时间：2022-07-25 11:35:29
导语：在公路工程项目成本管理研究的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【摘要】近几十年来，我国的经济文化科学技术实现了全面飞跃，经济飞速发展，文化的繁荣，科技的进步，区域间的交流日益频繁，也对我国的公路交通的服务质量和运营水平提出了更高的要求。公路作为我国目前最主要的交通运输方式之一，在国民经济发展和人们生活水平提高中有着至关重要的作用，公路作为整个交通运输网络中最为关键的环节，将直接决定着整个交通运输网络的完善和通畅。目前，我国的交通运输虽然取得了辉煌的发展成果，但是，在整个公路施工项目中，依然存在着很多问题，公路施工成本管理薄弱就是其中最为严峻的问题之一，严重影响到公路工程的经济效益和施工单位的竞争力。本文将从我国公路工程成本管理现状出发，并提出公路工程项目的施工成本管理策略。
【关键词】公路工程，施工成本，管理控制
中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：
一.前言
公路工程是我国经济发展中最为重要的部分之一，不仅关系到我国的经济发展，而且密切关系到我国人们生活水平的提高，如何在有限的资源内，通过合理的设计，施工，建造出符合人们生产生活发展的公路工程，是所有公路施工企业要重视研究的方向之一。作为现代经济市场中最为重要的经济主体，公路工程企业必须从公路工程的各个环节，设计，施工，成本预算，成本控制等各个方面，全面实施成本管理，既让本企业在激烈的市场竞争中，取得优胜的竞争地位，又可以减缓我国各种资源紧张的压力，有助于促进整个社会的和谐。
二．成本管理和意义分析
公路工程成本管理概述
对公路工程实施成本控制，也就是在项目的设计，施工，工程造价，工程预算从人力，材料消耗等各个因素综合考虑，加强对整个公路工程设计施工维护中各类成本的指导，监控和限制，及时修正已经发生的失误或是偏差，将整个公路工程设计施工的各个细节的成本费用控制在一定的范围内。简单而言，公路工程的成本控制就是公路工程在设计施工管理维护中各个环节各个周期内的人力，物力，财力，设备的所有消耗的资源和现金。
2.成本管理的意义
（一）公路工程项目实施成本管理，是降低公路施工单位消耗的必要条件
随着各种物料的市场价格上涨，实施整个工程建筑中各个环节的成管理，有助于降低消耗，有助于提高工程施工能源资源的利用效率，有助于减少浪费，从各个细节降低造价施工成本。
（二）良好的成本管理有助于提高公路工程企业的市场竞争力。当下公路工程施工行业的市场竞争越发激烈，公路行业工程建设的竞争，归根到底，是工程施工企业对所有设计施工等各个环节的工程成本管理的竞争，同样的市场需求，如果可以大幅度降低消耗，降低整体成本，必然会为公路施工企业带来强大的市场竞争力。让公路工程单位获得无与伦比的战略优势。
三、公路工程成本管理控制中存在的问题
1. 公路工程施工成本管理现状
我国的市场经济体制正逐步走向完善，但是由于比如市场的竞争机制不合理，比如在进行工程竞标时候存在着暗箱操作等多种人为或客观的原因，公路工程建筑企业对工对建筑工程成本实施成本预算，难以达到标准，公路工程建设施工单位缺乏严密的成本估算体系，工程设计施工中存在着多种浪费。从整体而言，我国的建筑工程的成本管理系统存在着很多问题，要想推进我国工程建设的健康快速发展，就必须加强对这些问题或缺陷的改善。
2.公路施工成本管理存在的问题
（一）忽视施工设计设计成本管理
公路工程的设计和施工都是项目成本管理的重要组成部分，目前，很多公路施工单位更多的注重的是对施工过程中的直接成本管理，但却忽略了对施工设计成本管理的重要性。公路施工工程建设的设计，是指导整个工程的蓝图，对整个工程施工的各个部分有着关键性的指导作用。科学合理的工程设计是整个项目工程成本管理中的重要部分，而我国很多工程单位对此忽略了。使得对整个工程成本管理难以全面科学。
（二）施工过程中能源材料的浪费情况严重
公路工程的施工过程是整个工程建设成本管理的关键部分。由于在这一部分中，各种材料能源等消耗大大增强了成本的支出。施工人员操作不熟练，难以对材料合理科学利用，造成的浪费，施工过程中的细节浪费，和仓库管理不善而造成的材料失窃等浪费，都极大程度上影响了成本的管理。而目前，我国的工程建设单位在这些问题上表现很明显。浪费严重。
（三）工程施工结算审核管理不严格
当公路施工工程已经接近完工时候，很多建筑工程企业忽视了竣工后的工程结算阶段的成本管理，工程财务人员在面对突发情况或者是成本涨幅，施工的格局变化，工程变更等一系列问题，很多工程企业难以很好的处理，从而大大增加了整体的成本支出。
四、公路工程项目的施工成本管理策略
1．设备、材料采购的费用和人员成本的管理
（一）严格控制设备材料的采购成本
建设材料和施工设备是保证整个公路施工正常进行的基础。设备和各种建设材料的采供是项目工程施工中的关键环节，材料，设备的质量将直接影响到公路工程的施工质量和工程寿命，材料设备的价格将直接影响到公路施工成本，影响到项目的整体效益。要对采购工人进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，对各种超出范围的费用要严格审核对比，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。
（二）严格控制人工费用和机械设备的保养成本
对于在施工过程的人工费和设备的保养等成本的控制，同样是直观重要的。加强对员工技术和素质的培养，使员工在进行施工过程中，能够少出现或不出现任何差错，保证技术施工的有效执行，使公路的施工能够真正为社会做贡献；加强对施工设备的管理和保养，使工程的建设施工能够保证在稳定正确的机械操作中顺利进行。
（三）对于水、电等项目的成本管理控制
进行施工作业时，会用到大量的水、电等基础性的供应事项，对于水电的节约使用，将员工的工作范围中的铺张浪费现象进行有力整顿，使基础性的供应链能够顺利进行实施，帮助我们在进行施工过程中，能够充分的对成本进行增收减支的计划效用，帮助我们通过一点一滴的节约建设，使成本管理能够达到最好水平。
2.设计变更
在具体的施工中，要对各种施工过程中的设计变更做出分析，并通过科学的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证。同时，要严格科学的控制设计变更，要在设计的环节上，节省费用支出。
3.采取合同措施控制
对于合同的有效管理是至关重要的，因为合同中对各个项目的建设标准和成本投资有明确的要求，并且，施工合同的制定是进行施工的主要人员的各项保证的反应面，合同的规定能够充分反映出，在施工建设中的各项基本性的管理成本投入与实际成本的差异，及时发现目标与成本的差异性，及时进行有效的计划调整，是保证施工成本管理建设顺利进行的前提，对于合同的保管和合同各个事项的研究进行细致的分析，将合同中的各项规定渗透到实际施工的各个环节中去，进行实践与目标计划的相符进行。
4．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
5. 采取决算审计控制
在公路施工项目工程建设竣工时候，要对所交底的工程竣工报告书业做出严格公正的分析，评判，审核，结合项目合同和协议，对项目的交底时间，工程质量检测是否合格，项目规定的工程量做出对比，核算，同时，也要对各种变动费用实施严密审核，公正合理按照实际情况和合同协议，遵守相关法律规程，确定各种费用的支付总金额，严格杜绝一些不合理或者是作假现象，比如低价中标，高价决算等，在最后一关将整个项目的总体投资和费用进行科学严密控制，实现降低整体成本的目的。
五、结束语
我国的公路工程施工建设起步较晚，虽然发展比较迅速，但整个公路施工成本控制管理系统依然不完善，存在着很多问题。随着我国国际化水平的提高，我国的公路工程施工企业必须不断完善工程成本管理体制。科学控制本单位的设计施工等整个工程各部分的成本，增强公路工程施工单位的核心竞争力，提高经济效益，为促进我国的工程建设事业的繁荣发展，开发出新的经济增长点，提高人民的生活水平奠定坚实的基础
摘 要：成本管理就是采用一定手段和方法对项目形成全过程所消耗的各种费用进行管理的过程。可以从“人”、“财”、“物”三个方面着手。
关键词：公路；工程项目；成本管理
近几年来，内蒙古自治区在公路建设领域的招投标管理制度，已完全落实并规范运行。在我区，参加公路工程项目招投标是承揽公路工程施工项目的唯一途径。由于企业间的激烈竞争，企业经常被迫低价中标，并且在工程建设期间建筑材料价格不断上涨，这些因素导致施工企业利润很低，甚至经常亏损。加强企业本身成本管理，节能降耗，是解决这一问题的有效手段。
项目成本管理是企业在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，实现预计的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。成本就是项目施工过程中各种耗费的总合，成本管理的核心就是降低消耗，以获得更大的经济效益。
加强项目成本管理可以从“人”、“财”、“物” 三个方面着手。
1 “人”的管理
1.1首先要端正认识
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。很多项目经理简单地将项目成本管理的责任归于财会人员，导致技术人员只负责技术和质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料采购和登记、发放工作。谁都没有成本管理责任。成本管理是一个全员、全过程管理，成本管理要通过施工生产组织和实施来实现。
如果不能正确认识成本管理，则成本管理的实施无从谈起。
1.2努力培养职工成本管理意识
要努力培养职工形成强烈的成本意识，让参与项目管理和施工的每一个成员都明确的认识到，加强项目成本管理对施工项目经济效益和职工收入的重大影响，并自觉利用科学理念指导实践，努力实现成本最低化，使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好的贯彻和实施。
1.3建立健全企业的成本管理体系和成本管理责任制
企业实行成本管理，必须建立以项目经理为核心，以技术、计划、财会、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层，以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系，对项目成本层层分解，建立明确到人的成本责任制。这是成本控制得以实现的重要保证。在工程成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择材料供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
2 “财’的管理
2.1编制施工成本预算
编制施工成本预算是推行成本预算管理的基础，编制的预算要以工程项目为对象，明确到部位，将生产过程中人、财、物耗费分解到项目各部位、各工序上，降成本管理与控制理念始终贯彻在每个生产环节上。成本预算经过各单位、各部门充分讨论和研究后作为成本控制的有效文件，必须不折不扣地执行，不得随意变更，也作为成本管理者责任考核的依据。
2.2建立健全内部会计控制管理制度
企业内部会计控制管理制度应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程。
在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编号，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理中又有明细账与总账的区分，两者是相互印证的，同时在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。公路施工中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。
2.3期间费用管理：期间费用主要包括管理费用和财务费用。
管理费用一直以来在工程施工中占很大比例，一般情况下约占完成产值的10％以上。管理费中又主要是工资、差旅费和业务招待费，约占管理费的60％以上。因此降低管理费用开支应做到以下几点：
2.3.1总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。
2.3.2精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。
2.3.3控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。
2.3.4对各项费用按其性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。
2.3.5对特殊性开支和较大数额开支，应经过会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用的目的。
除管理费用外，财务费用的管理也至关重要。困扰施工企业的两大问题：任务和资金。造成施工企业资金紧张的原因有很多：标价低、各种保函、质保金、完工工程价款结算滞后、业主拖欠工程款等，都会影响施工；一味从银行贷款就会加大财务费用支出。解决这个问题的措施主要有：一方面该要的钱，特别是建设单位的工程款，千方百计要、尽量早要、多要、甚至借款；另一方面，要付出去的钱，尽量迟付，如赊欠部分材料款、设备款、分包工程款，尽量不向银行贷款，最大限度地减少利息支出。
2.4切实做好合同管理工作
2.4.1认真做好投标工作
在投标中，认真研究招标文件，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。同时应控制投标成本。近年来，投标费用在工程项目总费用中所占的比重越来越大，其中未中标的费用占整个投标费用的大部分，因此提高中标率、节约投标费用开支成为降低成本开支的一项重要内容。企业应成立专门的投标机构，并不断提高投标人员素质和责任心；对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。
2.4.2强化索赔观念，加强索赔管理
项目部应建立一支精干稳定的工程索赔管理小组。在认真学习合同文件，提高索赔意识的基础上，发现索赔线索后，经与有关领导研究后，及时向业主及监理提出索赔。
2.4.3加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本
质量和安全是企业的生命保障线。工程施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，降低或杜绝工程质量事故的发生。这样不仅能降低工程的故障成本，还能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。
施工项目在合理工期下，项目成本支出较低。如果实际工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3 “物”的管理
3.1人工费管理：主要从用工数量方面进行控制。
首先，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%~10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；其次，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
3.2材料费管理：在工程施工过程中，材料费占整个工程费用的比例很大，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，在工程施工过程中，材料成本控制是十分重要的。
公路工程成本控制是一项系统工程，工程项目成本控制的好坏，直接影响到工程利润的高低。因此，企业要有统一的思想，明确的目标，切实可行的手段，深挖企业内部潜力，不断提高经济效益，才能在激烈的市场竞争中生存和持续发展。
引言
本文主要讲述工程项目施工中成本管理的必要性，及如何做好成本管理，可能遇到的工程项目成本管理问题对策对于施工企业来说，
在激烈的行业竞争中保持不败，在残酷的竞争环境中谋求发展，做好
工程项目成本管理至关重要。成本管理的好坏直接关系到企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。要提高市场竞争力，施工企业必须以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，加强成本管理，把影响工程成本的各种耗费管理在计划范围内，以最低的项目成本，获取最佳的经济和社会效益。本文就如何在工程项目的整个实施过程中，如何搞好工程项目成本控制、成本核算，解决成本控制管理过程中遇到的问题，以点代面，简单地探讨一下。
1、进行工程项目成本管理的必要性
工程成本的管理不仅是对投资决策、设计、发包和施工的反映，也是对工程造价的一种管理，而且还会影响到投资决策，进而影响到设计、发包和施工，以及工程成本管理。
2、工程项目成本管理的三个阶段
工程项目成本管理分为三个阶段：前期管理、中期管理、后期管理。其中以前期管理最为重要，前期管理指施工前的成本管理，做好前期
管理可以起到事半功倍的作用，为中期管理和后期管理做好铺垫。
2.1 前期管理
前期管理主要就是进行施工成本预算、作者简介：沈楠，本科学历，沈阳众磊道桥有限公司技术科，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。
2.1.1施工成本预算
获得新项目后，即刻开始前期管理，迅速组织相关人员对中标项目进行评估。根据项目合同条款、施工条件和各种材料的市场价格等，测评该项目的经济效益。分析材料的市场价格变化情况，结合施工企业自身的管理水平和技术力量、人力资源，编制合理的施工预算，或者制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格管理分包费用，避免效益流失。
2.1.2建立责任成本中心、加强业绩考核
明确项目经理在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。根据责任成本的损耗情况，对项目经理或奖励或罚款。明确项目部内部层层分解责任，进而明确层层分解责任成本，并根据层层分解成本的损耗情况，对项目部内各个成员或奖励或罚款。公司设立质管科专抓成本核算，适时去各项目部抽查，将每月考核结果在公司公告栏中张贴。同事，项目部内部成立一个考核小组，于每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
2.2中期管理
中期管理其实就是成本计划执行的过程，即工程项目从开工到竣工的生产全过程的成本管理，主要指材料耗费的成本管理、机械耗费的成本管理以及人力成本的管理。
2.2.1 材料耗材的成本管理。在整个施工过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，所以改进材料采购、运输、收发、保管等方面的成本管理，减少各个环节的损耗，节约采购费用，可以大大提高利润。做好耗材管理，要坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领
用，如超出限额领料，要追究原因；推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，在保证工程质量的前提下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；合理组织运输，就近购料，以降低运输成本；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。
2.2.2机械耗费的成本管理。
在整个施工过程中，机械费占施工总成本的20%左右，因此对于施工机械的使用和管理也是提高利润的一个重要原因。公司机械队要根据工程进度、需求和现有设备的状况，科学合理给项目部调配上场机械设备。如需租赁设备，可采用台班、工作量或包月等不同的形式做好设备的日常保养，定期进行检修，以延长设备的使用寿命。
2.2.3人力成本的管理。在整个施工过程中，人力成本的管理也是很重要的。进场前就要根据施工进度计划排出每道工序的用工计划，得出人工费。开工后，严格管理定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，尤其是要避免窝工，一天中视具体情况增加或减少人员上岗。这样就可以在一定程度上降低人工成本。对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干管理，也能降低
人工成本。
2.3后期管理
后期管理指的是竣工结算，内容包括以下三点：
2.3.1准备技术资料，进行竣工决算。
根据合同条款要求，对工程技术资料进行收集、整理、汇总、归档。工程竣工时技术资料要完整、可靠、齐全，因为这样才能通过甲方的审核，及时归档，否则会影响工程的竣工决算。
2.3.2加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时结算，明确债权、债务关系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过忱商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
2.3.3成本核算与考核。
根据公司成本核算制度及项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，宴行奖优罚劣的原则。
3、现阶段工程管理成本中的常见问题
在现实的工程现场管理中，成本管理非常复杂。尤其是企业间的恶性竞争，低价中标，导致利润空间越来越小，而且随着公路市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，因此施工企业必须加强内部管理，降低施工成本。目前施工企业在成本管理存在的主要问题有以下几点：
3.1 成本管理制度不健全、不完善，制定制度却不按制度行事。
3.2施工企业对成本管理的混乱。
比如购买材料无计划或重复购买，造成材材料积压和浪费；成本核算材料需求量不正确，导致少购买，失去了大宗采购压价的机会，还增加了运输成本；现场材料堆放储存不当，或胡乱堆放，导致材料损毁，不能有效利用；对设备粗暴使用，未能适当保养，造成设备过早损坏，还增加了维修费；对人力安排的不合理导致窝工，增加了人工费，还影响工程进度。
3.3不重视工期成本、质量安全成本。
工期是指施工企业为完成项目建设所需要的时间工期越长，成本就越大。如果施工组织不当，二期延长，导致合同违约，施工企业要承担违约责任，就会增大工程成本；但如果盲目地赶工期。将会导致工程质量不合格而返工，反而增加了工程成本；如果施工期间发生人员因施工安全问题而伤亡的事故，不但给企业造成经济损失，还会严重影响了企业的社会形象和信誉。
3.4有些管理人员管理素质不合格，没有通过专业学习，缺乏科学的管理水平知识。
4、制定企业定额，做好项目成本预测和控制
施工企业结合自身情况，科学合理地制定本企业的施工成本定额，做为对外参与市场竞争和指导投标报价，和对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。根据企业定额，结合市场，进行成本控制、成本分析。对设备材料的妥善管理，能够大大节省工程成本，提高利润。首先是物资采购成本管理，施于企业可以采取采购公开招标，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。要依据施工组织设计加强项目人员管理，对技术管理人员进行相应培训，提高他们的管理和核算水平，满足成本核算需要。同时要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。
5、结束语
随着市场经济的不断发展，公路市场的竞争渐渐集中到造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，必须在成本管理上下大功夫，加强成本核算管理，合理降低成本，确保经济效益最大利益化。
【摘要】伴随着我国的经济快速发展，我国的公路施工方面随之发生了相应的变化。我国的公路施工企业在市场的变革下，应当对施工成本控制采取必要的措施，我们可以说，公路的施工企业成本控制现在已经是贯穿在企业经营管理的全过程中。
【关键词】公路施工企业；成本控制
一、公路施工企业成本控制的问题分析
公路施工企业成本控制是涉及到企业各方面的整体活动，企业在实施成本控制措施时需调动各个部门进行配合，仅凭单一的某部门显然会严重影响成本控制实施的效果。以下，就我国一些公路施工企业在成本控制方面存在的问题做出分析。
1．施工材料进出控制问题。公路施工企业在某些项目中并未安排专业的材料会计人员，施工中所采用的材料消耗没有确切的数目登记，没有预算作为控制前提，采购材料具有一定的盲目性，并且因无明确的规划，材料在购入后无法依据规定领取，影响整个项目的施工进度。同时，因管理不严，间或存在一些材料失窃、遭受自然损失等现象，一定程度上给企业增加成本负担。
2．成本核算工作基础问题。公路施工企业与其他企业相比具有工期长、项目多、涉面广等特点，地域分布比较散。公路施工企业参与成本核算的员工多，但核算员工普遍的业务素质水平并不高，知识掌握不全面，由此直接导致企业在成本核算方面产生一定的质量问题。在实施项目中对工程施工的成本区分不明确，直接与间接成本混合不清，甚至还出现将某些不当算入成本的消耗计算在成本内，无意或有意增加施工成本，降低了利润，严重违背企业的管理制度，造成成本核算失实，增加成本费用。公路施工企业在进行施工时会遇到同时对数个项目进行作业的情况，某些高层领导会处于对自身利益的考虑对项目间的成本做出任意调节，从而导致会计核算出现问题，与事实不符。其他情况如项目规划不清，成本核算对象间的界限不明确，科目混杂等，均可导致出现成本核算失真现象。
3．工程施工期拉长，对财务予以忽视问题。一些公路施工企业存在施工人员纪律性差、技术不过硬、素质不高等情况，无形中给施工工期拉长，进程缓慢，同时又受到其他因素的影响延长施工期，很大程度上增加了人工成本费用，难以对成本进行严格控制。除此之外，公路施工企业对施工的管理方面还存在轻重之分，即重施工任务的进度与完成，将质量摆在第一，往往对财务管理予以轻视。对财务管理的轻视直接导致企业在施工中的成本费用开支不明确，出现各种超标现象。
4．成本控制涉及的控制内容缺失问题。在传统的观念中，企业财会人员在对成本进行控制时通常理解为尽力降低成本，虽然降低成本的确是成本控制的重要方面，但却不是唯一的方面。企业将成本控制全部放在降低成本上，往往就会忽视其他方面，如成本控制的工期成本、质量成本的考察等，单单片面追求降低成本的行为在一定程度上虽然可以达到成本控制的目的，但从整体上看是非常不利于企业的长期发展，在极力追求降低成本的情况下同时会导致企业的利润也会相应降低，长期以往，甚至还会产生成本控制风险，对企业产生巨大危害。
二、加强公路施工企业成本控制的相关建议
1．材料费的成本控制。一般而言，公路施工企业６０％ ～７０％的成本费用支出为材料费，所以要做好成本控制的关键方面就是如何对材料费进行控制。要对材料费进行控制，主要从两方面出发，即数量与价格。控制材料成本费用，一方面要严格遵守规章制度，把好质量关，尤其是针对所需量较大，成本消耗高的材料应予以重视，可采取招标采购的方式最大程度降低价格，亦可采取摈弃中间商，直接与材料生产厂家联系进货，这样不仅可以免除中间消耗的费用，还可在市场材料价格进入低谷状态时及时作出调整，提高库存量；另一方面是针对用量较少的零散材料成本控制，可采取代储代销的模式进行管理，在供应商中提出竞争方案，大幅度降低材料成本，同时还应及时进行结算，以免产生账目不清的情况，为了避免出现损失，不可过多积压库存。除此之外，对材料的管理可采取材料进入验收制度以及配比领取材料制度，可在一定程度上减少材料浪费，同时控制好材料在操作中的损耗量，降低材料成本消耗。
2．人工费的成本控制。公路施工企业在进行施工时人员的管理也是一个非常重要的方面，要做好成本控制就必须对人工费进行相关控制，其主要实施方向为人工价格与人工用量两方面。人工用量应选择计件单价承包工资和工程量用人包干制度，把工程所完成的工作量跟具体收入进行挂钩，不仅可以大幅度调动人员的工作积极性，增强管理性，同时也对工程的进度有一定保证。关于人工价格，首先应对当地的人工市场价格有所了解，如果调查发现当地人工价格过高可适当选择其他地方的人工，控制人工价格成本。人工管理必须要严格遵守规章制度，对协作的人工队伍也不可随意挑选，应考虑到其是否具备过硬的技术与良好的信誉，加快施工进程，尽量将成本予以控制。
3利用施工合同，控制工程造价
一项建筑工程的顺利进行，离不开建设方、施工方、分包方等多方合同的顺利履行。 建设单位采取施工招标这一经济手段，通过投标竞争来择优选定承包商，不仅有利于确保工程质量和缩短工期，更有利于降低工程造价。 施工招标应根据工程建设的具体情况和条件，采用合适的招标形式，应用的招标文件应符合法律法规、内容齐全、前后一致，避免出现错误和遗漏，评标前做好标底的分析定位工作，明确评标原则；与在招标工作完成后所产生施工单位签定严谨的施工合同。在具体的承包合同中， 明确甲、乙双方权利和义务。 要明确合同的内容和范围以及合同文本界限， 做到资料齐全、文字严密、避免含糊其词，这样才能保证合同的顺利履行。 完善的、有效的合同也可以预防纠纷的发生，有效地减少、避免施工索赔，减少工程费用的发生。 承包人接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。 承包人应熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。 承包人根据工程的总体计划合理确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。 业主严格依据合同变更程序对项目合同进行管理。 依据合同约定程序或规定， 对合同履行中发生的变更、违约、 争端、 索赔等事宜进行处理和（或）解决。 对合同文件进行管理。 进行合同收尾。 只有这样才能保证合同的全面履行，减少不必要的现场签证、设计变更和材料代用等现象，做好索赔与反索赔。建设单位合理利用施工合同确定与控制工程造价工作主要包括：制订资金使用计划， 按规定程序进行工程计量，严格付款控制；进行风险分析，制定防范性对策；严格控制工程变更；收集、整理有关施工和监理资料，为处理费用索赔提供证据； 及时掌握国家调价动态，合理调整工程价款；审核施工单位提交的工程结算书等。
三、结语
随着我国改革开放的进一步深入，市场经济的竞争力度也在逐渐增强，公路施工企业要想在强烈的竞争中求得生存，就必须做好成本控制工作，尤其是施工项目的成本管理。公路施工企业在对成本进行控制时必须注意企业各方面的影响，无论是材料、人工或是机械等都应当予以重视，理论联系实际，健全企业成本管理制度，提升企业竞争力。
摘 要：本文就当前公路工程施工项目成本管理中存在的问题进行了分析。针对项目成本管理所存在的问题，提出了改进措施和对策，着重指出要使成本管理得到有效实施，就必须选择科学的成本管理方法，建立高效的成本管理保障体系。
关键词：公路工程 成本管理 问题 对策
公路是我国国民经济和社会发展的重要基础设施。改革开放以来，随着我国经济的长期持续稳定增长，公路建设取得了重大成就。但由于行业竞争激烈、恶性压价现象严重，加之沿用传统的管理方法和模式，成本控制无章可循，公路工程施工无法取得理想的经济效益。加强施工项目成本管理，在很大程度上能够提高公路工程的经济效益和社会效益，因此它成为公路工程中整个管理工作的核心和焦点。但是，现在的企业在公路工程中项目成本管理还存在着一些问题，本文针对这些问题提出一些对策，以便开拓思路，提高成本管理的认识。
1.公路工程项目成本管理中存在的问题
1.1项目成本管理认识上的误区
公路工程项目成本管理是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。但有些企业简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放工作。这表面上看起来分工明确，但唯独没有了成本管理责任。工程组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致浪费人工费和机械费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；材料管理人员采购无计划必然导致材料的积压、超支。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识误区，就不可能搞好项目成本管理。
1.2项目投标环节上的问题
投资报价风险加大，投标费用增加。受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，公路施工企业市场竞争日益激烈，投标单位为提高中标率，报价时相互压低报价，恶意竞争，使报价降低到预算成本难以接受的程度，严重制约了施工企业的经济效益。从投标费用上看，由于公路施工企业市场管理不够规范，普遍存在着拉关系、找门路，导致在费用支出上难以控制，投标费用大大增加，且有逐年上升态势。
1.3项目成本管理的方法落后
就目前来看，很多施工项目没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段。不少项目的成本管理只是事后的成本核算和简单的成本分析，不能有效做到事前成本预测、事中成本控制和事后成本考核分析。这种成本管理方法不仅无法及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，而且无法准确发现成本管理中存在的根本问题，难以采取有效措施降低成本，使经济效益大量流失。
1.4缺乏完善的责权利相结合的目标责任成本管理体制
目前有些施工企业只安排职工工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位。这种情况的出现最容易产生的一个问题便是企业内部管理秩序混乱，工程中职工的积极性不高。有的企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。最容易导致的问题便是责任和权利不明，出现问题不能够及时找到相关负责人，延迟解决问题的时间。这样不仅会严重挫伤有关人员的工作积极性，不利于工程的顺利进行，而且会给成本管理工作带来不可估量的损失。
2.加强项目成本管理的对策
2.1实行全员项目成本控制
制定操作性强的《成本管理实施办法》，建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人。《成本管理实施办法》应落实项目经理、技术主管、施工员、财务人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任；建立目标成本完成考核信息，并及时反馈到项目各有关人员，及时做出决策，提出措施，更好地控制成本。面对当前激烈的行业竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性，真正树立起全员成本控制的观念。
2.2建立投标管理机制
投标价格的确定是企业取得合理盈利的基础。投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术和成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。要建立工程信息跟踪机制，对公路建设市场上的招投标信息进行认真分析，判断是否具有跟踪价值，切忌四面出击，盲目跟踪，劳而无获。要建立投标报价压价预警机制，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等原因确定成本报价，报价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和管理费指标，否则应考虑投标风险问题。另外应建立投标工作绩效考核制度，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，进行可控管理，并专设科目实行明细核算，以便对比分析，考核结余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。
2.3实现项目成本可视化和动态化管理
项目管理成本核算的内容可划分为施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。
（1）人工成本的核算
第一部分是项目队内部职工工资，按照企业有关规定，核定每人的月薪，按合理工期计算工资总额并摊入单价；第二部分是劳务工资，即与项目队合作的民工队工费，按照《施工定额》计算并摊入单价中。人工费控制尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高人员的工作积极性。
（2）材料成本的核算
结合以往施工经验，核定同类工程材料消耗量。对于模板、钢管支架等周转材料按使用次数将费用摊销计入单价，小型材料使用费则根据设计方案及监理工程师要求进行定额计算。材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点，在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美价廉、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（3）施工机械成本的核算
对于工程施工机械，如装载机、平地机和压路机等，分别测算单位数量每一工作循环所需的工时和油燃料消耗，并将计算费用摊入单价中。控制机械使用费，根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率与完好率，对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（4）工程管理成本的核算
工程管理成本主要包括项目队管理人员的工资、后勤车辆、食堂、房屋租赁费、水电费及其他间接费。其他间接费包括电话费、办公费等。工程管理费按月平均计算，核定工程管理总费用。控制非生产费用，严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。
2.4打破传统分配方法，改革内部分配方式
奖罚分明是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层应当着重加强职工思想观念的转变工作，制定和完善本企业的成本责任制。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定比例的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结经验教训，给予一定的处罚。对于各部门员工的分配制度，可以打破传统的分配方法，不以工龄、职称论分配，只认其工作岗位和业绩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业的成本管理工作打下坚实的基础。
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