时间：2022-07-23 10:06:56
导语：在电力工程企业成本控制研究的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1电力工程企业项目成本控制案例分析
1.1项目实施预算成本管理难点
(1)宏观成本控制规划难点。该智能变电站项目的建设包含土建、设备安装、设备调试三个方面,其中,土建主要包含混凝土钢结构框架安装、变电站主体建筑建设等,设备安装主要包含预制光缆安装、预制电缆安装、预制舱安装、主变压器安装等,设备调试主要是变电站系统各项子系统设备的调试。为保证各方面的修缮工作落实到位,投资方(甲方)提供了520万元的预算拨款。然而,由于该项目涉及的子项目众多,在整体施工中,如何从宏观角度科学、合理地规划好这笔预算款项,创新成本管理模式,成为了施工方需要解决的首要问题。
(2)微观成本管理控制难点。由于项目工程量较大,整个项目实施分为决策阶段、施工阶段和竣工结算阶段。上述每一个环节中,成本管理的侧重点都不一样,如何实施最优成本管理控制,平衡各阶段的成本支出方向,也成为了施工方实施有效预算成本管理需要解决的关键难题。
1.2项目预算成本管理目标设定
施工方在经过充分调研后,将成本管理的目标设定为:节约的项目投资金额应占项目总投资预算金额的9%左右。
2预算成本管理模式创新的对策
由于该智能变电站建设工程具有施工点多、流程复杂等特点,因此,采用传统的预算成本控制策略难以满足预设成本管理目标的需求,在综合多方考虑的情况下,施工方决定采用“系统全过程”策略对项目成本管理进行创新。“系统全过程”理论是由美籍奥地利学者L.V贝塔朗菲创立的,基于系统理论的思想下,所有的事物研究都在一个整体或系统内完成。对项目进行整体考虑,阶段分析,从中找出解决策略并进行反馈控制是系统论控制思想的精髓所在。
2.1系统全过程预算成本管理模式一:项目决策阶段
该阶段的主要任务为:应用系统控制思想确定宏观预算分配。根据系统论思想,将整个工程项目的实施内容划分为土建子项目、设备安装子项目和设备调试子项目三大类。在项目实施前,施工方组织人员对三类工程的施工量进行定量统计,明确成本控制的标准,并进行优化运算,为每一部分工作分配合理的预算。最终确定土建子项目、设备安装子项目和设备调试子项目的预算支出比为5:3:2。
2.2系统全过程预算成本管理模式二:项目实施阶段
第一,充分调研材料和人力费用,对采购、人力及材料费用信息的优劣进行分析。第二,采取竞价的方式对材料、设备、人力的价格进行确定。第三,在招标文件及承发包合同中明确主要材料、设备的采购、运输、保管方式以及双方的责任和义务,作为成本控制的依据。此外,在预选材料供应商时,一般选出三家以上的企业,分别对其信誉、产品质量、供货周期、产品价格等进行考察和谈判,确定采购性价比最高的材料或设备。3.3系统全过程预算成本管理模式三:项目验收阶段项目竣工后,需要根据建设中的实际投入对工程的投资于效益比进行及时核算,编制相应的工程结算审核单、工程结算审核报告等,且相应报告的编制应从工程造价的增减、经济技术指标的评价等角度进行分析,以系统论的思想,对项目的实施过程投资实施反馈评估,确定下一步的整改方向。
3总结经验,指导电力工程项目预算成本管理有效开展
3.1预算成本管理反馈效应
在系统论思想的指导下,施工方(乙方)采用了“整体与分部”的策略,对实施成本进行了有效控制,根据项目竣工后的测算显示,降低项目投资金额约48.36元,占项目总投资金额的9.3%。因此,基于系统论思想的成本控制策略圆满完成了成本控制目标。
3.2深入思考
(1)内部管理创新:重视整体与局部控制,将管理绩效纳入企业战略规划。电力企业工程项目的质量,关系到千家万户居民的切身利益,也与施工企业的绩效紧密相关。为此,电力企业管理者应从成本控制、预算控制等角度完善管理思路,重视整体与局部的管理策略,制定科学合理的激励政策,从内部创新项目成本管理模式。
(2)外部管理创新:实施层次管理,优化管理效益。项目施工方应从组织体系、技术体系、人员体系等方面强化层次式的绩效管理,采用“逐步深入,层次明晰”的管理策略,不断优化修缮工程的成本管理效益。
4结语
该文借助一个工程案例,从宏观角度提出了“系统全过程”思想在电力企业工程项目预算成本管理中的创新应用策略,希望起到“抛砖引玉”的效果,为国内的其他电力工程企业完善项目成本控制提供一些有益的参考。
作者：单位：阮勇贻 清远市电创电力工程安装有限公司
摘 要 随着我国经济体制改革的不断深入，电力工程施工行业原有的行业保护及地方政府保护逐步被更完全的市场竞争所替代。民营企业、外资企业逐渐加入市场建设的大军中，市场竞争日趋激烈。而且随着有形建筑市场的建立，多数工程项目都必须到有形建筑市场进行公开招标，电子化招投标意味着市场更加规范，监管更加严格，竞争更加激烈。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，财务成本控制就显得尤为重要了。本文从财务成本控制的必要性、原则、范围以及具体方式、方法几个方面详细论述了电力工程施工企业的成本控制。
关键词 财务成本控制 必要性 原则 措施
随着建筑市场更加规范，监管更加严格，竞争更加激烈，电力施工企业加强项目管理，加强财务成本控制已经迫在眉睫。
一、电力施工企业财务成本控制的必要性
企业的经营目标是利润最大化和可持续发展。利润最大化主要是通过开源节流来实现。所谓开源，一是增大业务量，二是提高价格。所谓节流，就是在保证工程质量的前提下尽量节约成本、费用。在国家反腐倡廉的新形势下，随着电子化招投标的推行，企业之间已达到完全竞争的状态。在既定市场下，企业不惜放低价格以取得项目，企业已没有获取超额利润的空间。因此，扩大业务量、提高价格方面都受到限制，企业只能从降低成本费用上获取超额利润。施工企业项目成本占总成本费用比例很大，所以控制项目成本是加强企业竞争优势的重要砝码。
二、电力施工企业财务成本控制的原则
电力施工企业财务成本控制应制定有效、合理的原则，具体原则包括以下几方面：
（一）全面控制与重点控制兼顾
电力施工企业财务成本包括设备、材料、劳务分包、人工费、措施费等，由于各项成本占总成本的比例不同，控制的难易程度不同，从而控制的余地大小也不同，我们既要根据全面性原则对所有内容进行控制，又要根据重要性原则，抓住对总成本影响较大的、易于控制的因素进行重点控制。例如，设备费、劳务分包费，由于金额大便于以较少的人力达到好的控制效果。
（二）日常控制与定期控制配合
日常控制指的是项目的每笔成本支出，都需要在支出前经过相关人员论证、询价，确认支出是合理的、必需的、最经济的。
定期控制指的是定期对项目成本进行归集、分析，检查支出是否有偏差，预算制定是否合理，如有偏差分析原因，具体处理。
在前者的基础上，后者可以查漏补缺，两者结合运用达到理想控制。
（三）事前控制与事后监督并行
事前控制需要我们制定合理的项目成本预算，任何支出必须在预算范围内方可支出，超预算的，严禁支出，特殊情况，需经更高层级的领导审批。
事后监督需要企业设置专人，定期、不定期地对项目成本预算执行情况进行审计，检查审核人员是否玩忽职守，发现问题及时处理。
事前控制和事后监督只有相互配合，才能保证项目成本支出正常运行。
（四）专人负责、人人参与
项目负责人应该对本项目成本承担责任。项目成本控制好坏与负责人绩效挂钩。
同时要人人参与，每个人都有成本控制意识。
只有人人负责，才能全面控制成本，只有专人负责，才能有效控制成本。
三、电力施工企业财务成本控制的内容
电力施工企业项目成本主要包括设备、材料、劳务分包、人工、机械运输、送电试验费以及为项目发生的交通、办公等管理费用。所以电力施工企业应针对不同的内容，分别制定不同的方法来控制成本支出。电力施工企业的设备一般是大型设备，如高低压柜、箱变、电缆、环网柜、配网柜等，专业程度高，技术复杂，价格高昂，这些设备的采购和维修成本就是重点控制的对象；电力施工企业更精于专业施工，对于劳务部分倾向于分包，因此劳务分包也是重点控制的部分；电力施工企业对施工人员技术程度要求高，人工费用占据很大的比例，所以人工费用也是重点控制部分，主要通过改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；对于材料，在数量上要把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次，还要避免在项目施工过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，其他内容要根据支出项目的性质，针对性地控制。例如，机械搬运费主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
四、电力施工企业财务成本控制的具体措施
（一）制定合理的项目成本预算
项目核算人员要根据项目图纸、合同等文件，结合公司实际情况制定项目成本预算，项目成本预算要按照项目将要发生的成本分类，如设备、材料、辅材、劳务分包、措施费及其他费用，每一大类下分别列示具体支出项目，设备材料类要列示型号、数量、单价、总额。劳务分包要列示工程量、单价、总额。
制定预算以前，对于单价，要进行询价、分析比较，选择合理的价位。对数量及工程量要根据招标文件、投标书、工程量清单、工程图纸等合理确定，对于设备、材料的型号要根据工程特点、以往经验合理制定。对于劳务部分，是否需要分包，分包多少，要根据项目情况、公司情况等综合考虑。对于措施费，如各种继电保护费、送电试验费、设备检测费等应根据电力行业制定的收费标准合理制定预算。
电力市政项目，由于项目工期长，各种情况复杂多变，项目预算制定以后，施工过程中，要定期对成本预算进行调实。如果发生工程变更、洽商等，成本支出发生变化的，要适时出具项目成本变动单，根据变动单内容控制支出。
（二）制定有效的审批权限
项目成本的支出必须经具有权限的领导审批，未经审批不能支出。设备、物资购买，应由采购人员询价比对，确定合理的供方和价格后，向相关领导请购。相关领导批准后方可进行采购。公司没有施工能力或不愿意自己干的非专业承包部分可以外包，但应经公司讨论决定，决定后应有负责劳务分包的同事询价、比对，确定合理的劳务供方。
（三）制定合理的施工制度，规范施工
如果施工过程中出现各种施工事故就会增加经济损失，如支付各种补偿费用，加大成本；如果未能按照工期完成送电，就要支付各种违约金，会因为延期施工产生大量人工费、管理费。所以，施工企业要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病，用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。
（四）建立常用供方、物资名录
第一，公司应根据历史合作情况、合作方的资信等级等，筛选出合格、优质的供方，建成合格供方名录，每次选择供方时从入围名录的供方中选择，可以减少临时筛选客户的额外成本，而且长期合作，价格上可以有优惠，能避免选用不合格供方、产品导致损失。
第二，公司应根据历史经验、询价方式，对公司施工用到的各种物资，制作物资名录，分类别列示常用的品牌、型号、价格，每次采购都可以参照物资名录进行选购，避免选择价高质次的产品。
（五）定期考核、奖罚分明
对于项目成本，应与成本总负责人签订责任协议，负责人在协议范围内对项目成本负责。公司可定期组织对项目成本支出情况进行检查，发现不合法、不合规的，应对责任人给予考核。对于项目成本控制较好的责任人，给予一定奖励。也可以设置绩效工资，项目成本控制程度与绩效工资挂钩。
综上所述，电力施工企业专业性高，技术复杂，对施工的要求更高，成本可控制余地更大，这就要求电力施工企业在成本控制上加大力度，合理控制成本，增加利润，以满足企业的可持续发展。
（作者单位为北京诚C能环科技有限公司）
摘要：文章通过对当前电力工程监理企业成本构成的分析，提出电力工程监理企业应采取切实有效的办法控制成本的支出，降低监理成本，提高企业的盈利水平及企业竞争力，以适应新形势下的市场发展。
关键词：电力工程监理，成本控制
自从电力建设领域实施工程监理制度以来，随着我国电力基础建设规模的不断扩大，监理队伍不断增加，在同行业竞争激烈的局势下，寻求自身发展以适应市场的变化成为企业面临的首要问题，由于当前监理费取费标准较低，监理市场存在压价竞争的局面，企业要想在激烈竞争的环境下求得更大的生存和发展，不仅要提高企业的在人才、资质上的竞争力，合理控制企业的成本，也成为一个必不可少的途径。
1、 工程监理成本的构成和分析
工程监理成本是在保证满足工程施工监理质量、建设工期等监理合同的要求的前提下，对所监理工程项目实施监理职责期间发生的费用和各种耗费的总合，工程监理成本包括直接成本、间接成本、其他成本、贯穿于监理活动的全过程，从组织投标到中标签约、监理项目部的建立、工程施工监理工程、竣工验收、监理费的结算、直至完成工程施工监理合同后质保责任期的各项工作的整个工作工程。
1.1工程监理直接成本
工程监理的直接成本包括：（1）监理人员的工资性支出包括工资、津贴、奖金、社保费用；（2）监理人员的专项支出，包括办公费、差旅费、交通费、通讯费、伙食补贴、劳动保护费；（3）用于监理工作的办公设施、检测器具、仪器的购置费；（4）交通工具使用及维护费；（5）其他支出包括监理驻地的办公、住宿及生活设施等支出。
1.2工程监理间接成本
工程监理的间接成本包括：（1）管理人员、行政人员、后勤人员的工资、津贴、奖金、社保费用；（2）办公费包括招投标的投入支出、办公用品及器材、办公场地租金、通讯费、会议费、差旅费、交通费等；（3）职工福利费、工会活动经费、职工教育及岗位培训费；（4）其他固定资产及常用设备和器具的使用费；（5）其他营业外支出；（6）各项税费。
2、 工程监理成本的控制的途径
2.1监理直接成本的控制途径
2.1.1明确项目机构设置和监理人员配置
监理直接成本，就是现场监理机构的费用支出，这里面最大的一项是监理人员的薪酬支出，控制直接成本的支出，如何控制薪酬支出成为关键点，这实际上也是一个管理问题，就是如何配置监理人员的问题。人员薪酬和人员的技能水平直接相关，如果一个项目部全部使用高薪酬的人员，无疑加大了直接成本的支出。在实际工作中，可以尝试实行片区化管理模式，由片区负责人对片区内的所有项目部进行总负责，项目总监对单个项目部总负责，监理员对自己职责工作负责，采取这样分级化管理模式，可以优化企业人才配置，既合理配备各级人才，有效降低企业直接成本，又便于企业的经营管理，权责明晰，便于更好地开展工程监理工作，杜绝工作中职责不明带来的漏洞。
2.1.2监理工作规范化
现场监理机构开展工作，合理的监理费用是必要的，监理工作所需的仪器仪表、交通工具、通信工具、办公器具均需得到保障，监理工作应做到规范化，监理例会，监理报表、监理日志、监理小组会、监理档案、监理信息化均要做到按规范化标准执行，由于大部分监理企业的监理机构远离企业本部，不容易做到实时的现场监督，需要由企业制定相应的规章制度规范监理各环节的工作，控制监理成本支出。
2.2监理间接成本的控制途径
2.2.1合理规划内部职能管理部门的设置
监理企业的内部职能部门主要包括综合管理部门，工程管理部门，计经管理部门，财务管理部门等，优化职能部门的设置，明确各个职能部门的权责，工作人员数量和企业规模相适应，充分调动人员的主观能动性和工作积极性，提高工作效率，对降低企业间接成本起到至关作用。
2.2.2健全和细化各项规章制度，
制定各项规章制度，按照规章制度有效控制和监督职能部门的成本支出，制定和完善监督机制，做到有章可循，有据可查。坚决杜绝浪费，力求成本管理效益最大化。
2.2.3提高各个部门的管理水平
各部门充分发挥各自的职能优势，具体来看：综合部门充分调研本企业的实际情况，制定切实可行的工作规章制度，提倡节约的工作作风；工程管理部门提高大局层面的监管水平，合理进行监理全过程的风险把控；计经管理部门多方面开拓企业经营范围，在招投标上占据优势，从源头上提升企业竞争力：财务管理部门切实做好费用的核算工作，做好费用预算管理，费用开支的控制管理，杜绝不合理支出，及时做好监理费的结算工作，加速资金周转。
3、 合理调控成本比列，追求企业效益最大化
经过我们在实际工作中的测算，目前电力监理企业的直接成本比列较高，一般占比65%-70%左右，间接成本比例较低，一般占比25-35%左右。在不降低监理工作质量的前提下，企业要探寻最适合本企业实际情况和发展的，最优化的直接成本、间接成本和利润的比列，实现一个良好的投入产出比。
在现行监理取费标准大致固定的情况下，一项工程，企业的监理酬金是一个定数，如果监理直接成本较高，会降低企业的盈利水平，导致企业经营困难；不恰当的降低直接成本，又会造成现场监理机构的工作质量、管理水平受到限制，不利于工程监理活动的有效开展，同样影响到企业的发展。企业间接成本也是如此，不合理的成本提高，会降低企业的盈利水平，降低企业的市场竞争力，限制企业进一步的成长空间，过低的间接成本投入，也不利于企业的管理水平的提高，对企业的长远发展也是制约。因此，企业直接成本、间接成本比列的合理分配，有效的成本控制管理，直接关乎企业的生存和发展。
4、转变企业成本控制的理念
要想合理控制企业总成本，从项目的招投标开始，到项目监理的具体实施，项目监理费用的结算，项目质保期责任的终止，整个运行过程都要关注成本的变化，每个环节都不容忽视。监理企业应该从过去传统的费用事后核算，向事前成本预算，事中成本控制，事后分析考核的方向转变，这对企业来说是非常重要的工作，是达到强化企业经营管理，提高成本控制水平，创造良好的经济效益，实现监理企业长效发展的必由之路。应该引起我们企业领导和全体员工的足够重视，不断在实际工作中总结经验，不断寻求开源节流促发展之路。
总之，监理成本的控制，既关乎到工程建设的质量又关乎到监理企业自身的发展，企业监理成本控制的一切工作都是为了实现企业目标利润最大化，让企业在日益激烈的市场竞争中处于不败之地，为未来的长足发张奠定坚实的基础。也应当积极呼吁政府、社会都来关心监理企业的发展问题，监理企业是一种高智能的群体，监理工作是一项高智能的技术服务，提高我国工程监理的整体水平，也间接提高了我国工程质量的总体水平，是一项利国利民的发展良策。
摘要：近年来，国内电力工程企业的数量呈现与日激增的态势，为了能够在激烈的市场中争取更多的份额，以最小的投入换取更多的利润，越来越多的企业管理者将关注的视角放在了对电力工程项目成本控制与优化上。本文采用理论结合案例论述的方式，提出了电力工程企业项目成本控制的一些策略，以期为电力企业项目成本管理水平的提升提供一些思路。
关键词：电力企业；工程项目；成本控制
一、电力工程企业开展项目成本控制的必要性
一方面，避免“同质化”，提升企业的竞争力。创新预算成本管理模式，能够避免修缮工程的“同质化”管理现象，增强企业的创造能力，从而提升企业的宏观竞争力。
另一方面，缩减成本开支，提升企业利润。科学的预算成本管理手段能够使企业的修缮支出更为合理，从而起到缩减企业成本支出，提升企业经济效益的作用。
二、电力工程企业项目成本控制案例分析
（一）案例概述
该案例工程为一个110KV标准配送式智能变电站建设项目，站内设施包含3台50MVA主变压器，4回110KV出线回路，9回35KV出线回路，24回10KV出线回路，3*（3.6+4.8）Mvar低压并联电容器等。在变电站的建设中，施工方拟充分融入预制光缆技术、预制电缆技术、构筑物预制技术等标准配送式智能变电站专项技术研究成果。项目于2013年4月份开工建设，2014年12月底拟投入运行。由于整个项目工程涵盖的管理内容较为繁杂，本案例仅以预算成本管理为切入点，谈一谈项目实施中的成本控制对策。
（二）项目实施预算成本管理难点
1、宏观成本控制规划难点
该智能变电站项目的建设包含土建、设备安装、设备调试三个方面，其中，土建主要包含混凝土钢结构框架安装、变电站主体建筑建设等，设备安装主要包含预制光缆安装、预制电缆安装、预制舱安装、主变压器安装等，设备调试主要是变电站系统各项子系统设备的调试。
为保证各方面的修缮工作落实到位，投资方（甲方）提供了520万元的预算拨款。然而，由于该项目涉及的子项目众多，在整体施工中，如何从宏观角度科学、合理地规划好这笔预算款项，创新成本管理模式，成为了施工方需要解决的首要问题。
2、微观成本管理控制难点
由于项目工程量较大，整个项目实施分为决策阶段、施工阶段和竣工结算阶段。上述每一个环节中，成本管理的侧重点都不一样，如何实施最优成本管理控制，平衡各阶段的成本支出方向，也成为了施工方实施有效预算成本管理需要解决的关键难题。
（三）项目预算成本管理目标设定
施工方在经过充分调研后，将成本管理的目标设定为：节约的项目投资金额应占项目总投资预算金额的9%左右。
三、预算成本管理模式创新的对策
由于该智能变电站建设工程具有施工点多、流程复杂等特点，因此，采用传统的预算成本控制策略难以满足预设成本管理目标的需求，在综合多方考虑的情况下，施工方决定采用“系统全过程”策略对项目成本管理进行创新。
“系统全过程”理论是由美籍奥地利学者L.V贝塔朗菲创立的，基于系统理论的思想下，所有的事物研究都在一个整体或系统内完成。对项目进行整体考虑，阶段分析，从中找出解决策略并进行反馈控制是系统论控制思想的精髓所在。
（一）系统全过程预算成本管理模式一：项目决策阶段
该阶段的主要任务为：应用系统控制思想确定宏观预算分配。根据系统论思想，将整个工程项目的实施内容划分为土建子项目、设备安装子项目和设备调试子项目三大类。在项目实施前，施工方组织人员对三类工程的施工量进行定量统计，明确成本控制的标准，并进行优化运算，为每一部分工作分配合理的预算。最终确定土建子项目、设备安装子项目和设备调试子项目的预算支出比为5：3：2。
（二）系统全过程预算成本管理模式二：项目实施阶段
第一，充分调研材料和人力费用，对采购、人力及材料费用信息的优劣进行分析。
第二，采取竞价的方式对材料、设备、人力的价格进行确定。
第三，在招标文件及承发包合同中明确主要材料、设备的采购、运输、保管方式以及双方的责任和义务，作为成本控制的依据。
此外，在预选材料供应商时，一般选出三家以上的企业，分别对其信誉、产品质量、供货周期、产品价格等进行考察和谈判，确定采购性价比最高的材料或设备。
（三）系统全过程预算成本管理模式三：项目验收阶段
项目竣工后，需要根据建设中的实际投入对工程的投资于效益比进行及时核算，编制相应的工程结算审核单、工程结算审核报告等，且相应报告的编制应从工程造价的增减、经济技术指标的评价等角度进行分析，以系统论的思想，对项目的实施过程投资实施反馈评估，确定下一步的整改方向。
四、总结经验，指导电力工程项目预算成本管理有效开展
（一）预算成本管理反馈效应
在系统论思想的指导下，施工方（乙方）采用了“整体与分部”的策略，对实施成本进行了有效控制，根据项目竣工后的测算显示，降低项目投资金额约48.36元，占项目总投资金额的9.3%。因此，基于系统论思想的成本控制策略圆满完成了成本控制目标。
（二）深入思考
1、内部管理创新：重视整体与局部控制，将管理绩效纳入企业战略规划
电力企业工程项目的质量，关系到千家万户居民的切身利益，也与施工企业的绩效紧密相关。为此，电力企业管理者应从成本控制、预算控制等角度完善管理思路，重视整体与局部的管理策略，制定科学合理的激励政策，从内部创新项目成本管理模式。
2、外部管理创新：实施层次管理，优化管理效益
项目施工方应从组织体系、技术体系、人员体系等方面强化层次式的绩效管理，采用“逐步深入，层次明晰”的管理策略，不断优化修缮工程的成本管理效益。
五、结束语
本文借助一个工程案例，从宏观角度提出了“系统全过程”思想在电力企业工程项目预算成本管理中的创新应用策略，希望起到“抛砖引玉”的效果，为国内的其他电力工程企业完善项目成本控制提供一些有益的参考。
摘要：在当前市场经济不断发展中，电力工程企业也在不断的变化与发展，实现电力企业施工成本控制是当前电力施工的重点，是保证社会健康发展的基础。本文针对电力施工企业脱离电网企业走向市场化的现实，结合当前各种实际问题与常见的故障进行分析，讨论了电力施工企业成本控制的各个主要方面、内容和方法，促使当前电力企业施工中实现其最大的成本效益与经济社会效益。
关键词：电力工程;企业;成本控制;工程管理
自从改革开放以来，我国社会、经济、文化出现了快速稳定的增长趋势，为当前各个企业和单位的发展带来了机遇。随着各种技术产业的不断发展，电力产业和电力设备不断的应用在当前各个行业，成为当前社会发展中的重点。电力体制改革不断深入，主辅分离工作已经展开，电力施工企业即将脱离电网企业，走向当前市场，走向现代化经济体制，成为当前社会发展的主要手段和方法。其目的是为了增强电建企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。在未来市场发展的过程中能够保证其具有良好的竞争能力和充足的后背资源。在电建市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业在失去行业保护的情况下，如何才能够在当前激烈的市场竞争中保证其优势和最大效益的实现，关键在于改革和强化项目部管理体制，将工作重点放在当前企业成本的管理和控制之中，以企业管理为主要手段进行良好的施工前提和设计。工程成本管理是电建企业生存和发展的根本保证。在当前的电力工程建设中，是一项系统化，综合化和全方位思考的施工过程，是结合多种技术和施工手段进行处理的过程。企业要想生存和赢得积累，唯一的措施就是在成本上做文章，做到各种资金投入都落实到是出。
一、掌握工程信息，控制投标成本
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构、职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况，掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，公司经营开发部就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，考虑设计漏项、设计变更、设计缺陷以及创精品工程、优良工程所增加的投入和工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。
三、寻找有效途径，切实控制工程成本
（一）采取组织措施控制工程成本
要明确项目部的机构设置与人员配备，明确公司、项目部、专业工程处和外协施工队伍之间责、权、利的关系。项目部是代表公司管理工程项目的工作班子，全面负责工程项目的成本、质量、安全和施工进度，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报公司成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理和设计，搞好签证追加；如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请公司承担差价部分。
（二）采取技术措施控制工程成本
要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证， 重视降低成本、节约费用的技术方案措施的编制和实施，积极采用新工艺、新材料、新技术、新措施，最大限度地降低施工成本。对降低成本方案的编制者要给予重奖。
（三）采取经济措施控制工程成本
1.人工费控制
人工费一般占全部工程费用的25%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结账不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工。 在此基础上，引入竞争机制，大力推广使用优秀的劳务分包协作队伍，保证人工费不突破目标值。
２.材料费的控制
材料费一般占全部工程费的45%～50%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在整个项目施工过程中， 实行全过程监控，做到计划出台会审制，采购执行招标制，费用汇出监督制，材料领用审批制；使用管理做到零损耗，仓储达到零库存，实行限额领料制。施工完毕后，要做到“工完料净场地清”。
四、加强成本核算，实施过程控制
成本核算主要由项目部财务科和专业工程处组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一环节都要仔细控制。财务科除在项目实施过程中做大量细致的工作之外，还要筹集资金，及时按完成的工作量从业主方足额要回工程款，合理安排资金的使用，提高有限资金的使用效率，保证各施工环节的正常进行。
五、加强工程项目成本监管，确保实现目标成本
工程项目成本监管是企业内部财务管理的重要组成部分，是其他财务管理活动有序规范实行的必要保证，是控制工程项目成本的有效方法。规范有效的工程项目成本监管机制，可以防范和化解财务风险，降低施工成本，提高企业经济效益。
（一）健全工程项目成本监管组织体系
有必要成立财务监管中心，设专人负责监管，以克服财务管理制度易受外部环境、客观条件及人为因素干扰的困难，确保各项财务管理制度的有效执行。
（二）完善工程项目成本监管制度体系
制订适合企业实际情况的工程项目成本监督管理条例，完善企业内部控制制度，使各环节的各项经济活动没有了虚假反映、违规操作的载体，并从源头上和程序上杜绝了违规事件的发生。
六、结束语
在电力工程施工和管理中，成本控制是一项不可忽视的过程，是实现电力工程良好发展和最大利润的关键。在当前市场竞争日益增加的过程中，如何保证电力工程的正常实施和电力输送系统的完善与质量安全的保证是社会发展的关键，是实现经济快速平稳增长的而前提基础。实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，才能最大的发挥其经济社会效益，为人们谋求福利。
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