时间：2022-06-21 08:40:56
导语：在物流与采购论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、理论综述
（一）采购物流。采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。
（二）采购物流管理。采购物流管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。
企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。
二、采购物流在企业成本控制中的地位
在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。而中国的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。
随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。
三、我国企业采购物流管理现状
随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。
（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于第一阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。
（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：
1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？
2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。
3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。
四、对策建议
（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。
（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。
企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。
（四）注重“以人为本”的管理理念，选好采购人员，控制采购管理成本。企业的成本多种多样，单就采购物流管理来说，它也有自身的成本。我们不能一方面拼命地通过采购管理来降低材料价格，另一方面又忽视了因此而增加的采购管理成本，这样会得不偿失。
采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用。因此，我们应通过选拔合格的采购人员来控制采购管理的成本。精明能干的采购人员才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用。合格的采购人员应具备两方面的才能：1、技能方面。采购人员必须要有成本意识和成本效益观念，精打细算，购买合适的物资。在动态的经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常变动，采购人员要及时判断采购成本受影响的幅度，对物品的供应趋势做出合理预测。好的采购人员还必须具备良好的表达能力、人际交往能力、良好的身体素质和充分的专业知识。2、品德方面。采购人员必须恪守职业道德，维护企业利益，决不能图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神，能够虚心和耐心地做好本职工作，要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况，负责按时调度所需的货物或物料，使企业的生产经营活动正常进行。
采购是企业供应链的源头，是企业经营的核心环节，是企业获取利润的主要渠道。采购对企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理都起着极为重要的作用。因此，要从传统采购的误区中走出来，正确认识采购的地位，全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流成本，从而达到控制企业成本的最终目的。这既是现代企业在全球化、信息化市场经济激烈竞争中赖以生存的一个基本保障，也是现代企业不断发展壮大的必然要求。
2007年11月20日至12月3日，应越南储运协会和印度物资管理协会的邀请，中国物流与采购联合会会长陆江率团对越南、印度的物流发展情况进行考察访问。在考察期间，考察团分别与越南储运协会、越南国家航空公司和印度迦（Gati）国际物流公司进行了会谈，并出席了印度物资管理协会在昌迪加尔举行的“全球供应链大会”，陆江会长应邀在会上作了中国物流发展和改革情况的主旨发言，与会代表反响热烈。现将考察情况汇报如下。
一、越南物流发展情况
1.越南物流概况。越南位于亚洲中南半岛东部，是我国南部的近邻。越南国内生产总值（GDP）已经跃居亚洲第二高速发展的国家，仅次于中国，成为亚洲经济增长的新亮点。2006年8.4%的增长率是过去八年里最快的增长速度。近年越南的进出口增速很高，年均增长都在20%以上。2006年吸引国外直接投资6000个项目，投资总额60亿美金。
据越南储运协会介绍，越南在东南亚地区物流的主要服务对象是菲律宾、新加坡、马来西亚和泰国。国内物流目前北部发展较慢，南部发展较快。
海运方面，越南海岸线长3260公里，有港口126个，其中海港24个。2006年港口吞吐量360万标准箱，同比增长19%。北部的港口主要服务于中国，中部的港口主要服务于日本、中国香港、中国台湾等发达国家和地区，南部的港口主要服务于周边的一些发展中国家。但是港口规模普遍很小，而且没有深水港，全国70%的集装箱都是通过胡志明港完成的。
航空方面，越南有机场21座，其中国际机场3座，国际航线26条。2006年航空货运总量315076吨，但是同越南海港的情况一样，机场规模普遍不大，货运能力有限，仅胡志明市的新山日（Tansonnhat）机场就承担了80%的货运量。
公路运输方面，越南有公路222,179公里，其中国道及省道只占19%。在北部有两条公路与中国相连。通过公路可以到达老挝、泰国、柬埔寨、马来西亚等周边国家。
铁路方面，国际铁路向北可以直达中国的昆明和南宁，向南可以到达新加坡。国内铁路建设比较落后，列车从河内到胡志明市1700多公里的路程，需要运行20多个小时甚至更长的时间。
总体来说，越南物流的服务质量还比较低，物流成本也比较高，社会物流总额占GDP的19%。由于缺乏专业的技能和技术，空运和海运的效率很低，基础设施比如仓储设备、装运设备等比较缺乏。物流从业人员大部分没有足够的专业知识和技能。另外由于越南还是农业为主的国家，主要服务于农产品和水产品的冷链物流严重不足。
2.越南储运协会及越南航空货运情况。越南储运协会（Vietnam Freight Forwarders Association 简称VIFFAS）成立于1993年11月。在1994年召开第一次会员代表大会的时候只有7家会员单位，但是近年来由于越南经济发展速度加快，协会的发展也很快，目前已有会员102家。越南储运协会主要职责是：致力于发展专业技能服务、改善企业效率和保护会员单位合法权益，促进世界各国的同行们与越南的合作与发展。在政府、企业和会员之间起桥梁和纽带作用；为物流行业和企业发展提出合理化建议；收集行业相关信息；组织各种培训、会议和研讨会；作为亚洲和国际货运联盟的会员参加国际性的活动；与国际货运联盟和其他国家地区相关组织开展行业合作，签署行业协议等。
越南航空（Vietnam Airlines Corp.）是越南国有的最大的航空公司，考察团此次拜访的是越南航空的货运部门。越南航空一共有46架飞机，在26条国际航线中，到中国有三条航线，分别到达北京、广州和昆明，下一步将开通到深圳的航班，目前该公司还没有专门的货运班机，越南机场的设施比较落后，货物的管理还没有引进条码系统，因此效率比较低。货运部的负责人对与中国物流企业的合作表现出浓厚的兴趣。
二、印度物流发展情况
1.印度社会经济发展和物流情况。印度的GDP总额7500亿美元，印度经济结构中服务业占GDP的51%，农业和制造业分别占GDP的21%和28%。印度是世界经济增长较快的国家之一，印度注重高等教育，英语水平较高，印度南部的班加罗尔有15万名IT工程师，是世界第二大高技术人才聚集的地方。印度实行比较宽松的经济和吸收国外投资的政策，零售业、农业、医药业、汽车业、快速消费品、纺织业等都发展很快，政府开始注重发展基础设施建设。
印度物流近年发展也很迅速，质量也有所提高，据印度介绍物流费用占GDP的13%，高于美国的8.3%，但是低于我国的18.4%。目前印度很多企业都在物流方面投资，注重基础设施建设，物流外包和第三方物流发展迅速，这些都是降低物流成本的有利条件。
印度公路运输。印度的公路网从1950年到2004年，已经翻了8番，现在总长度为331万公里。国家级公路长度仅占总长度的2%，但是40%的交通运输量由国家级公路完成，其中客运量占85%，货运量占70%。同时我们在印度所见到公路等级较低、车辆质量较差，运输效率也不高,从新德里到阿哥拉的240公里路程,我们乘车用了5个小时。印度政府制定了国家公路发展项目(NHDP),总投资130亿美元,用4条公路将孟买、新德里、加尔各答和钦奈四个大城市连接起来(金四角)总长5846公里,另外还有南北走廊和东西走廊,从开司米到坎亚库马瑞,从希尔杰尔到博尔本德尔,全长7300公里,1998年开工建设,预计2007年12月完工。
铁路运输。印度拥有比较稠密的铁路网。铁路货运量的89%是煤、铁矿、肥料、水泥、石油、谷类、钢制品等原料性产品。连接孟买、新德里、加尔各答和钦奈的铁路网被称作高密度网络(HDN),这个铁路网络完成全国货运总量的65%和客运总量的55%。据我们了解印度铁路网络虽然密度很大,但是运行效率很低。
海运方面。印度拥有7517公里的海岸线,有12个主要港口和184个中小港口,印度对外贸易总量的95%和总价值的75%是通过港口完成的。但是如何将港口与腹地紧密连接起来是印度面临的一个重要问题。
航空方面。航空货运主要集中在孟买、新德里、加尔各答和钦奈等几个主要城市的机场，承揽了全国70%的空运货物。
印度物流发展潜力巨大,同时也面临很多问题。比如物流公司的规模小,运输公司87%以上只有几辆车。大多数仓库的主要业务还是初级的单纯存储和物料搬运；工厂、仓库、运输者和供应链合作伙伴之间信息连接不及时,信息化发展程度比较低，还缺乏政府有力的支持。
2.迦（Gati）物流公司和印度物资管理协会。Gati物流公司是印度境内一家从事国内、国外物流服务的大型公司,是其国内物流行业的领军品牌企业。公司成立于1989年, 其公司的亚太总部设在新加坡,并且在中国的北京和上海设立了分支机构；该公司网点遍布了印度602个区中的594个,拥有印度覆盖面最广的配送网,由于和印度航空有战略合作关系,因此成为拥有印度最大航空网络的物流公司。Gati物流公司有货运、物流解决方案和快递三大核心业务,拥有先进的信息化平台是其高效率的源泉,其在印度最早提出诸如上门取件、送货上门、限时送达、集装箱配送等服务理念。
印度物资管理协会（Indian Institute of Materials Management简称IIMM）, 成立于1975年，总部在孟买,是印度境内物资管理方面专业权威组织,负责规划、物流、采购与供应链管理。目前在全国已经拥有38个分部和18个分会，会员10000个（包括机构和个人）。作为国际采购与供应链联盟的全球39家代表之一，印度物资管理协会在国际上起到很重要的作用。印度物资管理协会引进了美国的采购经理人和采购人员认证，并开展研修班、研讨会、企业内训和咨询、高级物资管理和研究等项目。
考察团本次出访的目的之一是参加2007年11月30日在印度昌迪加尔召开的“世界供应链大会”。这次会议就零售业供应链管理、农村分销挑战、科技对仓库管理的影响、电子采购优越性、供应链电子授权、供应链协作、供应链――商业战略的关键、基础建设与供应链管理――机遇与挑战、公司社会责任等议题展开讨论。在大会上，中国物流与采购联合会会长陆江应邀做了讲话，向印度同行介绍了近些年中国经济取得的成就，以及我国物流和供应链的发展情况。
三、几点认识和思考
通过对越南、印度的考察，我们认为整体上两国基础设施建设还比较差，物流与供应链发展水平还比较低，但是发展潜力很大，在物流、采购与供应链发展的理念方面，有一定的认识水平，而且在某些方面他们有发展的优势条件，比如这两个国家公民的英语水平较高，对市场经济比较熟悉，国内经济改革的力度要大，企业目标市场取向要明显。
1.深入推动大湄公河次区域经济合作框架下的区域物流合作。越南是大湄公河次区域经济合作区的重要组成国家。大湄公河次区域经济合作项目是亚洲开发银行为促进亚太地区发展中国家之间的合作而设立的。区域的组成国家是：柬埔寨、老挝、缅甸、泰国、越南、中国（云南省）。
考察团这次在越南与一些当地物流企业进行了会谈。几家规模较大的企业都表示，近年来湄公河流域与中国交往越来越密切，商品、劳务的进出口都在扩大，交通正在成为制约企业业务做大的瓶颈因素，因此迫切希望与中国的交通运输能更加便利。我国政府正做出积极努力，中国、柬埔寨、老挝、缅甸、泰国和越南等大湄公河次区域六国2007年8月20日完成并签署了《跨边界运输协议》的二十个附件和协议中的最后四个。这一协议统一了大湄公河次区域各国的跨边界规章制度和程序，在此框架下，中国特别是云南要进一步推动区域物流合作。
2.探讨中印两国物流通道问题。中印两国都是发展中大国，边境相连，两国人口加起来是世界人口的1/3，市场潜力巨大，但是物流却很不通畅，其中原因十分复杂，根据陆桥经济理论，目前有很多学者提出中印两国的物流通道问题，一是第三亚欧大陆桥构想，二是青藏铁路向边境的延伸。
关于第三亚欧大陆桥，始于以深圳港为代表的中国广东沿海港口群，沿途由云南昆明经瑞丽出境至缅甸，入孟加拉国、印度、巴基斯坦、伊朗，从土耳其进入欧洲，最终抵达荷兰鹿特丹港，横贯亚、欧、非三个大洲的21个国家，全长约15000公里，目前，构建第三亚欧大陆桥已很有基础。其沿线地区由东到西分别有中南半岛铁路网、南亚次大陆铁路网、欧洲铁路网及北非铁路网，中国境内已形成基本完整的铁路网络。现在昆明至中缅边境瑞丽铁路仅余大理至瑞丽300多公里路段待建，然后再修建从瑞丽经缅甸至孟加拉国吉大港1400多公里铁路，就可以从吉大港连接印度现有铁路网，形成连接亚欧、亚非的铁路网，实现整个大陆桥的贯通成为继我国北部、中部之后，又一便捷和安全的陆路国际大通道，为“中国制造”的货物有一个全新的途径进入欧洲市场，这是很值得探讨的思路。
关于青藏铁路延伸到中印边界。中国与印度物流的对接，将会对区域经济发展有巨大的推动作用。前不久尼泊尔外交大臣普拉丹要求中国“将青藏铁路由拉萨进一步延长至加德满都”，构建从中国通往南亚的通道，因为双边经贸往来极具潜力。但是中国同尼泊尔间现在的贸易其实很大一部分都是转口的中印贸易。转口贸易不但需要面对繁琐的出入境手续和运输时间的延长，更重要的是加大了运输成本。如果抛开政治因素，仅从发展双边贸易的角度来说，青藏铁路向印度方向延伸，中印都将从中受益，我们在与Gati公司的会谈中也印证了这一点。该公司目前与中国的业务主要是通过海运。另外Gati与中铁快运国际物流公司也有陆运的合作，其过程是这样的，货物在印度境内首先通过公路运到乃堆拉口岸，然后运到拉萨，再通过铁路运输到中国各个城市，也有一部分是通过尼泊尔转运。与海运相比，这条路线的运费并不经济，但运输时间可以大幅缩短。如果顺利，从印度到中国以公路运输经乃堆拉口岸至中国内地，大概要用15天时间，这比海运30-40天的运输时间要快。考察期间印度的物流业者非常希望建立两国直接的物流通道。Gati公司的负责人表示如果中印之间可以有直通的铁路将大大降低成本，节约时间。
3.鼓励和支持中国物流企业到印度和越南开拓市场。中国和印度及越南经济发展世界瞩目。印度经济发展十几年来平均年增长率一直保持在6％－7％左右，2007年可将高达8．5％。印度和越南发展潜力大、趋势看好。
考察过程中我们发现，无论印度还是越南，基本每到一地都可以看到DHL、联邦快递等世界物流巨头的身影。由于印度已经成为中国在东南亚地区最大的贸易伙伴及中印贸易2010年可超过400亿美元的预期，印度物流企业目光紧盯中国，纷纷与中国物流企业合作欲从中国市场中分得一杯羹。我们本次访问的印度Gati物流公司也已在中国的北京和上海设立了办事处，据Gati公司负责人介绍，他们已与中铁快运国际物流公司有合作。反观我国的物流公司，还没有听说有哪一家进入了印度市场，据了解只有香港的公司开始在印度投资港口，我国“走出去”的战略，印度和越南可能是一条捷径。
4.加强中国和越南、印度的双边物流交流和对话。中国和越南、印度都是边境相连，有一定的竞争性和互补性，双边物流活动将十分频繁，在对两国的考察过程中，我们发现英语不但在印度普遍使用，越南也有相当多的人可以熟练的用英语与我们交流。语言的优势使得他们掌握西方先进理念的能力相对我们要强。这一点在与印度的交流中表现的非常明显。虽然印度的基础设施、物流设备、信息化技术都不如我们，但是他们在物流的观念上并不比我们落后。三国业者可以加强交流和合作，促进我国物流的发展，增强互信和友好。
摘要:国际工程物资管理是国际工程项目管理的重要组成部分,在物资管理中，工程物资的物流管理工作犹为重要，因为物资供应的是否及时，直接影响工程项目的顺利进行。尤其是我们现在施工的国家，主要集中在非洲国家，物资都相当的贫瘠，很多的物资、设备都需要从中国或第三国购买，并且在采购的过程中，要综合考虑物资设备的质量，标准，规格，交货期等综合因素同时，还要考虑，运输，退税，进口关税，结关等其它方面的因素，需要从整个供应链角度来考虑问题，由于涉及到的要素太多，如果处理不好，经常是影响项目生产的“瓶颈”问题，必须要引起高度重视，所以，我们需要从人员配置方面，制度管理方面都需要加强，然后从计划管理，物流管理风险控制都方面着手，控制项目的物资成本，保证项目的顺利进行和效益。
关键词: 物资采购，人员配置，计划制定，管理流程
1前言
物资采购在项目实施过程具有举足轻重的位置，是项目成败的关键因素之一。因为项目的大部分资金除土建和咨询服务以外，都用于采购项目建设所需的货物，如机械设备，仪器仪表、运输工具、建筑材料、生产资料等等，项目物资和设备的采购花费往往占整个合同价的50%以上，因而物资整个供应链能否有效进行，会直接影响项目成本和项目的经济效益。
在国际工程中，物资采购与物流管理相对更为复杂。特别是承建的大部分国外工程项目又主要分布在非洲偏远的地区，项目周边往往物资匮乏，交通条件差，物资很少一部分可以就地解决，有些需要从国内或第三国订购，物资采购工作又增加了国际贸易、出口、发运、清关、计税、结关等工作，由于距离远，耗时长，物资供应和管理问题往往是制约海外工程项目的“瓶颈”问题。很多刚刚迈出国门的公司，虽然在施工方面毫不逊色，但是由于地理条件的改变，由于空间距离的改变，项目经常因为一个小小部件的损坏，使得设备停置半个月，甚至一个多月，导致整个生产程序停了下来，给项目造成了巨大的损失，这样的教训不胜枚举。所以，为了避免类似的教训重复发生，笔者结合在国内，海外工程施工中的一些实际工作中的经验和做法，谈谈在国际工程物资采购与物流管理的方法，抛砖引玉，与大家一起学习探讨。
2 目前国际工程物资管理的现状
2.1 物资管理人员素质低下
由于人员业务水平普遍较低，没有物资管理的意识，经常会出现：物资管理人员对市场情况不了解，采购时舍近求远；物资采购计划编制不及时，经常性造成紧急采购和胡乱采购的情况；物资计划编写不规范、物资的必要信息提供不完整，供应方不停澄清计划造成时间的浪费，甚至造成采购错误，积压和耽误生产；
由于负责物资采购的人员年轻没有经验，缺乏专业知识，经常出现采购错误的情况。发运人员与购买人员两层皮，配合不顺畅，延误物资到达工地的时间和物资的质量。
2.2库存管理不到位
由于对物资库存没有合理的规划和预测，物资储备过多将积压资金，影响资金周转,会造成不良资产；而储量不足又将影响生产，造成紧急采购,增加采购成本支出,更甚者造成停工待料的严重后果。这种情况在一些项目中未得到足够的重视，有着深刻的教训。
2.3物资管理流程有待系统化、规范化
由于物资管理工作是辅助工作，并且项目的大多数人员没有国外经验，对于物资管理工作只是象国内一样的，简单理解为物资采购、收、发、保管，人人能做的工作，因此无专业技能的人员去从事物资管理工作，常常造成基本的物资统计信息无法提供，管理混乱，更谈不上对材料的监督和控制工作。
3 主要对策和管理措施
3.1加强队伍建设，提高人员业务素质，亟待建立一支高素质高效率的物资管理团队
3.1.1把好人员选拔关
从事国际项目管理的人员，要充分领会到物资管理工作的的重要性，选好物资管理人员，使其具备有良好的语言（听说读写译）能力、国际贸易知识、计算机应用技能、物资管理基本知识、同时要具备相应的帐务财务基本知识、基本的定额预算知识、工程基本知识等相关知识。要切实重视物资管理人员，保持其相对稳定性，从岗位和待遇上要体现出来。
3.2.2当地择优聘用
利用比较优势，结合项目和当地人员情况，利用当地人力资源，降低人员使用成本。现在不少项目，已经开始利用当地的熟练技工或培训他们在清关、采购、仓库管理方面独当一面进行材料管理工作。将凭证、帐、表设计成中英文格式，培训他们接受我们的管理要求和程序办理，起到了良好效果。
3.2做好物资采购计划，确保项目物资管理井然有序。
3.2.1制定物资采购计划的基本原则
在物资购买的过程中，物资计划的制定，是非常重要的一步，如果物资的计划的制定不够明确，那么物资购买就无法进行下一步。并且如果物资计划如果制定的不当，不能根据项目的进展做到短，中，长期相结合，那么就有可能经常物资供应会出现断档的情况，并且会经常空运物资，造成大量的浪费。所以，如果不能制定一个好的计划，那么物资采购，不但不能做到井然有序，而且每天会毛手毛脚。
结合施工计划、物资消耗定额管理和不同材料的性能特点等因素，各相关部门配合编制好各种物资计划。编制计划的原则是‘谁用料，谁提交需求计划’即：使用部门或人员提交材料需要计划，材料管理部门结合市场和储备编制采购、供应和资金计划。不同材料计划有不同的要求和用途不同，材料计划的编制是材料管理的‘龙头’，抓好材料计划管理工作，可以避免‘头疼医头，脚疼医脚’混乱和总是紧急采购的工作。另外，因施工生产任务增减或变更设计等原因，物资需用量出现增减，以及品种规格的变更，在规定时间内还要编制物资调整计划。
货物采购计划应考虑的几方面因素：
（1）采购货物的种类，数量，具体的技术规格，性能要求。要尽量依据数目的需要选用国际通用的标准和规格。
（2）所采购的货物预计投入使用时间，要考虑货款成本、集中采购和分批采购的利弊等因素。
要根据市场结构、供货能力以及竞争性，确定采购的批量安排。
（4）采购工作的协调。协调管理多批、多项、不同性质、不同品目的采购是一项复杂的系统工程。
（5）物资计划编号的制定，这些直接涉及到物资购买情况的跟踪和完成情况。
（6）物资计划一定要清晰明确，让人一目了然。否则来回往复，无形中会耽搁很多事情，并且很容易弄错
3.3正确选择购买渠道，有效控制购买成本。
国外项目的物资采购主要有以下三种渠道：项目所在国物资采购，中国国内的物资采购，第三国的物资采购。物资采购部门应随时了解各类物资的市场动态，做好市场调查，然后根据物资计划，选择适当的购买方式。
3.3．1对于当地市场供应充裕的物资，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物资能在当地解决的就地解决，这样做的好处是可以避免占用资金，随用随买，简单易行。
3.3．2对于生活物资，专用工具，轮胎，活动房屋，以及一些国内价格较好，并且质量比较可靠的设备，如中小型推土机，挖掘机，装载机，压路机，翻斗车等等以及相应的配件都可以从中国采购。尤其目前在中国有很多新型的产品，可以大幅度降低使用项目的成本，要密切关注，在带动国内物资出口的同时可以较大程度的降低项目的成本，从而也为项目的经营做出一定的贡献。
3.3.3 对于大宗物资可以考虑就近第三国采购的方式，沥青可以选择从中东进口，钢筋可以考虑从土耳其进口，大型的设备从中东进口等等。另外可以根项目持有的外汇品种来决定购买设备从哪个国家买，比如项目所收到的外币是欧元，就可以考虑从瑞典，德国等地购买设备，等意大利等地考虑购买钢护栏以及土工布等物资。以上这些信息的获得主要来自项目所在国的一些大使馆，现在由于INTERNET的广泛应用，使得信息的或者获得更加容易。
3.3.4 通过区别采购的好处在既可以降低采购成本，又可以提高办事效率，为项目的有效进行提供保证。
3.4跨国的物资设备采购流程
跨国物资采购根据购买方所在国分为，从国内或从第三国进口物资设备两种情况。此类采购，相对在项目所在国采购方式来说流程比较复杂，一般包含三部分工作：项目根据物资计划寻找商家并签订合同，国内物资供应部门执行购买出口，项目所在国家办事处进行进口清关结算。
3.4.1项目物资采购流程
项目对于每次物资采购建立购买档案，档案登记内容如下：
（1）经过项目总经或项目机械总监审批过，并经过项目经理批示的计划。
（2）列明购买方式，询价内容，并设定计划编号。
（3）多次反复报价。
（4）确认购买传真文件，商务合同。
（5）内附，物资动态表，跟踪物资的进展情况。
（6）内附，付款情况档案，记录付款情况。
（7）物资的物流位置。
3.4.2国内总部对应部门处理流程
当计划交到国内后，国内采购部门按照程序进行采购，基本工作程序如下：
国内对应部门应配合每次物资采购建立购买档案，档案登记内容如下：
（1） 项目计划编号，以及对应的工贸部的管理编号，该管理编号为唯一编号。
（2）项目反馈意见。
（3）商务谈判过程及纪要，签订合同文本等。
（4）发运货物清单。提单，装箱单，发票，原产地证明，保单，合格证等所有的原件及复印件。
（5）建立物资运输档案，每周更新。
3.4.3办事处处理流程
办事处清关采购人员收到国内的发运单据，提单，装箱单，发票，提单，保险单以及原产地证明后，开始清关，运输，把物资送往项目，以及办理完税手续等一系列工作。同时，办事处应针对本次采购建立相应的档案。基本结关处理流程（直接完税）如下：
上图看出，国内采购，以及第三国采购的涉及的环节多，流程复杂，如何做好整个采购过程中各个节点的控制，是控制物资成本的关键。所以重视物资进出口和运输工作，组织协调部门衔接，做到权责清楚、做好各环节的动态跟踪工作。对于国内出口通常采用工程出口跟踪和配合工作，细化采购出口部门和清关部门的工作衔接程序，跟踪物资包装、集港、发运、到港、清关、运达工地和物资验收反馈工作。注重进出口单征规范化对加快出口和清关工作有重要意义，做到‘五个一致’即：物资计划和货物订单一致，货物订单和送货一致，送货和箱单一致，箱单和发运单一致，发运单和报关单一致，报关单和现场到货一致；重视以工程承包形式出口单证管理，包括：承包工程的合同、承包商海关编码、出口外汇核销单、装箱单、出口形式发票、保单、出口关单，有些物资还要出示商检单或出口许可证等。根据流程标的工作内容和范围，划分不同部门之间的责任，根据工作内容将具体责任落实到每个人，从而保证整个物流过程的顺利进行。
其他需要注意事项
（1）在签订国际贸易合同时，要熟知国际贸易术语的含义，特别是不同价格条件下（如：FOB、CIF、C&F）供需双方其权责界定，切实履行好义务，正当行使合同权力。一般情况下，我们在国内购买的物资都是采购FOB的方式，因为这样利于我们控制发货的速度以满足项目的生产需要；对已在其他国家购买的物资，一般会采购CNF的结算方式，保险由我们自己在项目所在国来做，这样可以在货物出现风险的时候易于索赔；对于易于破损的物资，如沥青，我们一方面可以采用集装箱运输的方式，保证沥青的完好率，另外一方面，我们可以采购CNF FREE OUT的方式，就是直接把货从船卸到车上，这样做的好处在于可以减少物资的港口费用，也可以减少装卸环节，保证物资的完好率。所以在签订国际贸易合同的时候要根据实际情况来签订，尽可能的做到完美。
（2）在开具信用证的时候，也要特别小心，所有的供应商都想要保兑信用证，这对我们来说具有很大的风险，因此要尽最大可能不能开出这样的信用证，并且为了防止国际贸易中的骗单，一定要坚持第三方的商检，这可能会发生一定的费用，但是对于保证货物的安全性还是非常必要的。
（3）办事处在办理进口手续时要及时获取监理和业主的进口许可文件，一般分为临时性进口和永久性进口物资两大类。永久性进口的物资主要是在工程中消耗掉或产权属于业主的物资。临时性进口物资主要是产权属于承包商的物资。清关工作按照所在国的法律规定一般要通过有资格有经验的清关按程序请海关验关放行，所选择清关的经验、实力、能力不仅影响到进口物资的提货速度，而且正确计税对降低采购成本也有重大作用。
3.5海外物资进口的合理避税
在讲如何操作合理避税前，我们先明确什么是合理避税。我们要了解，合理避税，不同于偷税漏税，偷税漏税是违法犯罪行为，而合理避税是在仔细研究当地的法律规定的情况下，合法的避税以达到降低材料成本的目的。目前笔者所在国家埃塞俄比亚（简称埃塞）的国家公路工程所涉及的税收主要有：关税、消费税、增值税、所得税、企业预扣税收、进口货物附加税、印花税等相关税费，其税费具有征税范围较广，税率较高的特点。正常情况下在埃塞从事任何商业活动必须按15％的比率缴纳增值税；企业所得税税率为35％，对于永久进口生活物资等货物则提前征收3％的企业所得税；企业预扣税，另外税法规定，在当地采购货物，接受劳务等需按货物或劳务的价值预扣2％。由于，世界各国的经济政策各不相同，对所在国家经济相关法律了解熟掌握的悉程度，特别是象我们这种有大量进出口贸易往来的企业，将直接影响我们企业的经营收益。因此，当一个企业进入一个新的国家的时候，应当首先从该国的税法学起，这是保证企业合理合法生存的根本之一，当然这是需要研究的另外一个课题。
4 结束语
国际工程项目管理是一项复杂的系统工程，而国际工程物资管理作为其重要的组成部分,具有决定整个工程顺畅运行，控制工程成本，确保工程质量的举足轻重的作用。由于物资管理工作的好坏直接影响到企业的生产经营活动和经济效益，我们作为国际工程的实施者需要高度重视。
摘 要：阐述了企业内部物流的定义,分析了大型煤炭集团企业内部采购与供应物流特点，对大型煤炭集团企业采购与供应物流信息系统架构及功能实现提出建议, 说明了大型煤炭集团企业传统的物资管理，向现代物流管理转型的重要性。
关键词：大型煤炭集团企业;采购与供应物流;物流信息系统
1 煤炭企业采购与供应物流特点
(1)受自然因素影响。由于煤炭企业受水、火、瓦斯等自然因素影响，生产条件千变万化，所需物资品种较多，且原材料不构成产成品实体，与产成品之间没有严格的数量对应关系，物资需用量很难准确预测。
(2)物流线路长。煤炭企业的生产矿井往往建在远离交通干线和城镇的地方，采购所需的生产物资要经长距离的运输，并且可能需要采用多种运输工具。
2 大型煤炭集团企业采购与供应物流信息系统架构
（1）管理驾驶仓。为集团、分、子公司决策层及管理层提供实时查询，监控企业内部采购与供应物流动态情况，并对物资采购价格、储备结构、物资周转率、需求计划兑现率、吨煤材料费构成等根据集团、分、子公司口径进行分析，为决策层、管理层提供管理及决策依据。
（2）集团供应物流管理。对能够形成批量优势、价值量大的A类物资实行统一采购。各分、子公司需求计划汇总后，对统一采购实施招标采购，根据各分、子公司的到货验收情况由集团统一结算。
（3）分、子公司供应物流管理。对没有批量优势、价值较小以及生产急需的B类物资实行采购，由分、子自行结算。负责所有到库物资的验收、仓储、配送和现场使用管理。
3 煤炭企业采购与供应物流信息系统功能
3.1 分、子公司采购与供应物流管理
（1）供应商管理。根据供应商准入制度对供应商资格审核后，记录供应基本信息，包括企业名称、法人、纳税号、规模、资信等级、供货品种、安标及3C认证等。分析供应商供货价格、质量、交货期及售后服务情况，评定供应商等级，并为实现供应商淘汰机制提供依据。
（2）计划管理。由生产区科根据生产需求按年度、月份提报物资需求计划，矿厂供应部门汇总、平衡、利库后提报矿厂物资需求计划。分公司供应部门对矿厂物资需求计划汇总、平衡、利库后形成分公司物资需求计划及B类物资采购计划。
（3）招标管理。根据B类物资采购计划生成标书，根据产品市场及供应商情况，可采取公告招标、邀请招标、网上洽谈等形式，使用Internet网络招标平台实施反拍卖招标。
（4）合同管理。依据招标评审及监审委员会确定的中标结果生成电子合同。对于生产急需等非招标物资，履行价格审核程序后方可生成电子合同。
（5）质量管理。由分公司依据合同约定及验收标准对到库物资进行质、数量验收，验收结果录入计算机系统，为供应商管理提供分析数据。
（6）入库管理。质、数量验收合格后，可对到库物资进行入库处理，入库时必须严格执行合同签订的数量及价格，对于需检斤、检尺物资可根据物资属性设置浮动系数。
（7）存货管理。定期出具库存盘点表，以供盘点使用；建立库存高低限储备预警机制。
（8）出库管理。根据两定一限（定额、定量、限额）进行出库管理，依据生产情况控制物资投入，确保完成吨煤材料消耗计划。
（9）配送管理。依据总、分仓库的储备结构、地理位置、生产单位的需求计划，计算出最佳配送计划，将物资由总、分仓库配送到生产单位。
（10）结算管理。完成入库处理业务后，由计算机系统生成相应的财务凭证，通过接口程序传递到财务系统进行财务处理。超市及代储代销物资需根据物资出库情况核算。
（11）查询分析。信息查询功能是企业物流信息系统的基本功能，以检索数据库中现存的信息为主，为执行层提供所需要的信息。可以按照信息的粒度大小来实现，因此基于数据库的信息查询能够较好地满足用户信息需求。（12）系统维护。包括分、子公司组织机构、人员、业务权限、各项参数设置、审核流配置等。
3.2 集团采购与供应物流管理
（1）供应商管理。根据供应商准入制度对供应商资格审核后，记录供应商基本信息，依据供应商供货价格、质量、交货期及售后服务情况，执行供应商淘汰制度。
（2）计划管理。汇总分、子公司需求计划，形成A类物资采购计划。
（3）招标管理。根据A类物资采购计划，采取公开招标或邀请招标的方式，使用Internet网络招标平台实施反拍卖招标。
（4）合同管理。依据招标评审及监审委员会确定的中标结果生成电子合同，按照物资需求计划的数量、需用时间，将合同分解各分、子公司。
（5）结算管理。依据分、子公司质、数量验收结果，与各分、子公司内部结算。依据分、子公司验收结果及合同约定与供应商结算。
（6）查询分析。为执行层提供所集团及分、子公司的各项信息。
（7）系统维护。包括集团组织机构、人员、业务权限、各项参数设置、审核流配置等。
3.3 管理驾驶仓
（1）供应商管理。掌握供应商综合情况，对供应商准入及淘汰进行决定性审核。
（2）计划管理。掌握集团及分、子公司物资需用计划情况，对采购计划进行决定性审核。
（3）招标管理。掌握招标全过程，对中标结果进行决定性审核。
（4）合同管理。掌握合同执行情况，对合同变更、中止及终止进行决定性审核。
（5）结算管理。掌握物资到货及付款情况，对承付货款进行决定性审核。
（6）综合查询。向决策层及管理层提供物资采购价格、储备结构、物资周转率、需求计划兑现率、吨煤材料费构成等查询分析。
4 实现技术
(1)通过客观地分析C／S、B／S的优劣，采用100％的B／S方式将造成系统响应速度慢、服务器开销大、通信带宽要求高、安全性差等问题。因此，可采用C／S、B／S结构相结合的系统结构。其中，集团、分、子公司采购与供应物流管理，处理数据量较大，更加注重流程管理，对信息安全性要求较高，需对权限进行多层次校验，采用C/S结构实现。管理驾驶仓处理数据量相对较小，更加注重信息检索，要求系统更新简单，维护简单灵活，易于操作。采用C/S结构实现。决策层及管理层可随时随地通过浏览器进行数据的查询和决策。
(2)服务器采用Microsoft Windows 2000 Sever,数据库采用Oracle 9i，Web服务器采用Microsoft的IIS5.0，开发语言可采用Java、c#、Delphi7.0等。
5 结论
煤炭企业由物资管理向物流管理转变，需要有一个体制转型、机制转变、功能要素整合的过程，才能适应现代物流发展的要求，使用物流信息化系统形成对物流运作进行事前预测、事中控制、事后评估的管理机制，将经营重心由供应管理转变为采购物流、供应物流、仓储物流、运输物流、信息物流方向转变，将对生产物流系统起到巨大的支持作用，够取得良好的效果，确保物流成本下降，物资保供率和物流运行效率大幅提高。因此，由传统的物资管理，向现代物流管理转型，是煤炭企业物资管理的发展方向。
摘要：国际性的物流涉及多个国家，地理范围大，跨越不同地区和国家。海外项目由于其路途遥远、金额高、风险大等特点，决定了设备与材料的采购与物流运输在项目实施中具有举足轻重的位置。
关键词：物资采购；国际物流；海外项目
一、海外项目采购与物流特点
（一）合同明确供货分包商名录
一般来说合同技术附件对项目各子系统的主要设备供货分包商都作了非常明确、详细的要求，这也体现了买方对采购的重视程度，以及采购在项目中的重要地位。如果是因为交货期、合同条款等原因，需要变更或增加备选分包商，必须书面提出要求，与业主进行及时、有效的沟通，并获得业主的同意，否则将带来违约、索赔等方面的不良后果，必须引起注意。
（二）采购与物流成本高
在（DAISEY）项目中，采购与物流成本占很大比例，所以说采购与物流直接关系到项目的成败。设备、材料，包括备品备件的规格及数量是否齐全，质量是否符合要求，物流是否顺畅，能否按时按点将货物运抵目的地，会直接影响整个项目的费用和总进度，并决定项目建成后能否连续稳定安全运转。
（三）供货周期长
海外项目正常采购物流周期通常包含设计联络、订货、设备制造和试验、运输、通关、交货等，海外项目的路途遥远、中间环节多、手续复杂，经历设备工厂、货物商、境内运输、口岸换装、境外运输等多个环节。正常国际物流周期就达30-35天，如搪瓷设备、仪表、变压器等超限设备的物流时间甚至达45天。
（四）自然环境因素影响
买方所在国的政策法规、标准及其认证，以及物流运输自然环境条件都会给国际采购物流正常运行带来影响，有些是非常大的影响。如地况、气候条件恶劣，气温达到45℃以上，夏季几乎每天下雨，这样给搪瓷设备、仪表等大型设备的运输带来了严重影响。
二、采购物流管理要点
针对海外项目不同于国内项目采购与物流的显著特点，可见采购与物流管理是一项很复杂的工作，务必从多角度把握好关键环节，让采购快捷、物流顺畅。
（一）计划及其动态控制
制定与主合同相匹配的、切实可行的采购与物流的计划是首当其冲的大事，计划应包含采购清单、三级进度安排，以及巡检、出厂检验、培训、运输、报关、手续等环节的计划，对照计划明确责任人，而且责任要避免多人来担当。在计划前，采购责任者应清楚所需货物的类目、规格、质量、数量要求，根据需要选用合同所约定的国际通用的标准和规格，对照合同约定的各单体设备和材料交货时间，倒排所需环节的时间节点，并留有适度的时间富裕，保证执行好合同。进度计划是其中非常重要的内容，由于诸因素影响而不能满足总进度计划的要求时，应及时与买方等相关部门进行协调，取得理解与支持， 由于不可抗力或买方前提条件的影响时，要及时以书面的形式备忘给买方，在确保总进度计划的前提下，合理地调整局部计划，作出动态调整。
（二）巡检与催交
巡检与催交工作的要点是要及时地发现问题，采取有效的控制和保证措施， 以防进度拖后。
巡检与催交工作的主要控制点是：分包商按要求及时提交图纸和技术文件，并解决好设计中出现问题的联络工作；检查主要材料、配套辅助机和主要外协件采购进展状况， 如需外购，应检查其订货计划和到货情况；检查设备的制造、组装、试验、检验、包装和装运的准备情况，各关键工序是否按照生产划进行；评估供货厂商的进度状态，确保关键控制点的实施与合同上规定的日期相符，如果出现偏差，应及时联系或到工厂核实，并采取纠正措施。
（三）出厂检验
为确保设备、主要配套元器件、散装材料的质量符合合同的要求，而且按合同规定，买方将有选择性地来中国参加出厂检验，所以设备的出厂检验计划，和具体的出厂检验项目应书面提早通知买方，并与买方一起做好设备出厂前的检验工作。为了让出厂检验有效，将问题充分暴露在出厂前，建议主要专业人员要亲自参加，并在检验时达到试运转的程度，有力地避免将问题延伸到国外工厂。
（四）物流运输
国际物流运输，对于承担海外项目来讲，既是机遇，又是挑战，运输工作的重点主要包括编制运输计划、对货代公司的物流运输流程进行监控与信息沟通、单据的准备、办理海关保险业务等。
1.按照项目合同及采购总体进度计划的要求编制工厂交货计划，并协助和检查货代公司运输计划，重点关注大型设备及其附件及出口设备，和涉及安全的压力容器、吊车与危险品等的详细运输组织与计划。
2.对物流状况进行监控，跟踪物流信息，包括运输前的报关、装运、运输过程节点、口岸换装状况等。
3.明确责任人，对报关、工厂交货、接货，以及出现问题的协调，都需要明确具体责任者。
4.对施工过程中出现的设计变更、缺损件和型号规格不符等情况，需要提前制定必要的预防对策，防患于未然。作好设计与采购的复查，尽量将问题解决在境内。
（五）其他建议
1.归类集中采购应该提上日程，可以在一个项目上试行，逐步推广到时间相对同步的多个项目。一方面可以降低采购成本，另一方面可以避免抽查后的风险与赔偿几率。
2.包装、装箱单、提单等信息的一致性，须要准确无误。
3.对于调试过程中的紧急备件、易损件，以及材料的使用有效期需要重点关注。
4.由于海外项目的基本特征——多方沟通效率不佳或滞后，建议多使用表格、图纸和简明扼要的语言进行沟通，并注意保存双方对相关问题的意见和承诺。
另外，对于采购环节，需要更加注重技术与质量的稳定性，和买方对语言、技术文件、培训、以及设备出厂检验的具体要求，所以有必要在国内EP或EPC项目运行经验的基础上总结圈定海外项目供货商名录，为规范、有效、顺利推进海外项目总体进展创造条件。对于海外物流运输，虽然是全新的挑战，但在不断学习、认真总结提高、与合作方加强沟通，相互取长补短的氛围中，会通过典型项目的实际操作取得成功的宝贵经验。培养海外项目的采购与物流管理人才，为在国际上尽快树立中国品牌打好基础。
【摘 要】大型超市的联合采购是各方获益的采购模式，大型超市不仅拥有了和供应商讨价还价的能力，而且扩大了销售额。但是在联合采购物流的运作过程中，却有着各种问题和不足，主要是联合采购并没有真正的联合起来，物流效率低。本文通过分析大型超市联合采购物流存在的问题，提出大型超市之间应建立战略联盟，透明采购信息，制定物流标准等策略，并作出详细阐述，仅供大型超市参考。
【关键词】大型超市 联合采购物流 物流成本 物流效率
在竞争激烈的市场竞争中，大型超市的利润空间越来越小，企业实施联合采购已经成为企业降低成本提高效益的重要途径之一，但是悬在超市联合采购头上却有许多的疑问。中国社科院商业研究室主任宋则说了一句意味深长的话“很多事情，本来是皆大欢喜的，最终却成了不欢而散”。人民大学商学院教授黄国雄指出，对于我国超市联合采购存在的重要问题，有规模，无效益，不能统一采购，统一配送，显示不出连锁优势[1]。
事实上，我国大型超市的联合采购，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多的是成员知识的交流和分享。为了让大型超市在联合采购物流中避免不必要的资源浪费，本文基于我国大型超市联合采购物流模式和区域性分销体系，指出了在联合采购物流上，我国大型超市因信息不透明和相互之间的竞争，导致物流成本上升，空闲下来的物流资源也无法安置，使联合采购没有真正的降低物流成本，导致联合采购无法顺利进行。并提出了大型超市应该建立战略联盟，制定标准，签订合同，使资源利用最大化，从而提升大型超市的利润空间。
1.大型超市联合采购物流概述
1.1大型超市联合采购物流的内涵
联合采购是委托中心城市政府采购活动，或者相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。大型超市联合采购物流则是指在大型超市联合采购过程中的物体的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
1.2大型超市联合采购物流的模式
大型超市在联合采购物流有三种模式，具体包括：
1.2.1雇用第三方物流公司进行物流作业。这种模式将联合采购过程的所有物流作业均交予第三方，大型超市只负责提供采购计划，这样大型超市可以转移物流风险和物流作业损失，但是不能对联合采购过程的物流进行有效的协调和控制。
1.2.2“联合采购股份公司制”。各个大型超市出资成立联合采购公司，负责成员的采购工作和物流工作。超市即可以出现金作为“股份”，也可以将大型超市物流中心原有的人员、设施设备等资本折现作为“股份”成为联合采购“股份公司”的成员。例如，在2003年，湖南步步高、广西佳用、山东家家悦、宁波三江这四家区域性连锁超市共同组建了上海家联联合采购有限公司[2]。“联合采购股份公司”解决了联合采购后大型超市原有的物流中心资源空闲问题，但是在运作过程中，每个采购成员都希望在采购行动和物流作业中，有比其他成员更多的优惠，导致在实际运行中，联合采购运行困难，物流效率低[3]。
1.2.3某一采购成员单独进行联合采购的物流作业。由进行联合采购的大型超市的某一成员单独进行联合采购的物流作业，这对一些成员有较成熟的物流系统，而另一些成员的物流系统比较落后或者没有自己的物流系统的大型超市比较合适。在对物流的控制上，拥有成熟物流系统的大型超市对运输和配送的控制能力较强，而物流系统比较落后的大型超市的控制能力就相对很低，在联合采购中会出现意见分歧的现象，也会降低物流的效率。
1.3大型超市联合采购物流的战略意义
对于大型超市来讲，商品的销售额较大，但是价格弹性较小，如果能在采购上获得一个点的毛利，那么对于大型超市来讲都是一个客观的收入。那么联合采购就是一个降低采购成本，提高效益的重要途径。
管理落后是我国企业的普遍现象，大型超市的采购管理也不例外，联合采购后，对于物流的管理实施了联合，相互借鉴了经验教训，受到事半功倍的效果，也使得联合后的费用平均分担；在运输环节，联合采购的运输合并了小批量的运输，且单次的运输量加大，减少了单位运输成本；通过联合采购，大型超市之间共用仓库，实现库存资源共享，降低储备，这样大幅度的减少了备用物资的资金占用和积压；对于物流信息的管理，联合采购的物流信息相互流通，减少各超市的物流风险，也提高了整个物流系统的运作效率。
2.大型超市联合采购物流存在的问题
2.1联合采购的各大超市之间存在竞争，因而采购信息不透明，导致物流成本增加
在各个大型超市的激烈竞争中，采购信息往往牵扯到了很多的商业机密，一个简单的采购数量信息可能就会给竞争对手一个窥探该超市销售情况、库存量、以及需求量等重要机密的机会，竞争对手也可能单单凭借某一种货品的采购信息，分析到大型超市内其他相关商品的采购信息。因此在联合采购的过程中，有的超市为了保证自己的利益，不提供给联合采购方精准的信息，使得联合采购活动进行的并不真实，大型超市并没有在采购中真正的联合起来，那么超市就必须采取其他措施来确保采购的准确性，就必然要投入其他资本，这使得采用联合采购来降低物流成本的初衷不复存在。
此外，联合采购者之间相互不信任，很多大型超市只是把联合采购当做是与供应商之间博弈的筹码，一旦供应商给出比联合采购更低的价格或者其他优惠，这些联合采购者就会毫不犹豫的不履行联合采购的订单，最终导致联合采购不能如期进行。
2.2大型超市原有物流中心的部分资源空闲下来，无法安置
大型超市一般都有支持自己运作的物流中心，负责内部的采购业务和物流业务，但是实施联合采购，或者雇用第三方物流企业进行联合采购作业，或者采用某一联合采购成员的物流中心，又或者联合成员超市物流中最优的一部分组成新的采购业务部，这无疑都会导致大型超市原有物流中心的人员与设施设备等相关资本空闲下来，无法安置。如果裁掉空闲下来的人员，大型超市就需要支付一笔安抚费用，对超市的声誉也会造成一定的影响，如果不裁员，那么超市必须支付给不能创造价值的员工工资，这都与采用联合采购降低成本的目的相矛盾。另外，超市原来建立的完整成熟的供应链体系，也会因为联合采购致使这一体系的利益关系变得复杂，会遭到上游企业的抵制。
2.3配送作业受阻于区域性的分销体系，导致联合采购不能顺利进行
在我国的供应链体系中，一般为供应商按照行政区域划分设立批发商，再由批发商将产品供给大型超市。那么，无论是大型超市还是供应商，对批发商都有极大的依赖性。大型超市在联合采购中，为了得到更低成本的商品，几乎都是到供应商处直接进货，这样，就跨过了原有地区的批发商，那么原有的配送体系就要重新建立，这不仅仅是必须重新培训配送人员、制定配送路线的问题，还需有配套的配送车，冷藏车，仓库等。这对超市来讲也是一笔大开销。
而且开罪了这个地区的商。那么对于其他同品牌的不参与联合采购的商品，商也不愿在价格上做出让步[4]。
2.4大型超市超市联合采购并没有真正的降低物流成本
大型超市采用联合采购模式的最根本目的就是减少物流费用，降低物流成本，但是如今的大型超市联合采购节约下来的成本远不及为制定联合采购决策花费的费用。这是因为，每一次联合采购的采购物品品牌，种类，数量等的采购标准不同，就需要各联合采购成员的采购决策者聚到一起制定最优的采购策略。而在这个最优决策制定的过程中，各个超市必须支付此过程的人力费用，导社会成本的增加。因此，联合采购并没有真正的降低物流成本[1]。
2.5在配送路线的制定上不能达成共识
在信息技术高速发达的现代，速度成为企业的另一制胜法宝。在联合采购的配送问题上，每一个大型超市都希望采购而来的货物能第一时间送达至超市的货架上，每耽误一分钟，就可能丧失掉一个销售商品的机会。但是，配送车总会有先后到达的问题，特别是对于新鲜食品的配送，都更愿意先得到商品，那么配送公司以在联合采购的配送路线不知如何制定，不想因为配送路线的问题失去任何一个客户，那么在配送过程中就出现了各种矛盾[5]。例如，由于天气等原因，对于突发的缺货状况，某一大型超市希望配送中心可以立刻把货物补给上，但是竞争对手可能因为同一个原因也有缺货现象，但这两个竞争对手都是联合采购的成员，那么配送中心就不知该如何制定配送路线，因此而降低作业的效率。而配送公司解决矛盾的措施就是同时配送，同时配送又带来了配送车辆不是满装运输的问题，随之而来了的就是资源利用率降低，物流成本增加。
3.发展大型超市联合采购物流的对策分析
3.1大型超市与供应商之间建立战略联盟
大型超市供应商之间建立战略联盟，将每一个参与联合采购的大型超市的风险和利益与供应商的风险和利益联系到一起，这样大型超市在采购上就会与供应商之间做到完全透明，做到信息共享，让采购数量与大型超市真正的缺货数量相符，使采购计划更精准，更符合大型超市真实的需求。这样，大型超市就没有必要再浪费其他的资本进行采购作业，在获得低进货成本的同时控制了物流成本。此外，要求供应商对每一个联合采购的大型超市采购信息进行保密，如果遇到商业机密泄露问题，供应商也要承担责任与赔偿。
在进行联合采购前，签订联合采购合同，在合同中标明如果有一大型超市临时撤销合同，那么这一方将对其他的大型超市进行赔偿，以防止某些大型超市在获得更低的进货成本前要求撤销合同。如在物流作业过程中出现意外损失，按采购份额承担费用，保证联合采购作业顺利进行。
3.2将超市空闲的资源安插进联合采购部门
根据联合采购的三种采购模式：若联合采购是采用第三方物流公司采购，可以将大型超市原有的物流人员安插进第三方物流公司，原有的设施设备也可以折现销售给第三方物流公司；如果联合采购只是由某一个大型超市的采购物流中心承担，那么其他的大型超市空闲下来的资源也可以安插进这个大型超市，或者要求在采购成本和物流成本上得到优惠；如果是合资另外建设物流中心，那就可以直接将物流资源整合，组成新的物流中心。这样就解决了无法安置的资源问题。
3.3通过批发商进行联合采购，将物流作业交予批发商
为了避免区域性分销体系带来的配送作业困难问题，可以通过批发商进行联合采购，要求采购价格与在供应商处采购的价格相同，在采购过程中的物流作业交予批发商，让批发商到供应商处进货，负责采购的运输，包装，配送等物流作业。这样可以把物流作业风险转移到批发商身上，又能保证货品的质量。另外，这给批发商带来利润，又为同品牌的其他商品赚取利润空间。
3.4联合采购的成员之间制定物流标准，建立战略联盟
联合采购的成员之间建立战略联盟，在每一次制定联合采购决策时开视频会议，交流方案，保证采购信息和物流信息的及时传递。委托第三方物流公司为联合采购的各大型超市制定集中采购、配送业务。制定大型超市联合采购物流的标准，包括运输标准，配送标准，冷藏标准，包装标准等，一切按照标准进行作业，这样就减少了人力费用，降低了社会成本，提高了物流效益。同时，建立战略联盟后，就将每一个联合采购的成员的利益联系到了一起，若出现物流作业方面的损失时，各个大型超市按照采购份额共同承担损失。
建立战略联盟，亦可以降低储备，减少仓储。通过实施各个大型超市库存资源的共享和器材的统一调拨，大幅度减少备用物资的积压和资金的占用，这样大型超市就可以将资金运用到提高客户满意度上，为超市赢得声誉和利润。
3.5在联合采购前签订合同，确定配送顺序
大型超市应在联合采购前签订联合采购合同，合同内标明配送路线，确定配送顺序，规定在突发状况下的解决办法、风险承担和利益分享等内容。签订合同后，一切突发状况均按合同办事，若遇到不在规定范围内的突发情况，按照采购份额承担突发的物流作业费用，确保在突发状况发生的第一时间，联合采购的配送中心可以将货物以最快的速度配送到大型超市内，尽量不采用同时配送的措施，保证配送车满装运输，节约物流成本。
在社会高速发展，科技创新的21世纪，联合采购是大型超市的采购发展趋势，虽然大型超市的联合采购物流存在诸多问题，主要表现为：联合采购的大型超市之前存在竞争，因采购信息不透明，导致物流成本增加；联合采购后空闲下来的物流资源无处安置；由于分销体系的不足，使联合采购在批发商的阻碍下不能顺利进行；没有真正的降低物流成本以及不能达成共识的配送路线导致的物流效率低。这些问题可以通过各个大型超市、供应商分销商之间建立战略联盟，制定物流标准和签订采购合同等方法解决。相信大型超市联合采购物流定能为大型超市带来低成本物流和高利润货品，大型超市的联合采购能越走越远。
（作者单位：渤海大学管理学院；辽宁 锦州 121000）
摘 要：钢铁作为我国基础原材料产业，为长久以来国民经济的发展做出了不可替代的贡献，为各个行业的发展打下了坚实的基础，随着我国市场经济的深入，钢铁行业若想得到更多的额外利润，提升自我竞争力，就必须改善供应链中物质与信息的流通效率，本文主要针对钢铁企业供应链环境下采购的优化提出了几点建议。主要以包钢的采购物流优化为背景，从采购流程运作、供应商的管理、以及决策的优化几个方面阐述了包钢采购物流优化问题，并提出了优化的方案。
关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理
一、采购流程及运作的优化
包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。
就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。
在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。
我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。
二、 供应商管理
供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。
以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。
三 、决策的优化
以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。
另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。
四、结语
本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。
【文章摘要】
提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。
【关键词】
物流运作模式；供应链管理；成本控制
随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。
1 企业物流的运作现状
我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。
2 现代企业物流的运作模式
20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。
在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。
3 供应链管理的重点方面
供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：
3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求
顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。
3.2 注重核心竟争力
在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。
3.3 相互协作的双赢理念
传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。
3.4 优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。
3.5 整合内部物流降低采购成本
企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。
总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。
【作者简介】
赵海宁，男，汉族；1966年8月出生；籍贯：陕西；助理工程师；任职单位：019单位西北物管处
摘要：本文在分析常见的超市物流采购模式的基础上，针对当前超市企业物流采购管理中存在的突出问题提出了改进和发展的几点建议，特别指出超市企业应顺应“互联网+”的产业发展新趋势，优化物流采购模式，不断提升自己的市场竞争力。
关键词：物流；采购模式；连锁经营；“互联网+”
连锁超市作为一种常见的零售业态自产生以来以其高效率、多品种在零售业界占据着越来越重要的地位。我国连锁超市企业发展近年来取得了长足的发展，但在激烈的市场竞争中，特别是面对互联网时代网购的盛行，如何提高企业在市场中的竞争力，成为当前企业关注的重要问题。物流采购是超市生存和发展的重要基础，物流采购的协调和效率决定着流通的效率，成为超市赢得市场、获取利润的重要保障，逐步成为超市经营的核心竞争力之一，如何完善和改进超市的物流采购模式，适应互联网时代商业变革的需要成为业界关注的焦点。
一、超市物流采购的主要模式分析
经过对各类大中型连锁超市和部分社区超市的系统调研，笔者归纳总结超市的物流采购模式主要包括集中采购+自营配送模式、分散采购+供应商直供模式、自采+第三方配送模式、网络采购配送模式，简单分析比较如下。
（一）集中采购+自营配送模式
所谓自营配送模式，是连锁超市集中组织规模化采购，自建物流配送中心，自主管理运营的一种物流采购模式。这种模式具有效率高、控制能力强、保障公司经营信息安全等显著的优点，被大中型连锁超市普遍采用。这些超市企业通常都建立了自己的自营配送中心，并成为超市的一个重要部门，由其负责区域内各连锁门店商品的统一采购，统一管理和统一配送。
（二）分散采购+供应商直供模式
所谓分散采购+供应商直供模式，就是超市不同产品组和各自的产品供应商签订定期框架采购合同，由产品供应商在指定的时间范围内直接将超市采购的商品送到超市各连锁门店，并负责上架，甚至由供应商自行管理超市内的本企业商品库存。这种模式具有处理简便、退换货效率高、提高商品陈列空间的利用效率，节省超市管理费用等优点，目前很多中心城市内的大中型超市，针对食品饮料在内的很多快速消费品都采用此种模式进行物流采购管理，较好地实现了“小批量多频次”的采购订货原则。
（三）自采+第三方配送模式
所谓自采+第三方配送模式，是超市自行与供应商签订采购合同，由第三方物流企业负责安排组织物流配送。这使连锁超市企业和第三方物流企业之间实现了共同协作、功能互补，提高了超市物流配送的效率。这种模式可以实现超市企业与第三方物流企业之间的优势互补，扩大物流配送的整体规模和水平，降低各合作企业的物流配送成本，提高了合作企业的物流效率。
（四）网络采购配送模式
所谓网络采购配送模式，是连锁超市与供应商之间签订长期合同，设立独立于各个门店的采购部门，自行组织采购和配送人员。采购部门、连锁门店和供应商企业三者之间建立实时互通的完整的信息化网络系统。某一家连锁门店的某种商品数量达到事先设定的订货点时，系统自动将采购商品信息传输到供应商的信息系统中，供应商信息系统收到采购定单信息立即备货，连锁超市采购部门派车接运到需要货物的连锁门店。这种模式利用了信息网络的优势，尽管对企业的信息化水平提出了较高要求，但因其效率高、准确性强的特点收到了越来越多超市企业的青睐。
二、超市物流采购当前存在的主要问题分析
随着市场需求的日趋多元化，特别是近两年互联网和移动互联网网购的迅速发展，连锁超市的生存和发展受到了越来越大的冲击，联系到超市的物流采购与管理，突出表现为以下几方面问题。
（一）物流采购模式仍以供应商直供模式为主，受资金资源所限，未能普遍建立完善的自营配送体系。加之供应商配送水平存在较大差距，造成缺货断货和管理混乱，影响超市企业日常运营和统一管理。
（二）采购管理科学性差，对采购品项的分类管理和库存控制不够。多数超市企业没有形成科学完整的采购供应管理规范，商品品项管理不足，极少应用采购定位模型进行分类控制，库存管理随意性大，极易造成缺货或积压，库存处理成本居高不下。
（三）物流采购管理信息化、网络化水平仍待提高，网络订货系统和在途库存管理尚待加强。超市企业与供应商企业或合作的第三方物流企业之间的信息化联系多数停留在人工发送要货信息的水平上，上游企业对下游零售门店的库存状况把握不及时，在途库存基本缺乏有效管控，使得补货不及时现象频繁发生，影响超市门店销售和消费者的满意度。
（四）物流采购部门熟悉产品和渠道运营特点、掌握物流和采购管理科学方法、精通信息技术的专业管理人员比较欠缺，对物流采购问题很难使用专业管理方法进行处理，对如何实现更有效的物流信息化管理缺乏解决方案。
（五）临近社区的超市缺乏为社区居民送货上门的物流配送服务，与网购直接送货上门相比，增加了顾客的购物成本，无法满足顾客日益增长的“高效便捷低廉”的购买需求。
以上几方面问题综合起来，突出表现为超市经营品项管理比较混乱，库存控制水平不理想；重点商品缺货和非重点商品积压现象并存；采购物流成本居高不下，超市营利能力弱；顾客服务水平难以提高，消费者购物体验不佳。
三、超市物流采购的改进策略建议
针对上述问题，超市物流采购的组织组织和管理需要进行不断地变革和改进，适应消费者需求，寻求自我突破的发展道路，笔者建议可以考虑采取以下措施：
（一）引入科学的采购管理方法，优化超市采购制度
超市物流采购工作涉及面广，和生产企业货品采购相比虽然存在较大差别，但仍然可以依据科学的管理方法。必须制定严格的采购制度和采购程序，使采购工作有章可循，避免采购人员或供货商简单凭经验办事。这当中需要建立严格的采购管理制度和程序，建立供应商档案和准入制度，对供应商进行绩效考核和管理，优化供应商结构及采购供应配套体系，从源头上控制好缺货和积压问题。
（二）优化物流配送组织形式，提高物流效率
配送组织形式关系到超市配送的成本和效率，需要使用科学方法优化处理，不能简单根据个人主观判断进行设计。首先要建立超市在售品项分级管理制度，不同类别的品项设计不同的物流配送形式。其次，科学合理规划配送路线，采用数学模型方法进行设计，综合考虑成本最低、准时到货、门店地理位置、门店间的交通状况、城市交通管控规定、门店销售忙闲时间等因素进行调配，统筹规划，有效提高配送效率。应通过完善的库存信息管理系统，掌握不同超市门店销售周转情况，根据周转速度决定配送频率，协调好自营配送、供应商直供、第三方物流之间的关系。
（三）加强库存管理，分类分级进行科学控制
库存管理是商业零售企业的突出问题，库存控制必须与商品销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各超市门店和自营配送中心的库存。需要对库存进行科学的分类分级，根据销售速度、占压成本、季节特点等对不同品相库存进行差异化管理，实行商品分散保管与集中保管相结合。此外，还应压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理，减少管理成本和库存量，提高经济效益和服务水平。
（四）完善供应链体系的管理信息系统，实现上下游企业的信息实时互通与共享，提高物流运作效率
现代零售业发展必须以供应链为整体，以信息化网络化为基础，完善的供应链物流信息系统是连锁超市等商业零售企业的神经中枢。虽然当前企业基本都使用了POS收银系统，进销存管理系统等信息化的管理软件，但供应链上下游企业之间仍缺乏统一的协调管理和信息实时互通与共享，造成上下游企业之间信息沟通不畅。因此，需要努力构造现代化供应链管理的物流网络信息平台，将库存控制、配送调度、客户关系管理、在线交易处理等与商品管理、销售分析、成本核算等紧密结合，实现物流、资金流、信息流一体化集成。
（五）发展“互联网+物流”、“互联网+门店销售”等新模式，丰富超市销售渠道，改善客户购物体验。
如今，国家正大力倡导“互联网+”的概念，倡导传统产业升级改造。面对互联网购物近年来不断激增的需求，传统零售超市应利用自己的销售网络基础和供应渠道规模优势，寻求销售模式和物流采购模式新突破，建立线上线下并行的销售网络体系，逐步构建多元化的配送渠道，满足顾客“线下体验，线上下单，配送上门”的消费需求，提高传统超市在互联网环境下的综合竞争力。
物流采购是连锁超市企业取得经济效益增加经营利润的重要影响因素，采购方式的科学性、物流配送的效率性直接影响到连锁超市的市场竞争能力和企业经营成本。连锁超市要根据自身规模、客户群和实际经营情况，选择适合自己的物流采购模式，制定合理科学的物流采购策略，构建自己独特的物流配送体系。
当前，连锁超市企业还应加大对信息技术和物流设备的投入，把握“互联网+”的产业发展新趋势，运用先进技术提高物流配送效率、改善服务质量、降低企业的物流采购成本，提高自身的市场竞争能力。
作者简介：刘 篪（1977-），北京信息职业技术学院财经管理系，讲师，主要研究方向：物流管理，采购管理，供应链管理。
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