时间：2022-06-13 08:57:28
导语：在人力资源开发和管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
县级人民银行在经历职能转换后的一段适应过渡期后，已逐步适应央行履职要求，处于相对稳定的状态，然而当前县支行队伍的实际状况与履职需求还存在诸多不相适应之处，如何整合现有人力资源，积极应对岗多人少等突出矛盾，提高人员工作效率，保证县支行职能作用的充分发挥，是县支行必须重视和亟待解决的问题。
一、基层央行人力资源现状及分析
（一）人员结构老化，非业务人员占比偏高，人员进出机制不畅，影响县支行履职
以富民县支行为例，该行现有员工20人，其中：行政管理、党群纪检、后勤服务、档案文秘、人事总务、科技信息管理等综合类人员10人，占比50%，业务人员10人，占比50%，其中基础业务类人员7人，综合业务类人员3人，部分业务人员还兼负党群工作；40周岁（含）以上13人，占比65%，40周岁以下7人，占比35%，员工平均年龄42周岁，最低年龄28周岁；具备全日制本科学历的人员5人，其中1人为硕士研究生学历。占比25％，其中4人为2002年后招录的应届毕业生，1人为98年从农行调入。自2002年来支行共有3人调出，调动均在人民银行系统内，其中2人为主要领导调整，1人调入昆明中心支行。人员缺少资源的更新流入，更缺乏流出的代谢渠道，队伍犹如缺乏流动的一潭死水，毫无生机可言。人才的匮乏更是使县支行只好从“矮个”中选择“人才”使用，不利于县支行提高履职能力。
（二）发展空间有限，员工进取心不强
如，富民支行股级（含）以下干部中，具备中级职称8人，占比40％，2002年以来，由股级干部提拔为科级干部仅4人，且其中2人为非领导职数，而对于多数员工而言，能提拔为1名正股长已是县支行职业生涯中较高的目标了。县级支行领导职数、职称职数受指标限制的现状使部份员工缺乏上进的动力，认为工作保平安、名次不落伍即达到目标了。
（三）职工收入水平相对递减，员工积极性难于调动
近年来，经过2006年工资改革、2008年规范津补贴和2011年工资完善和改进三次较大规模的工资制度调整后，县支行员工的平均工资水平相比2002年均有较大程度提高，但由于县支行人员经费与工资计划的不匹配，费用总额逐年减少，形成了有工资政策无经费指标的尴尬，物价水平的不断上涨，又不断推高了县支行的行政成本和职工个人的生活成本，导致了职工的相对总收入实际下降。目前县支行员工收入与当地金融机构同级别员工相比已是末位，特别是中层以上干部与各金融机构同级别员工收入相差更大，作为人民银行员工的优越感降低了，员工工作积极性难以调动。
（四）岗位苦乐不均，但薪资差异不明显，薪酬制度的不完善，以至于工资的激励功能没有发挥应有作用
随着县支行的岗位整合的不断深入，业务调整和人员结构出现较大矛盾，加上县支行人员老化问题，由此不可避免地出现岗位苦乐不均、忙闲不均的问题，工作技能要求高的工作岗位往往无人愿意承担，更多的时候需要组织做工作。按照现行的工资制度，员工工资主要与工龄、职称、职务有关，对于不同岗位工作难易程度、工作量大小、干好干坏等因素则没有给予充分体现，影响员工积极性的发挥。绩效工资制度虽然在一定程度上有效提升了工作成效，同样也存在着以职务和职称为主的考核，只要是同样的职务和职称，绩效工资就是同样的标准，而不论其所在的岗位和其所承担的风险责任以及为之所付出的工作量。这样的工资制度在很大程度上没有完全体现“按劳分配”的原则。首先从职务上来说，同样的职务，员工基本倾向于工作量和风险较小的岗位。如中支机关的科长和县支行的行长同样为正科级别，但是工作性质、工作量和承担的风险存在着很大差别，但是绩效工资反而是县支行行长处于较低水平。不同级别的职务，工作量和风险责任也没有与之相对应。如县支行任非领导职务的科级干部与担任部门负责人的中层干部，其工作量和风险责任与工资水平反而成负相关。其次从职称上来说，专业技术职务的任职也没有与其工作岗位要求和工作量水平对应。如一个股室长工资甚至低于一个不任行政职务的中级专业技术人员，而两个岗位相比而言，显然是股室长工作量和担当的风险都较为很多。
（五）员工教育培训机制适应性不强
县支行限于自身师资力量的不足，自行组织的培训较少，而上级行组织的综合培训主要集中于行领导，且次数也不多，对一线人员的往往都是业务部门关于是系统业务操作上的培训，对于员工综合素质的培训基本上没有，近几年开展的岗位任职资格培训与考试与实际工作关联度不高，员工花了不少时间学习考试，但对业务工作的促进作用不大。
（六）内部管理不科学，不利于提高履职能力
一是信息调研工作过多过烂，如宏观调控政策实施效应的反馈等，办公室、货币信贷、调查统计等部门均须上报，有时造成重复劳动；二是内部管理工作占比偏重，不堪重负。县支行的人员除去行领导外，工作人员数在20人左右，部分行甚至更少。须设置纪检监察联络员、工会小组长、党小组长、文明创建联络员、科技安全员、法律事务联络员等岗位，部份业务人员还兼任党、工、团工作。以富民县支行为例，除去3位行领导外，全行在职职工17人，大都一人多岗，最少兼任1项，最多兼任5项。另外，业务部门也要开展“文明集体”、“职工小家”等创建活动，要开展内控制度自查工作、党群及廉政知识学习、廉政建设等，分散了业务部门的精力。三是部份业务工作无相关法律支持，超出县支行能力范围。如现积极推动的农户信用档案收集和农户信用等级评定工作，主要是为涉农金融机构信贷投放提供信息共享平台，但金融机构并未将信息档案作为信贷决策的参考依据。这里面有信息的正确性和真实性方面的原因，但更主要的是在体系建设方面缺乏硬性的法规和制度支撑，金融机构的配合更多的是在行政要求下的应付。又如，县支行支付结算推广工作任务也很繁重，然而，县域企业如果没有使用商业承兑汇票等支付结算工具的“需求”，人民银行结算工具的“供给”只是无效“供给”而已。
二、推进基层央行人力资源开发和管理的若干建议
（一）明确人力资源管理工作重心，提升基层行人力资源管理工作水平
人力资源管理职能简单说就是人事管理，其实包含了人力资源工作规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理以及劳动关系管理等方面内容。就人民银行基层行实际来看人力资源管理的重心主要集中于三个方面：一是招募与配置。首先要改变目前县支行员工招录基本上由中心支行组织完成，县支行根本无权参与的局面，让县支行能够参与进来，才能真正实现所进为所需，真正为县支行配备其所需的人才。其次改变片面追求高学历的招录理念。高学历不代表高能力，部分高学历的工作人员不能适应基层行工作实际，县支行中不乏对高学历人员是眼高手低的评价。县支行的大部分工作岗位其实要求的是具备一定的基本操作技能，注重的是实际动手能力，不需要很高的理论素养。而将综合理论素质较高的高学历人才放到这样岗位，其结果就是岗位与人员的错位。二是薪酬管理方面。要改进现行工资制度，逐步改变以职务、职称为主的工资模式，积极推进岗位分类管理工作，科学划分岗位类别，以事设岗、以岗用人、按岗定薪，真正发挥薪酬的激励作用。建立科学的绩效考核机制，解决县支行发展动力不足问题。中层干部作为县支行工作开展的中坚力量，应给予更大的重视力度，要加大对中层干部补贴，完善激励机制，严格奖惩制度，拉开奖励档次，加大力度鼓励对县支行工作有突出贡献的员工，把奖励与晋升晋级挂钩，真正实现“奖励奖该奖之人，晋升晋该晋之士”。三是培训与开发方面。根据县支行实际情况开展各种实用技能的培训，同时要更加注重对员工的综合素质的培训，开展对员工的职业生涯规划与开发，促进员工知识和其他方面素质的提高，使其劳动能力得到增强和发挥。物质的激励作用是短暂的，个人价值得到体现才是一个人工作的主要动因，让工作带给员工更多的快乐和成就感，才能长久地最大限度地激发员工的工作积极性。帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，达到员工个人和央行共同成长的目的。
（二）加大对县级支行的支持力度，明确县级支行职能定位，整合现有人力资源，强化金融服务
首先应明确县域经济是国民经济的基本单元，占有特殊的重要地位。在县域经济发展过程中，人民银行县支行作为县域金融核心部门，在配合地方政府组织、建立现代农村金融制度、完善农村金融体系、推动农村改革发展、促进社会主义新农村建设方面发挥着不可替代的重要作用。为此应加大对县支行的费用扶持力度，特别是在人员经费方面应当给予更多的倾斜力度。其次建议中心支行将县级支行的纪检监察和内部审计职能上收，简化对县支行工会、党支部、团支部的考评工作，不硬性要求县支行职能股室开展“文明集体”、“职工小家”等务虚性工作，既解决了“同级监督”乏力的问题，又减少了留于形式的文字报告，便于支行集中优势兵力开展“主业”工作。最后建议中心支行根据县域经济金融特点、县支行员工素质和管理水平等情况，对县支行实行业务授权制度，并根据职能任务分配相关配套人员费用和工作经费等，保证相关工作的正常开展，要坚持“有需要才分配”的原则，不普遍撒网式地下达工作任务，应根据各行实际情况区别对待是否参与，避免县支行为完成一些不合理任务而胡乱编造，应付了事。
（三）改革人事制度，优化人员配置
一是实行能进能退的用人机制，鼓励提前退休、实行竞争上岗、绩效考评等多种配套措施和多种途径使不适应或拒绝履行工作职责的人员退出现任岗位，出现人员不足问题时可以用合同工代替，腾出位子招录一批精通金融、计算机、法律等方面的优秀年轻人才充实到县支行，注入新鲜血液，焕发生机和活力。要进一步加大对后备干部的培养和使用力度，改变后备干部的长期备而不用的实际状况，给予后备干部更大的成长空间。加强对年轻干部的培养和锻炼，全面推行岗位轮换，突破干部管理体制上“能上不能下”的问题。建立中心支行与县级支行人员“下派上挂”的双向流动机制，参照国家公务员录用改革思路，上级机关的人员应基本从基层行选拔，给予县支行人才向上的流动渠道，让县支行的员工能看到自己发展的广阔前景。
摘 要 随着我国社会主义市场经济的不断发展以及对外开放的不断加深，我国建筑企业的数量开始呈集合数倍向上攀升，本文通过对我国建筑企业中的人力资源管理现状与开发，及对人力资源管理中可能存在的弊端进行探析，再结合现今我国人力资源中的管理论，进一步提出有关加强人力资源管理中开发与创新的办法和对策，从而进一步加强及推进我国建筑企业的发展。
关键词 建筑企业 人力资管 开发与创新 对策与建议
现今社会，企业之间的竞争可以看成是企业间综合实力的竞争，也可以看成是人才与人才之间的竞争。目前，由于我国大多建筑企业长时间受到计划体制的制约，导致相关建筑企业在对人力资源的开发及管理时无法起到应有的作用，从而使得企业在进行其他资源管理时受到极大的制约。本文以我国建筑业中人力资源的开发与管理的创新为重点分析问题，主要对开发与创新中可能存在的问题及解决的对策进行探讨。
一、建筑企业人力资源开发与管理的现状
1、许多建筑企业在对人力资源进行管理时由于其领导部门的思想陈旧，管理技术不到位，再加上领导部门对人力资源管理工作的认识不够，从而使得领导部门忽视了这一工作的重要性；许多建筑企业只是看重了企业发展中的效益与利益，常常忽视了人才的重要，只把人力资源部门当成了一个普通的事务性小部门来看待，并且常常把一些日常工作交给一些工作能力不高的人员去完成，这便使得很多基本工作无法被灵活完成，而是只能被人依靠死板的条条框框去处理，这便直接导致了企业在人才管理上缺乏了人性化。
2、在对工作人员进行测评、考核等工作时，很多企业都缺乏专业性、科学性的管理模式，而且由于这些企业一般都不具备准确性较高、定量性较强的有机性工作指标，从而导致人力资源管理工作无法起到应尽的作用；由于企业在进行业务工作时流动性比较大，使得一些工作人员在接受考核时得不到准确的发挥；一些企业在招收工作人员时，很多新人都是通过关系进入企业的，这便直接导致了企业技术人员工作能力的参差不齐。
3、通常情况下，许多建筑企业在进行人力资源管理时都会造成人力资源总量超于预计总量，从而出现人力资源浪费或是人力资源结构互相矛盾的情况。而在我国，许多建筑企业在进行分工后，经常会出现工作量大但劳动生产量低的情况，主要原因还是因为大多工作人员心态浮躁，经常对工作应付了事，而工作能力高的人员又得不到合理的利用，这便使得工作结构矛盾差异大，技术人员短缺的现象频频发生。
二、建筑企业人力资源开发与管理创新的对策
1、对人力资源管理做出明确且完善的规划。人力资源部门是建筑企业中比较重要的一个部门，它的地位和其他部门一样，需要相关的负责人拟定严格的管理规划，特别是在新时代的背景下，这便需要负责人结合现今建筑业的实际行情来对管理政策给予全新的规划，同时再将国际的建筑业人力资源管理方案与我国建筑企业所具备的传统管理模式进行有机结合与创新，创造出更加符合我国现今形式的合理的、科学的管理模式。
2、树立好良好的企业文化。一个建筑企业想要得到充分的发展只有以优秀的管理方式和优秀的技术为前提才能办得到，而所谓的企业文化则是一个企业奋飞时所需要的翅膀，它的重要性并不低于管理模式与技术手段；一个好的企业文化可以让工作人员产生强烈的责任感、归属感，也能调动起工作人员的积极性和工作热情，在创造出一个良好的工作环境同时，也能让企业走向一个新的高度。所以，这便需要我国的建筑行业在发展的同时对于企业文化给予一定的重视，在符合企业规模与员工工作效率的前提下做出一定的创新与改革，通过现今网络的庞大消息库拟定出更加符合企业的文化方案。
3、建设完善的福利待遇。对于工作人员的福利待遇上进行一定的创新，因为无论是何种企业，只有最大程度地提高员工的工作积极性，这个企业才能更好更健康地向前发展，所以及时对员工福利做出变革与创新是一个企业在发展中必须经历的道路；而从企业发展中的管理模式以及经济能力来考虑，可以给予不同阶级不同能力的员工相应的福利待遇和薪水补助等，让员工能够充分调动起自己的工作热情；而在进行薪酬制度时还要考虑到不同岗位与不同工作阶层的特殊性和技术性等，让工作环境变成一个竞争的环境。
4、加强工作人员的培训工作。积极提高相关企业内部员工的工作能力，依照实际情况给予工作人员一定的教育培训，让工作人员从根本上提高自己的工作能力和办事效率。而一个建筑企业在发展的同时，对于工作人员的技术水平与工作能力的要求同样很高，因为建筑行业不同于销售行业，它对技术的专业性要求比较高。
5、提高对人才的重视。提高对人才的重视度，建立并巩固人才观，积极做到人才观的创新。一个企业想要发展只有在树立良好的人才观同时，抓住人才，懂得运用人才才能得到更好的发展。而作为我国不可或缺的企业之一的建筑企业，在其进行发展的同时应该及时加强对人才的管理，对于企业内部工作能力高，业务效率强的人员给予一定的重视与运用。
6、积极带动人力资源部门的发展，努力做到人力资源管理体系的创新。当前我国建筑企业在人力资源管理方面依然延续着老一套的模式，这便使得其管理模式跟不上时代的步伐，从而出现诸多的弊端。而对于人力资源部门能做到及时创新、及时改革则可以更好地带动人力资源部门的发展，从而推动管理与技术的双发展。
结束语：在我国建筑企业中，人力资源部门是一个不可或缺的资源，同时也是一个企业在发展中必须具备的工作体系。一个企业只有在合理地运用人才，懂得分辨人才时才能更好地将企业做大，并延续发展下去。而如何将人力资源部门的工作做好，这便是管理者需要不断分析的一大问题，如何做到管理中的创新更是一个企业在发展中不可缺少的工作环节。
摘 要：企业战略人力资源培训开发在人力资源管理中越来越受重视，开发的效率直接影响企业的核心竞争力。本文利用随机网络技术建立该开发过程的GERT网络模型，并对其仿真求解，获得该培训开发过程中的时间和费用概率分布和各种统计特征值，随后计算这些参数的期望和风险度等，从而提供时间和费用定量化分析，以期为企业人力资源部的开发计划和决策提供参考。
关键词：战略人力资源开发；GERT网络模型；模型求解
一、图示测评技术的理论介绍
(一)GERT方法概述
这种方法是在PERT（计划评审技术）的基础上，增加决策节点，不仅将活动的各个参数，如时间和费用等设为随机性分布，而且其各个活动环节以及相互之间的影响关系也具有随机性，即活动按一定概率可能发生或者不发生，相应地反应在活动开始或结束的节点或枝线也可能发生或不发生。在网络的表现形式上，增加了决策节点，并且节点之间具有回路和自环存在。
随机网络的建模要素是活动（弧）和节点，其仿真过程可以想象成一定的时间流、费用流和性能流。通过各项活动，并受到节点逻辑的控制流向相应的活动中。每次仿真运行，就相当于这些流从源节点出发，经过相应的节点和活动，执行相应的事件，最后到达网络的终节点。由于网络中可以选用具有各种逻辑功能不同的节点，可能导致三种流只经过网络中的部分节点和弧，并到达某个终止节点。网络中活动和节点都有时间、费用和性能三种参数。每个活动上既可赋给弧本身所具有的三种参数，即该项活动本身所需要的时间周期、消耗的费用及经过本活动所产生的性能参数。同时，每项活动上还具有累积的三种参数。
根据活动在网络中的位置，从源节点开始，时间流、费用流和性能流经过一定的路径，到达该活动时，所有途经活动上三项参数的累计总和。例如，在网络中某项活动完成时，在该活动上可以得到从软件项目开始到此活动完成时刻的周期、累计费用和到此时已达到的性能值。
(二)GERT网络的解析算法原理
从理论上讲，把信号图原理和矩母函数的特征结合起来就形成了GERT网络的解析算法的基础。
信号流图是以网络图形式表示所研究系统(或问题)中各变量之间的相互关系，是一种线性系统的建模和分析工具。由于信号流图的特性的存在，可以利用解信号流图的拓扑方程的方法，得到信号图中任意两个节点的等价传递系数。在GERT网络模型中，任意两个节点的枝线实现是有概率的，且完成该枝线所需要的参数有着自己的概率密度或概率分布，分别对这些概率密度（或分布）求积分从而得到该参数相应的矩母函数。
GERT网络解析法的基本思路就是先对各项工作定义其自有函数，再求出其等价传递系数，接着结合矩母函数的基本性质，即可繁衍得到网络的所有参数。
二、运用GERT技术进行开发活动成本费用和时间的分析
(一)开发活动成本费用和时间之间的函数关系
现在对于时间和成本的研究，已经将成本和时间均视为一种资源投入，其两类资源的投入在供应链、研发、流程运作中具有替代性。例如，在研发中，若是企业投入更多的人力成本既可以节约研发时间，当人力资源供给不足时，则可用时间来代替，即延长项目的完成时间，正因为这种替代关系的存在，在一定范围内，会存在一个最佳的成本和时间值。同时随着时间的压缩，需要投入的物质资源会越来越大，这是因为边际替代率递减的原因造成的。本文在后面的研究中将假定时间对成本的边际替代率为常数k（k＞0，为常数），上述情况如图1所示。
实际生活中，完成某项活动的时间t由于受各种因素的影响，因此把它视为一个随机变量，相应的成本费用也能看成一个随机变量。这样就可以根据其中一个变量的概率密度函数来得到另一个的密度函数。
(二)关于时间、费用因素的GRET模型的解析
1、推导互斥性GERT模型的解析算法
结合上述所得概率函数，根据矩母函数的定义，成本费用的矩母函数为
结合GERT算法的相关规律，含有时间和成本费用两个参数的矩母函数为：
2、定义GERT模型中的各个支线的传递函数如下：
3、求出互斥型GERT模型中任意两个节点之间的传递函数
通过信号流图理论中的梅森公式，还可以求出互斥型GERT模型中任意两个节点之间的传递函数Ｗij（s）。
4、求得项目实现概率
由始节点至终结点的传递函数为ＷE（s1，s２），根据矩母函数的性质，则终结点实现的概率ＰＥ为：
则始节点至终结点的等价矩母函数为：
5、根据矩母函数来求相关指标
求得人力资源培训开发过程完成时间和费用的均值、方差和风险度分别为：
（三）GERT解析算法在战略人力资源开发过程中的实际意义
本文针对战略人力资源开发中的建立企业内部人才市场的开发策略，来进行分析其培训计划所需要的时间和资金的投入，从而在开发前能合理估算人力资源开发完成时间和费用，从而根据分析结果与企业的实际情况进行合适的安排。例如：某企业需要一批营销策划者，则需从已有的人员中进行筛选和培训，以达到预期的目的。在实施计划前，应该考虑企业需要此岗位的迫切程度、人员工作时间的空闲适宜度、流动资金的周转情况等等，鉴于GERT技术所含的时间和费用参数的分析，笔者认为该方法在一定条件下是可以测算人力资源开发过程完成时间和费用的估算的，以下将结合GERT解析法的原理和人力资源培训的过程特征进行数据分析。
企业进行人力资源培训开发，首先分析企业对员工能力的需求，即设置岗位（终节点），既可以在已有员工中选中合适的员工，进行岗位调离，又可以针对性的设计培养方案，经过一段时间培训再通过考核。若考核合格，则进入相对应的岗位进行工作；若为不合格，则再进行修改方案进行再培养。这些步骤的进行可以采用GERT模型进行分析，通过其解析法来求得这项培训能达到预期目标的可能性的概率，也能求出实现其目的的预期期望值和风险度，从而能帮助企业合理安排时间和预算支出。
三、建立模型，实际运用
设XX企业人力资源培训开发过程GERT模型如图2所示，各活动参数如表1所示。假设完成培训开发活动所需要的成本费用和时间的线性函数。现在通过GERT模型的解析算法来求实现节点4时所需要的时间、费用的均值、方差以及他们各自的风险度。
计算出的这些指标表示：该项人力资源培训开发计划肯定会实现，无论是直接换岗或是培训后再上岗，均能保证公司有符合资格的人匹配相应的岗位；整个筛选和培训的过程最佳估计数大约为64天，离散程度即风险天数大约为22天，风险程度为34.5675%；达到目标最佳期望值会花费114785.7元，离散程度即风险花费为6538.3484元，风险程度为5.6%。
说明该种人力资源培训开发活动的风险偏小，如果企业在时间和金钱方面能控制在风险范围内，是可以通过这种模式进行培训开发的，关键需要将这些参数结合企业的实际情况，如对该岗位人员的需求迫切程度、近阶段公司的经营情况、员工是否有时间和精力来接受培训、同期可控培训花费的流动资金的具体情况等，选择合理的时间段进行该项开发活动，从而能够在不影响公司正常经营情况下进行人力资源开发。
[摘 要] 一般来说，商业企业的人力资源的管理和开发应始终围绕强化核心竞争力的关键要素来开展。一是树立人力资源管理新观念;二是实行公平竞争的聘任用人制度;三是人力资源的培训和开发是构筑企业核心竞争力的源泉;四是建立有效的激励监督机制;五是创建学习型企业。
[关键词] 商业企业 核心竞争力 人力资源
对大多数商业企业来说,人才缺乏制约着企业的发展,但与其说缺乏人才,不如说更缺乏的是人力资源管理。企业应建立人才机制,重视吸引人才、开发人才、激励人才。商业企业的人力资源的管理和开发应始终围绕强化核心竞争力的关键要素来开展。
1.树立人力资源管理新观念，建立和完善人力资源管理制度。建立和完善人力资源开发管理体系，就必须建立完善的人力资源管理制度，根据企业的总体目标，制定一套科学合理的人力资源开发规划，对员工的招聘、培训、考核、使用、调动、升降、薪酬、福利、退休等，实行全过程的科学管理。提高员工素质，优化人力资源结构，调动员工的积极性。规范人员流动，防止无序跳槽。
2.实行公平竞争的聘任用人制度。聘任用人要通过公平竞争，使用各类人才应竞争上岗，优胜劣汰。引进企业急需的掌握现代商业管理理论知识和具有实际经验的高层次人才。尤其注重不要机械地制定用人标准，不能单纯地用年龄、学历、经历作为招聘人才、使用人才的惟一依据，应大胆使用各种确有真才实学的人才。
3.人力资源的培训与开发是构筑企业核心竞争力的源泉。培训是企业人力资源管理的重要内容，培训的目标是让每个员工对企业的总体服务战略有一个清晰的认识，增强为顾客服务的自觉性，提高服务技巧。因为，在制定培训方案时，应把企业经营服务理念贯穿培训的始终。这种经营服务理念需要在日常具体服务中加以体现，以形成独具特色的服务品牌。要根椐不同类型的人员在服务过程中的职责作用不同，来进行不同的培训。应特别重视一线服务人员的培训，因为他们不仅直接和顾客交流，而且直接参与服务活动，他们的素质和心理状态也直接影响到业务的进行，企业的形象和服务水平主要通过他们体现出来。对一线员工要加强素质教育，使命感和责任感的教育，业务技能训练教育，培养他们的敬业精神，干一行爱一行，提高服务水平，为满足顾客需求的愿望为己任去经营，并在长期的工作中，锻炼成为专家型服务人员。同时，由于企业内部建立了管理信息系统，因此应注意信息技术人才的引进和培养，建立一支专业化的管理、操作队伍。
4.建立有效的激励约束体制。一是建立完善的激励机制。商业企业要发挥职工的积极性，主动性和创造性，激励全体员工贡献聪明才智，就要建立完善的激励机制。唯有如此，企业才能具备旺盛的生命力和竞争力。商业企业要设计公平合理的绩效评价体系，将员工的收入与他们的工作业绩相挂钩，激励的方式可采用物质激励和非物质激励。要加大对一线员工的激励力度，使他们意识到为顾客提供优质服务会得到相应的回报。相反的，他们如果不能得到有效的激励，他们对顾客的服务态度就会变得消极，并将这种态度传递给顾客，对企业形象造成损害。二是建立有力的约束监督机制。激励和约束如同一事物的两个方面，缺乏约束的激励是无法达到激励目的的。将企业各层次、各部门、各岗位人员都严密有序地协调起来，形成一整套既分工合作又相互制衡监督机制。同时，要教育广大员工关心和监督企业的重大决策及企业的发展状况，敢于对企业的不良现象和重大决策失误进行揭发斗争。
5.创建学习型企业。营造和形成核心竞争力，就必须将企业培养成为一个善于学习的“学习型组织”。通过这个“学习型组织”，员工之间进行广泛深入有效地沟通，相互学习和交流，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动，不断交流与总结中形成企业的独有资产、不可模仿的隐性知识，进而将这些知识、技能运用到增强企业核心竞争力的各个关键要素和关键环节中去。相反，如果没有一个“学习型组织”，就不能够进行持续学习，不会有知识积累，那么不论核心竞争力的关键要素是通过内部开发还是外部获取，都是难以实现的。创新是企业发展的先导，是企业发展的灵魂，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。核心竞争力处于不断演变的状态，在一定情况下它的领先地位会丧失。因此，企业必须不断超越自我，不断创新，保持持久的核心竞争力。而实现创新必须依靠一个“学习型组织”来支持和保障。建立一个“学习型组织”，需要一个支持其不断学习和创新的组织机制，一是有一个扁平化组织结构，以使决策权的下移和平等的信息交流；二是组织具有开放性，信息与资源在企业组织内部共享；三是组织具有亲密合作的关系，团队具有较强的适应能力和应变能力。
摘要:本文以提高基层央行履职能力为出发点，深入探讨了基层央行人力资源开发和管理中存在的几个突出问题，提出了进一步提高基层央行人力资源开发和管理水平的改革措施和完善方法。
关键词:基层央行;人力资源;开发管理
一､基层央行人力资源开发和管理存在的矛盾与不足
基层央行人力资源是指在基层央行从事金融公共事务管理与服务的人员所具有的体力､智力和心力的总和，是基层中央银行中最重要的资源。虽然职能调整以后，基层央行根据履职特点采取多种措施，使人力资源开发和管理取得了一定成效，但由于历史､体制､外部环境变化等多方面的原因，基层央行在人力资源开发方面还存在一些问题和矛盾，突出表现在以下方面。
一是结构性矛盾。(1)人员结构欠合理。整个央行系统人员分布成“正金字塔”型，总行人员数仅占人员总量的1%，县级央行员工占央行总人数的47.2%，而业务量的分配自上而下成“倒金字塔”型。(2)职称结构欠合理。高级职称的人员量偏低，2006年末地市中支高级职称人员占比仅2.5%，县级支行仅占1%，远低于总行规定的10%的水平。而基层央行初､中级职称人员总量偏多，地市中支的中级职称人员占比高达61.1%，已超出总行规定的50%的占比水平。(3)专业结构欠合理。专业人员比较集中在经济金融专业，中级职称人员中研究､会计､工程类比例不足15%，既懂经济金融､又懂现代公共管理的复合型人才比较匮乏。(4)知识生产力不足。虽然近几年招聘了一批大学毕业生，由于高校的专业划分过于细化，也偏向理论，使得这部分人员入行后的“培养期”越来越长。此外，专业知识基础较弱的员工，由于学习能力不强，自我开发能力较差，更新知识的动力不强。导致基层央行难以跟上新形势､应对新挑战。
二是人员配置矛盾。(1)高素质人才引进渠道还不畅通。由于机会多､信息密集的大城市具有较大的吸引力，高学历高素质的优秀人才不愿意到中小型城市，导致地市以下基层央行的高素质人才资源引入渠道有枯竭趋势。(2)人员编制矛盾突出。随着央行业务的发展，岗位越分越细，具体操作人员紧缺的现象越来越突出。以县(市)支行来说，国库2.0版本的运行将原来3个岗位细化成为了11个岗位，由于县市支行多年没有引入新鲜“血液”，使支行人员紧缺的程度进一步加剧，不少支行无法按照要求配置人员。(3)各部门间人员配置还不平衡。如某沿海发达地区中心支行下辖的6个县(市)支行中，从事行政管理､党团工作､纪检监察､货币发行､保卫等工作人员占总人数的46.2%，比重过高，对“研究型”央行的建设造成一定影响。(4)人才配置还比较粗放。由于没有科学的职位说明书，导致“错位”使用还时常发生，如:有的统计､研究方面的人才长期在操作型的岗位上，人才“浪费”现象还不能完全杜绝。
三是管理理念矛盾。(1)基层央行现有人事管理执行的是行员管理制度，既不同于公务员制度，也不同于事业单位人事管理制度，具有定位不准､制度不稳定的特点，与现代人力资源理念差距较大。(2)现有的人员流动管理仍然比较传统，基本遵循“要人―分配―使用―退休”的程序，没有开发人力资源的要素，人的潜力和积极性得不到有效激励。(3)基层央行员工培训不够系统，与金融行业的实际联系紧密性不够，培训效果往往是“事倍功半”，学与不学无明显差别。(4)员工职业生涯理念比较淡薄，长期抱着“多年媳妇熬成婆”的想法，直接影响工作主观能动性。(5)基层央行按部就班意识浓厚，创新能力不强，履职能力的提高还跟不上央行业务发展的步伐。(6)绩效评估不够合理､科学，职位分类不够明确，工作忙闲不均，“水煮青蛙”效应明显。
二､影响基层央行人力资源开发与管理水平的原因分析
(一)历史原因
人民银行成立以来，基层央行人员变化具有一定的历史特点。一是在特定的历史阶段，军队复转退人员是基层央行主要的新鲜“血液”，尤其在八十年代初期和这之前，基本没有全日制高校毕业生进入基层央行工作;二是在八十年代中期，由于人行和工行两行分设，一批有经验的业务骨干随着业务划分流向工商银行;三是2003年银监会成立后，按照“人随业务走”的原则，一部分年轻､高学历的专业人员划拨到银监会。这些都给基层央行的人力资源建设造成了一定影响和压力，客观上造成了基层央行的员工年龄偏大､学历偏低､专业技术职务偏低､传统业务人员偏多的局面。
(二)制度原因
一是基层央行体制不明确。作为国务院的组成部分，人民银行存在着“一行两制”的局面。总行属于公务员管理体制，其他分支机构既“比照”公务员又参照事业单位的管理模式，实行的是行员管理制度。由于国家对此种管理体制并无法律或政策上的规定和说明，基层央行定位具有不确定性，增加了基层央行人力资源开发和管理的难度，制约了人力资源管理的创新。
二是基层央行人力资源管理体制“传统色彩”浓重。基层央行人事管理工作的主要依据是总行1996年7月颁布的《中国人民银行行员管理暂行办法》，在内容和形式上较多地参照了国家公务员管理模式，体现的是传统的人事管理理念。其特点是重监管､轻开发､轻引导，习惯于使用组织行政命令形式对员工进行管理调配并加以监督，而对员工自身潜能的发现与开发缺乏理性引导和教育培训。
(三)组织文化原因
组织文化决定了员工的地位，员工的职业生涯很大程度上是被其所在的组织文化左右的。由于长期而又浓重的行政管理模式，不少基层央行存在“家长制”的管理模式和“家族系”的员工组织结构。这种发展滞后的组织文化给予员工发展的机会比较有限，使员工的能动性和积极性不能充分发挥出来，人才在工作中勇于创新､积极开拓的带头示范效应难以得到充分发挥。
(四)个人素质原因
个人的素质是个体在先天禀赋的基础上，通过环境和教育的影响所形成发展起来的､完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。由于中央银行在金融领域具有天然权威性，不少基层央行的员工养成了养尊处优､居高临下的思想，缺乏逆境中求生存､求发展的志向，其自我完善､自我投资的动力明显不足。这就必然使基层央行难以承担起员工知识更新与素质提高的任务。由于人力､物力､财力等多方面原因的束缚，基层央行的教育培训主要由总行统一规划､统一内容，其对象也多是中层以上领导，培训需求最强烈的普通干部职工很少有充电的机会。随着央行职能的不断深化，基层央行员工，特别是学历低､年龄大的人员素质与时代的要求矛盾会更加突出。
三､提升基层央行人力资源开发和管理水平的对策与建议
基层央行人力资源开发和管理的基本目标是要满足基层央行不断发展的需要，在综合考虑组织发展目标和人员发展目标的基础上，依据现有条件，通过各种方法､途径提高员工的知识水平､业务技能，改善工作人员的工作态度，使工作人员能胜任本职工作并不断有所创新。作为央行一线的基层机构，要结合自身特点，加快人民银行人事制度改革的探索步伐，通过建立和谐的人际关系，进行合理的组织设计，达到人和事的恰当配合，全面提升人员智力和激发组织活力，从而提高组织效能。
第一，积极引入现代人力资源管理理念，实施人才兴行战略。基层央行要充分认识深化人事制度改革的重要性和紧迫性，积极投身于央行人事制度改革的研究和探索，坚决杜绝“只做改革被动接受者”的思想。在研究和探索中，要树立人力资源是具有无限智慧和创造力的“活”资源的理念，以基层央行独特的视角来研究央行人事制度改革问题。
第二，合理整合内设机构及岗位，实现人员优化配置。一是要进一步合理整合内设机构。对于职责相近或交叉的内设机构进行整合，实现资源共享，避免政出多门的弊病，提高工作效率。二是合理整合岗位。通过撤､并､兼岗位，对任务不够“满”､工作量相对“少”､工作职责相对比较“轻”的岗位进行有效重组，有效解决基层央行人手紧缺的问题。三是要大力引进竞争上岗机制，拓宽选人用人渠道。要积极引入竞争上岗机制，做好规划和宣传，实现竞争上岗的常态化､制度化，规范员工的职业上升通道。四是开展双向聘任，优化人员配置。按照“因事设岗､能兼则兼”的原则，建立配套的绩效考核机制，引入末位淘汰制，实行由行长聘任中层干部､中层干部聘任一般干部的制度。
第三，实施职位分类制度，探索“以岗定酬”机制。首先，进行职位分类，编制职位说明书。(1)开展职位调查，明确每个岗位的工作性质､内容､饱和度､程序､权限和重要性等。(2)按照岗位性质不同，将基层央行的岗位分为分析研究类､外汇管理类､金融服务类､综合管理类､党群机构类等五个职组，将各个职位细分为关键､重点､一般三个职级。(3)科学地编制职位说明书，明确各职位的职责和权限，规范工作流程，实现科学管理。其次，实行以岗聘人､以岗定酬､岗变酬变的制度。逐步建立符合不同岗位特点､体现岗位绩效的分级分类薪酬管理制度，形成向关键岗位､优秀人才倾斜的分配机制，实现优效优酬､特岗特酬，充分发挥收入分配的激励约束功能。
第四，改进约束机制，完善激励机制。
首先，基层央行要将物质激励与感情激励相结
合，对工作表现突出，或者有其他突出事迹的，给予嘉奖;各级领导要身体力行，努力贴近基层员工，贴近他们的内心生活，激发员工的工作热情。其次，以职位分类和岗位说明为基础，明确不同部门､不同岗位相应的主要业绩指标，避免“大一统”考核指标，对每位员工进行客观､公正的业绩评价与绩效考核。要以考评结果作为晋升､奖惩的主要依据之一，从制度上遏制寻租现象，实现人员晋升､奖惩的公开和公正。
第五，加强人员流动管理，促进人力资源的合理使用。流动机制僵化是行政机关普遍存在的缺陷，容易导致人才知识的单一化，不利于人才的全面发展。增加部门､岗位和任务之间的流动性，有利于开拓员工的视野､积累经验，有利于提高基层央行员工的岗位适任能力和工作能力。为此，基层央行可通过细化干部交流制度，努力实现交流对象､交流方式的规范化。干部交流中，要加大对优秀年轻干部的培养力度，注重对四十岁以下的优秀业务骨干和后备干部的“复合型”能力､全面主持工作能力的培养。
第六，加大培训力度，增强培训的针对性。基层央行应按照新形势下的履职要求，及时调整教育培训工作目标和任务，加强人力资源培训的需求分析，积极探索适合基层央行的教育培训工作模式。无论是长远规划，还是短期培训目标，都要以提高央行履职能力为中心，遵守“高低搭配､长短结合､整体推进”的原则，坚持骨干培养与全员培训相结合､业务培训与综合教育相结合､传统教学与网络教学相结合､远程教育与重点教育相结合，强化培训效果，提高鼓励员工自学成才，加大在职学历学位教育培训奖励制度，积极营造健康向上的学习氛围和舆论向导。
第七，培育团队精神，努力打造央行特色文化。人力资源管理的最高境界是文化管理。基层央行要结合地方特点，引导全体员工使之形成具有统一思想､统一意志､统一步伐的整体，努力打造和谐的央行文化，引导员工树立风雨同舟的团队精神。
摘要：随着市场化进程的加速，对企业的招标人员队伍人力资源管理也提出了相当高的要求。而企业的人力资源经营管理，说到底，是人力资源的组织及利用。在企业的众多资源中，招标人员作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的招标人才，如何发掘招标人才、留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力，是企业面临的重要课题。
关键词：招标；人力资源；管理
招标是应用技术经济的评价方法和市场经济竞争机制的作用通过有组织地开展择优成交的一种相对成熟、高级和规范化的交易方式。它是招标人在依法进行某项适宜于竞争性活动过程中事先公布招标条件邀请投标人投标，并从中择优选定中标人以实现投资综合效益最大化为目标的一种经济行为。
招标是由少数核心员工所控制的，他们每个人都能为公司创造可观的经济效益，若无法对这些核心员工实施有效的管理和激励，不仅无法提高这些员工的工作积极性，反而会造成人心浮动人员流失的现象。当前如何通过加强和改进招标队伍的人力资源管理，对核心员工采取一些针对性的措施来提高绩效、留住人才，这是整个行业均面临的重要问题。
一、企业人力资源管理概念及原则
人力资源管理（Human resource management）是建立在经济学以及人本思想指导之下，贯穿招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理是企业的核心竞争力，随着时代的进步，人力逐渐成为制约企业发展的核心资源，同时人力资源的管理问题成为每个企业管理者必修的课题。
随着人力的需求量越来越大，然而人才的数量是客观有限的，因而如何吸引人才，如何保留人才，如何发挥人才的最高效用成为企业人力资源管理所要研究的重点问题。人力资源的主要原则如下：第一，灵活性原则。人力资源的管理过程必须要灵活，根据企业的不同情况，合理的分配人力资源。第二，激励原则。激励理论是目前比较新的理论，激励原则主要是以精神以及物质鼓励为主，激发员工的潜在能力，从而为企业创造更多的利润。第三，科学合理原则。人力资源管理问题与其他的物质管理不同，因而需要一个较完整的科学合理体系，需要一定的人性化，要考虑人的心理变化特点。
二、招标人员队伍的人力资源的现状和特点
招标人力资源，主要是指在企业中专业从事招标及相关专业的工作的人员，包括了企业的招标人员、招标师，造价师（员）、投资咨询师等业务队伍。招标行业与传统的劳动密集型或资金密集型的行业不同。这个行业更需要掌握专业知识的人才，招标是具备一定专业知识门槛的服务型行业，而且更多的是要求工作人员具备较高的综合素质，包括娴热的专业技巧、良好的沟通能力和道德品质。对于该行业来说，优秀的人才、优秀的团队是企业发展的根本动力，良好的人才队伍和人才结构意味着招标服务的业务质量和业务品质。所以招标这类行业的发展必须依赖于人力资源的发展，招标行业的人才资源是招标企业的核心竞争力。
目前招标行业的人员的专业来自各种专业。但是在行业的职业资格方面有较严格的准入考试，比如招标师的考试、注册造价师考试等等。而且在工作当中需要经过长期的实践经验和职业培训，以及经验的积累和沟通能力的培井。才能逐步胜任本职工作，成为一名真正意义上的招标人员。招标行业本身也是一个竞争非常激烈的行业，拥有稳定的专业的招标队伍，是招标企业能够长期稳定发展的重要因素。
三、实施有效的招标队伍人力资源管理的必要性
招标企业涉及的行业广泛，包括有房建、市政、公路交通、水利、水电、电子信息等等，基本涵盖了所有的行业，招标专业类型又包括了设计、勘查、监理、施工、可行性研究、造价咨询等，涉及面非常广，要求招标人员具有较为全面的业务知识和经验积累，保证招标服务的质量。因此，招标人员应该具备较高的综合素质，比较广阔的知识面才能够胜任。招标企业应加强人力资源管理的实践和思考，如何培养高综合素质的高端型的复合型人才，非常有必要探讨如何通过有效的人力资源管理培养出一批符合行业特点的优秀招标人员。
四、加强对招标人力资源管理的实践
1.建立公平、效率的企业薪酬激励和约束机制
以人力资源为主的招标工作，按照现代企业管理的要求，应当建立起符合人力资源发展的全面薪酬战略，按多劳多得、奖勤罚懒的分配原则，打破平均主义大锅饭。首先管理层或者领导要给予充分的重视，人力资源管理部门积极推动企业薪酬制度的形成和发展。
企业将改变稳定的、传统的薪酬体系，将没有激励效果、没有绩效考核的薪酬转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。全面的薪酬可以分为“外在”的和内在的薪酬两大类。外在薪酬主要是指可以量化的物质性激励。而内在的薪酬是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励型的精神性激励。不管是什么性质的企业，都应当在内外激励上寻求符合自身公司特点的薪酬体系，民营企业可以在外部薪酬体现优势，而国有企业薪酬在内在薪酬、精神激励上可以吸引和留住优秀人才。除了建立体现按贡献取酬的内外公平薪酬制度外，在招标工作中，还应当考虑个人绩效考核和团队绩效考核有机结合，长期激励和短期激励合理搭配。只有这样，薪酬才能真正发挥激励与约束的功能。
2.优化人才培训机制
优化人才的培训机制，是招标人力资源管理中的重点问题。由于技术的更迭速度快，企业的设备以及生产方式也不断地革新，由此所带来的重要问题即是如何提高招标员工的能力以及素质，从而适应社会的发展。招标人才培训机制便是解决该问题的重要方法。企业需要重视招标人才的入职前培训，设立专业的部门分管人才的入职前培训工作，在员工具有一定的工作能力之后，在将其安排至具体岗位，从事相应的工作。规范化的人职前招标培训，不仅仅可以提高员工对于企业的基本了解，也有利于员工快速地掌握招标职位的工作内容，从而提高其工作效率。
3.完善运行机制，促进管理的全程监督
企业要建立并完善招标采购的相关运行机制，注重建章立制，坚持制度为先，制度管人的宗旨，使招标工作逐步走向规范化、制度化、科学化的轨道。按照相关法律的规定和企业实际，招标工作领导小组的成员单位尤其要高度重视监督工作，要承担起对招标进行监督的相应责任，绝不能出现监督的真空。各监督部门要增强工作责任感，提高工作的自觉性、主动性，要深入招标采购的全过程。形成相互分离同时又相互牵制的管理流程，努力形成内外结合、分工合理、职责明晰、大力推进招标工作的公开、透明运行、制约有效的招标工作。
4.规范招标文件，提高招标质量
招标质量的关键是招标文件编制。招标项目管理部门领导要重视招标招标文件的编制质量，本着公开、公平、公正、择优的原则，制定公平合理、客观的评标标准，能最大限度地避免评标中的不公正和少数人的主观臆断，避免出现歧视性与排他性条款，给所有符合条件的潜在投标人提供平等的参与机会，使其享有同等的权利。确定合理报价范围，应通过市场调研，进行询价，拟定一个合理的参考价，设置合理价的下限和上限。最低价以货物成本价加合理利润为限，最高价以预算价为限，通过控制合理报价，在评标前去除不合理的超低价竞标和避免恶意串标行为。招标的目的是公开、公平、公正，不应违背市场形成价格的规律去强行压缩投标单位合理利润，过低设置控制价，导致投标人无利或少利可图。
5.拓展信息渠道，建立投标单位信息库
企业招标信息除主要通过企业招标网进行外，还要增加和同类型企业交流，扩大投标单位信息量。招标单位要不断拓展信息的内容和渠道，应用网络平台，对涉及招标的相关信息进行全面，增加投标单位的竞争力，以避免围标、串标，串通、陪标等现象，提高招标的竞争性。
6.加强对业务骨干、领军人才的培养
企业要及时发现业务的好苗子，选拔出一批并可以大力培养的业务骨干，造就高素质人才。选派一批政治思想强、职业道德好、业务水平高的有潜力的人才参加行业领军人才培训，主要是敏捷的思维，优良的道德品质和良好的沟通能力和人际交往能力等等方面的培养，甚至对企业管理方面的学习。充分挖掘高素质人才的潜能，培养出一批业务骨干又能为企业的战略发展做出成绩的人才。
五、结束语
随着中国经济的快速增长，各类型企业的发展，招标人力的需求量也越来越大，然而人才的数量是客观有限的，因而如何吸引招标人才，保留人才，如何发挥人才的最高效用成为企业招标人力资源管理所要研究的重点问题。面对新形势下的企业招标人力资源管理，管理者可以通过完善招标人才招聘体系、优化招标人才培训机制、重视薪酬设计以及招标人才合理布局等途径完善人力资源管理，充分地发挥以及利用员工的智慧，从而促进企业利润的最大化。招标人力资源配置需要与时俱进，需要不断地更新，不仅仅要考虑到企业的发展前景，同时也要兼顾企业员工的能力以及心理状态。企业的发展取决于员工的能力以及付出，因而企业的人力资源管理变成为企业的核心环节，只有真正做好了招标队伍的人力资源管理工作，才能真正地实现企业利润的最大化，以及企业的长足发展。
摘 要：人力资源是最宝贵的企业资源，在生产力要素中居于首位。近些年来，为了与现代商业银行运行机制与业务发展要求相适应，各地区农村信用社都在加强建设人力资源。本文主要分析了农村信用社人力资源开发和管理的重要意义，农村信用社人力资源管理现状，农村信用社人力资源开发和管理对策。
关键词：农村信用社;人力资源;开发和管理
21世纪是知识经济时代，势必形成了人的竞争。也可以认为企业的健康发展取决于其是否具有一群高素质水平的员工队伍。随着我国目前全面开放的金融业，在金融机构中产生了激烈的竞争，并且这一情况已经蔓延至农村。农村信用社作为农村地区的金融机构正在历经着重要的变革。其中，最关键的便是人力资源管理的变革。
一、农村信用社人力资源开发和管理的重要意义
（一）提高农村信用社竞争力的需求
（1）社会环境的要求。目前国有商业银行已经深入进行改革，传统思想理念出现了重大转变，在这个社会环境中农村信用社人力资源改革不会遭遇较大的阻力，在一定程度上是众望所归。
（2）农信社自身向商业银行的改革需要加强人力资源管理。当前农村信用社正处在改革阶段，不可避免的需要付出改革代价。但是，假如无法对人力资源问题有效解决，不仅不能确保改革成功，还会在今后的改革中付出巨大代价。
（二）完成农村信用社社会使命的需要
党和国家赋予了农村信用社新的使命就是加强人力资源开发和管理。党建设小康社会的关键便是农业，困难集中在农村，焦点为农民。农村信用社是为三农服务支持建设新农村的主要力量，组成了中国金融体系。农村信用社缺乏高水平的学习型、复合型人才，就无法完成国家赋予其的重要使命。
二、农村信用社人力资源管理现状
（一）人员结构矛盾，部分员工素质较低
当前农村信用社人员总数较多，长时间能进不能出，造成由于人多而增加机构，员工队伍臃肿;并且员工年龄体现出老化特点，综合素质较低，年轻且有活力的员工比例很小。同时，拥有一定技术、善于经营的专业人才严重缺乏，造成发展业务速度缓慢，创新能力极差。随着金融发展中很多新业务、新产品的大量应用，以及对应金融服务产品的创新，使得人员结构矛盾。
（二）不够完善的绩效考评与薪酬激励制度
缺少完善的绩效考评制度，对激励的导向推动作用进行了扭曲与削弱。在绩效考评与薪酬制度方面，近些年虽然农村信用社制定了很多绩效考评制度，增加了考核力度，但是分配收入还是无法与员工个体需求差异的激励方式相适应，员工缺乏提高自我能力的热情，考评无法有效激励约束员工。
（三）人力资源开发和培训水平不高
（1）员工缺乏培训意识。组织壮大发展的主要力量便是员工，组织发展的重要方法便是加强员工培训。但是，对于目前农村信用社员工来说，并没有彻底肯定培训的真正意义，对自己来说培训是一种负担，无法联系自身状况从客观角度理解培训的价值，针对组织培训，仅重视有考试的培训，缺乏全局理念，这样就影响了培训效果。
（2）需要不断完善培训内容和评估效果。农村信用社在培训时，往往仅注重形式，过分强调统一的培训课程以及不断扩大培训规模，忽略了评估培训效果。在培训实际过程中，不同的员工也会产生各种不同的知识能力，他们所理解的培训也出现了较大的差异，农村信用社在培训内容上一味重视培训技能以及一些专业短期培训，相对很少培训员工素质以及开发潜能，不能站在员工角度考虑他们的需求，这样阻碍了扩展员工的积极性。针对培训效果，更加重视考核，评估员工培训以后能够对其自身和组织发展起到重要意义，培训内容还有哪些问题，这些都是组织发展的关键因素。可是，我国农村信用社在培训过程中，建设培训内容、评估效果和反馈制度方面缺乏较强力度，评估培训效果的唯一方法就是考试，很少对员工培训后采取必要地跟踪考察，阻碍了实施员工培训计划。
三、农村信用社人力资源开发和管理对策
（一）构建以人为本的管理理念
要想从战略角度对农村信用社人才问题进行审视，积极培养人才，提高农村信用社工作人员的综合素质。应当确定什么是人才，如何培养人才等问题。农村信用社人员应当清楚认识到金融业的最大财富并不是资产规模，也不是当前的客户资源，而是人才。现代金融企业经营的主要内容便是构建人才第一的理念，在经营管理过程中关注人的能动作用，把培养与应用人才作为工作的重点。构建科学的人才观，管理者应当扩展人才选择范围，形成选人的新思路。转变培养人才的传统理念，打破选择人才的旧方式，吸取先进的管理经验，帮助农村信用社成为一个学习型团队。
（二）尽快改革劳动用工制度
构建一个干部可上可下、员工可进可出、充满活力的管理制度，把劳动人事传统管理转化为现代人力资源管理上，有效保证了人力资源管理制度。一是分级定岗，竞争上岗，建立效率较高的用工系统，具体按照管理干部的权限。二是按岗定资，根据工作成绩晋级，构建合理的提高工资机制。农村信用社根据岗位不同责任明确不同的岗位工资目标。三是按需定编，依效计酬，构建科学的分配收入机制。在实际操作中，按照人均存、贷款等数据对人员编制积极核定，并定期更新数据，科学、及时配置人员。
（三）增加培训力度
当前，农村信用社拥有较大规模的系统人员，整体队伍素质水平低下，这已经是一个不争的事实，要想对这一情况有效转变，必须调整队伍以及培训系统的方法，一方面将一些素质低，与岗位不适应的工作人员进行淘汰，尽快引入一些高素质人才，利用调节人员增量进而转变整体素质较低的情况;另一方面，由于已经形成的农村信用社主体队伍，需要联系实际，借助系统性的培训逐渐提升人员素质。有针对性地对银行知识、管理学理论和金融法律法规积极培训。
（四）制造良好的用人环境
引用人才要勇于打破常规，不拘泥既定格式，广泛吸纳人才，为人才创造展示才华的舞台。管理者需要拥有广阔的胸怀，在农村信用社系统中产生尊重知识、重视人才，促使优秀人才脱颖而出的优良氛围，最大程度体现人才的积极性和创造性，进一步提升农村信用社管理水平。虽然新员工在工作中容易出现问题，但是思想活跃，精力充沛;老员工在思想上形成了限制，但是却拥有丰富的经验。按照新老员工的特点，合理对二者进行搭配。积极组织不同侧重点的培训，鼓励员工积极学习，把员工培训与再学习，作为企业的一项重要战略投资，把人力资源水平的提高，作为企业发展的引擎。
四、结束语
随着不断深入的农村信用社改革以及金融危机造成的冲击，越加突出了农村信用社人力资源结构矛盾，对其健康发展造成了巨大影响。本文通过研究农村信用社人力资源开发与管理，不断对人力资源积极完善，希望对农村金融机构管理提供一定的借鉴。
作者简介：张洪啸（1988―），男，辽宁阜新人，本科，主要研究方向：金融，人力资源。
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