力管理的重要依据。S研发机构将绩效反馈谈话制度化，要求在每季度必须与直接下属就季度绩效表现、能力优势与短板，职业发展与培训等至少沟通一次。
（三）公平合理的薪酬管理
薪酬管理是对组织薪酬水平、结构、定位、形式等机制的设计，是吸引、保留与激励员工的关键手段。对此，S研发机构的改革措施是：
1.提升收入分配内部公平，加强薪酬的激励作效应。S研发机构推行岗位绩效工资制度，并以职位等级体系为基础建立了岗位工资单元。岗位工资依据薪级确定，共分为35个等级，每一薪级中，以基础薪值为中位值又分成3档薪等，以保障薪酬制度的弹性并满足当前薪酬差异实际情况，相邻等级之间工资标准实行等比级差，适度重叠。利用绩效工资反映员工的个体贡献差异，突出激励功能，并通过评价考核予以兑现。建立薪酬晋降级机制，即当年员工因绩效表现卓越且获得年度晋级指标时，工资在下年度晋升一级，反之则降低一级。
2.提高薪酬整体水平，加强薪酬外部竞争力。S研发机构岗位工资水平以高科技行业为参照系，并合理设置不同职级职位的薪资级差，以突出保障功能和激励功能。绩效薪酬水平高低则主要依据员工实际工作业绩和企业本身的价值增加水平（EVA值）决定。自2009年6月启动体系建设工作以来，S研发机构人力资源管理主要工作的制度化、规范化和科学化水平得到较大改进，内部管理能力不断提升。清晰明确的职位体系以及相应说明书和流程规范，为履职者提供了清晰、有效的“工作地图”。从体系建设期初员工“不知道忙什么、为什么忙”逐渐向“有计划的忙、有目的的忙”转变。身份管理转为职位管理，职位等级可上可下的用人机制，增强了员工危机感，从“要我做”逐渐转向“我要做”，履职自觉性、责任心和创造性不断提升，工作效率和水平明显提高。
基于关键绩效指标的目标管理手段、考核方式不断成熟，评估指标编制务实、任务分解合理、考核科学灵活、过程监督预警和风险控制完善，充分发挥了绩效管理的统筹牵引作用。
通过绩效管理导入适度的内部竞争，激发了员工的活力与潜力。依据职位价值、员工能力和实际绩效付酬，工资预算总量可控的分配机制，有效调动了员工承担更大责任、提升履职能力和追求卓越表现的积极性，较大程度上打破了原有的平均主义分配方式。
内容摘要:本文主要考察了人力资源管理外包的理论基础中的交易成本理论,并从内部和外部两个视角对人力资源管理外包的动因进行了分析。
关键词:人力资源管理外包理论基础动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
(二)外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。
摘要：近些年来，伴随着时代的进步、社会经济的飞速发展，我国政治体制的改革也在有条不紊地进行，行政机关职能也在进行着大大小小地转变。实现政府部门的精兵简政，提升行政机关部门的行政工作效益，是当前政府部门突破传统发展的新途径、新方向。基础行政机关主要是为国家和劳动人们提供优质的服务的，因此，在这过程中需要对其人力资源管理进行相关的优化整顿，从而提升行政机关人力资源管理的效率，推动基础机构工作的顺利进行，给人民群众提供更好的生活服务。
关键词：基础行政机关；人力资源管理；问题；对策
引言
在当今信息高速更新发展时期，人力资源在社会众多资源中更是占有了重要的地位。近些年来，随着改革开放的不断深化，我国的政治体制也在进行不断深入的改革，随着改革的进行，行政效率得到了很大的提高，但是在基础行政机关中，行政质量还不是很好，所以，要不断加大对基础行政机关人力资源管理的关注度，提高对其的重视，在工作中不断优化管理体制，从而在社会发展过程中为人民提供更加便利、周到的服务。
一、基层政府人力资源管理中的问题
1.人力资源管理的理念不足
基础行政机关人力资源管理就是指基础行政机关在进行人力资源管理过程中，不断应用科学合理的管理方法，对人员进行组织、协调和培训，使人力、物力的配备达到最优的状态，不断更新人们的思想观念，使机关工作人员的思想认识可以跟上时展，并不断对自己的内在行为进行调节，从而可以充分发挥出人们的聪明才智。但是，从目前来看，基础行政机关中的人力资源管理理念不足，传统管理思想浓重，由于现代化管理思想理念严重短缺，在人员管理过程中，工作人员自身的个性特征往往得不到充分的发挥的展现，这进一步影响了人员工作的创造力。基础行政机关的工作人员在工作中不善于打破常规工作思想，因循守旧现象极其严重，在工作中不懂得灵活变通应用，严重影响了工作效率的提升，并与现阶段社会发展严重脱节，这也就导致了不能很好地为人民群众谋福利，提供更好的便利服务。
2.激励机制不尽完善
在基础行政机关人力资源管理过程中，其激励机制主要包括奖励、考核、工资福利、职务升降以及保险等方面内容，但是，在实际的实行过程中，基础行政机关的激励机制还存在一些问题，激励思想理念严重落后时展，形式的单一性严重影响了激励机制对工作人员的激励作用的发挥。在激励机制实行过程中，对工作人员的考核也是非常重要的，只有确保考核的公正性，才可以进一步激励基础行政机关工作人员工作的积极性。除此之外，在当前的激励体制中，升降标准的衡量不科学、不合理，没有统一的规范，这在用人方面很容易导致腐败现象的出现，严重的可以使晋升体制变得形同虚设。
3.缺少健全完善的监督机制
首先，监督主体多而散，整体作用发挥严重缺失，监督的职能不能得到充分的发挥。虽然我国的监督系统已完成了多元化、全方位的发展，而监督的主体和方式也变得多样灵活，但是，在实际工作的监督过程中，由于严重受到隶属关系、利益关系的影响，监督工作的进行并没有取得理想中的效果。其次，监督体制独立性比较差。从原则上来说，监督主体应该是独立存在的个体，因为这是监督的内在要求。但是，在我国现阶段的基础行政机关的监督体系中，只有党的纪委部门发挥了应有的监督管理的影响，而机关的内部监督和立法机关的监督的表现严重不足，独立性更是严重短缺，没有充分发挥出监督应有的作用，严重影响了监督工作的实际预期效果。最后，监督法治化程度比较低，与之有关的法律规范不完善，最重要的是可行性的缺失，监督工作弹性空间存在比较大，严重阻碍了基础行政机关人力资源管理水平的提高。
二、基层政府人力资源管理的有效对策
1.积极转变观念，树立全新的管理理念
基础行政机关人力资源管理工作要想取得预期目标，那么就要有科学、合理的管理思想来进行武装，所以，在进行人力资源管理工作中，一定要敢于突破传统思想方式的束缚，要做到解放思想，与时俱进，确保人力资源管理方式能够跟得上时代的发展，不断满足社会经济发展的设计需求，最大限度地调动起基础行政机关工作人员的主动性和积极性，从而才能提高为人民服务的质量。基础行政机关要树立正确的思想认识，为员工制造出良好的工作环境，使员工不断充实自己，更好地投入到工作中，实现自己的人生价值。
2.建立完善的人力资源管理激励机制
在思想觉悟方面，基础行政机关的工作人员的表现是比较好的，而且其政治理念也比较高，但这并不能说明基础行政机关的工作人员就不需要激励。一般来说，人的行为是有动机的，而欲望和需求则是动机形成的内在根源，假如一个人需求得不到满足，则其行为的效率将会受到一定的影响。另外，基础行政机关工作人员的事务繁忙，工作量也比较大。由此看来，加强基础行政机关人力资源管理激励机制是非常有必要的，同时也只有有完善的激励机制，才能更好地调动起工作人员工作的主动性和积极性。在当前的基础行政机关中，因为受到财力、职能等各方面的影响，在员工激励方式的选择上多选用精神激励，比如表彰先进、颁发荣誉证书等。从整体上来看，这种方式比较单一，而且其自身还存在一些局限，所以，基础行政机关要将眼光放全面一点，积极构建多样化、全方位的激励机制，从而提升员工工作积极性。
3.健全人力资源管理监督体制
为了能够提高基础行政机关工作开展效率，那么就要不断健全人资管理监督体制。首先，要强化权力机关的法定监督，基层人民代表大会是基层机构的权利机关，能够为基层政府提供服务，并且对基层政府进行监督。其次，加强非政府组织对基层政府人力资源管理的监督。最后，加强文化以及法律规范的宣传，充分调动社会群众的监督积极性，能够使其为了自身的权利与利益对基层政府的人力资源的开发与管理进行监督，形成全面、广阔的监督网络。提高社会公众参与监督的意识，使其积极地发挥自身的作用，实现基层政府工作人员监督有效性。
三、Y语
综上所述，面对当前人力资源管理的困境，基础行政机关要做好相关的转变，重新树立正确的人力资源管理思想理念，不断加大现代化人力资源管理理论的学习，并结合实际工作制定出符合规范的管理内容，从而确保人力资源管理的本质，提高其合理性、科学性，也只有这样才能提高基础行政机关的工作效率，实现政府职能的根本转变，为建设和谐社会提供持久的动力。
【摘 要】当代社会中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。如何合理的运用人力资源这一重要战略资源，成为了许多企业能否在商海硝烟中获得竞争优势的关键。本文将会对于资源基础理论和战略人力资源管理两方面向诸位做基础性的介绍，并进一步探讨有关在资源基础理论的视角下的战略人力资源管理策略。
【关键词】战略人力资源管理；资源基础理论；竞争力
一、前言
当代社会，随着市场大环境背景的发展和改变，人们逐渐发现，战略人力资源管理正悄然演变成决定企业间的竞争优势能否建立的关键。战略人力资源管理也因此受到了越来越多的商界有识之士的关注。人们在资源基础理论的视角下，若能探索发展出一些战略人力资源管理的新模式，这对于保持和发展当代企业的竞争力将具有着非常重要的意义。
二、资源基础理论和战略人力资源管理概述
1.资源基础理论
沃{菲尔特先生在20世纪末，率先通过论文的方式提出了资源基础理论。在当时的商界人士眼中，企业的外部因素才是能否取得企业竞争优势的关键点。沃纳菲尔特的资源基础理论则反其道而行，他认为：企业的内部因素才是决定着企业竞争力的根本要素。在资源基础理论中，企业的内部因素不单单指有形的厂房设备之类的具体物件，还包括了企业文化，公司制度，产品知识等等无形的因素。而这些无形的因素往往是别的企业最难以学习和模仿的，一家优秀的企业所具备的独具一格和难以复制的人力资源、公司文化等各方面的内部资源，就成为了它保持和发展自己竞争力量的根本点。
2.战略人力资源的管理
正如许多年前的一部电影台词所说：21世纪最值钱的是什么？是人才！人才这个名词逐渐演变成了许多企业家所追逐的一种资源。在如今的社会里，每个企业家或公司管理者都明白：人才是决定着企业核心竞争力的根本要素。而战略人力资源管理就是驾驭运作人力资源这一核心资源的一种管理系统。
三、企业通过资源基础理论视角下的战略人力资源管理优势
从时间轴上观察战略人力资源管理模式的发展，不难看出，传统的战略人力资源管理是以环境为依托，类似于一刀切的管理策略。过去的管理视角往往不会去对企业部门工作、人员能力特点等等进行详细的划分，而是都视作一个整体，在坚持企业统一战略的前提下，拟对全体工作人员进行统一的制度管理，比如岗位培训、工薪调整、干部提升以及工作考核等等。
这种几乎无差别的管理模式看似公平，其实并不合理。简单的说就是忽略了企业内部部门、人员等等之间具体的差异，而只是看到了其中的联系。这样无法照顾到人力资源中具体个体间的差异，导致工作效率提升的障碍，所以传统的战略人力资源总体上没有做到“具体问题具体分析”，使其并不完善和科学。
四、浅析提高基于资源基础理论视角下的战略人力资源管理模式的策略
1.制定合理的战略人力资源管理规划
企业管理者应该充分分析本身的特点与现状，尤其应当重视人力资源的实际情况，在资源基础理论的指导下划门分类，将人力资源的管理分层次结构化，如上文所说，建立不同级别工作人员的培养、待遇和晋升制度，甚至奖励公司股份等等。一方面要激励和保留住企业真正的核心――高级人才；另一方面可以用临时合同工类似的岗位，将操作工等技术含量较低的工作派发出去，做到两点论和重点论的辩证统一，把握住企业核心竞争力。
2.建立人才培训系统和心理契约
企业应当拿出相当的资源和精力建立人力资源的培训系统，通过单独的培训部门，吸收和培育新鲜血液，提升公司员工的专业能力和工作水平，激励企业员工的工作热情，深度发掘不同部门对口人才的潜能，制造出完善的人才储备规划。
企业和员工之间的心理契约同样有着重要的地位。心理契约是指企业员工对于公司的信任和对未来发展前景的期望，具体的说比如报酬的承诺、工作活动的参与度和对于工作环境氛围的满意度等等。企业通过科学合理的人力资源管理制度，调整员工的工作热情和幸福度，有了优秀的心理契约的形成，从而让员工得到自我价值的肯定，并获得员工对于企业的忠诚。
3.企业福利的奖励和晋升制度
人力资源奖励机制一般包括报酬和绩效考核。工资报酬体系是提高员工工作积极性的基础手段，绩效考核则是更高级的人力资源管理手段。有针对性的对不同岗位、不同类别的人才的划分，使其明白工而优，优则有所得的道理。保障在不同岗位上的员工都能切实得到相应的福利待遇，是企业员工全体上下一心，为企业的长远发展提供稳定的坚实的保障。
五、结语
随着时代的发展和科技的进步，社会中工作门类不断细化发展，企业若想获得丰厚的利润，就必须始终将人才竞争放在更重要的地位，而想要获得长远稳定的人才竞争优势，就需要结合笔者本文所述，依靠资源基础理论的指导，努力建设和发展更符合自身的战略人力资源管理体系，使得企业能够在商海竞争硝烟纷飞的浪潮中坚定前行。
作者简介：
王晓丹（1984―），女，民族：汉，籍贯：河北省唐山市，学历：大学本科，毕业学校：河北工业大学，职称：高级经济师，单位：河北唐山滦县东安各庄镇政府。
摘 要：人力资源管理是企业管理的重要组成部分，也是激活企业创新活力的应有之义。在信息技术时代，市场竞争环境纷繁复杂，一流的创新能力和优秀的企业员工团队是企业在市场竞争中取胜的关键。从这个角度看，必须深化人力资源管理，逐步建立起基于岗位管理的人力资源管理体系，使之与企业经营发展的目标相挂钩，不断地培养高素质人才，使企业更好地造福于国家和社会。
关键词：人力资源管理；岗位管理；管理体系；岗位设置；企业经营
众所周知，当今企业之间的竞争归根到底是人才和科技的综合较量，其中，人力资源可以视为企业经营发展的核心要素。各企业为争夺更多更优的人才，都在运用先进的人力资源管理手段抢占市场机遇。人力资源管理是一门学问，涉及人员选聘、岗位设置、岗位培训、绩效管理和综合考评、社保关系等方方面面，每项工作流程都要耗费大量的时间和精力，并且专业性较强，而岗位管理又是这些工作流程中最为基础的一环，在构建完备的、系统的人力资源管理体系中意义重大、作用突出，必须引起高度重视。
1 认清岗位设置的重要意义
首先，企业上下全员必须深刻认识到岗位设置是实现公司运营管理目标的重要基础，同时也是每个职能部门各尽其职的重要支撑。企业的经营战略固然重要，但再精明的战略也要通过岗位人员的努力奋进来实现。从这个角度看，部门要完成既定的工作任务、实现最优的绩效目标，就要通过发挥每个岗位的作用来实现。其次，岗位的设置和管理是做好人力资源评价的重要依据。员工岗位价值程度的高低，与本岗位所担负的职责息息相关，能力再强、本领再高的人，若缺乏岗位这一有效平台，也难以充分施展自身的才华，难以为集体创造更可观的价值。事实上，通过科学的岗位设置，有助于体现不同岗位的任职门槛高低，同时也反映了本岗位从业人员的人力资本的投入情况。一般情况下，人力资本的投入越多，所获取的回报也就越高。再次，岗位的设置和管理同人力资源的绩效考评有着莫大的关联。对于不同的岗位职级，在考核目标与指标设置上势必存在明显的差异。例如，企业的一个中层管理岗位，在考核时，尽管不将能力作为考核的重点，但这些指标依然会在本岗位竞聘时加以系统考核；相应地，一个职务型的岗位，同样不会重点考核实际的工作能力，但会把考核重点放在参与考核员工的工作态度和实际效果上。
2 做好岗位管理工作
2.1 推动岗位名称和职责相统一
当前，企业岗位名称不规范、名称与职责不统一的现象频发。为此，首先要依据行业规范和职业要求明确岗位名称和职责，使之高度统一。在进行这项工作时，需要参照国家职业分类大典的相关要求。若一些岗位未能出现在大典中，则要按照行业标准系统编制；若行业标准中也不存在这个岗位，则要按企业标准来编制。这有助于同市场价位相对接，也能更高效、准确地明确薪酬标准，进而进行岗位评估。岗位的名称尽量不要出现“某岗位兼某岗位”的字样，这是由于每个岗位均有一个对应的职责内容，兼职的部门也可包含于本岗位职责中。当然，若有两个截然不同的岗位，则要写清这两个岗位的名称及任职说明，这样一来，一旦本岗位人员不再从事这两个岗位的工作，那么就能依据岗位任职说明书的要求，再推荐或选聘新的合适人选。除此以外，同一家企业集团不同子公司的岗位，若价值程度一样，那么就不必再做区别；若价值程度的差异较为突出，则要在岗位前添加部门及单位的名称，以将其区别开来。例如，对于一家企业的会计岗位而言，企业财务部门的会计以及工会部门的会计在岗位要求、职责分配、劳动强度等方面均有不小的差异，这就有必要在岗位名称前面加上具体的部门名称以示区别。
2.2 明确岗位属性
通常情况下，企业岗位通常可分为专业技术支持、操作管理和客户服务三大类型。岗位属性不同，编制员工职业生涯规划、岗位说明书、岗位综合考评体系以及薪酬体系方面也有较大的差异。所以，合理界定岗位属性就成为岗位设置的难点，因此，需要更加科学准确地把握岗位属性。例如，承担技术研发、产品设计、工艺流程宣传和推广等任务的岗位均属于专业技术支持类岗位；但凡承担指挥、协调、规划、对话、运行和控制任务的岗位均可纳入到管理类岗位的范畴；从事产品加工制造、设备使用及养护，并为企业正常的生产经营提供内部保障和外部服务的岗位均属客户服务类岗位。在实际操作时，企业往往遇到岗位属性模棱两可、不清晰的情况，这就要依据本岗位的工作内容及工作时间来进一步明确相应的岗位属性。例如，同样是办公室文员岗位，有的企业将其设置为服务类岗位；而有的企业则将其界定为操作管理类岗位。就岗位的职责而言，主要是收发各种文件、下发各级通知，辅助企业高层做好行政管理和人力资源管理工作。从这个角度看，办公室文员的岗位属性应界定为操作管理类。
2.3 科学描述岗位职责
如今，在一些企业，岗位职责的描述出现过度简单或过于繁琐的极端现象，在岗位职责编制过程中，一些单位的岗位名称和职责不相符合，这也使后续工作陷入被动状态，不利于调动积极的生产经营要素。所以，在进行岗位职责的描述时，必须严格遵循“实事求是”、“准确恰当”、“职责统一”的理念，按照岗位所明确的生产经营任务，使岗位职责的描述恰到好处。
3 构建人力资源管理体系的方法
3.1 进行岗位评估
岗位评估的概念相对简单，主要指对本岗位工作的难易程度、所承担的责任大小、所需的任职资格、所能创造的劳动价值等各方面M行全面、准确、科学的评估。在评估时必须以既定的评比制度为参考依据，对本岗位所涵盖的所有生产要素加以逐一评估，进而获取全部岗位的量值，接着依据量值对全部岗位的等级加以系统划分。岗位评估是定位每个企业职员职位高低、薪酬分配的重要依据和对照标准。做好岗位评估，对于健全人力资源管理体系有着重大的指导意义。
3.2 编制岗位说明书
在编制岗位说明书时，编者必须全面深入地了解本岗位的职责范围、任职资格、薪酬待遇等重要指标。在说明书中要深刻体现员工的岗位责任、职责权限以及劳动权利和义务，使每个员工都能照章办事，为岗位管理提供定义性的说明。
3.3 科学分配人员，开展技能培训
鉴于不同岗位的工作内容、任职资格以及劳动环境各有差异，所以，企业有必要对上岗员工进行专业技能培训，使每个岗位员工的操作技能均符合岗位要求和任职条件，不断提升自身的业务素养。
3.4 依法规范劳动合同
岗位是订立劳动合同的重要依据，岗位的变更直接关乎劳动合同的属性，所以，必须在岗位变更前第一时间订立新的合同，本着对劳动者负责的态度，依法规范劳动合同。
4 结束语
人力资源管理是企业生存、经营、发展、改革和创新过程中的重要一环，构建基于岗位管理的人力资源管理体系更是一项系统性工程，必须站在全局的高度，审时度势，制定行之有效的措施，促其严格落实，形成体系构建的强大合力。
【摘要】产业关系是建立在社会大生产的背景下，指的是人们在生产与组织的工作场所中乃至在整个社会产生的相互作用关系，从而来深入确定劳动者的就业条件以及就业待遇的一个整体过程。产业关系是建立在劳动关系的基础之上的，只有建立了劳动关系，才会进一步发展成为系统的产业关系。本文针对产业关系的理论基础下从根本出发，站在劳动关系的视角来进一步分析产业关系的理论基础对劳动经济以及人力资源管理方面的产生的启示。
【关键词】产业关系 劳动关系 劳动经济 人力资源
伴随着社会生产的逐渐系统化和集约化，针对劳动经济背景下的人力资源管理活动需要更加具有科学性和理论性，因此基于当前我国人力资源的现状背景中，利用产业关系的理论基础，从劳动关系发生出的效用着手，深层次分析产业关系的核心原则、理论基础以及衍生出来的附加值等。下面主要论述构成产业关系的基本理论以及政策的基础，也是核心原则――即劳动力是具有人身属性的一个抽象概念，并非是一种具体的商品，并且，本文认为在产业关系的领域下，劳动关系主要蕴含了具体劳动资源之间的劳动问题以及标准的雇佣关系问题，是在劳动经济以及人力资源管理要素的整合下产生出来的核心因变量。
所以，在把握了这种核心原理的前提下，针对劳动经济学的互补理论进行扩展性分析，在这种理论框架的指导和带领下，对产业关系进行拓展，从而能够全方面的解释劳动关系之间的环节问题以及劳动问题的根本本质，也能创新式的提出当前实行的劳动经济与人力资源管理的相关理论存在一定的缺陷和漏洞。所以下面通过对产业关系的整体框架来进行环节式和要素式的分析，从而来阐述一个整体劳动力市场及其组织的复杂经济状态中，构成的产业关系以及经济行为是需要树立正确的目标、妥善的具体行为以及树立保护社会主义经济效率和人类福利的正确思想观念作为根本保证。
一、关于产业关系的概述
产业关系具体强调的是自然人与所在组织之间的对应关系，而不是一种在劳动关系作用下的最终结果，更加倾向于一种不断运动和关系变化的过程。目前，国内外众多学者关于产业关系的既定概念做出了很多分析和研究，在众多观点之下，我国范围内更加倾向于一种说法是以下两点原则：
首先，产业关系的定义是兼具了双重特性的抽闲概念，是宽泛性和狭窄性共存的一个集合体。在第二次世界大战的时间段下，出现了产业关系的最初雏形，此时的产业关系范式是简单而有力的把握了雇佣关系作为最基本要素，从而延伸性的考虑劳动力市场以及劳动经济，其将自身定位于一个古典与新古典之间的经济学理念，和利用选择性理论的一门学科。在产业关系的具体定义被提出之后，全世界范围下的各国开始应用起来，这种情况在美国应用的程序尤为突出。在二战时期的美国，这种早期的劳动关系也不仅仅是包括了对工会形式下的劳动力研究以及集体研判的形式，还会不同程度的涉及到了关于人力资源管理方面的理论研究以及适用于劳动关系范围内的相关法律法规研究。
二战之后，绝大部分的产业关系学者还未停止对宽泛定义下的理论研究，仍是在寻找不同情形和适用条件的具体劳动关系，但是该研究一旦涉及到具体的实际工作状态中，这种产业关系的定义就会逐渐被缩小为工会与集体劳动者之间的范围，而劳动领导者的覆盖领域成为了研究的焦点。在近些年中，关于产业关系理论的一些学者开始将研究的重点再次重新回归到了更加宽泛的雇佣关系基础上的劳动关系理论，所以这非常明确的表明了产业关系理论是由劳动关系的理论发展而来。
其次，由于不同背景下的劳动关系还暂时没有找到最为适合的核心原则，以此来描述具体的劳动原则或者雇佣理念，这样的窘状也使得产业关系的学说建设工作变得较为困难。在产业关系理论的研究过程中出现了一些具体的原则理论形式的研究成果，其中包括了基于劳动关系环境下的工作场所原则、具体工作规则、社会大生产背景下的社会劳动规则、雇佣关系的结构控制原则、建立在市场力量前提之下的社会规则、资本主义生产过程中资本原始积累及其根本性的政治社会阶级关系、利益冲突章台下的工作场所多元化管理形式原则、阶层流动性和社会正义关系原则以及效率推动下的公平与雇佣关系原则。这些原则的提出都是代表了不同的阶级以及行业代表之间的利益和不同主体的政治规则。
二、我国背景下产业关系理论基础分析
随着经济全球化对我国的影响不断加深，我国经济体制改革的步伐在不断加快。这种全球经济一体化的发展形势使我国在新时期的环境下，实现了国内中国企业的飞跃式发展。正是由于我国处在这种经济接轨、社会转型的特殊时期，我党提出了构建具有中国特色社会主义的和谐社会，说明了社会的和谐以及社会稳定是我国经济、政治、文化等众多领域实现成功转型的重要保障。产业关系的形成是针对劳动者与用人单位之间的对立关系而形成的一种规定形式，在劳动经济的背景下，产业关系理论基础更加明确了双方各自拥有的权利以及享有的义务，因此形成的劳动关系主体非常清晰，就是劳动者和用人单位。在这种用工关系下，形成的劳动关系具备了高程度的法律效益和法律保障，如果在这种已经受到了发挥保障的劳动关系状态下发生要素性质的变化或者劳动合同的解除，便是在原有劳动关系的基础上，实现劳动者与用人单位之间的雇佣关系分离，在这种关系制约下的关系解除时，用人单位应该给予劳动者经济补偿金，这也便形成了基于产业关系背景下的劳动经济。
当前我国关于产业关系形成之后的劳动经济和人力资源管理方面的研究工作处于初期，进行的重点多在于分析劳动者与用人单位之间的对应关系和对应权力，然而忽视了产业关系对劳动经济和人力资源管理方面的效用和影响。因此，如果当劳动关系发生了改变之后，便需要制定出更加适用于新的劳动法律制度以及人力资源理论观点进行研究，从而起到正确认识产业关系理论基础下的劳动经济以及人力资源管理，从而做到积极保护劳动者的合法权益，实现新时展环境下的劳资关系和谐发展。
三、产业关系理论在劳动经济与人力资源管理应用中的启示分析
（一）约定劳动关系的规定难以实际操作
劳动者和用人单位协商一致后建立起来的劳动关系，用人单位向要劳动者给予一定的雇佣保障，同时劳动者也要履行约定范围内的劳动职责和义务。但是在实际生活中，这项工作的实际操作性非常差，没有很好的将产业关系理论基础规定下的劳动关系原则运用到实际劳动经济中以及人力资源管理中。并且，一些用人企业在人力资源管理上存在着很大缺陷和漏洞，有的用人单位利用职务之便，随意制定和约束与劳动者的劳动关系后，却没有出示任何的手续，造成了劳动者进入用人企业后，没有按照约定中的标准获得规定权益，这样的表现便是产业关系中的双方主体地位的不平衡和不均等。由于没有正式劳动合同的证明，劳动关系的规定较难得到实际性的操作，给劳动者的生活带来了巨大的伤害，劳动者的合法权利得不到保障。
（二）劳动者无过失情形下适用的理论基础
当前产业关系理论基础在劳动者无过失情形下的应用还不算非常全面，劳动者由于劳动能力不足被用人单位进行硬性调整或者劳动关系的解除等情况下达的概念并不完善，并且产业关系理论中基于它的概念界定方式非常模糊，使劳动者处于被动的位置，一旦被用人单位解除劳动关系，通知也不合理，而用人单位并没有相应的考核制度，常常对那些没有签订固定期限劳动合同的劳动者，或者是那些还是试用期内的劳动者，对他们任意行使劳动解除权。如果出现这样的情况会对劳动者非常不利，唱戏以往对我国整体的劳动经济形势会带来非常不利的影响，也不适用于标准情形的人力资源管理模式。
（三）理论基础在劳动关系终止中的争议
对于用人单位未能及时向劳动者发放工资，或者并不还是刻意地克扣劳动者工资的行为，劳动者如果任意行使劳动权利从而影响了用人单位的正常运作和人力资源管理，这对用人单位来说也是不公平的。而且一些专家学者也普遍认为，产业关系理论基础在劳动经济以及人力资源管理中的具体应用是要达到不同主体均衡存在状态才算合理。根据《劳动法》的有关规定，拓展了劳动关系的既定范围，虽然在一定程度上保护了劳动者的权益，但是在实际情况当中，由于违反有关劳动期限的原因，造成劳动者恶意索取用人单位给予补偿金的现象出现，加重了用人单位的经济负担，增加了用工成本。本身约定的劳动关系是一种双方自愿的行为，用人单位还为劳动者提供社会保险和失业保险，如果无特殊原因，还要进行一定的经济补偿，这无疑是加重了用人单位的经济负担，而且经济补偿金只是适用于劳动关系的解除，并不适用于劳动合同的终止，这就导致了用人企业为了避免提供补偿金，不与劳动者签订长期的用工合同，只签订短期合同，从而损害劳动者的利益。以上举例的情形充分表明了产业关系理论基础在劳动经济和人力资源管理中的不规范使用，从而造成了劳动关系的不规范解除，对双方都造成了消极影响。
（四）特殊用工形式中的产业关系理论基础
特殊用工形式是指劳动派遣人员，这是一种与第三方单位签订劳动关系，目前很多企业在进行用工形式的规定中没有规范利用产业关系的理论基础作为依据，而是在劳动派遣的用工方式中没有明确提出确定的人力岗位调遣以及岗位变化等。因此，必须要完善劳动派遣关系中的用人单位与劳动者的关系，从而进一步完善劳动经济制度，规范进行人力资源管理方式和手段，促进劳动经济稳定发展。同时，基于产业管理理论的基础下，应该进一步明确用人单位赋予劳动者的各项义务，使得被派遣的劳动者能够相应的权力与义务，以此来深入完善其他劳动方式，从而保障用工者的合法权益。
四、产业关系理论基础劳动经济和人力资源管理的应用
我国要不断改进并且完善相应的产业关系制度，建立一种新型的解决机制，使得解决机制符合用人单位实际情况，对过去劳动关系有争议的问题加以分析和讨论。将企业赋予劳动者的权力同社会劳动者的义务相统一，保障了劳动者的生活保障，这是用人单位的社会义务。由于我国企业在大环境中不断进行企业体制改革，用工关系越来越复杂，产业关系作为约束双方行为以及保证双方权利与义务的重要法律依靠，发挥了非常关键的作用。产业关系具备了高程度的法律效益和法律保障，在合理合法产业关系形成状态下，形成的劳动经济和不同形式的人力资源管理形式都会受到法律的保护。因此，针对产业管理理论基础在劳动经济以及人力资源管理中的应用需要重点抓住劳动关系的形成，从而达到进一步增强对劳动者合法权益保护的目的，深入对经济补偿金制度的法律研究工作，旨在为建立绿色、平等、和谐的劳资关系而做出一份贡献。
综上所述，产业关系是建立在劳动关系的基础之上的，只有建立了劳动关系，才会进一步发展成为系统的产业关系。本文通过针对劳动经济学的互补理论进行扩展性分析，在这种理论框架的指导和带领下，对产业关系进行拓展，从而能够全方面的解释劳动关系之间的环节问题以及劳动问题的根本本质，创新式的提出当前实行的劳动经济与人力资源管理的相关理论存在一定的缺陷和漏洞，从而确定劳动者的就业条件以及就业待遇的一个整体过程。并且，牢牢把握在产业关系的领域下，主要分析劳动关系蕴含的具体劳动资源之间的劳动问题以及标准的雇佣关系问题，从而在劳动经济以及人力资源管理要素的整合下，深入探讨产生出来的核心因变量，针对变量的不同转变和形成的不同结构进行具体问题、具体分析。
[摘要]维持劳动者的就业和合理薪酬是劳动经济发展的基础。在我国经济发展中，盲目追求经济的高速增长，使得经济发展舍本逐末，关注的是企业的发展而不是人的发展，导致部分劳动者丧失就业机会、劳动者低薪酬等问题成为我国经济发展的诟病。在此通过我国当前的劳动经济现状，分析我国产业关系理论应用在劳动经济与人力资源管理中的实际问题，并针对这些问题，提出改进的建议。
[关键词]产业关系理论；劳动经济；人力资源管理
1 问题的提出
从产业关系理论的角度来看，作为劳动者的人与产业之间是相互依存的关系。因为，一种产业的存在，它是围绕着人的生活需求和劳动需求建立起来的，一旦这种产业丧失了劳动需求，这个产业的本质就被扭曲了。这就意味着，产业归根结底就是为人服务的，只有完全站在人的发展角度去衡量产业发展，才能够呈现出产业关系真正的态势。因此，人们必须以理性的目光去看待产业与劳动者的关系，协调好产业与劳动者的关系。产业与劳动者均衡发展，可以使人们清晰地认识到如何正确地利用产业关系来理顺劳动者与产业发展的关系。从当前我国产业发展的本身来说，我国过于关注企业的发展，将企业的发展当作劳动经济发展的核心，而不是站在产业经济发展的角度去做发展规划，使得我国在有着大量过剩劳动力的情况，盲目追求用智能机器人代替劳动者，用互联网血洗了很多传统商业模式，等等，这些现象的存在，很显然是中国政府没有充分认识到劳动者与就业岗位之间的均衡发展问题。同时，由于中国只关注企业的发展，在中国的诸多企业，劳动互惠已经成为明日黄花，劳动密集使得劳动廉价，劳动廉价倒逼企业雇用廉价的女工和农民工，导致企业产生性别歧视和身份歧视，身份歧视使得企业可以以更廉价的薪酬雇用劳动者。这种不均衡的劳资关系，需要人们重新来审视人力资源管理的问题。
2 中国产业关系理论应用存在的主要问题
2.1 在劳动经济发展中忽视劳动者与就业岗位之间的均衡性
从劳动产生的本源来看，劳动是用来满足人的需求的。人类通过劳动来生产满足自身的物质和精神需求，这就是劳动的本质。这就意味着，如果得不到想要的物质和精神需求，劳动就丧失了存在的本质。而劳动经济管理的核心就是应该使得劳动者与经济发展之间实现均衡。也就是说，在经济发展的同时，也使劳动者获得其满意的物质与精神需求。那么，作为劳动者管理组织工会，其实际是为了使技术发展与劳动者就业机会获得平衡而存在的。但是，由于工会实际上为国家所设立，在历次技术发展中，技术革新的成本都是国家付费的。因此，在劳动者与企业管理层发生的对抗与冲突中，政府自然而然地打着国家安全的幌子，理所当然地支持管理层，压制劳动者。例如在我国，纺织技术变革导致全国性的纺织工人失业；推行互联网技术导致大量的传统商业服务人员失业，等等。也就是说，在社会经济发展的过程中，劳动经济关注的不是如何均衡劳动者与劳动机会的关系，不是考虑如何使技术更新与节约成本和劳动者就业联合起来考虑，而只是考虑到节约成本的问题。
2.2 在人力资源管理中未能协调好劳资关系
从人力资源管理的发展实际来看，随着管理水平的不断提高，中国部分企业的人力资源管理已经开始关注人性化管理，目的在于借助人性化的管理，尽可能地借助企业的生产经营条件，提高劳动者的待遇，为劳动者提供更为丰厚的物质需求和丰富的精神需求。但是，从我国的实际来看，能够从劳动者的角度出发去对劳动者进行管理的企业毕竟是少数，大多数企业人力资源管理的主要目的是帮助企业降低人力成本。企业既然要降低劳动成本，必然会通过各种形式来实现这个目标。为了在提高劳动者薪酬水平的基础上降低企业的用工成本，部分企业通过加班来提高劳动强度，降低劳动成本；部分企业采用智能机器人来代替部分人工生产，提高劳动效率来降低用工成本。对于企业来说，无论采用何种方式来降低用工成本，都预示着可能存在的劳资冲突。假定工人以前上班8个小时月薪酬为3200元，现在月薪酬涨到了4000元，工作时间延长到10个小时或以上，其发现自己薪酬并没有增长，在一定程度上反而缩水了。那么，作为工人，显然不愿意得到这种结果，因为企业提高了工人的收入使得基本生活资料成本增高，而其收入水平并没有真正提高，就需要企业给个说法。而人力资源管理的功能就是在企业管理中协调好企业与劳动者之间的关系，劳资关系当然是其管理的职能范围。而从实际来看，当前的人力资源管理部门显然无法实现该功能，无法从根本上协调劳资关系。他们目前能做的通常是通过解除雇用关系压制员工的诉求，来缓解劳资关系冲突。
3 改进产业关系理论在中国的应用问题
3.1 重视劳动者与就业岗位的均衡性
在劳动经济的发展过程中，要从产业关系发展的角度出发，将产业的发展与劳动者的发展均衡起来考虑。例如，在互联网经济发展的过程中，欧美国家有比我国更为先进的发展水平，但他们能够从传统行业发展的角度去考虑互联网行业的发展，互联网能够为劳动者提供的就业岗位有多少，这些就业是否能够从整体上提升工业发展水平。同时，在进行产业机构改造的同时，要合理安排好劳动者与技术改造之间的关系，将技术改造维持在可控范围。试想一下，一家以生活用品为主的企业，完全利用机器人生产，工人全部被清退回家。在工人没有购买力的情况下，就意味着企业的产品全部过剩。因此，维持劳动者与就业岗位的均衡性，就是要维持社会资源分配的相对均衡，使得大部分的人由于劳动而获得相应的购买力，从而维持劳动经济的持续发展。例如，在人工智能代替人工的基础上，很多国家也从自身的就业机会出发，对人工智能进行研究，而在实施中却不是那么的积极，也主要是从自身的劳动经济角度去考虑，使得经济的发展与劳动者的就业机会维持一种相对的均衡。
3.2 人力资源管理要协调好劳资关系
随着人力资源管理的水平不断提高，人力资源管理要善于协调好劳资关系。人力资源管理在设计劳动者薪酬的时候，要尽量从劳动者的角度出发，给予劳动者相应的薪酬水平，使劳动者能够获得与社会经济发展同步的薪酬。例如，在生活用品不断上涨的情况下，企业的薪酬要跟上基本消费品上涨的水平。因为只有员工的薪酬水平上涨，才能够维持社会有对等的消费需求和购买力，才能够维持企业的产品销量不致下降。而如果企业通过加班来降低用工成本，也必然要给予员工合理的薪酬，来维持劳动者有对等的消费能力。因此，可以说，人力资源管理就要合理协调好劳资关系，以维持劳动经济发展的秩序。
总而言之，随着我国经济的发展，劳动经济不能只关注企业而不关注劳动者。企业的存在就是为人服务的，所以要从人的发展角度去关注企业发展，这才是劳动经济发展的本原。在我国当前为了企业发展压低劳动者薪酬，为了追求企业产能的高效而采取智能机器或机器人代替人的社会现实下，人的发展被忽略。人们开始认识到，盲目追求经济和企业的高速发展，将经济发展逼进一条死胡同。为了改善这种状况，国家在发展经济的情况下，要首先关注劳动者与就业岗位的关系；企业在追求利益的同时，要给予员工合理的薪酬，使劳动者消费能力通过消费增长刺激企业的产品销量，以此维持良好的劳动经济发展秩序。
近年来，“人力资源”的开发与运用不断受到重视，人力资源管理在国有企业的地位也日益提升，“绩效管理”、“岗位绩效工资”等等也成为国有企业近年来推行改革的热点。然而，企业在推行这类人力资源体系改革的同时，却往往未能取得预期效果，就其原因在于忽视了“岗位管理”这一人力资源管理的重要基础。
缺乏岗位管理基础的夯实，人力资源管理就如空中楼阁无法建立完善。岗位设置覆盖不全，岗位职责不清，上岗条件不明，将导致绩效考核无处着手，流于形式，从而影响岗位薪酬、绩效薪酬的发放。
本文从岗位标准建立的出发，通过加强对岗位管理标准的执行以及应用等多方面充分发挥岗位管理的基础作用，从规范岗位管理入手，不断夯实岗位管理的基础，提升企业人力资源的基础管理水平，从而为各项人力资源改革奠定扎实的基础。
一、建立岗位标准，构建全口径岗位管理体系
岗位管理标准是有效进行岗位管理的前提。为进一步规范岗位管理，必须建立涵盖企业全范围内的《岗位标准体系》，明确岗位职责、上岗条件、岗位薪级水平以及岗位价值评估等多方面，进行360度岗位标准建立。
1.捋顺岗位职责，界定岗位界面
岗位职责是岗位标准体系的核心，通过进一步捋顺岗位职责，一是将岗位职责进行进一步细化，对岗位间的职责权限进行清晰的界定，从而消除岗位之间的职责重叠，避免因岗位边界不清而导致的扯皮推诿，确保每一项工作能够得以落实。二是对岗位的角色定位进行进一步界定，从流程顺畅的角度出发，理顺岗位上下游之间的关系，从而提高岗位运行效率。三是对权利与职责进行进一步匹配。按照权责对等的原则，对各岗位的权利及义务进行重新界定，实现岗位层面上的权责一致。
2.开展价值评估，划分岗位层级
岗位价值评估是衡量某一岗位重要性的重要依据，依据企业实际，应建立符合企业实际需求的价值评估模型。从岗位特质、岗位责任、知识技能及工作环境等多方面对岗位进行综合评估，并根据岗位评估的结果对岗位进行综合排序，明确高、中、初级岗位分布比例，合理划分岗位级别和岗级序列。
3.进行素质测评，明确上岗条件
通过开展岗位量化测评，明确岗位能力素质要求。全面分析每一岗位的应知应会内容和任职要求，通过量化评估，进一步明确每一岗位的学历、职称、技能等级、工作经验等上岗条件，为岗位标准体系建立奠定基础。
二、加强标准执行，强化岗位管理的基础作用
建立岗位管理标准是进行岗位管理的前提，但在执行过程中，若不加以严格管控，难以保证不走样，出现实际与标准的“两张皮”现象，为杜绝此现象的发生，企业必须从“定员”、“标准”、“岗级”三个方面加以管控，做到定员人数不突破，岗位设置不突破，岗级设置不突破，加强对标准、制度执行情况的跟踪考核。
1.严格定员标准管控
严格按照定员标准组织生产，各岗位的人员设置必须与定员管控结果相一致，不得变相突破定员标准。通过对岗位调整的集中审批，确保干部职数不突破、管理（技术）人员不突破，严控公司管理人员和技术人员配置。
2.严格岗位标准管控
严格按照《岗位标准体系》，对岗位进行重新梳理，横向上按照经营、管理、技术、技能、服务五大类别，纵向上按照初级、中级、高级三大层级对现有岗位进行重新归类调整，建立分类明确、层级清晰的岗位体系，实际岗位设置必须与岗位标准设置一致，坚决杜绝出现执行过程中的失控状态。
3.严格岗级比例管控
通过加强对岗级调整的集中审核，严格控制企业岗级标准，避免岗级无限制提升。通过对上岗条件以及岗位的集中审核，确保企业岗位岗级严格按照初级、中级、高级比例合理设置，严格岗级比例管控。
三、加强结果运用，充分发挥岗位管理的综合效应
岗位管理是人力资源管理的基础，通过搭建扎实的岗位管理基础，充分发挥岗位管理的综合效应，从而确保人力资源管理的各项改革能够落到实处。
1.以规范岗位管理为基础，不断提升绩效管理水平
通过进一步规范岗位管理，明确岗位职责、权限及岗位管理界面，为绩效管理提供了更为统一及标准的绩效考核依据。绩效考核是以明确的岗位职责为基础，通过规范岗位管理，明确岗位职责，进一步规范了职责性指标的提炼依据，从而加强了各岗位考核指标的横向可比性，有利于绩效管理工作能够更公正、更合理的开展，从而提升企业绩效管理水平。
2.以标准岗位设置为基础，构建多渠道的职业生涯发展通道
明确的岗位是员工明确职业生涯发展通道的重要依据，对企业而言，通过明确岗位的初级、中级、高级序列，可以形成多渠道的员工职业生涯发展通道。横向上可根据企业岗位标准及岗位工作性质，划分不同的职系，如：管理职系、工程技术职系、技能职系。纵向上根据各岗位的岗位价值，对不同的职系设计不同的职业发展通道。如管理职系可形成专责、副主任、主任的纵向管理发展通道，从而形成网状的职业生涯发展通道。
对员工而言，通过不同序列岗位上岗条件的确定，可以让员工了解自身的职业发展通道，使员工认知自身与岗位要求的差距，不断提升员工的生产技能、业务水平，获得岗位晋升机会，明确了学习成长的方向和目标。
3.以定员和岗级为抓手，着力解决结构性缺员问题
通过岗位标准的设立，可以体现企业的政策导向型，对于某些条件较为艰苦的生产一线岗位，通过在岗级标准上体现倾斜性，充分发挥薪酬分配的导向作用，引导员工向生产一线岗位流动，逐步解决公司人力资源结构失衡的矛盾。
岗位管理是人力资源管理的重要基础，只有基础打牢了，各项人力资源管理工作才能有效开展。因此，企业在进行人力资源管理改革的同时一定不要忘了基础岗位管理工作的夯实。
摘要：人力资源理论的重要组成部分之一就是战略性人力资源，人力资源不仅在企业中占用重要位置，而且能够有效提升企业的核心竞争力，属于特殊资源。人力资源管理的不可替代性导致越来越多的学者都开始研究战略性人力资源管理，不同思想结构框架下的人力资源管理也大不相同，只有不断的完善，才能够使企业组织实现利益最大化的目的。
关键词：人力资源管理 战略性发展 资源基础
一、战略性人力资源管理的主要内容
为发展战略性人力资源管理，一些企业在个人潜力和团队协作精神上下功夫，重视对员工的激励，不仅招聘来自企业内部的员工，并且对员工实施一系列的培训计划，使得员工能够实现自己的职业生涯规划。战略性人力资源管理的应用，强调组织整体文化建设的同时，实现企业组织的总体目标。
任务式战略作为战略性人力资源管理发展的方式之一，非常注重绩效管理。任务式战略主要强调人力资源规划，招聘采取内外结合的方法，不仅对员工的技能素质要求较高，而且对员工开展正规的技能培训。任务式战略依赖有效的制度实施，按照相关程序处理劳动关系等一系列问题，不仅注重员工素质的培养，更重视组织文化的建设。
二、战略性人力资源管理的概念及产生背景
（一）战略性人力资源管理的概念
战略性人力资源管理是指按照组织经营战略的要求，将合适的人作为企业重要的战略性资产。战略性人力资源管理包括对组织成员的价值创造力的管理，也包括人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持，不仅要强调人力资源管理对组织战略的贡献，而且要将人力资源各项只能进行有机整合，以保证组织在人力资源管理上有一套适应自己的管理方法和制度。
（二）战略性人力资源管理的产生背景
首先，在激励的竞争环境下，组织为了生存，不得不对人力资源管理部门进行更多的思考，寻求能够适应当代社会的生存法则。战略性人力资源管理是建立在全球经济流动的基础上，组织不仅要能够适应时代的变化，而且需要在适应的过程中找寻解决方法，进而发展出很多具备竞争优势的员工和组织结构。战略性人力资源管理的产生，不仅可以重新定义组织的工作方式方法，而且对人力资源管理的内容也重新整合，形成一个新的管理模式。
战略性人力资源管理与企业战略理论有着密不可分的关系，二者不可分割，企业战略理论随着不断的发展，逐渐将主流转向了资源基础理论，为实施战略性人力资源管理做铺垫。企业战略管理随着发展将战略性人力资源管理也转向了资源基础理论，这样不仅对二者保持密切联系有着至关重要的作用，也对战略性人力资源管理的形成产生巨大的意义。
三、战略性人力资源管理理论基础分析
（一）资源基础观点
资源基础理论主要重视组织竞争优势和内部资源两个方面，组织的竞争优势包括组织硬件设施、人力、资金流动周转等一系列问题，只有将优势集中起来发挥出最大效应，才能在组织竞争中展现其优势。人力方面，注重成员经验的判断和知识基础程度后，组织整合人力之间良性竞争，有利于节约人力成本。组织资本代表整个人力资本的系统，在资源基础的建设上起到了不可缺少的作用。人力资源基础能够显示人力资源管理可能创造的企业竞争优势，为组织成员创造便捷有效的运作方式。在很大程度上还能够满足人力资源管理的活动，并且满足资源价值性和稀缺性的特征。
组织成员的个人能力也成为战略性人力资源管理中首要考虑的问题之一。首先，不同的个人能力能够给组织带来的效益也是不同的，如果某种人力资源可以给组织带来实际的价值效益，那么这种战略性人力资源就能够保持持久的竞争优势条件。其次，企业对于劳动力的需求，也应该因人而异，正常合理的人力资源分配，能够有效的达到实现企业效益最大化的目的。企业组织想要吸纳高素质的人才，必须将自身的企业文化达到一定的水平，才能吸引优秀的人力资源，最有效的办法就是建立一套有吸引力的薪酬系统。完善薪酬系统的建立，不仅可以将优秀的人力资源管理人才吸引过来，而且还能够维持企业组织的竞争优势。特定的人力资源不宜随意调换，这部分的人力资源掌握的资源往往不是其他组织能够粘贴和复制的，以避免给企业组织带来不必要的损失。
战略性人力资源管理模式中想要挖掘争取的竞争优势来源，企业组织内部必须拥有一系列高素质型的人力资源人才，保证其他企业组织不能轻易的复制。战略性人力资源管理作为企业组织最重要的一环，保证正确完整的资源基础上，这类资源也必须是独一无二的，只有在不断的进步，与其他竞争企业组织保持在一个水平线上的同时，还能够不断的创新新技术。企业组织只有在人力资源管理模式中不失去其独特的竞争优势，才能够使企业组织不被模仿，而是取长补短，将自己企业组织的优势保留，弥补不足之处，将战略性人力资源管理模式的应用效果发挥到最大化。
（二）人力资本观点
战略性人力资源管理对于人力资本的提升产生巨大的作用，高效的人力资源控制可以透过员工技能来提高，不能盲目的实施人力资源管理活动。企业组织经常使用人力资源管理体制去训练员工，很大程度上，人力资本不仅并未增加，而且对员工在绩效表现方面也造成了很大程度的消极影响。关于员工技能提升方面，利用人力资本获取员工技能的随时补充，不仅能够很大程度上的激发员工的工作兴趣，而且还提高了员工工作的效率。
战略性人力资源管理在激励结构上，企业组织需要不断的完善员工工作的条件保障系统。企业组织不仅要了解每个员工的职业生涯规划，而且要定期的组织员工进行学习和培训，减少员工离职带来的风险，也加深了员工与企业组织之间的关系。人力资本在战略性人力资源管理的建设上，能够有效的提高员工长期的学习动力，让员工感受到自己的进步和企业组织的发展分不开。战略性人力资源管理长期实施资源管理活动对维持企业组织与成员之间合作的决心也起到了一定的推进作用，保证员工的基本工作条件和员工内部升迁计划等。
（三）行为观点内容
战略性人力资源管理模式的应用，员工正确的态度行为变成控制基础，不同的员工有不同的特质，企业组织需要根据不同员工的特质，结合企业组织自身的经营战略，完善人力资源管理模式的建设。有效的人力资源管理能够协助员工顺应组织的期望要求起到正面辅助作用，需要通过人力正确行为的传递和表现，才能够达到企业组织与人力资源管理实现共同的目标效率。
战略性人力资源管理的不断发展，不仅要让人力资源实际的内容与企业组织内部的战略形态形成统一，保持同步并及时更新联系，而且要控制不同员工的行为差异，避免造成因为单个员工的行为控制较差而造成损失。战略性人力资源管理在建设实施上，需要形成特定的人力资源管理控制基础，不仅可以很有效的控制人力资本，还能够及时掌控整个企业组织内部的发展情况，实时的发现问题并高速有效的处理。在推动战略性人力资源管理的时候，要进行资源的高度整合，在人力资本、资源建设方面都需要完善齐全，为了方便达到企业组织效益最大化、人力资源成本降低的目标。
四、结束语
在战略性人力资源管理的兴起下，不同企业组织对人力资源管理与企业组织绩效关系有着不同的理解方式，企业组织只有在不断的摸索研究中寻求一套符合自己企业组织内部的人力资源管理系统。不仅如此，战略性人力资源管理需要企业组织进行更加全面的分析和验证，才能保证企业组织长期发展。
【摘要】随着我国经济的良好运行，给企业的发展提供了良好的空间，我国现在的中小型企业可以说是处于黄金期。现在企业种类和数量都呈现出多样化的趋势，使得市场也出现了多层次的特点，但在这样的环境下，企业要想在市场竞争中脱颖而出，就必须有自身的资源优势。本文将从资源基础理论视角分析如何更好的进行企业资源管理，并且对企业的人力资源管理提出一定的建议，从而更好的推动企业发展。
【关键词】资源基础 人力资源 资源管理
市场竞争是把双刃剑，如果企业发展有资源优势的话，很快就可以抢占市场，获得先机和市场份额；但如果企业没有竞争优势，很快就会被市场所淘汰。在这样的大环境中，提升企业资源是非常重要的，企业资源包括内部资源和外部资源。外部资源很容易被模仿，但内部资源却是企业的核心，因此在进行资源管理过程中，所需的就是加强内部人力资源管理，提升企业竞争实力。
一、资源基础资源
资源基础是企业发展重要的依据，企业离不开资源，企业需要一定的资源支持。在进行资源管理的过程中，需要分清资源基础是什么。企业资源基础分为内部和外部基础，这样的基础依托于企业发展而产生。企业外部资源基础是物质基础，是企业常见的基础设备，硬件等，外部基础在企业发展中很容易被其它企业所复制和学习，因此企业在进行市场竞争中，外部基础的并不具有核心竞争力。内部的资源基础是一种无形的，潜在的资源，但内部资源基础往往具有核心凝聚力，最能支持企业的发展，并且具有企业的独特性，比较常见的内部资源就是企业文化和人力管理，这是利于人文角度出发，为企业提供动力的重要方式，尤其是在当前的资源管理中，企业的人力资源管理应当有重要地位。
二、战略人力资源管理的重要意义
现代的市场竞争是非常激烈的，在这样的环境下，要想提高企业实力，就需要有自身的独特优势。独特优势产生与具有独特技术的人才，企业要想长久的发展必须有人才的支持，因此开展战略人力资源管理对企业发展来说有很重要的意义。
（一）提高企业的核心竞争力
企业发展需要员工，但在一些比较特殊的岗位上，需要一定的技术人员，但同时需要考虑到的是并不是所有的员工都可以达到这样的技术，因此企业在进行人力资源管理过程中应该有一定的战略高度，提高对高技术人员的管理水平，依托于企业的技术优势打造企业竞争优势，从而提高企业的核心竞争力。
（二）提高企业的凝聚力
企业经营需要的不仅仅是外部的资源支持，更重要的是内部员工对于企业的支持。如果在企业经营过程中没有凝聚力，那么企业即使拥有良好的外部资源，在长期发展过程中也会变成一盘散沙。良好的人力资源管理可以让内部员工有归属感，提升自己对企业和工作的责任感，从而让企业上下变得万众一心，提高了企业的凝聚力。
（三）提升企业的独创新
企业内部人力资源管理是依托于企业自身来进行的，本身就具有一定的独特性，在现在的市场竞争中，可以实现的是外部资源共享，但同时也使得外部资源丧失了自身的创新性和竞争优势。但内部资源则不同，依托于企业自身的文化，可以让企业发展过程中具有创新性，同时也能够保证企业创新不被其它的企业所复制。
三、战略人力资源管理模式
以战略资源为基础的人力资源管理是非常适合当今的企业发展模式的，在进行企业创新过程中需要进行人力资源管理，但同时进行人力资源管理过程中需要有一定的模式。
（一）以人力资源为基础的管理模式
人力资源是企业发展的重要支持，从人力资源的角度进行资源管理具有一定的创新性，并且能够体现企业文化。现在的企业竞争除了外部资源外，更重要的是人力资源的竞争。尤其是一些高新行业，掌握了人才就相当于把握了市场先机。并且人力资源和其它的管理模式不同，首先是技术人员具有独特性，具有高超技术的人员和后天技能训练的员工还是存在一定的差别，因此就具有一定的独特性。同时一旦人才具有了心理上认同感，就可以长期的为企业服务，为企业发展提供长期支持。良好的人力资源管理可以防止人才流失，提高企业的竞争实力。
（二）以人力资源管理系统为基础的管理模式
人力资源管理系统不同于人力资源管理，在进行人力资源管理过程中是以"人"为基础，但在进行人力资源系统管理时，更多的强调的是"系统"，是管理方式。人力资源管理系统往往是企业内部管理系统的重要构成部分。人力资源管理系统的优势在于是依托与企业的人员关系来制定系统，具有一定的内部性质，所以很难被其它的企业所模仿。但同时人力资源管理系统也存在一定的局限性，那就是为了获得高水平的人才，需要花费一定的时间和金钱，在一定程度上限制了企业的快速发展。
（三）人力资源管理和人力资源管理系统相结合的模式
现在很多企业在人力资源管理管理方面不再是单一的模式，而是采用人力资源管理和人力资源管理模式相结合的方式。在以往的单一的人力管理模式可能会让企业的人才流失，或者是企业为了需求人才浪费大量的时间和金钱。但通过两种方式相结合的方法就可以形成良好的互补。人力资源管理可以提高内部员工的向心力，保持企业的竞争力，同时人力资源管理系统也可以保持企业内部人力资源良好运行，同时也可以让企业对外吸纳人才，保持企业的长期良好发展。
四、以资源基础为视角的战略人际资源管理策略
企业在进行人力资源管理的过程中，不能急功冒进，需要根据企业自身的情况来进行，依托一定的策略和方法，从而形成良好的人力资源管理模式。
（一）制定好人才资源管理方案
企业的员工各司其职，都是企业发展过程中重要的人才，企业应当重视人才，但在管理过程中并不能采取"一视同仁"的做法，因为各个岗位上的人才的作用是不同的。在进行人才管理过程中，企业应该进行合理划分。从员工的岗位和对企业的贡献来看把员工划分为三类，然后进行管理。第一类就是重要人才，对于这样的员工企业需要重要管理，在薪酬和福利方面都应该给予最大化，从而保证重要人才可以长期为企业服务。第二类是较重要人才，对于这样的人才在薪酬方面也应当给予照顾。第三类是普通人才，这样的人才要给予福利保障。通过这样的方式可以牢牢的把握人才，而对于一般岗位的员工，福利上的保障也可以提高他们对企业的信赖，这样的阶梯式管理方式可以保证企业实现人才管理和经济的最大效益。
（二）重视企业已有的人力资源
为了提高企业的活力，很多企业都会高薪聘请有能力的人员，不可否认的是这样的做法在一定程度上提高了企业的活力，保证了企业的创新力。但需要企业认真对待的问题是，怎么合理对待企业已有的人力资源。应当要明白的是企业在运行过程中的文化和规则是已有的，并且是已有的员工比较熟悉的，同时企业原有的人力资源比较认同企业文化。相对于企业外聘人才而言，企业的原有的人才有企业的责任心更大，这样的员工更加适合企业长期发展。外来人才与企业运行需要一定的磨合期，同时如果外来人员的责任心不够，很容易给企业运行带来不必要的风险。因此在进行人力资源管理过程中，企业最好的做法是重视已有的人力资源，如果需要高于现有水平的员工，最合适的做法是通过培训提高人才的实力，通过统一的培训提升在岗员工的实力，最后的做法才是引用外来人才。重视已有的人力资源不仅仅可以防止人才流失，更重要的是可以提高人才对于企业的信赖，从而保证企业拥有长期的实力。
（三）提升员工主人翁感
现代的企业所需的不仅仅是实现人力资源的最优化，更重要的是需求员工对企业的认同感，从而实现人力资源的长期化。在进行企业人力资源管理过程中，重要的不是让员工感到压迫，而是有一种主人翁之感，只有这样，员工才可以真正的为企业进行付出全部。这样的主人翁感在树立过程中需要企业和员工建立一种心灵契约，这样的契约并不是真正意义上的合约，但却可以在真正意义上让员工明确对企业的责任意识，真正做到"我为企业"的服务意识，从而实现企业人力资源管理的优势的最大化。在和员工建立心灵契约的时候，需要关心员工的诉求，让员工产生心灵上的认同感，提高自身的存在感，从而提升自身的主人翁意识，在以后的工作中也可以更好的去进行。
五、结束语
企业在市场竞争中，所需的是自身的创新和优势。基于资源基础理论上的人力资源管理可以保持企业的长期经营活力，让企业真正的实现资源的合理分配，从而让企业在竞争中保持长期优势。
摘要：人力资源理论的重要组成部分之一就是战略性人力资源，人力资源不仅在企业中占用重要位置，而且能够有效提升企业的核心竞争力，属于特殊资源。人力资源管理的不可替代性导致越来越多的学者都开始研究战略性人力资源管理，不同思想结构框架下的人力资源管理也大不相同，只有不断的完善，才能够使企业组织实现利益最大化的目的。
关键词：人力资源管理 战略性发展 资源基础
一、战略性人力资源管理的主要内容
为发展战略性人力资源管理，一些企业在个人潜力和团队协作精神上下功夫，重视对员工的激励，不仅招聘来自企业内部的员工，并且对员工实施一系列的培训计划，使得员工能够实现自己的职业生涯规划。战略性人力资源管理的应用，强调组织整体文化建设的同时，实现企业组织的总体目标。
任务式战略作为战略性人力资源管理发展的方式之一，非常注重绩效管理。任务式战略主要强调人力资源规划，招聘采取内外结合的方法，不仅对员工的技能素质要求较高，而且对员工开展正规的技能培训。任务式战略依赖有效的制度实施，按照相关程序处理劳动关系等一系列问题，不仅注重员工素质的培养，更重视组织文化的建设。
二、战略性人力资源管理的概念及产生背景
（一）战略性人力资源管理的概念
战略性人力资源管理是指按照组织经营战略的要求，将合适的人作为企业重要的战略性资产。战略性人力资源管理包括对组织成员的价值创造力的管理，也包括人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持，不仅要强调人力资源管理对组织战略的贡献，而且要将人力资源各项只能进行有机整合，以保证组织在人力资源管理上有一套适应自己的管理方法和制度。
（二）战略性人力资源管理的产生背景
首先，在激励的竞争环境下，组织为了生存，不得不对人力资源管理部门进行更多的思考，寻求能够适应当代社会的生存法则。战略性人力资源管理是建立在全球经济流动的基础上，组织不仅要能够适应时代的变化，而且需要在适应的过程中找寻解决方法，进而发展出很多具备竞争优势的员工和组织结构。战略性人力资源管理的产生，不仅可以重新定义组织的工作方式方法，而且对人力资源管理的内容也重新整合，形成一个新的管理模式。
战略性人力资源管理与企业战略理论有着密不可分的关系，二者不可分割，企业战略理论随着不断的发展，逐渐将主流转向了资源基础理论，为实施战略性人力资源管理做铺垫。企业战略管理随着发展将战略性人力资源管理也转向了资源基础理论，这样不仅对二者保持密切联系有着至关重要的作用，也对战略性人力资源管理的形成产生巨大的意义。
三、战略性人力资源管理理论基础分析
（一）资源基础观点
资源基础理论主要重视组织竞争优势和内部资源两个方面，组织的竞争优势包括组织硬件设施、人力、资金流动周转等一系列问题，只有将优势集中起来发挥出最大效应，才能在组织竞争中展现其优势。人力方面，注重成员经验的判断和知识基础程度后，组织整合人力之间良性竞争，有利于节约人力成本。组织资本代表整个人力资本的系统，在资源基础的建设上起到了不可缺少的作用。人力资源基础能够显示人力资源管理可能创造的企业竞争优势，为组织成员创造便捷有效的运作方式。在很大程度上还能够满足人力资源管理的活动，并且满足资源价值性和稀缺性的特征。
组织成员的个人能力也成为战略性人力资源管理中首要考虑的问题之一。首先，不同的个人能力能够给组织带来的效益也是不同的，如果某种人力资源可以给组织带来实际的价值效益，那么这种战略性人力资源就能够保持持久的竞争优势条件。其次，企业对于劳动力的需求，也应该因人而异，正常合理的人力资源分配，能够有效的达到实现企业效益最大化的目的。企业组织想要吸纳高素质的人才，必须将自身的企业文化达到一定的水平，才能吸引优秀的人力资源，最有效的办法就是建立一套有吸引力的薪酬系统。完善薪酬系统的建立，不仅可以将优秀的人力资源管理人才吸引过来，而且还能够维持企业组织的竞争优势。特定的人力资源不宜随意调换，这部分的人力资源掌握的资源往往不是其他组织能够粘贴和复制的，以避免给企业组织带来不必要的损失。
战略性人力资源管理模式中想要挖掘争取的竞争优势来源，企业组织内部必须拥有一系列高素质型的人力资源人才，保证其他企业组织不能轻易的复制。战略性人力资源管理作为企业组织最重要的一环，保证正确完整的资源基础上，这类资源也必须是独一无二的，只有在不断的进步，与其他竞争企业组织保持在一个水平线上的同时，还能够不断的创新新技术。企业组织只有在人力资源管理模式中不失去其独特的竞争优势，才能够使企业组织不被模仿，而是取长补短，将自己企业组织的优势保留，弥补不足之处，将战略性人力资源管理模式的应用效果发挥到最大化。
（二）人力资本观点
战略性人力资源管理对于人力资本的提升产生巨大的作用，高效的人力资源控制可以透过员工技能来提高，不能盲目的实施人力资源管理活动。企业组织经常使用人力资源管理体制去训练员工，很大程度上，人力资本不仅并未增加，而且对员工在绩效表现方面也造成了很大程度的消极影响。关于员工技能提升方面，利用人力资本获取员工技能的随时补充，不仅能够很大程度上的激发员工的工作兴趣，而且还提高了员工工作的效率。
战略性人力资源管理在激励结构上，企业组织需要不断的完善员工工作的条件保障系统。企业组织不仅要了解每个员工的职业生涯规划，而且要定期的组织员工进行学习和培训，减少员工离职带来的风险，也加深了员工与企业组织之间的关系。人力资本在战略性人力资源管理的建设上，能够有效的提高员工长期的学习动力，让员工感受到自己的进步和企业组织的发展分不开。战略性人力资源管理长期实施资源管理活动对维持企业组织与成员之间合作的决心也起到了一定的推进作用，保证员工的基本工作条件和员工内部升迁计划等。
（三）行为观点内容
战略性人力资源管理模式的应用，员工正确的态度行为变成控制基础，不同的员工有不同的特质，企业组织需要根据不同员工的特质，结合企业组织自身的经营战略，完善人力资源管理模式的建设。有效的人力资源管理能够协助员工顺应组织的期望要求起到正面辅助作用，需要通过人力正确行为的传递和表现，才能够达到企业组织与人力资源管理实现共同的目标效率。
战略性人力资源管理的不断发展，不仅要让人力资源实际的内容与企业组织内部的战略形态形成统一，保持同步并及时更新联系，而且要控制不同员工的行为差异，避免造成因为单个员工的行为控制较差而造成损失。战略性人力资源管理在建设实施上，需要形成特定的人力资源管理控制基础，不仅可以很有效的控制人力资本，还能够及时掌控整个企业组织内部的发展情况，实时的发现问题并高速有效的处理。在推动战略性人力资源管理的时候，要进行资源的高度整合，在人力资本、资源建设方面都需要完善齐全，为了方便达到企业组织效益最大化、人力资源成本降低的目标。
四、结束语
在战略性人力资源管理的兴起下，不同企业组织对人力资源管理与企业组织绩效关系有着不同的理解方式，企业组织只有在不断的摸索研究中寻求一套符合自己企业组织内部的人力资源管理系统。不仅如此，战略性人力资源管理需要企业组织进行更加全面的分析和验证，才能保证企业组织长期发展。
市场竞争日益激烈，企业要想在当前环境下保持可持续发展的战略目标，就必须加强人力资源建设、强化人资管理、提升竞争优势，以优良的人力资源为企业实现战略目标提供有力支撑，这也是当前市场环境下，提升核心竞争力的重要举措之一。本文就以资源基础理论和战略人力资源管理理论作为切入点，对资源基础理论视野下的战略人力资源管理模式的构建与具体实施策略展开探讨，旨在以完善的人资管理模式推动企业人力资源建设，助力企业发展，实现战略目标。以下本文就以资源基础理论和战略人力资源管理理论作为切入点，对资源基础理论视野下的战略人力资源管理模式的构建与具体实施策略展开探讨，具体如下。
一、资源基础理论概述
上世纪八十年代中期由美国经济学者沃纳菲尔特提出了资源基础理论，该理论指出企业竞争优势的形成主要是受到企业内部因素所影响，而并非来自企业外部环境因素。因企业外部环境是各个企业所共有的，所有企业都会根据市场环境进行制定相应的决策，以适应企业外部的市场竞争环境。而各企业面对的外部环境是相同的，因此作出的决策也必然存在着很大的相似性。而企业内部因素则不同，每个企业包括企业内部的各类资源、硬件设备、知识储备等内部情况都不尽相同，这些内部因素同时也是企业发展的基础，故各企业不同的内部资源情况才是其竞争优势的主要决定因素。因此企业内部资源的科学管理可作为帮助企业提升竞争力、实现发展战略目标的有效途径。
二、战略人力资源管理概述
战略人力资源管理是与资源基础理论同时期兴起的人资管理理念，最早由美国学者戴瓦纳于上世纪八十年代所提出。主要内容为，以人资管理促进企业发展战略目标的实现，即以保障战略目标作为管理导向开展一系列人资部署与管理活动。从本文第一节论述可以看出，企业内部因素是影响竞争力的主因，而人才作为企业重要的内部资源，也就使得人资管理是促进企业实现战略目标的有效策略之一，因此以企业战略作为导向来制定人资管理决策是合理且可行的。在知识经济时代，具备过硬操作技能与理论知识的综合型人才已成为能够促进企业发展的最为重要的内部资源，因此战略人资管理已逐步成为当前各类企业的主要人资管理手段。
三、资源基础理论视野下战略人力资源管理模式的优势
和传统战略人资管理相比，基于资源基础理论的战略人资管理在实际应用中能够充分考虑到人力资源作为企业重要内部资源的主体地位，同时还具有如下几点优势。
（一）结合企业实际情况制定灵活的管理决策
企业发展战略是会随着市场环境等因素、发展目标等进行实时调整，战略人资管理也需要根据发展战略作出实时应变。而传统的战略人资管理主要是通过如即权变及匹配等方式作为主要研究方法，这种方法是以假设企业发展战略恒定不变为前提，对所有员工以固定的招聘、培训、考核、绩效等模式进行人资管理的。虽然此种模式能够有效将发展战略加入到人资管理中，但缺乏动态性，难以根据企业实际发展过程中的动态情况进行实时应变，也就不能体现出企业的差异性，这也使得所制定的管理模式极易被同行业所模仿，影响了企业竞争力的提升。而资源基础理论事业下的战略人资管理则有效改善了这一问题，根据企业自身情况进行资源结构划分，在企业人力资源结构的基础上进行人资管理，使管理更有针对性，同时还可有效避免了被同行企业模仿、影响竞争优势等问题。具体方式是先将企业员工根据发展战略及员工能力、工作性质等分成包括核心员工、普通员工、外聘员工以及外围员工等多种层次，再根据这些层次的差异制定相应的管理决策。例如对于核心员工需要制定优厚的福利待遇，吸引并留住人才，对于普通员工则应当制定激励机制，激发普通员工不断提升资金的工作潜能，促进其向核心员工的层次转变。同时这种基于资源层次化的管理模式，在企业战略发生改变时，也更易及时作出相应的调整，更具针对性与灵活性。
（二）人资管理与企业战略形成良性互动机制
传统的战略人资管理模式下，人力资源与其他企业内部资源处在同一地位，均为企业战略的推动资源。在企业战略发生调整时，人资管理也会作出相应的调整，但主要是以降低人资成本作为主要的调整重点，即降低人资投入，从而为企业节约成本，在这一过程中，企业的战略并不会为人资战略管理进行适当调整。但资源基础视野下的战略人资管理则不同于传统战略人资管理，此种人资管理模式是将人力资源视作企业的核心战略资源，和企业其它资源有着明显区分，人资管理不仅仅会随着企业战略的改变采取实时应变，企业也会根据人资管理模式进行适当的调整，从而使企业战略和人资管理形成一种双向制约、相互推动的形态：为推动企业发展制定人资管理决策，在新人资管理模式的带动下，企业实现了发展，并更新了企业的发展战略目标，再根据新发展战略进行人资管理模式相应的调整，形成一种良性循环。
四、资源基础理论视野下战略人资管理的实施策略
（一）对人力资源进行结构层次划分
从资源基础理论角度出发，人才可视为一种保障企业实现发展战略的重要资源，而要想对资源实现科学管理，首先要做的就是对这些资源进行细致划分，制定资源优化规划方案。可将企业人员根据其自身工作能力、企业发展战略、工作性质等分成核心员工（具有稀缺性、工作内容对于企业发展具有显著作用、难以被竞争对手在短时间内模仿、具备竞争力）、普通员工（技术含量低、供应量大、已被竞争对手复制）、外聘员工（临时员工或外包人员）等几种层次。并根据不同层次员工的特点，采取相应的管理模式，与薪资待遇。
（二）构建人资管理系统
制定资源基础理论事业下的战略人资管理模式，需要先构建出一套完善的人资管理系统，以促进新管理模式的规范性、科学性开展。形成一套包括人才聘用、人员分析、培训、管理模式制定、绩效考核、薪资奖罚以及人资管理监督的完整管理体系。分析人才的实际情况，进行科学分类，根据不同类型的人才，制定相应的培训与管理模式，并强化监督职能，确保人资管理工作的有效落实，同时人资管理监督还包括对于人才的监督，对于人员的工作情况进行评价，并定期开展思想工作，防止人员出现思想波动，并针对人员的实际情况，及时干预，防止人才流失。
（三）重视现有人力资源的培训工作
知识经济时代，高素质的人力资源是各个企业所共同追求的企业发展资源，因此不仅仅是各个企业在选人才，人才也在选择企业，包括薪资待遇、工作环境、工作时间安排等都是人才需要考虑的内容，同时聘请高水平人才也需要花费大量资金，即使聘用了高水平人才，后期的留住人才也是一项难题，存在一定的风险性。因此企业不用过于追求向外部聘用优秀内才来提升企业竞争力，为降低用人风险，企业可采取培养企业现有老员工的方式，将现有人力资源定向培养为核心人才。首先应当对人员进行包括工作能力、职业素养以及职业道德等方面的综合分析，挖掘具有潜力的现有人才，制定包括知识储备与操作技能等方面的综合培训计划，同时还应制定绩效考核，与科学的奖罚机制，并对包括工作效率、质量以及表现等方面实施定期考核，充分激励员工的主观能动性。为减少人才在培训后流失所造成的损失，可尽量选取具备高尚职业道德，且对于企业具有一定归属感的老员工作为主要定向培养目标，同时还可采取团队式培养，使团队下的所有员工均能实现技能与能力的共同发展，以此增加人才储备，防止员工流失后出现人才缺口。
五、结束语
资源基础理论强调企业内部因素是影响竞争力的主因，而人才作为企业重要的内部资源，也就使得人资管理是促进企业实现战略目标的途径之一，因此从理论角度来看，通过这种强调人力资源作为企业战略资源主体地位的企业战略人资管理模式能够有效促进企业实现战略目标。为了能够以完善的人资管理模式推动企业人力资源建设，助力企业发展，本文首先以资源基础理论与战略人力资源管理理论进行概述，进一步阐述了资源基础理论视野下战略人力资源管理的管理优势与制定原则，最后从人力资源结构层次划分、构建人资管理系统、现有人力资源培训以及体现人文关怀等几个方面提出了资源基础理论视野下战略人资管理的具体实施策略，希望能为相关人士提供些许参考作用。
【摘要】在传统的人力资源管理过程中，一般都只重视到对于人力资源环境的分析。随着现代市场经济的快速发展，传统的人力资源管理过程的弊端也开始逐步展示出来，资源理论在人力资源管理理论中所占据的地位也开始逐步提升。针对这样的情况，本文将在资源基础理论视角下，从人力资源管理的角度，探索企业能够在激烈的市场环境中保持发展的根本原因，并从资源基础理论视角下探索战略人力资源管理的具体内容。
【关键词】资源基础理论视角；战略；人力资源管理
随着我国市场经济环境的日益变化，在进行企业的人力资源管理过程中，要充分的注意到对于传统的人力资源管理理论的更新设计，并从资源基础理论视角下进行人力资源管理各项事务的分析，保证所选择的人力资源管理方式可以适合企业的实际发展情况，促进企业的持续快速健康发展。
一、资源基础理论视角下的战略人力资源管理属性分析（一）资源基础理论视角下的战略人力资源管理的价值性进行战略人力资源管理的核心目标是发挥出企业人力资源的最大价值，并带给企业相应的经济效益。但是，随着现代管理理论的逐步发展，相关的专家学者通过整理数据分析，发现经常出现的“人力资源外包”和“使用临时员工现象”却并没有造成企业的经济效益的下降。从这一角度来思考，甚至和“发挥出企业人力资源的最大价值”的根本价值观念相违背。这就意味着，传统的人力资源管理理念并不是尽善尽美的，最起码传统的人力资源管理理念是不能够通用语所有场合的。针对这样的情况，就需要对资源基础理论视角下的战略人力资源管理的价值性进行分析，深刻的进行企业的资源竞争优势的分析。
通过对相关文献资料的查询，可以看出，在资源基础理论视角下，企业在进行人力资源管理的过程中，并不是所有的职位都是用具有“高能力”“稳定性高”的员工都是正确的。与此同时，随着市场经济的发展，愈加激烈的市场竞争决定了，企业所能够雇佣的固定员工的数目是一定的，企业要想保持着足够的经济活力，就必须进行对于现有的资源的合理搭配，通过采用雇佣临时员工的方式，来保证企业经济的稳定性，适应越加激烈的市场竞争环境。但是在，这并不意味着临时员工的加入导致企业核心员工价值的下降，反而由于这些临时人员的加入，更加的突出了企业的核心员工对于这些临时员工指导的价值性。
（二）资源基础理论视角下的战略人力资源管理的专用性
在进行企业的战略人力资源管理过程中，要充分的意识到企业内部的战略人力资源管理过程主要分为以下两个主要方面：第一种是企业战略人力资源管理的通用型人力资本；另一种是企业战略人力资源管理的专用性人力资本。具体的来说，第一种战略人力资源管理的人才主要掌握的是一些通识性的知识，这一类的人才在市场上也相对较多，在进行战略人力资源管理的过程中，这些人才都是相对比较容易获得的。而第二种战略人力资源管理主要指的是对于那些难以通过语言和文字表达的如何做的知识，具有着这些能力的人才都是企业中都迫切需要的人才，也是一个企业的核心力量。
在资源基础理论视角下，可以发现，那些稀少的资源都是企业战略人力资源管理追求的根本目标。从这一个角度来看，在进行战略人力资源管理的过程中，对于那些容易被竞争对手模仿的资源，并不是一个企业战略人力资源管理进行重点关注的区域。而第二种战略人力资源管理中谈及到的一些专用性的人力资源，才是企业进行战略人力资源管理的重点区域，这就需要在进行战略人力资源管理的过程中，充分的注重对于这些员工的培训与发掘，真正的培养出企业的核心力量，促进企业的持续发展。
二、资源基础理论视角下的战略人力资源管理的具体内容
在进行资源基础理论视角下的战略人力资源管理的过程中，主要涉及了企业战略人力资源管理以下几个层面的具体内容：
首先，是企业战略人力资源管理的团队层面。在这一层面的战略人力资源管理过程中，核心的组成部分是企业的中高层，是企业的核心管理团队。这一类的人力管理资源人才是整个市场上的稀缺人才，是各个企业都需要的高端人才。这些人才在战略人力资源管理的过程中，往往能够发挥重要的作用，为了帮助企业具备这一层面的战略人力资源管理，就需要对企业的员工进行长久的培训，形成和企业的心理契约，稳定企业的发展。
其次，是企业战略人力资源管理的层级层面。这一层面的战略人力资源管理过程中，要意识到，这一层次的人才是具有较高的价值，但是，其“专用性”不高，这就意味着在市场上有着较多的该类型人才，如果合理的使用好这一类型的人才，可以为企业创造很高的价值，这就需要在进行战略人力资源管理的过程中，注意对这些人才的合理使用，保证企业的战略人力资源管理效果；
最后，是企业战略人力资源管理的临时层面。这一层面的战略人力资源管理过程中，由于这一层次的工作人员所具备的价值性和专用性都不高，在进行战略人力资源管理的过程中，为了保证企业的市场经济效益，要使用合同制和临时制的管理方式，保证企业可以在进行战略人力资源管理的过程中，保持足够的经济灵活性，进而保证企业可以具有足够的能力进行高素质人才的雇佣，进行保证企业的稳定发展。
三、结语
综上所述，在进行企业管理的过程中，进行企业的战略人力资源管理是保证企业稳定运行的重要保证之一。与此同时，随着市场经济形式的不断变化，传统的人力资源管理理念已经不再适合于当今时代的企业战略人力资源管理过程。针对这样的情况，就需要从资源基础理论视角下，充分的进行企业人力资源的价值划分，寻找出企业的核心价值，并以核心价值为基础，进行战略人力资源管理内容设计，保证企业的战略人力资源管理效率，进而促进企业的持续快速健康发展。
摘要：绩效考核是企业重要的管理措施，制定科学、合理的绩效考核制度，可以激发员工工作热情，可以提高员工工作效率，有利于为企业创造出更大的经济价值。评价人力资源管理活动，是优化企业管理体系的有效方式，有利于提高企业的管理水平。文章分析了员工绩效考核与评价人力资源管理活动的核心与基础，希望对企业的管理者提供一定参考，制定出加强绩效考核的方法与措施。
关键词：绩效考核；人力资源；企业；员工；核心与基础
企业想要更好地发展，必须制定出有效的管理制度。为了提高员工工作的积极性，企业管理者需要制定有效的绩效考核制度，这样可以使员工更加自觉、努力地工作，可以提高企业的经济效益，使企业更加长远地发展。在市场经济的背景下，企业的管理制度越来越完善，企业为了提高自身的竞争力，必须加强人力资源管理，还要对人力资源管理活动进行客观的评价，要发掘出员工的主观能动性及创造力，还要提高管理者的办事效率，这样才能做到事半功倍，才能使企业发展得越来越快，越来越好。
一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义
绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。
企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。
二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施
制定有效的员工绩效考核制度，可以筛选出能力比较强的员工，这是一项优胜劣汰的制度，也为企业选择优秀的人才及领导者提供了必要帮助和参考依据。对于业务能力比较强的员工，企业要给予一定的物质奖励，还要增加其升职的机会。绩效考核是衡量人才的重要标准，为了提高考核的准确性，必须做到公正与公平，要使员工明确努力的方向，还要积极引导员工的行为。绩效考核与评价系统可以纠正员工的错误行为，可以提高员工的工作效率，对提高企业在市场中的竞争力，发挥着重要的作用。下面笔者对优化员工绩效考核制度、提高企业人力资源管理水平的措施进行简单的介绍。
（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度
为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。
（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力
企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企业的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。
（三）健全员工绩效考核与评价制度
制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。
（四）统一制度、完善体系
企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。
（五）增加考核的实效性
对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；还要注意考核成本的问题。大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及形形色色的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。只有增加考核的实效性，才能降低考核制度在实施中出现偏差与失误的概率，市场和企业发展的过程中会遇到很多阻力，为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效、管理体系进行考核与评价。
（六）避免人为因素的影响
任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。
三、结语
对员工进行绩效考核、对人力资源管理活动进行客观的评价是一项复杂的工作，其涉及企业很多部门及员工的利益，而且在进行这项工作时，会受到较大的阻力。但是，为了促进企业更好的发展，必须不断优化与改进企业的管理制度，只有制定出科学有效的绩效考核制度，才能促进企业更好地发展，才能实现人力资源的合理配置，才能提高员工的技能水平。在制定员工绩效考核制度及人力资源管理的评价标准时，要掌握企业的发展核心及基础，还要认识到加强人力资源管理的重要性，这样才能充分调动员工的主观能动性，才能为企业创造出更多的效益。.
（作者单位：新疆维吾尔自治区公路管理局昌吉公路管理局）
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