时间：2022-06-15 09:03:05
导语：在项目范围管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。
如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。
对范围规划的输入
1.产品说明。
2.项目证书。
3.制约因素。
4.假设条件。
为范围规划投入的工具和技术
1.产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。
2.利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入--产出情况的合意程度。
3.可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征："头脑风暴"和"迂回思维方式"。
4.专家评审。
从范围规划中的产出
1.范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考其他文件来得出：
-项目调整--商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。
-项目产品--产品说明的简要概况。
-工作细目成果--列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作的完
成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都包含在这个排除中了。
-项目目标--考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如："客户的满意程度"）要承担很高的风险。
在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目成功的关键。
2.辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。
3.范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（这特别困难--而且也因此绝对必要--当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显视的）等问题的清楚描述。
根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。项目管理计划是全部项目计划的分支要素。
启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的
-市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作的反应）。
-商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。
-客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。
-工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
-法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
对启动阶段的投入
1．产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。
产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。
许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。
2．战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
3．项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。
4．历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
为启动阶段投入的工具和技术
1．项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：
-利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
-制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。
这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
-这个执行组织中的其他单位
-顾问
-专家和技术联合会
-工业集团
启动后的成果
1．项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。
-既定的商业目标。
-产品说明书。
项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。
2．指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。
3．制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
4．假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。
新药研发能力在一定程度上反映了一个国家药品产业的竞争力和可持续发展能力。
在加入WTO后，我国对知识产权的保护实现与国际接轨，专利保护使大量的药品仿制已无可能，加大专利创新药物研发扶植力度成为国家鼓励药品产业发展的主流。与制药强国相比，我国药品企业的研发能力处以相对弱势，面临巨大技术、资金难题。在这种情况下，我国药品企业除积极汲取先进的新技术、增加开发投入外，还应从加强管理方面来提高药品研发的水平，增强研发效率。这就要求药品企业采用先进的方法和手段来进行创新药物研发项目的管理。
创新药物的特点
相对于其他种类药品，创新药物具有如下特点：
周期长：根据《药品注册管理办法》（局令第17号）的规定，创新药物在临床前需要进行所有办法规定的临床前及临床研究试验，而根据药品技术指导原则的规定，许多试验不能平行进行，例如新化学结构体需要进行结构确证后才能进行质量研究；建立质控方法后方可进行稳定性考察；药效学筛选确定后，才能进行药代动力学评价；临床前研究完成后才有资格申请临床研究；获准临床审批后方能进行Ⅰ－Ⅳ期临床研究等。由于创新药物研发过程中的试验设计没有先例可循，所有的试验从设计到验证过程均需要研究单位自行摸索，这种研究过程中所产生的各种不定参数又导致反复的方法优化，致使开发周期进一步延长，研究工作耗时巨大。在药品审批阶段，虽然创新药物被列为“快速审批”项目，相较于普通新药审评时间有所缩短，但药品审评机构常常会因为创新药物没有可供参考的临床信息而对其安全有效性存在担忧，因此分期地批准临床，这就进一步延长了创新药物的研发周期。在国内，一个创新药物要完成从项目启动到最终上市的过程至少需要几年的时间。
高投入：有资料显示在欧美研发一个世界级的创新药，大概需要10亿美元，10年时间。而我国由于人力和耗材价格相对低廉，企业研发一个创新药，也大概需要2亿美元左右的投资，金额虽然远远少于国外，但对于我国药品企业而言，却堪称投入巨大。
高风险：创新药物在项目得以启动后，风险主要来自于两个方面。一是知识产权的风险，虽然企业在启动项目前会进行专利查新，但由于专利信息的复杂性，因此，在企业自己申请的专利公开后即存在所谓的“黑洞期”，存在被告知侵犯他人知识产权的风险。风险之二是来自临床，由于创新药物没有任何可供参考的临床信息，因此，药品进入临床试验后往往会因为存在疗效或安全性的问题而被中止。据统计，当前只有不到5%的化合物通过初步的药效学筛选进入临床研究，这其中只有不到2%成为上市药物用于临床，而药物一旦在临床阶段被中止，前期所进行的研究和投入则功亏一篑。
正因为具有上述特点，在进行创新药物研发项目管理时更应该注重范围管理，力求投入最少的资金、在最短的时间内最大程度规避风险地进行创新药物研发。
范围管理的主要过程
(1)启动阶段
启动阶段是批准开始新项目或批准现有项目进入下一个阶段的过程。对于创新药物研发项目来说，启动阶段是正式认可创新药品研发项目的存在，或者是允许一个已经存在的创新药品研发项目进行下一阶段工作的过程。
对于一个新的药品研发项目而言，启动阶段范围管理的作用是在项目启动前研究的基础上，利用一定的工具，以项目章程等方式对项目后续的范围加以说明。创新药品研发项目启动前的研究是对各种需求的研究，如：市场需求、技术需求、企业发展战略、法律要求等。市场和企业发展需求通常是创新药项目启动的基础；而技术和法律要求是其能够得以启动的保证。创新药物启动阶段前研究通常包含如下几个步骤：
通常上述步骤的技术要求部分会涉及到计算机辅助药物设计、生化信息学、高通量药物筛选技术和基因芯片技术等学科新兴技术的综合应用，下图为以研发创新专利药物为主业的深圳微芯生物的集成式药物创新和早期评价体系。
法律要求同时是已有项目的下一阶段工作启动的基础，如《药品注册管理办法》规定一个创新药品必须遵循如下研发程序方能最终获得上市许可。
启动阶段的成果是项目章程。项目管理中通过这个文件来正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。好的项目章程是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程还会规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，项目其他干系人的职责，这也是对各个角色如何在以后的项目范围管理工作中做好本职工作的一个明确规定，保证了后续工作可以更加有序地进行。
(2)范围计划
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。不同项目的范围计划中通常包含的内容不同，但范围说明和范围管理计划是必须包含在内的。
范围说明是为了在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识，为未来项目决策的提供文档基准。范围说明中主要内容是项目目标的说明。创新药物研发项目的目标通常可以表述为在一定的资金限度内，根据药品的相关要求，在一定的时间范围内完成产品研究申报工作并得以上市。
范围管理计划包括对项目范围预期的稳定而进行的评估，如怎样变化、变化频率如何及变化了多少，对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。范围管理计划在药品项目管理中的作用是描述如何对项目范围进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。由于创新药物项目的研发过程中充满不确定性，所以其范围管理计划需要制定得尽量详细，需符合项目自身特点才能尽量减少项目范围的变更。
(3)范围界定
项目范围定义把主要的项目可交付成果分解成较小且更易管理的单元，从而达到如下目的：
提高对成本、时间、资源估计的准确性
为绩效测量与控制提供标准
明确职责
在药品开发项目管理中，由于项目本身的不确定性较大，对于项目范围的界定有一定难度。通过工作分解，建立WBS表可清楚界定项目范围，使得项目团队的工作目标清楚明了。主要步骤如下：
步骤一：确定可交付成果，项目生命周期的各个阶段可作为分解的第一个层次，项目可交付成果可作为分解的第二个层次。
步骤二：确定可交付成果的详细程度，判断可交付成果是否细分完全，以便于每个可交付成果详细到可以估算出恰当的成本和时间
步骤三：核实分解的正确性。
根据如上所述的分解步骤，图3-1是一个创新药物研发项目的工作分解结构图。这个工作分解结构图只分解到第二层，在实际进行WBS分解时还可以继续向下分解为更多的层次。
恰当的工作分解对项目成功十分关键。“当范围定义不明确时，就不可避免地出现变更，并打乱项目的节奏、造成返工、延长项目所需时间、降低生产效率和士气，从而造成项目最终成本大大超出预算。”
(4)范围核实
范围核实是项目干系人，主要是项目利益相关者，包括投资人、项目负责人等正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确完成。此过程会产生验收文件，如果被接受，则表示企业和其他投资者已经认可了这个药品研发项目或项目的某个阶段；如果被中止，则该过程应当对项目完成程度建立文档。
事实上，国家食品药品监督管理局（SFDA）作为药品审批机构所颁发的药品批件可以认为是范围核实：临床批件是对药品临床前研究的一种认可，新药证书及生产批件则是对药品临床前和临床研究的一种认可。
(5)范围变化控制
一个项目的范围计划即使制定得非常好，变更也是不可避免的。特别是创新性药品研发项目，由于其不确定性比其他药品要大得多，所以出现范围变更在所难免。在药品开发项目中，项目的范围变更通常是由以下原因引起的：
外部因素影响，如药品开发过程中法律法规的变动或出现可降低项目成本的新技术等
内部因素影响，在定义项目范围时的某个错误和疏漏或项目本身特点的影响
对项目范围的变更应进行有效地控制。控制内容应该包括：
确定范围是否发生变更
对造成范围变更的因素施加影响
对发生变更的范围进行管理
对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及考虑应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要项目干系人各方进行谈判，看是否增加费用，还是项目终止。如表1所示，是创新药品研发项目范围变动控制表的一部分。
在对创新药物进行项目管理的应用中，应注意将范围的控制与进度控制、成本控制和质量控制等其他控制过程结合起来应用。
创新药物与仿制药物的范围管理的区别
对于仿制药开发项目而言，由于被仿药物已经客观存在，因此其目标是非常明确的，即加快时间进度，争取尽早申报注册，以免落在竞争对手之后。仿制药范围管理重点是按照药品注册要求确定需要进行的试验，排除那些不需要的试验，争取在最短的时间内获准上市。简单的说，仿制药项目的范围管理就是确定项目中哪些该做，哪些不该做，保证项目包含其只包含所有必须要做的工作。
对创新药物研发而言，范围管理也必须包括确定各项研究工作的必要性，但其管理重点是要确定研究工作需要做到什么程度。例如《化学药物长期毒性试验技术指导》规定在药物的临床前阶段的长期毒性研究可以分段进行，以临床疗程超过2周的受试药物为例，一个月的长期毒性试验研究即可支持用药时间不超过2周的Ⅰ期临床试验，创新药物研发过程中可以通过不同给药期限的长期毒性试验来分别支持临床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期试验，从而缩短临床前的研究周期，节约研究费用，更最大程度地避免创新药物临床结果的高不确定性导致的研发风险，减少了因项目失败而蒙受的损失。
结语
在国家鼓励创新的大背景下，药品企业如果能够研发出疗效确切、安全性好的专利创新药物，使之投产上市，甚至通过专利许可的方式进入国外市场，将无疑具有十分重大的经济效益及社会效益。企业在提高自身技术力量的同时应加强药品研发的管理能力，注意对创新药物的范围管理，对提高新药研发效率，提升企业的新药研发能力具有重要的意义。
［摘 要］ 项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容，也是项目最终取得成功的基础，准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制，可以有效控制项目范围蔓延，减少返工和不必要的项目变更。本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验，阐述了项目范围管理的一些经验和方法。
［关键词］ 范围管理； 工作需求； 项目变更
１ 前 言
随着ＩＴ技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。
一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这３个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。
２ 建立项目范围管理的作用
项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建ＷＢＳ（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。
３ 项目范围管理的方法
项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建ＷＢＳ结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。
３．１ 确定工作需求
企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求， 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：
（１） 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家， 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。
（２） 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，求同存异，消除歧义， 避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。
（３） 在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。
３．２ 结合ＷＢＳ技术定义范围
范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用ＷＢＳ（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。
制定好一个ＷＢＳ的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。ＷＢＳ结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。
３．３ 范围核实过程
范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。
这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。
３．４ 范围变更控制过程
范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。
所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析， 评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质， 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中， 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。
实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。
那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，ＡＨＰ（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的ＡＨＰ分析示例。
在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。
４ 结 语
总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。
摘要：核电站全范围模拟机的设计、开发、测试、安装周期较长，且上游设计数据严重滞后于模拟机设计开发，为了确保全范围模拟机满足合同的进度和质量要求，必须实行高效的项目管理。
关键词：核电站；全范围模拟机；项目管理；项目计划；项目控制；项目组织；项目协调
核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求，利用可调配的人力和物力资源，制定项目管理所要遵循的计划和技术方案；然后，组建项目团队，划分工作职责和范围；在项目执行过程中沟通协调，调动项目资源，通力合作；对项目执行过程进行控制管理，尽可能地与计划相符合，逐步实现项目目标。
1 项目计划
项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求，提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径，并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划，项目三级、四级进度计划等。
参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间，分工精细且过程复杂，协调关系很严密，要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来，各司其职，互相协调，就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准，它不仅为控制管理指明了目标，而且还为控制管理提供了依据。
项目计划编制应该采用工作分解结构（WBS）技术来确定工作任务，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平，这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有：分解和定义分项工作内容；确定各项工作之间的逻辑关系；确定各项工作持续的时间，满足要求的工期。
对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义，分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。
2 项目组织
项目组织就是组建模拟机项目团队，确定成员的工作范围和职责，各尽其能，以有效地发挥团队作用，并能严格按照项目进度计划，顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。
组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队，能够激发团队员工的创造力和凝聚力，对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键，其人选一定为技术和责任心较强的，具有一定协调能力，并能够完整地跟踪项目开发过程，受其他项目工作或事情的影响较少；系统主要负责人尽可能地稳定，负责和跟踪项目开发的整个过程，保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。
3 项目协调
项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源，为项目的实施和按计划完成提供组织保障，良好的沟通协调是项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。
项目经理应具有较强的沟通协调意识，一般要花50%～70%精力用于沟通，同时要掌握提高沟通的有效性，做到尽早沟通和主动沟通，建立定期沟通机制，及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题，必要时采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。
3.1 内部协调
与项目组成员进行沟通，以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持，或排除各种可能的冲突因素，使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容，取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题，及时组织技术负责人开会讨论，商量解决办法；项目成员的工作安排与其他项目有冲突时，及时与部门领导或公司领导沟通协商，保证本项目工作顺利执行。
3.2 外部协调
与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通，讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划；针对意见不一致的疑难问题时，及时召开项目协调会协商解决；上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据，要根据项目进展密切与设计院沟通，跟踪上游数据状态。
4 项目控制
项目控制就是随时根据项目的实际进展情况，与项目三级、四级计划比较，找出进度偏差，分析其原因，研究进度偏差纠正措施，从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。
控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节，进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素；风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要，以免产生重大偏差影响项目进度及质量。
4.1 进度控制
影响模拟机开发、测试进度的主要因素有：上游设计数据提交迟缓，影响模拟开发；接口管理问题，导致下游工序延误；DCS和汽轮机控制数据不成熟，占用大量时间进行测试和修改，影响模型的测试进度；测试教员和操纵员能力和工时，影响测试进度及效果。
项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理，消化上游延误，保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。
核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担，协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会，对本周工作进展进行梳理和总结，分析疑难问题，讨论解决方案，给项目组成员及时后续工作计划。
4.2 成本控制
成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算，在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为，为企业创造更多的经济效益。
项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
4.3 质量控制
质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督，消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素，保证模拟机交付质量和满足用户需求。
编制项目质量计划和质保大纲，对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督，做好质量检查记录；配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督，做好质量检查记录；根据项目进度情况，对模拟机各分包商进行质量检查，做好质量检查记录；项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督，项目组工程师进行质量自检和互检；在项目执行过程中，尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒，及时修改解决，不把问题带到项目后期，避免对模拟机质量、进度造成影响，增加额外成本。
4.4 风险控制
项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施，项目经理和项目团队的目标很明确，就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中，必须以项目风险分析为前提，制定风险防范和管理的策略与措施，将风险控制在项目可承受范围内，确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。
项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪，并制定风险管理的措施或备用方案，核电站全范围模拟机主要风险有：系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误；分包合同执行延误；测试人员能力有限及测试工时无法保证等。
摘要：近些年来，随着社会经济的发展，公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多，其带来的防洪影响问题也越来越多，如何加强管理，解决工程建设带来的防洪影响问题，是水利工程建设管理方面的重要内容，也是进行防洪评价工作的主要目的。本文对防洪评价报告编制中的一些要点进行了归纳和总结，提出了报告编制中需要重点关注的几个方面，以便于更好地完成此项工作。
关键词：防洪评价 要点
1 问题提出
依据《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》（水政[1992]7号），对于河道管理范围内建设项目，应进行防洪评价，编制防洪评价报告。为加强河道管理范围内建设项目审查，规范河道管理范围内建设项目防洪评价报告的编制工作，水利部组织制订了《河道管理范围内建设项目防洪评价报告编制导则》（试行），各流域机构及部分省市也制订了相关的报告编制大纲。
近些年来，随着社会经济的发展，公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多，其带来的防洪影响问题也越来越多。本文提出了报告编制中需要重点关注的几个方面，供研究和探讨。
河道管理范围包括河道、岸滩、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区等。
建设项目指新建、扩建、改建的项目，包括开发水利（水电）的工程，跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑物、构筑物，厂房、仓库、工业和民用建筑以及其它公共设施（以下简称建设项目）。
2 编制依据和技术路线
2.1 评价依据
评价依据主要有：
（1）国家有关法律、法规及规定。
（2）有关水利规划文件。
（3）有关技术规范、规程和技术标准。主要包括堤防设计规范，以及铁路、公路、石油、电力等行业技术规范。
（4）有关设计文件及其审查意见、批复文件等。
2.2技术路线
在编制防洪评价报告时，应根据流域或工程所在场区的河道特点和具体情况，采用合适的评价手段和技术路线。同时，也应重点介绍设计洪水和分项防洪影响分析所采用的分析方法及技术途径，并说明其适应性和必要性。对防洪可能有较大影响、所在河段有重要防洪任务或重要防洪工程的建设项目，应进行专题研究，采用常规方法、数学模型计算、物理模型试验或其它试验等进行综合分析比较。对涉及滩地平面形态宽浅的河道和平原区、淀泊区、行洪区、分洪区、蓄滞洪区等的建设项目进行防洪评价时，应利用二维不恒定数学模型方法进行分析研究。必要时采用物理模型等技术途径进行验证。采用数学模型和物理模型等技术途径进行分析时，应结合具体分析计算，说明模型的设计、验证、参数率定、边界条件、工程概化等。
3报告编制流程
1、应了解建设项目所在地理位置、总体建设规模、项目前期工作概况，并收集相关设计资料和图纸文件，一般应提供1：5万的地形图以及更大比例尺的地形图。
2、了解收集工程项目所在河系及流域的基本情况以及相关水利规划情况。
3、查勘现场。
4、进行设计洪水计算。
5、进行相关的水力计算，包括洪水位、壅水、冲刷计算等。
6、根据计算结果进行相关分析，主要包括两方面内容：
（1）对河道的影响分析，包括建设项目位置和布置分析、洪水位及壅水分析、冲刷和淤积分析、行洪形势影响分析，以及对防汛抢险、工程管理、第三人合法水事权益及附近村庄、耕地等的影响分析。
（2）进行建设项目自身的防洪安全分析，包括分析建设项目的防洪标准是否满足有关国家标准和行业标准的要求、分析建设项目的设防水位和措施是否符合防洪安全的要求等。
7、按防洪评价大纲要求进行报告编制工作，从建设项目工程布置、对行（泄）洪影响、对河势影响、与水利工程及规划的关系、对防汛抢险和水工程管理的影响、对水利工程设施影响、对第三人合法水事权益的影响，以及建设项目本身的防洪设施和防洪安全等方面提出评价意见和相应的防洪补救措施。具体内容可按照大纲要求进行编写。
4 编制要点
4.1前提条件
（1）防洪评价报告应在建设项目建议书或预可行性研究报告审查批准后、可行性研究报告审查批准前由建设单位委托具有相应资质的编制单位进行编制。
（2）需要明确评价的范围、内容和标准。
4.2 报告编制要点
防洪评价的重点问题主要有三个方面：一是工程建设对河道的影响问题，二是建设项目本身的防洪安全问题；三是工程建设对涉及第三人水事权益的影响问题。
不同的建设项目有不同的着眼点，需要根据实际情况具体分析，现对经常遇到的建设项目防洪评价时的关注点进行总结：
1、公路铁路
（1）桥梁
主要关注其角度、桥长、墩柱布置及型式、梁底高程等指标，掌握要点如下：
①角度：一般要求建筑物中心线应与河道正交。其中，考虑到铁路公路等线性工程线路较长的实际情况，天津市明确提出：“跨河建筑物中心线与河道应尽量正交，确实难以做到时，与主要行洪河道交角应在75—105°之间，与一般河道交角原则上在70—110°之间。”
②桥长：桥长应大于河宽。
③墩柱布置的要求：为减小对水流状态的影响，要求同组桥墩中心连线与水流方向平行。且墩台不应布设在堤身设计断面内。
④梁底高程则根据洪水位、净空及风浪高等要求确定。
（2）路基
首先分析其是否符合水行政执法所涉及有关法律法规和规定的要求。
重点关注路基是否在河道行洪、分洪范围之内，是否涉及到分洪口门，是否需要设置行洪通道等问题。
2、石油管线、供水管线
主要关注两个方面：
（1）穿越方式及对堤防的影响。涉及的管线多为压力管线，其有压无压交替运用时可能产生震动，对堤防稳定产生不利影响，因此，对河道堤防的穿越都应有一定的安全距离并采取必要的补救措施。
（2）管道埋深如果不足，不仅对管道本身不利，对河道行洪也会产生影响。应通过冲刷计算分析管道的埋深是否合理。
3、输电线路
重点有两个方面：
（1）杆塔弧垂与水面及堤顶的安全距离，根据输电线路的规模由规范确定。
（2）杆塔与现状及规划堤防的位置关系，一般应设置在堤防管理范围之外。
4、铁矿煤矿
矿产开采是一项系统工程，主要包括采矿和选矿两个方面，主要工程内容包括：采（选）矿平台、填充站、风井、运输道路、输电（通讯）线路、供水管道等，涉及的问题比较广泛，涵盖了以上几个方面的内容，需要进行综合分析。应根据工程设计，从防洪、自身安全、对第三人影响等方面进行全方位的综合评价。
5 结语
工程项目建设内容千差万别，报告编制前，应对建设项目涉及的专业进行初步了解，并收集相关的行业规范，报告编制工作中，重点关注对河道、自身安全、第三人水事权益等方面的影响。
对河道的影响需要从对河道行洪能力的影响、对河势稳定的影响、对堤防稳定的影响、对防汛抢险的影响、对河道相关规划的影响等。同时，项目建设也不应对第三人水事权益产生影响。而项目本身的防洪安全也需要进行分析评价。
防洪评价工作中，应重点解决好以上这几方面的问题，一切从实际出发，提出合理有效的穿（跨）越方案和补救措施，达到加强河道管理的目的，以保证河道的正常运用和工程建设项目的顺利实施。
作者简介 李磊，1980年6月出生，2004年7月毕业于天津城市建设学院，学士学位，工作于天津市永定河处，从事水利工程项目管理及设计工作，工程师。
摘要：随着社会经济的发展，河湖岸线开发利用速度加快,涉河建设项目日益增多，规模越来越大,对水工程的安全不可避免产生影响。《中华人民共和国水法》《中华人民共和国防洪法》《水利水电工程管理条例》《中华人民共和国河道管理条例》等相关法律法规明确了对水工程实施保护，规范了涉河建设项目的管理。但涉河建设项目涉及面广、影响范围大、管理要求高，违法违规建设行为屡禁不止且呈增多趋势，对水利工程安全运行、河流河势稳定、河道防洪及水上运输等造成了严重的隐患。
关键词：完善；河道管理；建设项目管理；确保；河道安全；
引言：构建河道现代管理体系,是保障人民群众生命财产安全的需要,人们对河道行洪的概念逐渐淡化,甚至无所顾忌地侵占河道,河道内开发,河滩上造林,甚至非法采砂、乱采滥挖,严重影响了河道防洪秩序,人水争地矛盾日益突出,河道行洪能力大为削减。河道树障和河道养殖池的严重阻水,致使河道两岸堤防岌岌可危。河道己成为防洪体系中最为薄弱的环节为确保人民群众生命财产安全,必须克服麻痹思想和侥幸心理,高度重视并加快推进河道现代管理体系建设,下决心解决河道管理严重滞后的问题。
一、加快河道现代管理体系建设的必要性
其次构建河道现代管理体系,是维护社会和谐稳定大局的需要。长期以来,由于利益驭动,围垦河湖、圈地开发、非法取土、乱倒垃圾和山区河道尾矿乱堆乱放屡禁不止,河湖资源被大量掠夺,围绕河道的纠纷日益增多,而河道管理体系不健全,部分县(区)至今缺乏河道管理队伍,管理交叉,职责不明,权界不清,监管不力,河道管理保护难以形成执法合力,并成为新的矛盾热点和社会不稳定因素。为了维护防洪安全和社会稳定,必须加快构建河道现代管理体系,建立事权清晰、监管到位、运行有序的管理机制,规范河道水事秩序。再次构建河道现代管理体系,是完善全省防洪减灾体系的需要。
二、当前河道管理存在的主要问题
1.外部环境影响
部分地方政府行政干预，影响了涉河建设项目的有效监管。政府投资项目、招商引资项目、“政绩工程”、“形象工程”等争投资上项目，不顾水利部门的管理规定和要求，不履行相关技术论证和审批许可程序，即开工建设。有些违章项目建设单位自认为有较强的背景，而无视河道管理规定，强行施工；有些项目建设单位对防洪影响处理工程，以各种借口不同步实施，甚至在工程竣工后多年不实施。各河道管理单位身处工程管理一线，河道管理工作需要当地政府和社会各界的支持，因此受外部环境约束和影响较大，处于两难境地，对部分违章建设行为难以进行有效的监管。
2.管理队伍能力有限
由于历史、体制等多方面的原因，很多河道管理单位职工的业务能力和知识水平参差不齐，相当一部分的职工是通过转口安置到河道管理部门工作，自身业务水平不强，对涉河建设项目管理的相关法规和内容不能全面掌握，对涉河项目的监督管理工作认识不到位，管理设备和手段落后等，以至在日常巡查中疏忽大意，发现不了问题，不能及时汇报处理违章行为。
3.法制观念淡薄
虽然我国先后颁布实施了《水法》《防洪法》《水利水电工程管理条例》等相关的法律法规，但有的河道管理单位并未制定相应的管理制度或制度不全面，在项目建设管理的各个阶段，不能采取有效的措施阻止或防范违法、违规行为的发生，无法保障相关涉河项目管理法规和制度的贯彻落实。如某县管理范围内一些小码头、船厂、砂厂等小型涉河建设项目逐年增多，这类项目多数为个体建设或村镇集体开发，投资少、占地小、数量多，部分群众法制观念淡薄，有的不了解建设项目申报程序和要求，有的嫌办手续麻烦，不愿申报，大多采取突击建设、暗中违章建设或强行建设等方式，在清除违章项目执法过程中又牵涉到民生等问题，难以执行，这些违法现象的存在说明水法规宣传工作不到位，违章建设单位或个人对水法规了解甚少，法制观念淡薄。
三、加强涉河项目管理，确保河道防洪安全
1.加强教育培训
提高职工业务素质和管理水平，是加强和规范涉河建设项目管理的前提条件。积极组织职工参加相关的水法规和涉河项目建设管理规定的学习培训，通过学习培训不断提高和巩固职工的业务能力，运用法律手段实施管理，做到依法行政和依法管理。
2.加大宣传力度
广泛深入地开展水法规宣传工作，争取建设单位的理解和各级政府领导的重视和支持，是实现涉河项目有效管理的重要途径。在宣传中，要做到广泛和深入的有机结合，充分利用“世界水日”、“中国水周”、水法宣传月、广播、电视、媒体等途径广泛宣传相关法律法规，加大水法律法规宣传力度，面向社会普及水法律法规知识，使社会各界了解涉河建设项目管理的规定和审批程序，定期和不定期巡查走访，主动了解涉河建设项目动态，提供良好的服务。
3.加快防洪和水毁工程建设
建设相应的防洪和水毁工程,修复护村坝和水库,确保河道安全。
4.强力推进河道清障行动
对行洪河道的主要阻水障碍进行了调查摸底,并汇总登记造册,建立清障工作台账。在此基础上,制定切实可行的清障方案。定时限、定责任推进清障工作开展,做到排查与清障相结合,教育与处罚相结合,治理与管理相结合。注重加强督导,加强宣传,大造依法清障的声势。
3.加强监督管理
加强涉河建设项目监督管理，是河道管理单位的重要职责，也是规范涉河项目管理的重要环节。涉河建设项目能否按批准的建设方案和施工方案施工，建设单位能否履行相应的职责和义务，重在加强项目的监督管理，河道管理单位应制定可操作的涉河建设项目监督管理实施细则，提出建设项目各阶段的管理要求。在工程开工前、施工过程中以及竣工验收等不同阶段要对照涉河项目的管理内容，逐项检查监督，严抓落实，并做好相应的记录。严格落实信息通报制度、定期巡查制度、防洪影响处理工程“三同时”制度、责任追究制度等。
四、关于完善河道管理建设项目管理的建议
1.积极争取地方政府理解和支持
各基层管理单位要积极主动地向地方政府解释水法规的相关规定，提高相关领导对水工程管理重要性的认识，争取地方政府的理解与支持，变被动为主动，把事后管理变为事前管理，引导各种涉河活动依法、有序、文明开展。促使建设单位主动办理审批手续，完善涉河影响处理施工、验收等工作。
2.涉河工程技术论证纳入立项阶段
借鉴其他影响处理工程经验，如水土保持、环境保护等，将涉河影响处理工程技术论证纳入可行性研究或立项阶段，工程所需经费作为独立费用的一部分列入工程概算投资，避免工程立项后再进行涉河影响工程技术论证、审查审批及经费的申报等。
3.加大查处力度
河道管理单位要与当地水行政执法部门加强协调沟通，明确职责分工，共同承担起涉河建设项目的管理工作。加大日常巡查力度，建立涉河项目台账，对各类违章项目建设做到及早发现、及时处理，对违法涉河建设行为，坚决制止、清除或督促完善审批、开工等手续，切实做到严防死守，依法严处。
五、结语
在以后的建设项目防洪评价工作中应明确工作思路，结合项目工程及河道、流域实际情况，有侧重点的进行分析评价，本着对项目负责，对河道负责，对防洪负责，对人民负责的态度，切实做好河道管理范围内建设项目管理确保防洪安全。
个人简介：
杨国锋：男（1979年11月--）汉族、籍贯：江苏省兴化市、现就职于兴化市西郊水务站助理工程师学历：大专主要研究方向：水利工程建设。
【摘 要】 水利工程从古到今一直都是关乎民生和国家发展的重大课题，而河道管理范围内建设项目管理的好与坏直接影响到工程质量的劣与优。随着近年来河道工程项目的逐渐增多，管理任务和难度也逐渐增大，在面临着严峻影响防洪工程安全问题、确保提防安全、河道畅通等问题时，项目管理的质量也引起了广泛的关注。如何强化建设项目工程管理，实现河道工程的安全和稳固，是值得长期探索的问题。本文从河道建设项目管理的现状和存在的问题出发，分析和给出了关于河道建设项目管理的一些建议或意见。
【关键词】 项目管理 河道管理 存在问题 建议
随着近年来河道建设项目步伐逐渐加快，管道管理范围内相关建设项目也逐年增加。河道管理范围内出现违规建设、提防安全隐患、侵占河道等现象严重，防洪安全隐患也不断增加。所以加强河道范围内建设项目管理具有深刻的现实意义。下文就其现状和问题，以及解决办法进行探讨。
一、 河道工程建设项目管理的现状
近年来，关于河道建设的法律法规政策不断的被颁布出来，《防洪法》、《水法》、《河道管理条例》等法律也都对建设项目的监督管理做出了相关的规定。同时也实行了专家评审制度，规范了河道工程项目建设管理，使得相关管理工作走向了法制化的道路。
（一） 建设项目管理审批基本架构
随着时代的发展，根据实际需要，河海管理部制定了《海河水利委员会河道管理范围内建设项目审查管理细则（暂行）》、《海河水利委员会河道管理范围内建设项目审查工作制度手则》等等。这些管理办法完善了审批环节和建设项目的制度，并且将建设项目受理、审查、评审和最终的批复等等各个阶段都做出了明确规定，时间限制、质量要求、工作流程、责任到人等一系列提高建设项目管理工作的措施都被明确标注出来。
（二）专家评审程序
专家评审制度更加的规范化和高效化，形成了专家评审制度委员会，保证了行政审批的科学性和客观性，并且依照专家的评审意见，告之报告需要修改的情况，对符合条件的建设项目做出准予批复。
二、建设项目管理存在的问题
虽然河道管理的相关部门一直在工程建设项目管理方面做出自己的努力，但是现阶段依旧存在着很大的问题。比如防护工程落实难、监督管理力度不够、社会单位或者个人法律意识淡薄、开工手续办理不及时等等，重点问题表现在以下几个方面：
（一） 监督措施未执行到位
对建设项目管理出现的一些问题进行查处的过程中，并未在汛期之前做出了相关的整改。河道管理建设项目存在以下问题：1、建立了执法责任制的同时，相关监管措施和汇报工作情况程序未得到完全的落实。2、对违章项目加大了处理和惩罚力度并未真正执行，在工程出现问题时，走关系或者送红包就敷衍过关现象严重。
（二） 当地行政干预难控制
在河道工程建设项目施工过程中，上级部门或者地方政府为了尽快完成工程，往往会为了避免麻烦而多方协调，甚至下达命令，不顾工程质量问题，这就造成了建设项目过程中，相关的河道管理部门执行法律的困难性和阻碍性，查处工作也就处于被动和无奈的地步。
（三） 遵守法律意识不强
有些申请单位只是非常重视拿到行政许可证明，而一旦得到批复后，就没有了自身的约束力，而不重视河道管理部门的监督检查工作。这就给河道建设项目的安全性带来了一定的隐患。
三、对建设项目管理的建议
我们需要以构建科学发展观为目的，把构建社会主义和谐社会作为主要思想，不断提升社会服务能力，确保河流的健康长寿和防洪安全，维护地方经济的不断发展和进步。对建设项目工程管理有以下几个方面的建议：
（一） 落实法律法规
开展河道管理范围内的建设项目管理工作，海委需要认真贯彻和落实了《行政许可法》等相关的法律法规。为了在河道建设项目管理方面取得一定的成效，主要需要注意以下几个方面的问题：1、将现在科学技术的发展利用起来，加大新闻媒体、网络的宣传工作，使得全社会的人民都了解建设项目管理的相关许可程序和法律法规，并且将其需要履行的义务和享有的权利都进行进一步的陈述，增强管理和落实的自觉性。2、提高办事和审查的效率。规范审查过程，落实职责到人，细化各个环节的工作，提升服务效率和能力。3、遏制违法行为、增强查处力度。将监督管理和预防制度相结合，对违法犯罪行为进行查处或者监督其改造，这就会让河道项目实施工作得到一定程度上的改进。
（二） 规范审查标准严格进行质量把关
加快完善水利制度的规划，完善审查标准。海委可以行使河道管理行政许可的相关职权，需要行使好自己的职责，把握好审查环节。目前具体制定的计划还不完善，比如水功能区划、河道整治规划、规划治导线、滩地利用规划等都还没有明确出台，加快制定审查规定的制定，才能提高审查质量。
严格把好质量管，解决争议问题。在召开专家评审会之前，需要将使用的基础资料、正确的计算方法、相关技术资料等准备完整，并且对不满足评审会要求的，责令其修改并最终满足要求。
（三） 落实监督防护工作加强验收管理
很多取得行政许可的申请人并不重视需要注意的防护减免措施，这就给今后的审查管理工作带来了困难。河道管理机构在实施和落实防护工程的过程中做出了自己的努力，但是实践起来却存在很大的困难，建议在批复给申请人的时候，签订河道防护协议，这样不仅能促进按时开工，也能对工程质量做出一定的保障。
在建设项目竣工时，河道管理部门应该组织相关工作人员和技术人员对其完成的项目进行各项技术检查，根据相关规定内容、验收标准，执行各个步骤的认真核查和检验。对符合验收标准的工程，准予通过，对存在重大隐患或者可能存在风险的工程，责令其进行修复，从而保证工程质量。
四、总结
本文针对河道工程建设项目管理存在的一些问题，分析了其产生的原因，也给出一些建设性意见。建设河道工程是经济和社会快速发展的需要，也是国家和人民稳定和谐的需要。随着建设项目工程的逐渐增多，维护好河道工程的健康生命，维护好河道的正常工作秩序，将河道工程建设项目管理的井然有序刻不容缓。需要在地方政府的支持下，鼓励每个人参与到其中来。并且通过避免违章建设、规范洪水评价制度、加强监督管理，制定一定的法律维护措施等等来强化河道工程建设项目管理。
【摘 要】传统意义上的造价咨询，也因为服务对象的不同而向更细的方向延伸。而在现行造价咨询服务收费没有随之相应变化提高的基础上，我们工程造价咨询中介机构如何能在生存和发展中不断前进，就是我们需要解决的主要问题。本文就工程造价咨询业务如何做好范围管理方面进行一些浅谈。
【关键词】工程造价咨询；范围管理；项目管理
随着我国改革开放的逐步深入和行业的分工细化，作为社会中介的造价咨询机构，在工程造价咨询领域中的作用日益凸显；但随之而来的是造价咨询业务的服务范围在不断的扩大，已深入到工程项目的全过程之中，单就传统意义上的造价咨询，也因为服务对象的不同而向更细的方向延伸。而在现行造价咨询服务收费没有随之相应变化提高的基础上，我们这些工程造价咨询中介机构如何能在生存和发展中不断前进，就是我们需要解决的主要问题。本文就工程造价咨询业务如何做好范围管理方面进行一些浅谈。
一、工程造价咨询适用项目管理理论
项目是为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。而项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是指以项目为管理对象，在既定的约束条件下，根据项目的内在规律，为优化实现项目目标，对项目生命周期全过程进行有效地计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。工程造价咨询就是工程造价咨询企业为一个特定的工程建设项目所做出的一种临时性的服务，它具有项目的基本特征。所以工程造价咨询适用项目管理理论。
而影响项目最终目标的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理、采购管理）。然而，要将这九大知识领域对工程造价咨询项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我个人认为其中项目范围管理是最为重要的。
二、现行工程造价咨询业务范围
《建设工程造价咨询合同》示范文本GJ-2002-0212第四条建设工程造价咨询业务范围：“建设工程造价咨询业务”是指以下服务类别的咨询业务：
（a类）建设项目可行性研究投资估算的编制、审核及项目经济评价；
（b类）建设工程概算、预算、结算、竣工结（决）算的编制、审核；
（c类）建设工程招标标底、投标报价的编制、审核；
（d类）工程洽商、变更及合同争议的鉴定与索赔；
（e类）编制工程造价计价依据及对工程造价进行监控和提供有关工程造价信息资料等。
实际工程造价咨询业务往往因委托单位的不同其服务范围差异较大。如事业单位它会在造价咨询成果文件出具后对项目管理提出咨询建议要求，房地产公司它会在造价咨询成果文件出具后对甲供材、形象进度支付、工程量指标、经济指标进行分解、分析，甚至对单体项目进行分段、分层提供材料明细计划等。如此这些工作在上述《建设工程造价咨询合同》示范文本GJ-2002-0212五项范围中是没有的。
三、如何利用项目管理理论对工程造价咨询业务进行范围管 理
1.从范围定义开始范围管理
项目范围是定义一个项目过程中最重要的部分。如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目底线，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是，如果你没有好好定义项目范围，管理项目范围几乎就是不可能的任务。定义项目范围的目的，是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目目标就会越明确。
2.项目范围确认
项目范围确认是指对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。该过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时检查，确保正确、满意地完成项目范围定义提及的全部工作。范围确认的结果是对项目工作完成成果的正式接受。
工程造价咨询项目的范围确认以提交的工程造价咨询报告为最终结果，在工程造价咨询合同约定的五种业务范围内工作。所以在此不要无病呻吟，画蛇添足（管理经验书、甲供材超欠供等在报告中不必提及），多做了那么一点，管理建议书是问题所在还好，一旦不对客户很生气，后果很严重！
3.项目范围变更控制
我想很多人可能会与我同感，一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。你想增加人尽快完成这个项目，而委托方总是有新的需求要项目咨询方来做，就像委托方是一个不折不扣的发令者，而咨询方是在苦苦接收的接受者。实际上，这里涉及到一个范围变更控制。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由咨询合同来决定的。一旦项目开始进行，你就到了必须要使用范围变化管理的时候，因为委托方会不断要求你完成超出原来范围的工作，或者和原来范围不同的工作。如果你不善于利用这一技巧，你就会因为要完成比原先同意的工作，还要多上好几倍预算和工作量而疲于奔命。换句话说，你将面临很大的麻烦。这也是导致项目失败的主要原因。所以在范围变更时，首先要争取变更向相对自己有利的方向发展；其次要按照程序核实确认已经和将要发生的范围变更，杜绝范围蔓延；然后结合进度、费用、质量控制和合同管理等其他管理任务，妥善处理已经发生的范围变更。
综上所述范围管理无疑在工程造价咨询项目管理中占据了重要位置，应该得到充分的重视，这是一个成功的工程造价咨询项目管理所要求的最基本的条件。
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