时间：2022-08-01 03:53:20
导语：在油田企业全面预算管理研究的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段。预算管理通常有以下具体目的： 控制企业关键经营指标、 降低成本、实现资金集中管理、 为资产重组提供基础和手段。全面预算管理已被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋――食之无味，弃之可惜。本文通过学习美国知名企业的全面预算管理的成功经验，分析中美两国企业在文化、机制、体制及管理思想等方面反映出的差异，试图找到中国企业全面预算管理的症结所在。
一、中美企业全面预算管理存在的差距
中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制，企业文化、信息化手段等方面。
首先，由于管理体制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。
其次，同样由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守，而美国企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。
第三，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。
第四，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。
二、通过学习美国企业先进的全面预算管理经验，笔者对国内集团企业的全面预算管理提出如下建议：
一、建立法人治理结构，从集团和企业两个层面实现观念转变，培育企业文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。
首先，设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设办公室，由财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。预算管理机构的设置为预算的顺利执行奠定了坚实的组织基础。
其次，培育企业文化。石油企业作为大型生产性企业，采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要（企业员工为内部顾客）；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等。因此有必要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，尤其是油田下属机构的设置在地理上还不在同一空间，工作区域比较分散。容易造成小集体主义，不利于整个企业的发展。要提高企业的凝聚力，就必须培养具有油田特色的企业文化。培养企业精神是企业文化的核心成分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德，为预算的顺利执行奠定了坚实的思想基础
二、加强战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。
加强战略研究，就需要设置高水平的战略研究规划部门，国外有首席经济学家负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊。目前，胜利油田各采油厂也设置了首席工程师职位，并通过竞聘的方式，选择了优秀的专业技术和科研人员任职，通过首席工程师岗位的设置，充分调动了广大职工的积极性和创造性，相信他们也一定会为采油厂、为油田的持续稳定发展提供强有力的技术保证和人才支持。
三、加强企业预算管理基础工作，制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。
今年，中石化集中大量人力、物力，组织开展了油气成本定额的编制工作，目前，此工作已经历了“方案编制、基础数据采集、定额编制”三个阶段，即将进入最终的“定额汇报、调整阶段”。定额基础数据的编制基础是前三个会计年度的成本发生情况，并进一步分解到单井单设备，如运费，根据车型分解到单车单台班，维修费分解到单井……定额基础数据的形成将为预算管理提供详细、准确的基础资料。
四、加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。
ERP系统已在胜利油田成功上线，它的优势也正逐渐显现出来：其一，提高企业的竞争力。因为在ERR的状态下，资料是联动的而且可以随时更新，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯；其二，决策更加科学化。在导入ERP之后，预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数字与预算之间的差异分析、管理控制更为容易与快速。其三，远见性。ERP系统的会计子系统与ERP系统的其他子系统融合在一起，会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合，及其系统的信息供给，有利于财务做前瞻性分析与预测。当然，因为我们对ＥＲＰ尚处于认知阶段，要充分享受它提供的信息资源，还必须进行深入地学习研究与开发。
五、尽快建立与预算挂钩的企业激励机制，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。
考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。各油田企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。
六、加强队伍建设，全面提高预算干部整体素质和工作水平
预算干部整体素质的高低，直接影响到预算管理的成败，因此，必须要抓好预算干部队伍建设。一是下大力组织抓好预算管理改革、财政体制改革、工资发放管理改革、综合财政预算改革的全面、综合培训，努力提高预算干部整体业务素质和工作水平。二是提高对预算管理的认识。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。
摘 要:全面预算管理是企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应的财务结果进行预测和筹划,并通过对执行过程的监控以及预算完成情况的分析,及时指导企业经营活动的改善和调整,以便更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。文章从提高对推行全面预算管理的必要性的认识、有针对性地改进和加强油田企业全面预算管理,以及提升油田企业全面预算管理的设想等方面进行了论述。
关键词:油田企业 全面预算管理 改进 加强
全面预算管理,是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控以及预算完成情况的分析,用以及时指导企业经营活动的改善和调整,以便更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。现结合中石化集团近几年在油田企业内部推行全面预算管理的实践,笔者对以下几个方面的问题进行分析、阐述。
一、要提高对推行全面预算管理的必要性、重要性的认识
首先,推行全面预算管理,有利于提升企业内部的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理的管理水平,从战略高度整合资源和聚合力量,从价值链、供应链、作业链之间协调彼此关系,从而更好地保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。其次,推行全面预算管理有利于促进企业加强基础管理,完善各项管理制度,不断提高经营管理水平,有利于及时发现管理中的漏洞,从而采取相应的改进措施、调整生产经营对策、妥善规避与防范经营风险,达到减少不必要的损失和浪费,实现有效监控的目的。第三,推行全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾,落实好企业的利润、资金、成本费用和业务量等目标责任,从各自的管理角度挖掘企业资源潜力、实现协同效益的同时,也有利于企业实施精细生产、流程再造。第四,推行全面预算管理有利于通过全面预算的制定,建立起一套适合预算管理控制的目标体系和科学、公正的考核评价办法,从而为有效地实施预算控制、绩效考评、按绩奖惩形成激励和约束效应创造条件。
二、要有针对性地改进和加强油田企业全面预算管理
全面预算管理是一个复杂的系统工程,在油田企业推行全面预算管理必须从油田自身实际出发,既要做到全面、系统、科学、先进,也要能满足油田企业的发展要求。
首先,在制定预算的过程中和采取的预算方法上,要根据油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大和可比性差等特点,采用以前期油、气、水井和设备为基础,考虑本年度地质上、管网上、设备上等重要相关数量的变动情况,掌握运用好四个前提:一是年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等新增数量;二是从企业发展的观点分析生产经营活动;三是从历史的和现实的要求分析现有费用水平;四是在油气产量没有巨大变动的情况下确保现有费用得到有效控制。其次,全面预算管理应与油田企业工作流程和管理流程紧密结合。要通过推行全面预算管理,推动企业物流、资金流及信息流等流程的再造,促进企业管理不断改进和完善。第三,在推行全面预算管理过程中,要根据企业总体战略、各个运营系统中单位或部门的统筹规划和资源配置,做好利益权衡;在预算指标的制定、下达、执行、监控、分析、考核、评价过程中,应该通过相关单位或部门的共同协作,在资源共享的情况下实现资源的合理优化,或通过相关单位或部门的互相监督,实现全面预算的控制和约束力。
三、提升油田企业全面预算管理的设想
一是坚持以生产经营业务量为基础确定预算指标。在测算预算指标时,应要求相关单位和业务部门必须先编制出各自的业务预算,通过参考、汇总和分析业务量预算,测算出较为符合客观实际的收入、费用、资金等预算指标。如在编制成本费用预算时,可以适当采用零基预算方法,通过详尽审查、分析、考核预算期的实际生产经营需要、管理水平、控制目标,尽可能避开以上期支出水平为基准,这将有助于提高预算指标的正确性。
二是选择正确的预算编制程序。在编制全面预算时,应从预算总体指标规划的制订,到逐级下达、层层分解并最终形成的预算方案,都要做到既要具备高瞻远瞩的宏观战略,还要以切合实际的业务计划为基础,遵循和采用自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序,坚持做到上下往返的多次研究讨论和沟通协调。
三是坚持“一个下移、两个挖潜、三个到位(一个下移:成本管理权限下移;两个挖潜:基层内部管理挖潜,项目内部调剂挖潜;三个到位:服务到位、监督到位和考核到位)”的工作思路,不断加大成本控制管理力度,将责任成本的管理权限下移到四级(班组)单位,使成本的使用管理由各级自主决定,在着力提高基层成本使用的自主性及内部挖潜的积极性的同时,配套做好服务监督和考核工作,将成本控制工作落到实处。
四是细化预算分析和加强沟通协调。要坚持预算分析,按月分析的制度,做到对本单位完成情况进行分析,职能部室从管理角度进行纵向和横向对比。所有这些分析对比,既要有生产量、工作量的对比数据,也应有价值量的对比数据,在工作量和价值量之间建立起联运的反映体系,以便能从数据对比中寻找全面预算管理工作中存在的问题和可以挖掘的潜力。
(作者单位:中原油田钻井四公司 河南濮阳 457000)
全面预算管理是按照企业可持续经营发展战略目标，以一系列的预算、控制、协调、考核为主要内容，自始至终地将各单位经营目标同企业战略发展目标联系起来，对经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。油田企业作为油气资源开发企业，开发难度和生产经营压力逐年增大，按照可持续经营发展战略目标，立足油田开发生产，紧密联系生产实际，不断创新全面预算管理的方法，持续开展经营优化，不断稳固和促进油田企业的可持续性发展。
一、实施全面预算管理在油田企业的重要性
首先，实施全面预算管理是提高油田企业开发生产质量的重要保证。目前油田企业大都面临勘探区域少、勘探对象日益复杂，储采矛盾突出的根本问题；同时，稠油开采、三次采油在产量结构中比例不断增加，生产开发结构也随之不断发生变化，油田的生产经营管理需要根据开发生产的动态情况，不断调整、完善和优化成本结构，确保油田开发质量和生产经营管理水平的不断提高。
其次，实施全面预算管理是提高油田企业经济运行质量的内在需要。油田企业开展以进一步规范和精细成本管理为主要内容，以不断优化生产源头，强化过程监控为主要手段的成本管理工作，是油田企业提高微观经济运行质量的内在需要。无论是生产开发方向和产量结构调整，还是成本责任的逐级落实，都需要分析成本投入结构，做好消耗标准评价，继而在运行过程中，有针对性的组织源头优化、节点监控和分析考核，减少无效、低效投入，才能确保油田企业开发效益最大化。
再次，实施全面预算管理是理顺和保障成本预算运行秩序的需要。实施全面预算管理，能够在油田企业战略发展目标实施过程中，根据不同生产经营阶段变动趋势，调整和统一单位内部的成本预算标准，保证各单位在公平、公正、公开的基础上，开发生产的合理有效投入，增进油田企业管理水平提高的均衡性，更加有效的实施经营管理目标考核，积极支持原油开发生产，促进油田企业可持续经营发展目标的统一协调。
二、全面预算管理在油田企业经营管理中的任务和目标
1 油田企业全面预算管理的任务
油田企业全面预算管理包括经营成果预算管理、财务状况预算管理、投资预算管理、劳动力成本预算管理、现金流量预算管理和其它特殊预算管理。
油田企业全面预算管理的基本任务是根据股份公司发展战略目标，确定年度经营目标并组织实施。一是明确各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，合理配置油田企业各项资源；二是对油田企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；三是为考核评价油田企业及其下属单位的经营业绩提供有效依据。
2 油田企业全面预算管理的目标
油田企业的全面预算管理目标是以油田企业持续、稳定发展的愿景规划为方向，按照“勘探、投资、成本、效益”一体化原则，以“全员、全额、全过程、全方位”为手段，以“零基预算”方法，采用科学先进的定额标准，通过“自下而上、自上而下”不断持续优化的过程，达到“储量、产量、工作量、工作目标、价值量”有机配比，体现不同时期油田企业的价值趋向和战略目标，使用有效的监督考核机制，最终实现油田企业效益最大化的目标。
三、全面预算编制原则与分类
1 全面预算编制原则和导向
油田企业全面预算编制原则，是紧紧围绕油田增储上产工作，按照“储量、投资、产量、成本、效益”五个统一，坚持“效益优先，积极稳健，业务量与价值量匹配，权责明确对等，预算结构优化，内部控制”的原则。
全面预算导向上，优先保证油田勘探开发和增储上产资金投入，保障直接生产性和老区稳产的投入。进一步优化预算投向，预算重点向重大科研、关键油气设施维修、药剂投放、水井治理、降低能耗、安全环保等方面倾斜，努力增加油田稳产基础投入。
预算责任上，推进责权对等机制的完善。按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将年度预算细化形成二级承包预算、部门单项预算、部门控制预算和部门经费预算。
2 全面预算编制的分类和依据
按照预算编制的期间分为四类：中长期预算，对企业的远景战略规划，体现企业的持续发展能力，编制相对概括性的中长期预算规划，一般体现为五年规划中；年度预算，体现油田企业年度总体生产经营目标；季度预算，体现油田企业阶段生产开发部署和配套政策实施，保证年度预算的目标；月度预算，体现油田企业生产经营的规律和各项费用的特性，保证季度预算的目标。
按照预算编制的方法分为两类：零基预算，适用于主要生产费用要素对应生产过程的编制；增量预算适用于政策性费用、管理性费用按照政策因素和管理政策进行调整。
按照预算编制的对象分为四类：业务预算、经营预算、投资预算及财务预算。业务预算是将业务量安排与财务收支预算统一起来，并与基层单位责任预算在本系统的分配相协调，实现对生产经营活动支出的共同控制。经营预算是指对预算期会计主体经营过程中可能形成的收入、支出、盈亏所作的计划和测算，预算结果形成预算期的经营目标，主要包括产量预算、收入预算、生产成本预算、期间费用预算等。投资预算是指对预算期经营主体资本性支出计划和测算，包括维持简单再生产的投资和扩大再生产投资。财务预算是以经营预算和投资预算为基础，对经营预算和投资预算在财务上的综合反映，是对会计主体预算期间经营成果和现金流量所作的预计。财务预算主要包括资金筹集、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表的编制，在经营预算和资本预算基础上，遵循投资成本一体化原则，严格区分资本性支出和收益性支出，在不突破成本和投资总量指标下，相互平衡后编制。
3 全面预算编制流程
①年度预算编制 年度预算一般在上年度第四季度开始编制，年初下达执行。各企业根据上级下发的预算条件，结合本单位勘探、开发、生产实际，组织各相关业务部门，以保障可持续发展和效益最大化为原则，编制本单位年度预算并上报上级；上级相关业务处室按职责分工与各单位进行预算对接和审核；各级单位根据确定的年度经营目标和审核反馈意见修正年度预算，按照轻重缓急和对年度经营目标的影响程度进行工作量筛选和排队，制定全年各项工作量计划，根据工作量计划，采用零基预算方法编制费用预算；油田预算委员会将审批后的预算批复到各级单位，作为年度生产、经营和分析的依据。
摘要：全面预算管理是一种系统的方法，预算企业未来资源规模和使用方向，以实现企业既定的战略目标，并对企业经营活动全过程进行预算、控制和管理，考核与评价已经实现的业绩，是一种对企业经营全过程、全方位及全员参与的内部控制管理系统。全面预算管理的主要内容是对企业内部进行一系列的预算、控制以及协调、考核，主要战略目标是企业经营的可持续发展。随着国家经济等各方面的发展，作为我国油气资源的开发企业，我国的油田企业在生产经营与开发难度上的压力正在日渐增加。油田企业实施全面预算管理不仅能给管理者的计划、控制及评价提供帮助，还能提高企业的管理水平，增强油田企业竞争力。所以，全面预算管理已经普遍开始应用在油田企业之中。本文主要从油田企业在实施全面预算管理中存在的问题入手，对油田企业如何更好地实施全面预算管理进行探讨。
关键词：油田企业；全面预算管理；问题；思考
全面预算管理的表现形式就是预算，是企业对内部与外部环境科学地实施分析，进行预测的基础上的一种价值管理工程，是对企业在未来一段时期内一系列财务成果以及生产经营的安排与规划。是现代企业在战略实施以及内部管理控制上的主要手段，全面预算管理已经成为国内外大多数成功企业采用的一种普遍现代管理模式。中国古代就曾有这样一句话，“凡事预则立，不预则废”，对石油企业更是如此。有关数据统计表明，在油田企业中凡是失败的，90%左右都是由于没有计划。在资源上，油田企业是有限的，而油田企业在资金上也比较稀缺，所以怎么样使油田企业的资金在运作中发挥最大的作用，以最小的投入在产出上得到最大化，几乎是每一个油田企业都必须关注的问题。因此，油田企业对资源使用优化以及成本控制都应该有所计划，把预算当成工作中最重要的部分之一。很多油田企业已经开始实施全面的预算管理模式，对油田资源通过计划、执行等进行规划和分配与监督使用，以此来对企业自身经营目标进行更好的实现。虽然全面预算管理已经在油田企业中广泛应用，但从目前情况来看，油田企业在实施全面预算管理过程中仍然存在一些普遍的问题需要解决。
一、油田企业实施全面预算管理中存在的主要问题
1.对全面预算管理理念认识不够
我国油田石化企业仍然属于国企性质，受到之前计划体制与垄断经营等的影响，很多油田石化企业还存在预算管理就是财务预算这种错误和老旧的思维模式，油田企业经营者在预算管理的认识上还不够深入，甚至有些管理层和员工认为紧抓预算管理是一种财务上的“抠门”行为，根本不理解预算工作的性质和作用，对预算工作抱有一定的抵触，在观念里认为在经营活动中实行预算管理是对企业发展的一种阻碍和不良影响。某些领导和部门认为全面预算管理是财务一个部门的事，不做积极的组织、协调和参与，或者工作中只重视预算不注重管理，使全面预算管理流于表面，没有落到真正的实处，无法达到全面预算管理的预期效果。
2.油田企业全面预算管理基础体系不够健全
很多油田石化企业仍然没有建立专门的全面预算管理机构，管理组织职能机构不健全，缺乏有效的管理。正是因为如此，全面预算的职能在油田企业中不能得到完全的发挥。而虽然有一些油田企业部门建设有预算管理的一定体系，但实际管理中全面预算的研究决策常常处于一种与行政办公等混杂在一起的状态，预算管理专业人员比较缺乏。导致油田企业内部管理呈现出严重个人意志，没有形成有效和科学的预算决策机制。
3.油田企业内部预算考核机制及激励约束机制有所缺乏
从油田企业的传统来看，油田企业的总体预算指标一般都在年底才实行考核指标，不利于定期预算反馈制度的形成，在成本控制上的指标就不能落到实处。其次，油田企业中很多企业没有对预算工作做得比较好的单位或者个人给予一定的措施进行积极，不利于预算工作人员的积极性的提高。
二、油田企业全面预算管理的有效实施策略
1.油田企业要加大对全面预算管理的重视与支持
油田企业各部门尤其是领导要提高对全面预算管理工作的重视，对于全面预算管理实施的各种程序和规则，油田企业的领导要对预算管理制度严格遵守，并且以身作则，做好模范带头作用。并且要对预算管理工作的领导和成员进行专门的培训，这样不仅对企业内部各部门的沟通协调有重要作用，而且能够责任明确，避免再出现推卸责任的现象，保证油田企业全面预算管理工作能够顺利展开，并为其提供比较有力的组织保障。只有油田企业上下都提高对全面预算管理实施的重视度，才能保证全面预算管理工作顺利进行。
2.油田企业要对全面预算管理组织机构体系进行健全
预算管理委员会、预算责任网络以及预算部，是预算管理组织机构体系的主要组成部分。作为预算管理实施中的最高组织机构，预算管理委员会主要是对每年的预算编制调整与考核进行负责，并对油田企业全面预算管理中的一些大的问题进行协调和解决。预算责任网络是以其承担的责任为依据来划分的，组织机构是预算管理责任网络的基础，预算管理责任网络的主要执行单位是企业的下属分支机构。预算部的主要职能是处理日常预算事务，直接领导是预算管理委员会。在油田企业实施全面预算管理中预算管理委员会一定要召开定期或者不定期的会议，对全面预算管理执行的情况进行分析，并对其进行跟踪控制管理和采取一定的制约手段，在全面预算管理执行过程中融汇企业的管理策略。
3.对全面预算考核激励及约束机制进行相应完善
油田企业要在考核范围内加入预算的管理目标，建立相关的考核和约束激励机制，对全面预算管理实施执行中的各个环节实行奖惩措施。预算管理考核不仅要包括规范的预算管理流程，而且要保证日常控制的有效以及制度建设是否已经完备等各种内容，而不能简单地从预算目标执行结果进行总结。油田企业在预算评价制度上还可以建立月度的考核，促使预算管理效率的提高。此外，在全面预算管理的实施过程中，油田企业还应高建立约束机制，对执行标准等进行严格地约束。
4.全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，预算管理贯穿于企业生产经营的前期目标确定、其中运营过程监督和期末绩效的考核与评价。既涉及产能、计划、投资、成本、利润等经营指标的预算管理，也对库存消耗定额、油气资产减值、人员结构、员工培训、新技术新工艺、项目建设等进行预算和控制。全面预算管理要突出一个“全”字。
5.全面预算管理要重视实效。全面预算管理的初衷是要对企业经营活动的方方面面进行预算控制和管理，即对每一项大的经营活动进行事前预算、事中参与和事后分析评价。既可以防止个别单位和领导不做预算、盲目执行，造成资源的损失和浪费，也使企业经得起上级单位和社会相关机构的监督检查、调研审计。使企业形成一种良性的运行机制，相互协调，相互监督，相互制约，一方面可以预防腐败现象的滋生和蔓延，另一方面也可以起到保护员工和领导健康成长的作用。所以，预算管理不能流于形式和过程，要引起全体员工的高度重视，要把预算管理视为一种“企业文化”常抓不懈。对预算管理中发现的问题积极加以协调、纠正和解决，倡导积极效应，遏止消极因素，真正体现全面预算管理工作的实效。
显而易见，油田企业实施全面的预算管理对企业未来发展有百利而无一害，但油田企业只有对以上实施过程中的问题进行解决，加大对全面预算管理的重视与支持，健全全面预算管理组织机构体系并对全面预算考核激励及约束机制进行相应完善才能充分发挥全面预算管理的作用，促进油田企业的长足发展。
一、引言
全面预算管理是以战略目标为起点，集计划、控制、激励、评价等功能为一体，通过事前的估计和约定，合理地分配资源，规范利益主体的行为，避免由于委托关系和链式结构导致的信息不对称和逆向选择行为的管理体系。
我国油田企业从上世纪90年代开始进行成本预算管理的改革探索。由于油田企业的主要经营活动是实现油气资源的物理位移和形态变化，油气资源本身的耗费性，地质存储过程中的隐蔽性与复杂性，勘探开发过程中的资金投入量大，技术水平要求高等特点，使得油田企业的全面预算管理主要围绕油气资源的开发来展开。此外，石油行业具有特殊性，油气资源的产量与销售价格受到国家的严格限制，故油田企业的预算管理与其他企业也存在着明显的不同。在近20年的油田企业预算管理应用中，随着公司管理体制的变革，一些原有的预算管理问题逐渐显现出来，不能有效地实现员工的全员参与，不合理的预算目标打击了员工的积极性，预算管理与激励机制的结合促使员工产生自利心理，预算松弛问题严重制约了预算效果的实现。面对这些不断深化的矛盾，如何有效地改进油田企业的预算管理成为了一个亟待解决的问题。
二、油田企业全面预算管理应用现状
在实践中，胜利油田、中原油田、西北油田先后组织了零基预算思想和成本动因理论、目标责任成本等的管理研究和实践，逐步建立了成本投入与资产、设备运行等生产业务量之间的量化标准和关系，优化了成本要素的配置方案。2005年后，中石化相继推行全面预算经济活动分析模板、全面预算编制模板和油田事业部全面预算管理办法，正式确定全面预算在油田开发板块的应用方案。2010年中石油与中石化相继完成ERP经营管理平台建设，全面预算管理运用到油田企业生产运营的各个方面中。
油田企业的预算管理体系主要包括企业战略与预算计划制定，组织机构及职责划分，预算编制，预算执行与控制，预算分析与考核及信息化建设等几个部分（如图1），其核心内容是预算的编制，即主要解决采用什么方式编制何种目标的预算。
油田企业的预算编制主要是通过对上级油田事业部或集团公司下达的生产计划进行预算分解和对接，油田下级单位根据下达的预算对接上报年度预算给油田企业。油田企业对预算进行汇总平衡并上报事业部接受审批。审批结束后，采油厂等下级单位获得正式的年度预算，在确认预算责任中心的前提下，严格执行预算，预算实施的效果与业绩评价挂钩。
三、全面预算管理在油田企业应用中的问题分析
（一）油田企业预算参与度问题及分析 预算参与是预算编制过程中所要面对的第一个问题，即员工参与预算编制是否有利于预算效果的提高。油田企业在预算编制过程中过分依赖于财务人员，忽视了一线员工的预算参与。一线员工直接参与整个油气资源的勘探、开发、生产、销售、管理等环节，掌握着大量的生产经营信息。员工参与预算，一方面对于预算管理具有正的相互作用，使在员工精神上获得到认同感、归属感，增强对预算的认知能力，提高工作动力。员工在油气作业中能够发现组织内部出现的变量，提高预算的准确性，促使更有效地分配资源。但同时，由于关系的影响，在员工与上级之间存在着信息的不对称，再加上目前大部分油田企业的预算管理都是与激励机制直接挂钩，使得参与预算的员工可能出于谋求私利而导致预算偏差的出现。油田企业的员工都是在群体中工作，群体交流又对预算编制的偏差产生了放大作用。因此，为更好地发挥预算管理的作用，需要在鼓励员工积极参与预算编制过程的同时，采取有效的措施减少信息不对称和预算偏差。
（二）油田企业预算目标难度确定问题及分析 预算目标的制定主要有三种方式：参与性预算，指令性预算和咨询性预算。行业特殊性使得指令性预算在油田企业编制预算工程中，尤其是在产量预算中占据重要位置。但指令性预算确定的预算水平往往不合理，这将会打击管理者的执行积极性。对于预算目标难度的确定，传统理论上认为，超额预算目标的实现部分（在严格预算基础上）是对委托人进行激励的来源，正常预算目标的实现，是使用企业资源的结果。为此，油田企业制定的预算目标大多实现难度较大。然而，在油田企业现实情况中，油田管理者们更愿意执行预算难度实现性较高的预算，而不是超额目标的预算，这就产生了双方之间的矛盾。合理预算难度应既能实现上级的目标计划，又能对管理者产生有效的激励效果。对于预算难度的确定，不应简单地依赖油田企业的上级决策，而是通过油田企业上下级之间相互博弈，达到满足上级目标同时又最被下级所认可的预算难度的平衡点。
通过图2分析，扩张型与稳健型的经营预算取决于上级的目标（控制成本，获得稳定的石油产量或追求短期利润，对下属表达不满）与下级的目标（增加个人发展机会或保护已有权利）之间的相互博弈，达到平衡点的预算难度是最适宜的。
（三）油田企业预算管理中的预算松弛现象分析 预算松弛是下级通过故意低估收入或者高估成本进行虚报预算，使得收入或者成本预算与真实的收入或者成本之间出现不合理的差异，油田企业的预算松弛主要体现在对油气开采成本的高估。预算松弛分为自利松弛与合理松弛。合理松弛是指由于石油勘探、开发环境面临着巨大的不确定风险及外部因素的变动，为了保证产量目标的实现或是原有计划的实现，员工在合理估计未来不可预见的风险的前提下，预留出部分预算弹性。而由于其他原因，如以获取额外的资源控制，影响业绩评价的标准等为目的所产生的预算松弛对企业来说有害的，应归集为自利松弛。自利松弛产生的原因一般可将其分为员工的物质和精神两个层面的自利行为。自利行为的产生源于其自利心理，而预算方式的不合理又为其提供了条件。
通过对马斯洛的需求层次理论研究，可以将员工的自利心理分为生存需求、尊重需求、权利需求和风险厌恶。生存需求即员工追求更大的物质利益，其产生是由预算与激励机制挂钩所驱动的。而尊重需求产生的原因即为追求精神层面的成就。希望轻松获取成就或是获得更多机会取得成就的员工要比富有冒险精神的员工产生更多的预算松弛。权利需求表现方式为对稀缺资源的分配和控制欲望，权利需求驱动着员工增加预算松弛而获取额外的资源控制权。风险厌恶是员工们对未来不确定性的忧虑，这会导致员工希望获得防范这种不确定性的保证，即会增加预算松弛。
除了员工的自利心理外，预算方式的不合理又为自利松弛的产生提供了条件，预算方式的不合理包括预算强调和信息的不对称。预算强调是指油田企业的业绩评价过多地与预算管理相结合，把预算实施结果作为重要的考核标准，这也是员工追求自利而不诚实的对待预算编制的直接原因。其次是油气生产中的信息不对称。员工比上级掌握更多的信息，而使得其参与预算时有更多的机会产生自利松弛。因此，减少员工的自利心理，提升共同的企业价值观，是更好地发挥预算效果的重要途径。
四、油田企业改进全面预算管理体系对策建议
（一）弱化预算强调及超越预算 在预算强调下，员工通过预算参与产生自利松弛，这给油田企业控制成本，编制预算带来了阻碍。预算本身就是一个预先评估预测的管理，并不能准确地反应真实的情况，注重预算实现结果与激励机制相结合本身就存在不合理性。所以，在油田企业预算管理中应理性看待预算的作用，弱化预算强调，使预算反馈与预算目标相结合，做好差异分析并指导实际经营。运用超越预算方式，改变原有的以预算为基础的业绩评价方式，采用相关的事后业绩契约来作为衡量标准。允许不可控因素的出现，并随着经营期间的实际情况对预算目标进行调整。侧重对下级采油厂的放权，增加相互之间的市场化竞争，在对不确定性风险进行自我调节的同时，通过建立标杆群，流程再造和平衡计分卡等方法来实现企业的业绩评价。
（二）信息不对称与作业预算管理 信息的传递应该贯穿于生产的整个环节。传统的预算信息披露只包含了资源与需求两种信息，掩盖了原油生产作业的很多信息，也为下级员工隐瞒信息提供了条件。在油田企业的预算管理应用中应不断突出作业预算管理。作业预算是在作业管理基础上将预算与作业相融合，将油田企业的经营信息划分为资源、作业、产品和需要四类信息，并在作业成本法下，按照“产品消耗作业，作业消耗资源”的原则将预算管理由原来的产品层面深入到作业层面。通过作业预算的经营回路与财务回路的编制形成两者的平衡。作业预算管理在油田企业中的应用进一步细分预算层级，加强对间接成本的控制，增强对作业团体的预算评价，最终减少信息的不对称。
（三）组织公平与企业文化建设 个人的私利偏向是自利松弛产生的根本原因。为减少自利松弛的发生，需要加强组织公平和企业文化的建设。公平性包括预算程序的公平和执行预算的公平。在油田企业中构建公平性的组织环境，减少因为预算程序的不公允导致的员工自利心理以及由此引发的群体扩大现象。预算程序的公平要求上下级之间保证畅通的信息沟通，执行中的公平要求重视对员工、下级的建议及对预算决策作出合理的解释，保证部门之间的公平。在现代油田企业发展中，创造良好企业文化的重心越来越多地转移到以人为本上。在预算管理中，结合柔性管理的思想，强调员工处于管理的中心和主导地位，充分尊重油田职工利益，将管理由原来的对员工的行为控制转变为让员工知情并授予他们解决问题的权利，使员工自觉地参与到预算管理中来。
五、结论
在信息不对称的情况下，油田企业对刚性预算的强调，不合理的目标难度及激励机制都刺激了员工自利心理的产生，导致预算松弛现象的产生。本文提出通过超越预算、作业预算与企业文化建设来改进油田企业的预算管理。在柔性管理不断发展的现代企业管理中，更好地体现员工的价值，将员工以主人翁的姿态融入到企业管理中将会成为改进油田企业全面预算管理的重要发展方向。
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