时间：2022-07-30 10:59:28
导语：在民营企业薪酬管理研究的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
论文关键词：民营企业；薪酬管理；绩效考评；内在报酬
论文摘要：经过二十多年的发展，民营企业已成为国民经济的重要组成部分。但是现阶段民营企业薪酬管理中所暴露出来的问题已越表越成为制约民营企业发展的障碍，文章阐述了民营企业薪酬管理方面存在的普遍性问题，并提出了改善民营企业薪酬管理的相应策略
1问题的提出
在企业人力资源管理的工作中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。有效的薪酬可以直接激发员工的工作热情、提高工作效率、使企业的生产经营处于良胜的运转与循环之中;无效的薪酬将会导致企业缺乏竞争力，管理及生产效率低下，人才需求与供给失衡，甚至导致企业瘫痪。薪酬管理实际上就是一把双刃剑，能否运用得当，对企业经营管理起着至关重要的作用。
近些年来，民营企业在我国国民经济中的地位愈加凸出，已成为经济增长的重要推动力之一，在解决社会就业、增加税收等方面作出了重要的贡献。但由于历史的原因及我国特殊的国情，其中约有90%的民营企业是家族式的企业模式，这种通过血缘亲情维系的企业模式，由于其在薪酬决策上的优势和灵活性，在民营企业发展初期，能够吸引各类迫切需要的人才，为民营企业的快速发展提供了必要的条件，但随着企业的不断发展、规模逐渐壮大、人员数量增加，这种模式自身的缺陷又招致企业绩效低下，造成人员流动性大、人员竞争加剧、产业进步缓慢、人力资源成本过高等现象的发生，使民营企业原有的“薪酬优势”逐步变为“薪酬困境”，成为制约民营企业发展的枷锁。因此笔者将从薪酬管理的角度出发，深入探讨当前民营企业中存在的问题，并提出民营企业改进薪酬管理的方法，为其发展提出一些参考性建议。
2民营企业中薪酬管理存在的问题
①薪酬制定随意，没有建立科学绩效考评体系。目前，在我国民营企业中，薪酬分配机制在很大程度上还存在随意性，这主要表现在几个方面:一是付酬观念的矛盾。民营企业管理者基于规避风险及降低成本的考虑，总是希望员工先多做工作，然后再基于其对企业的贡献给予相应的工资报酬，而员工则基于自身利益的考虑，会根据老板给予的薪酬水平付出相应的劳动，双方考虑问题角度的不同，导致企业生产效率的低下。二是主观判断成为分配的依据。很多民营企业由于企业规模较小，人员相对较少，并没有建立起相应的绩效考评制度，或是考评制度虽然建立，但流于形式，并没有真正发挥评价的作用，致使民营企业管理者往往根据自己的主观印象分配薪酬，缺乏评判的依据。
②薪酬分配缺乏公平性，激励功能弱化。薪酬分配的公平性，主要表现在外部与内部两个方面。所谓外部不公平，即对于同样的岗位，本企业的工资明显低于同行，缺乏竞争力及吸引力。近些年，随着市场竞争的加剧、国有企业改革及外资企业的大量涌入，民营企业出于成本的考虑，原先所具有的薪酬优势逐渐减小，甚至低于其他所有制企业，致使企业内员工效率低下，人才流失现象严重。所谓内部不公平，就是同工不同酬，做同样的事，薪水却存在差别。我国有很多民营企业采取发“红包”式的秘密付酬方式，这种方式可能造成老板凭主观好恶分配薪酬，暗箱造作，易引起员工之间的好奇与猜疑，若员工得知他人的薪酬高于自己，但觉得对方不如自己时，就会滋生抵触情绪，员工的满意度降低，出现消极怠工或跳槽现象。
③忽视内部薪酬，员工薪酬增长途径单一。报酬可以划分为两类:外在的和内在的。外在薪酬主要指:组织提供的金钱、津贴、奖金等实质性的东西，需要企业付出经济资源方面的代价;内在报酬系基于工作本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感等。根据马斯洛的需求层次理论，人们的薪酬具有多重性和复杂性，然而在相当多的时候，民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽视内在的薪酬，使得员工获得的报酬形式单一，客观上会要求以相对较高的外在报酬作为补偿，也会使员工常常感觉到管理者对员工的人格尊重不够，致使员工的满意度降低，劳资关系紧张等。
④薪酬管理制度缺乏长远的战略性的眼光。薪酬管理中的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。好的薪酬系统既要满足现在的需要，同时也要考虑将来发展的需要。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与激发，已是较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。
3民营企业改善薪酬管理的对策
①建立科学的薪酬考评体系，克服薪酬分配的随意性。薪酬的作用不仅仅在于保障人才基本的生存需要，它同时也代表了公司对人才价值的评价和公司对员工的认同。民营企业要克服薪酬分配的随意性，就需要建立一套科学客观的考评体系。所谓科学，即根据企业内部工作岗位和责任的不同，建立不同的评价体系:一是基于技能的评价体系，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能的高低划分不同的等级;二是基于绩效的评价体系，将薪酬与特定的绩效目标相联系的薪资模式，绩效薪酬的数额随特定绩效目标的完成状况而浮动;三是基于能力为基础的评价体系，这主要适合于企业中短时间内不能得到明显的经济效益，但长期来讲，对企业又相当重要工作岗位的评价。
②建立公开、透明薪酬管理制度。保密的薪酬只会使员工之间互相猜疑，老板为员工加了薪，却得不到正面的激励，而员工又在抱怨付出的努力没有得到公平的回报而埋怨。实行公开透明的薪酬管理制度，让员工了解企业的薪级制度和晋升职级，每一级工资的差距，从而减少员工不必要的猜忌，让员工体会到公平，在保证工作热情的同时又可以引导员工的职业生涯设计。同时，民营企业可以让广大员工参与薪酬制度的设计，这样不仅能让薪酬制度更加切合实际，也有利于新的薪酬制度的推行，因为员工在参与设计过程中对新的制度己有一定了解，让员工感受到了被尊重、重视的感觉。
③重视内在报酬，扩展员工获得报酬的途径。外在薪酬和内在薪酬各自具有不同的功能，前者侧重于物质激励，后者侧重于精神激励，两者各有所长、相互补充。对于民营企业高层次的人才，则应将外在薪酬和内在薪酬有机结合起来，运用利润分享等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬以及带薪假期等物质激励手段，同时采用颁发荣誉奖、公布优秀员工光荣榜的精神激励手段。而对于一般的员工则以运用外在薪酬的物质激励为主，通过增加工资，改善劳动条件，提高福利待遇、给予更多的业余时间和工间休息等激励手段来提高其工作满意度。其他的薪酬管理模式也可以借鉴，比如自动式薪酬管理，即根据员工自己的需求来选择自己的薪酬模式，企业可以提供一揽子的薪酬方案供员工进行选择，最终确定员工的薪酬方案。
④转变思想观念，制定符合企业战略管理的薪酬制度。在现今激烈的市场竞争中，人才在企业中发挥的作用越来越重要，薪酬管理是人力资源管理的一部分，是激励员工工作热情，创造充满生机活力的企业文化，吸引优秀人才的重要杠杆。民营企业应转变思想观念，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，并将企业的薪酬体系的构建与企业发展战略有机的结合起来，放远眼光，制定出有重点、有区别、可持续发展的薪酬政策。
论文摘要：目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序的公平与透明。
论文关键词：民营企业；薪酬管理；对策
薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。
一、民营企业薪酬管理存在的问题
(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发放程序带有随意性和主观性。
(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管理中公平的各种层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企业在今后发展过程中人才战略的实现。
(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括舒适的工作环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求，也不能实现员工的真正价值。
二、民营企业薪酬管理存在问题的原因
(一)家族式企业管理模式的影响。大多数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
(二)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。
(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“双赢”局面。
(四)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。
三、我国民营企业薪酬管理的对策
(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这种体系适合于中小民营企业发展初期与成长期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合在中小民营企业成熟期施行。
(二)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中发展下去。
(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。
(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的首要考虑因素。
(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。
论文关键词：民营企业；产权特征；薪酬管理
论文摘要：民营企业产权主体结构一元化，使企业主观上不愿规范其薪酬管理。同时，民营企业产权不明晰，又使企业客观上不能规范其薪酬管理。因此，我国民营企业的产权关系在很大程度上决定其薪酬管理现状。应通过产权多元化或明晰产权关系，规范民营企业薪酬管理。
建立合理的薪酬制度是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键，也是人力资源管理中一个永恒的难题。我国国民经济的高速发展和宽松的政策环境为民营企业的发展创造了良好的条件，民营经济已成为我国国民经济的重要组成部分。但近年来经济发展的现实却日益表现出民营企业的产权特性对其进一步发展的制约特征，在薪酬管理问题上尤其突出。这已引起民营企业界和理论界的广泛关注。
一、民营企业产权主体结构一元化使其主观上不愿规范薪酬管理
我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的，形成了自身的产权主体一元化特征。民营企业产权结构主体的一元化是其薪酬管理存在问题的根本原因，对薪酬管理产生很大影响。
目前，我国多数民营企业仍以单人业主制、家族制、合伙制等形式经营。民营企业产权结构不论是创业初期还是在以后的发展过程中产权主体的一元化程度都很高。有资料显示:中国民营企业创业时的启动资金有90%以上主要来自创业者本人、最初的合伙人及他们的家庭(尼尔·格雷戈里等，2001)。以民营企业发达的浙江省为例，据浙江省工商局2000年的调查，在公司制企业中，有74. 28%的私营企业由一个大股东加上其他小股东组成，17.38%的企业是多个股东平均持股，只有8.34%的企业是由几个大股东与其他小股东构成。另据中国私营企业研究报告资料显示，私人业主及其家庭成员所持股份占企业总股份的90%以上，且66%是由私人业主一人持有。
我国民营企业产权主体一元化，必然使企业的管理者即企业主在调整和确定薪酬支付标准、支付水平时，认为企业是我个人的或我家的，理所当然会对企业的利益即自己的利益十分看重，主观上不愿按“多劳多得”、“按贡献分配”，而对员工采取的多是“少给马吃草，多让马快跑”的薪酬激励制度，在管理上指望小恩小惠式的“感情投资”，或滥用徒有虚名的“经理”、“主管”、“部长”等头衔发挥凝聚和激励作用，往往忽视企业员工在利益分配上的合理要求。另外，产权的集中而导致权力的集中，权力的集中必然导致监督机制的缺失。在中国传统观念影响下，家庭成员也不可能监督具有权威的“家长”。所以，在这种一元化产权结构中，民营企业的薪酬管理免不了“家长”个人说了算且主观上不愿进行规范。在创业阶段，规模小、人员少(还几乎都是自己人)、人心齐、结构简单、薪酬单一，老板凭借自身“权威”，对员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理，且有利于提高企业的经营决策效率，降低交易成本及成本。此时，民营企业的产权特征对薪酬管理的影响被隐藏起来，并能使民营企业充满生机与活力。但随着企业经营规模的扩大、管理层级的增加，产权问题对薪酬的影响便逐渐暴露出来。
二、民营企业产权不清使其客观上不能规范薪酬管理
在相当长的时间里，许多人认为，产权不明晰只存在于国有企业之中。其实，民营企业同样存在产权不明晰问题。
民营企业中相当一部分是“家长”个人为主并以其家庭或家族为基础而建立的个人业主制企业，这类民营企业在创业初期的产权界区是明晰的，在家庭成员或家族成员内部之间也没有必要进行产权界定。“家长”利用其在家庭或家族的权威完全可以调用家庭或家族内的任何人力、财力、物力，可以说所有的人、财、物都是“家长”的，表现得非常明晰，再加上当时并没有什么利益可分享，为保证企业生存，家庭或家族成员这时会无私奉献，这就是所谓的“自己人能共苦”。创业初期这类民营企业的产权关系的界定显不出其重要性，但却埋下日后家庭或家族成员间产权纠纷的隐患。随着企业的发展壮大，企业有了可观的盈余，准备向更深层次发展时，家族成员就会在心中各自打着自己的算盘:“我当初出多少钱、出多少力，我应得多少”，也就会出现所谓的“自己人不能同甘”的局面。马克思有句名言:“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”闭马克思还指出:经济利益关系可以撕破那种脉脉含情的血缘关系的面纱。假如血缘关系破裂、企业内部权力、利益等诸多矛盾和纷争就会愈演愈烈。家庭成员或家族亲缘关系就会被经济利益关系冲击而松动，家庭或家族成员间的忠诚就会被资产权利所侵蚀而出现叛逆。再加上人的生老病死的自然规律，“家长”的权威也会随时间而变化、因年迈而削弱。“家长”有妻儿子女，妻又有父母兄弟姐妹，子女成家后又有各自的妻子丈夫，这就往往会使这些成员直接或间接的为自己或自己人争取利益。刘伟认为:“只要企业资产不在自然人之间界定清晰，其产权的排他性总是不严格的。而且伴随企业的发展，迟早会提出在单个成员之间重新界定产权的要求，这是‘经济人’的本能，即使父子之间、夫妻之间、兄弟姐妹之间也难以逾越这种本能。”
民营企业中还有不少企业是合伙制，在创建时各合伙人的出资情况是明确的。但企业中相当一部分是家族内部成员或亲戚、朋友之间的合伙。在这种企业中，合伙人是企业所有者，往往也都是经营者。创业初期，有钱出钱，有力出力，共同经营管理，没有利润时不分配，有利润时也常用于扩大经营规模，或简单地按初始出资比例分配利润，甚至按人头平均分配，事先没有一个明确的约定，这种“先君子，后小人”的做法，即先有企业物质实体，后有企业的实质—合约内容，是现今相当一大部分企业形成的思路(丁栋虹，2002)。再加上有意无意地忽视本来就难以计量的人力资本，而导致其产权界限的不清晰。当企业小、利润少时，这种产权不明确的问题并不突出，尤其在企业初创时期，共同努力求生存是基本的共同愿望。但当企业度过创业期进人快速发展阶段时，产权不明晰所带来的问题就会表现出来，各合伙人此时最关心的是自己能切到“蛋糕”中的多少，而不再是无私奉献地对企业进行经营管理。正如恩格斯所说:“每一个社会的经济关系首先是作为利益表现出来。”困利益关系是人类社会最基本的、最普遍的关系。
值得指出的是，相当部分民营企业为获得某些政治、经济、文化等方面的社会认可或优惠，自愿戴“红帽子”，注册为集体、公有制企业。“红帽子”企业能减轻创业的压力，但付出的代价则是企业的产权不清，由此后患无穷。企业内部本来产权就不明晰，戴上“红帽子”又造成企业与外部产权不明晰。
如果不是主观随意进行决策，那么，薪酬这块“蛋糕”到底多大，应首先从企业所获得的整个利益中分割出来，然后才能对薪酬这块“蛋糕”进行切割。民营企业产权不清晰，不仅使企业从整个“蛋糕”中分割出薪酬这块“蛋糕”困难重重，而且使企业在对薪酬这块“蛋糕”进行切割时也无从下手。各要素的贡献到底是多少，一开始就被有意无意忽视的人力资本的价值怎么确定，这些问题在客观上使企业不能规范其薪酬管理，造成利益分配的模糊性和随意性。那么，“肥水不流外人田”，对“外人”随意的尽量少分配，“外人”也会“少得就少劳”;对“自己人”则据“家长”个人偏爱随意决定，“自己人”也会“多得多劳、少得少劳、不得不劳”或“少劳还想多得、不劳也想得”。这必然会出现外人不好管、自己人不好使的局面，不利于民营企业吸引人才、留住人才、有效利用人才以提高企业经济效益和竞争优势，妨碍民营企业的持续发展壮大。
三、规范民营企业薪酬管理的思路
(一)推进产权多元化，使民营企业薪酬管理由不愿变为不得不进行规范。民营企业发展到相当规模后，除非就此止步，不再发展，否则，产权多元化势在必行。这是企业发展和经济规律的客观要求，也是消除对个人和家族的依赖性、降低企业决策随意性和经营风险、使企业的薪酬决策处于监督之下的必然要求。我国民营企业产权多元化有多条途径:其一是引进职工和其他社会公众持股。其二是引进其他企业机构投资参股。其三是公开上市。民营企业要取得公开上市资格还存在种种限制，还有相当困难。所以，民营企业在实施产权多元化改革过程中，应考虑前两种途径。通过实现民营企业产权的多元化，强化其社会监督职能。在引进职工和其他社会公众持股时，可采取向企业员工转让部分股权、推行生产要素股份化的方式，采用技术人股、年功人股、绩效奖励投资人股、经营管理者股票期权人股等多种形式，形成利益共同体，既能留住企业人才，又能引进企业外人才。在引进其他企业机构投资参股时，应结合企业的发展战略，是实行强强联合，还是实行优势互补，企业应作充分的思考，为规范薪酬管理创造良好的条件，也为企业做强做大奠定坚实的基础。
(二)明晰产权，使民营企业薪酬管理由不能变为能够进行规范。不论是个人业主制、合伙制，还是“红帽子”企业，在对其进行产权界定时，应始终坚持从实际出发，根据不同情况，弄清投资来源、后来的经营者及劳动者的变动情况，明确各投资主体，将其投资及其收益形成的资产划归投资者所有，并尽可能做到客观公正。
个人业主制企业在进行产权界定时，应充分考虑各家族成员在创业初期的无私奉献，既要考虑物质要素所作的贡献，也要考虑人力要素所作的贡献。投过资的应得到投资收益，出过力的也应得到相应的收益。只有这样，企业才能很好地解决产权不明晰问题。
合伙制企业在创业初期就有明确的出资比例，关键要解决好在创业初期被忽视的人力要素的收益。虽然人力要素的计量难度大，但不能因有难度就绕开走。
“红帽子”企业首先要解决与外部产权明晰问题。凡国家和挂靠的国有单位投资及其收益形成的资产，其产权应归国家或挂靠的国有单位所有。国家实行减免税及税前还贷优惠政策，其目的是为鼓励和扶持企业发展从而促进整个社会经济的发展，如果政府要向企业追索税收减免等形式的产权，这就与政府所要追求的促进整个社会经济发展而制定优惠政策的初衷是相矛盾，也不利企业的发展壮大。因此，减免税优惠等形成的财产应归受惠企业。对挂靠的国有单位的扶持，如帮助企业办理手续及投资项目和经营有关的手续，不属投资行为，与产权无关，也不应向企业追索产权。对挂靠的国有单位的经济性扶持，如出垫底资金、设备、工具、厂房、场地，派管理人员及为该企业进行担保贷款等，应根据当时具体情况而定。如果明确为无偿馈赠划拨或租赁借贷关系者，不应追索产权，而明确为投资关系者，属投资行为，应追索产权。其他遗留问题，应实事求是“与时俱进”合理处理双方经济关系，努力为民营企业的生存发展创造条件。
提要本文从一个民营企业的案例分析入手,分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题,并就民营企业薪酬管理提出建议,认为在一个经济欠发达的地区,最直接、最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。
关键词:民营企业;薪酬管理;对策
一、引言
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此,笔者从调研的江苏省y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、案例调研
y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·j·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
五、结语
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。
一、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
二、
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
五、结语
我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。
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