时间：2022-08-02 03:56:12
导语：在商业银行预算管理研究的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
摘要：我国商业银行全面预算管理仍处于初级阶段，鉴于国际先进经验，有必要对我国商业银行全面预算管理进行研究。在分析我国商业银行全面预算管理的现状之后，总结分析出我国商业银行全面预算管理中存在的问题，并提出完善我国全面预算管理的措施。
关键词：商业银行全面预算管理
全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统，利用预算方式细化和实现战略规划、经营目标的企业内部管理活动，是一项涉及企业全面经营管理的，全员参与、全过程控制的，系统的管理活动，纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。
1 我国商业银行全面预算管理现状
我国商业银行制订年度全行的总体目标，并量化为计划指标，支行针对各项指标加以分解和细化，再下达到各分支机构，作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调，就忽略了对过程的管理，我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加；此外，计划目标的多重性，在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展，致使各分支机构经营发展方向不明确，不能统一有机的管理。
2 我国商业银行实施全面预算管理的必要性
提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径，人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制，对决策提供有力的支持，标准科学的控制，形成优胜劣汰的奖惩机制，令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下，实施全面预算管理是一种必然的选择。目前，我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法，但仍拘泥于传统，因此总体上依然处于较低级的阶段。
3 我国商业银行全面预算管理中存在的问题
3.1 目标过于短期性和局部性 我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位，需要具有预见性的科学的战略指导，这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度，在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点，充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是，现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，其战略目标只是追求局部价值的最大化，忽略了整个价值链的统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。
3.2 预算编制死板不合理 科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点，各商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，把各种变动因素考虑在内，增加或者减少相应资源项目的预算金额，以确定下一年度的预算。这样一来，预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因，导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制，阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。
3.3 组织架构体系不健全 在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后，总结发现在一般情况下，一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成，即决策机构、工作机构和执行机构。目前，我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题，全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中，再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够，导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。
3.4 预算执行与业绩考核脱节 目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容，各支行把预算上报总行之后，预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况，得出一个比对结果，这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用，导致各支行忽视预算的管理控制作用，预算目标形同虚设，达标与否对员工的业绩考核毫无影响，那么，商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。
4 完善我国商业银行全面预算管理的措施
4.1 更新观念，提高认知水平 目前，社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区，他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素，这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上，这样的认识并不全面。首先，企业运行的游戏规则由三个方面构成：全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说，由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配，因此，它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二，国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件，所以，全面预算管理作为核心竞争力的重要环节，势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。
4.2 做好编制全面预算的前期准备工作 编制全面预算，作为全面预算的起点，同时也是编制全面预算的一个重要环节。编制全面预算的前期准备工作好坏与否，将同商业银行分支机构的各个方面息息相关。例如，激励机制的发挥、年度目标的实现、控制与考核功能的有效程度等方面。编制全面预算的前期准备工作主要包括以下几个方面：第一，需要合理的确定全面预算的编制程序；第二，其次，合理确定全面预算的编制起点；第三，科学设计全面预算的编制表格；第四，制定预算编制手册。
4.3 强化预算的执行与控制工作 当编制全面预算的工作结束并批准下达以后，商业银行分支机构的经营管理活动同时开始确定了明确的标准。与此同时，想要实现全面预算的目标，还必须经历一个关键环节，即强化预算的执行与控制活动。这一活动主要包括以下环节：经营预算目标的执行与控制、产品成本预算的执行与控制以及营业费用预算的执行与控制。
4.4 做好预算的差异分析与考评工作 在全面预算管理的体系中，预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用。而其中，分析预算可以在发现问题以后进行及时的原因查询，落实各部门责任；预算考评则能加强全面预算管理的激励效果。
4.4.1 商业银行分支机构的预算差异分析的一般方法。第一，各部门需规定好被分析的对象以及范畴，研究相关的预算分析资料。通过一系列的分析比对，找出预算上的各项差异，并且形成造成这种差异的主客观原因，同时提出相应的修改建议。第二，预算的管理部门应在执行部门初步分析的基础上，进一步进行分析整理，对全面预算的整体规程和结果进行一个全面详细的评价，并进一步形成综合预算差异分析的报告，将这一报告送交决策层。
4.4.2 商业银行分支机构预算考评的一般方法。第一，考评机构需要由以下部门的相关人员组成：商业银行分支机构预算考核的一般方法；第二，详细制定相关考核制度，进而确保考核的合理有序进行；第三，确定商业银行分出各项因素综合考虑的考评指标体系，其中包括财务与非财务、局部与整体、定量与定性、绝对指标与相对指标等；同时，制定合理的预算考核奖惩制度；最后，送交考核结果给决策层进行审查，并由相关方面兑现奖惩。
5 结语
商业银行的全面预算管理主要由若干个相互关联的子预算组成，主要包括：资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价。其中，资金与业务预算仅仅针对经营活动的业务规模和发展而进行预算；财务收支预算则指的是针对经营活动的收入和支出而进行的预算；预算目标指标和业绩评价，作为全面预算管理的归宿和核心，是预算的目标，它是商业银行对其经营活动的规划，并且是全面预算的结果和实现程度的体现，是各项子预算指标的综合作用的结果。长期实践活动证明，商业银行要想赢得良好的经营效益，就必须提高其内部经营管理的水平。反观西方银行发展经验，全面预算的财务管理体系，不但能够有力的控制个人行为，为决策层提供强有力的支撑，提供对行为控制的科学合理的标注，而且还能有利于形成良好的奖惩分明的机制。由此看来，在我国这样一个统一法人领导下的分层经营、分层管理、分层核算的商业银行体制下，建立起全面预算体系不失为一个良好的选择。
摘要：预算管理对城市商业银行实现企业战略目标，实现资源最优配置有着重要的作用。在分析我国现阶段城市商业银行预算管理的特点和现状的基础上，提出了发展城市商业银行预算管理所遇到的实际问题，并针对城市商业银行的特点阐述了其预算管理的发展对策。
关键词：商业银行预算管理发展对策
预算（Budget）是指在一定时间范围内企业在经营、资本、财务等方面的收入、支出、现金流的总体规划，它包括营业预算、资本预算、财务预算、风险预算和筹资预算等。预算管理则是以预算为载体开展的综合性经营管理活动，预算管理的内容十分丰富，主要由预算组织体系建设、预算编制、预算执行控制和结果分析与考评等组成。全面的预算管理目前已经成为现代企业不可缺少的重要管理模式。对于城市商业银行而言，预算管理是银行管理会计体系的重要内容，是引导城市商业银行实现上下协调一致，贯彻企业经营计划，适应日趋激烈的金融市场竞争，实现自身良性发展的重要途径之一。
1 我国现阶段城市商业银行预算管理的特点
预算管理虽然在工商企业中得到深入的研究和普遍的应用，但在商业银行中的应用与研究时间只有近20年的历史，在城市商业银行中的发展时间就更短。在我国加入WTO之后，随着国内金融企业的不断发展和国外金融机构的进入，商业银行预算管理逐渐显现出其重要的地位和作用，其主要特点表现为：
1.1 财务预算是预算管理的核心 财务预算在城市商业银行的预算管理中处于核心和主导地位，资本预算、营销预算、客户预算等专项预算均以财务预算为中心，共同形成商业银行预算管理体系。同时，银行的年度计划、盈利目标、资源配置等也以财务预算为基础展开，各类管理制度与预算相结合，形成城市商业银行的预算管理体系。
1.2 平衡计分卡联接银行战略和预算管理 商业银行的发展战略依靠平衡计分卡（BSC）的形式被转化成为一套具体的指标和目标，有潜力的投资或战略被赋予优先权。在此基础上，银行内部的资源配置和年度预算得以与战略相联系，未来几年的企业发展目标则可以通过预算指标加以确定。
1.3 预算目标是预算管理的起点 城市商业银行的经营方式以分级管理为主，受经营规模限制，各二级分行相对独立地开展业务，但在预算管理过程中就应当实行相对统一和集约化的预算。城市商业银行在不同的发展时期，为了实现企业自身战略目标，始终都是以预算目标作为全面预算管理的起点，使资源的配置效益与效率有了明显的优化。
1.4 以预算指标体系为内容的业绩考评体制 业绩考评体制是城市商业银行在实现企业目标过程中重要的激励、评价手段。业绩考评的核心是有着科学合理的评价指标体系，预算指标体系就担当着这一重要的作用。经济增加值指标、风险收益平衡考核指标等较为通用的预算指标体系被城市商业银行广泛采用。
2 城市商业银行预算管理中存在的问题
城市商业银行在经营过程中由于受到政策、资金、地域等多种因素的限制，在不断发展的银行业竞争中，其预算管理行为在实施过程中难免会遇到来自于内部和外部的许多影响因素，存在诸多亟待解决的问题。
2.1 预算管理的战略位置仍需凸显 在城市商业银行发展目标的要求下，各级机构对年度预算的关注程度往往远大于对企业长期发展的关注。年度的各项预算目标，特别是财务预算的目标是各二级机构经营行为的关键导向。在这种状态下，城市商业银行的战略目标只会成为少数企业高层关注的对象，很难成为全体人员的共同意志。为了调和这种矛盾，预算管理与战略目标的统一便成为关键，如何通过各类专项预算将企业战略分解并融入其中便成为重中之重，同时也为城市商业银行的预算管理提出了更高的要求。
2.2 预算管理的激励作用发挥受限 城市商业银行由于面对的市场竞争压力大，往往过度强调预算管理，以此建立的业绩考核体系固然对目标的实现发挥了重要的作用，但片面追求业绩考核，给员工和各级部门的主管造成了很大的压力。预算管理激励作用的有效发挥是需要有科学的考核体制和适当的评价依据。但往往由于银行内部部门分工的差异，员工业绩定性定量考核的不同，个体收入的差距等因素，使得预算管理在激励过程中重结果、轻内控，导致经营行为的短期化，使发挥预算管理在实现企业目标，实现业绩考核过程中的最佳作用受到严重的影响。
2.3 风险预算总体水平有待于提高 风险对于城市商业银行是客观存在的，特别是在与国有大型商业银行竞争的过程中，来自政策层面、资金层面的风险更为突出。但实际在城市商业银行的预算管理中，风险预算并没有达到应有的水平。由于发展的时间和国内外的大型银行相比还比较短，稳定的贷款风险分散机制尚没有牢固，信贷风险的实时监控体系还不够完善，预算中的经营预警机制还需要加强。这些因素使得城市商业银行的风险预算显得尤为重要，因此，在预算管理中强调财务预算的同时必须把风险预算摆在十分重要的位置。
3 城市商业银行预算管理的发展对策
城市商业银行发展预算管理的迫切需求来自于外部市场竞争日益激烈和内部精细化管理的现实要求，只有通过强化预算管理才能使银行盈利能力得到持续的提升。发展城市商业银行预算管理需要从预算体系的建立、预算指标的确定和科学合理的绩效考评等途径着手。
3.1 建立基于企业战略的多维度责任预算体系 城市商业银行的预算体系中长期以来是以分支机构预算为主，包括产品、部门的其他维度预算一直处于辅助地位。在这种情况下，企业的战略目标容易因预算的分解而产生脱节，不利于企业战略的实现。因此，在城市商业银行预算管理的发展过程中应关注建立基于企业战略的多维度责任预算体系，即按照分产品、分线条或分部门的预算，可以有效解决因城市商业银行分区域、分部门经营产生的各种脱节及沟通不畅等问题，使企业战略所需要的资源配置真正在预算之中得以体现。
3.2 完善价值创造为导向的预算指标 现阶段在城市商业银行中构建预算指标体系的核心大多为经济增加值（EVA）以及经过风险调整后的资本回报率（RAROC），以此建立指标体系的目的就是为了是预算指标中能够是价值创造力得到最大程度的体现。以此方法构建指标体系虽然较传统的净利润指标需要更高的技术要求，但其衡量资本约束和风险控制的准确性却得到了极大的提高，而且城市商业银行在经营过程中的资金成本、财务成本、税务成本、分析成本等指标得到了明确的反映，价值创造成为所有业务开展的中心。
3.3 以绩效考核作为资源配置的主要依据 发展预算管理必须以科学合理的绩效考评为基础，通过平衡计分卡（也有采用关键事件法、经济资本法等）等建立起的绩效考评系统应与预算体系相对应。同时，城市商业银行的资源配置的主要依据也应该是以绩效考评的结果为主要依据。因此，如何克服考评系统中的经营性指标和管理性指标的冲突，如何增强考评的预见性等考评过程中的缺陷和问题，对绩效考核而言至关重要。具体的做法，一是做好考核过程、目标和结果的规划，使考评符合企业战略目标；二是建立有各类子系统组成且与预算指标体系将对应的考评系统；三是在考评的实施过程中能够使信息得到及时有效的反馈。
3.4 形成相互关联的预算管理发展环境 预算管理是企业战略所需要的管理手段，但却并非孤立地在商业银行经营过程中发挥作用，需要诸多企业管理手段和措施加以配合才能达到最佳的效果。因此，如何营造适合与预算管理发展的环境是其实施能否成功的重要保障。这种环境分别来自于银行的内部与外部，即内部的经营管理和外部的发展条件。在城市商业银行内部经营上，必须从企业管理的体制机制、企业文化等方面对预算管理营造适合其管理模式、目标和计划等实现的先决条件；对银行外部而言，由于受到政策、利率和竞争等因素的影响，就需要建立对外部敏感因素进行实时监控并有即时反馈机制的动态预算管理体制。
作者简介：
杨光（1977-）男，陕西泾阳人，西安银行计划财务部总经理，中级会计师，研究方向：金融管理。
摘要：我国商业银行全面预算管理仍处于初级阶段，鉴于国际先进经验，有必要对我国商业银行全面预算管理进行研究。在分析我国商业银行全面预算管理的现状之后，总结分析出我国商业银行全面预算管理中存在的问题，并提出完善我国全面预算管理的措施。
关键词：商业银行全面预算管理
全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统，利用预算方式细化和实现战略规划、经营目标的企业内部管理活动，是一项涉及企业全面经营管理的，全员参与、全过程控制的，系统的管理活动，纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。
1 我国商业银行全面预算管理现状
我国商业银行制订年度全行的总体目标，并量化为计划指标，支行针对各项指标加以分解和细化，再下达到各分支机构，作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调，就忽略了对过程的管理，我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加；此外，计划目标的多重性，在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展，致使各分支机构经营发展方向不明确，不能统一有机的管理。
2 我国商业银行实施全面预算管理的必要性
提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径，人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制，对决策提供有力的支持，标准科学的控制，形成优胜劣汰的奖惩机制，令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下，实施全面预算管理是一种必然的选择。目前，我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法，但仍拘泥于传统，因此总体上依然处于较低级的阶段。
3 我国商业银行全面预算管理中存在的问题
3.1 目标过于短期性和局部性 我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位，需要具有预见性的科学的战略指导，这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度，在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点，充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是，现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，其战略目标只是追求局部价值的最大化，忽略了整个价值链的统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。
3.2 预算编制死板不合理 科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点，各商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，把各种变动因素考虑在内，增加或者减少相应资源项目的预算金额，以确定下一年度的预算。这样一来，预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因，导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制，阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。
3.3 组织架构体系不健全 在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后，总结发现在一般情况下，一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成，即决策机构、工作机构和执行机构。目前，我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题，全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中，再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够，导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。
3.4 预算执行与业绩考核脱节 目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容，各支行把预算上报总行之后，预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况，得出一个比对结果，这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用，导致各支行忽视预算的管理控制作用，预算目标形同虚设，达标与否对员工的业绩考核毫无影响，那么，商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。
4 完善我国商业银行全面预算管理的措施
4.1 更新观念，提高认知水平 目前，社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区，他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素，这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上，这样的认识并不全面。首先，企业运行的游戏规则由三个方面构成：全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说，由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配，因此，它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二，国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件，所以，全面预算管理作为核心竞争力的重要环节，势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。
4.2 做好编制全面预算的前期准备工作 编制全面预算，作为全面预算的起点，同时也是编制全面预算的一个重要环节。编制全面预算的前期准备工作好坏与否，将同商业银行分支机构的各个方面息息相关。例如，激励机制的发挥、年度目标的实现、控制与考核功能的有效程度等方面。编制全面预算的前期准备工作主要包括以下几个方面：第一，需要合理的确定全面预算的编制程序；第二，其次，合理确定全面预算的编制起点；第三，科学设计全面预算的编制表格；第四，制定预算编制手册。
4.3 强化预算的执行与控制工作 当编制全面预算的工作结束并批准下达以后，商业银行分支机构的经营管理活动同时开始确定了明确的标准。与此同时，想要实现全面预算的目标，还必须经历一个关键环节，即强化预算的执行与控制活动。这一活动主要包括以下环节：经营预算目标的执行与控制、产品成本预算的执行与控制以及营业费用预算的执行与控制。
4.4 做好预算的差异分析与考评工作 在全面预算管理的体系中，预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用。而其中，分析预算可以在发现问题以后进行及时的原因查询，落实各部门责任；预算考评则能加强全面预算管理的激励效果。
4.4.1 商业银行分支机构的预算差异分析的一般方法。第一，各部门需规定好被分析的对象以及范畴，研究相关的预算分析资料。通过一系列的分析比对，找出预算上的各项差异，并且形成造成这种差异的主客观原因，同时提出相应的修改建议。第二，预算的管理部门应在执行部门初步分析的基础上，进一步进行分析整理，对全面预算的整体规程和结果进行一个全面详细的评价，并进一步形成综合预算差异分析的报告，将这一报告送交决策层。
4.4.2 商业银行分支机构预算考评的一般方法。第一，考评机构需要由以下部门的相关人员组成：商业银行分支机构预算考核的一般方法；第二，详细制定相关考核制度，进而确保考核的合理有序进行；第三，确定商业银行分出各项因素综合考虑的考评指标体系，其中包括财务与非财务、局部与整体、定量与定性、绝对指标与相对指标等；同时，制定合理的预算考核奖惩制度；最后，送交考核结果给决策层进行审查，并由相关方面兑现奖惩。
5 结语
商业银行的全面预算管理主要由若干个相互关联的子预算组成，主要包括：资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价。其中，资金与业务预算仅仅针对经营活动的业务规模和发展而进行预算；财务收支预算则指的是针对经营活动的收入和支出而进行的预算；预算目标指标和业绩评价，作为全面预算管理的归宿和核心，是预算的目标，它是商业银行对其经营活动的规划，并且是全面预算的结果和实现程度的体现，是各项子预算指标的综合作用的结果。长期实践活动证明，商业银行要想赢得良好的经营效益，就必须提高其内部经营管理的水平。反观西方银行发展经验，全面预算的财务管理体系，不但能够有力的控制个人行为，为决策层提供强有力的支撑，提供对行为控制的科学合理的标注，而且还能有利于形成良好的奖惩分明的机制。由此看来，在我国这样一个统一法人领导下的分层经营、分层管理、分层核算的商业银行体制下，建立起全面预算体系不失为一个良好的选择。
预算管理是二十世纪二十年代由美国传入我国的一种筹划手段，是各企业用来对于企业后期经济效益的预算以及对企业发展的谋划。同时，在商业银行采用预算管理手段还有利于引导企业领导班子和普通员工协调一致，以实现企业最大效益。预算管理手段对于提高商业银行的管理水平起到很大作用，在目前激烈的市场竞争环境下要想实现银行利益最大化，就必须强化预算管理的应用。
我国加入世界贸易组织以来，经济全球化的发展模式导致银行的竞争机制更加激烈，这就要求商业银行必须不断根据市场的需要完善自身的管理，只有这样才能更好的应对激烈的市场环境。预算管理作为提高商业银行管理水平的重要手段，各商业银行应该在发展过程中不断强化预算管理的应用，实现企业的最大效益。
一、商业银行预算管理的概述
预算管理就是一种谋划手段，是在企业目标的指引下对相应财务结果和未来经济活动进行全面、充分的筹划和预测，通过对整个执行过程的监控，将实际工作中完成的指标同预算目标进行对照分析，根据对比情况及时改善或调整经营活动的运行，帮助管理者最大程度地实现战略目标和更加有效地管理企业[1]。商业银行通过运用预算管理能够更好地制定银行工作开展计划，实现银行之间的合作与交流，通过预算管理的落实还能够有效地对工作开展业绩进行评价，完善银行各项目标的优化，同时对银行后期的经营活动进行预算能够让员工明确工作目的，提高工作积极性。
二、目前我国商业银行预算管理存在的问题
预算管理作为一种谋划手段在当前竞争日益激烈的市场环境下受到更多企业的青睐，商业银行作为金融中介机构更容易受到金融波动的影响，增加了商业银行预算管理的难度。目前我国商业银行预算管理存在的主要问题有以下几个方面：
商业银行预算管理体系不完善。完善的预算管理体系不仅包括预算管理体制还包括预算组织体制，很多商业银行在采取预算管理手段时，更注重的是预算组织体制忽视了预算管理体制的功能，没有完全落实预算管理方案，影响了预算管理功能的发挥。其次，部分商业银行在落实预算管理手段时，相应的预算指标设置的不全面，尤其是商业银行的总部对各分行和实际的业务部门实行的考核方式比较单一，更多的考核内容涉及的是银行完成的利润总量，忽视了利润结构的组成和完善。商业银行有很多业务部门，在设置预算指标关联度方面，根据各部门的实际情况设定不同的任务目标，但是由于部门的独立性，影响关联目标的完成。
商业银行预算管理的战略性有待加强。在新的市场背景下我国商业银行都根据自身的发展设定了发展蓝图，但这并不属于完善的战略部署，尤其是很多商业银行缺乏对业务重点以及自身业务结构的科学规划，导致商业银行忽视了对日常业务中具有发展潜力的探索，严重影响了商业银行战略目标的长远发展。在国际经济一体化的背景下，各商业银行应该对日常业务中经营环境进行科学分析，及时准确的客观评价自身优势，并在这个基础上研究制定商业银行后期的业务发展规划，编制具有战略性的业务预算体系，优化资源配置以此引导银行的经营活动[2]。
商业银行的风险预算有待加强。商业银行作为金融中介机构，更容易受到金融风波的影响，因此落实预算管理手段必须要加强风险预算。虽然目前很多商业银行逐渐意识到风险预算对于自身发展的重要性，但是对于风险预算工作的开展在我国还处于起步时期，要想真正落实风险预算手段并发挥它的职能还需要进一步研究。尤其是地方银行只是将风险预算停留在实际业务操作过程，并没有建立一套完善的预防风险体系规范工作人员的业务操作，这种只停留在意识中的风险预算只能增加银行应对风险的成本，不能做到对风险的预算。
三、完善商业银行预算管理的有效措施
商业银行不仅要意识到预算管理手段的重要性，更应该完善实施措施更好地将管理手段落实到实际工作中，充分发挥发挥管理效能，实现商业银行长远发展的战略目标。
首先，明确企业发展目标积极落实商业银行预算管理手段的落实。商业银行作为重要的金融中介机构，应该明确自身的发展目标和工作计划，采取积极的策略落实预算管理在商业银行业务流程中的应用。商业银行的运转容易受到金融风波的影响，因此更应该完善预算管理的应用。预算管理人员应该根据银行的发展现状以及发展特点制定合理的工作计划，尤其是在预算指标的关联度方面，更要加强业务部门之间的协调共同完成银行发展的目标。为了更好地保证预算管理在商业银行的落实效果，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源可以实行精细化管理，将工作计划的每一个环节落实到位，并进行监督，这有利于协商银行内部的各个机构以及岗位严格围绕促进银行发展的经营目标开展各项业务。同时，对于商业银行预算管理手段的落实应该设置相应的反馈机制，更好地对各部门业务开展工作进行评价。
其次，商业银行落实预算管理手段时更应该注重风险预算的完善。商业银行是一个较大的金融中介，容易受到外界金融风暴的影响，因此商业银行在正常开展各项业务的同时更要密切关注金融市场环境，将风险预算模式从单纯的停留在意识中转变到落实在实际行动中，制定完善的风险预算控制制度。商业银行风险预算不仅包括受外界金融风暴，还包括由于银行工作人员职业素养的缺失导致银行正常业务无法运转，因此商业银行在预算管理手段落实过程中更应该重视对工作人员业务工作的监督，可以结合预算管理对人力资源实行精细化管理，安排相关人员对银行关键业务的操作进行监督，全面杜绝银行业务操作中的风险，实现银行最大效益的发展。
另外，为了更好的保证商业银行预算管理手段的正常落实，还应该制定一套完善的落实制度。规章制度的制定能够使银行工作人员在实际开展工作中有据可依，能够根据银行发展的需要合理开展工作。综合对商业银行就、各种经营活动和经营目标的分析，要想实现经营目标确保预算管理手段发挥作用，商业银行必须将与预算管理手段相关的职能集合在相应部门统一行使执行权力。对于商业银行预算管理制度的完善，必须要设定专门的管理机构，比如：预算管理委员会，并且在部门内配备专业工作人员，还要将分散于资产负债、财务会计、信贷管理等相关部门的预算管理职能统一到预算管理机构行使，利用管理制度将对各自的权责关系进行固定，形成完整的预算管理制度，解决自身管理职责和管理方式不清、多头管理的问题[3]。
最后是加强考核激励和组织保障措施。执行是实现管理的关键部分，只有工作人员严肃执行才能保障管理的有效性，加强对工作人员的考核激励和组织保障能够提高工作人员工作积极性。商业银行业务操作的每一个层次，都应该具备相应的组织机构对预算执行过程中的偏差进行分析和评估，保持预算本身的合理性和科学性，利用偏差分析约束和激励预算执行人，实现商业银行的健康发展[4]。
预算管理作为促进商业银行管理水平的重要手段，在新的市场环境中各商业银行应该根据自身发展的需要，不断对预算管理手段的应用进行完善，最大程度的发挥预算管理手段的效益，实现银行经济效益的快速增长以及长远发展的目标。
（作者单位：中国邮政储蓄银行潍坊市分行）
摘要：预算管理对城市商业银行实现企业战略目标，实现资源最优配置有着重要的作用。在分析我国现阶段城市商业银行预算管理的特点和现状的基础上，提出了发展城市商业银行预算管理所遇到的实际问题，并针对城市商业银行的特点阐述了其预算管理的发展对策。
关键词：商业银行预算管理发展对策
预算（Budget）是指在一定时间范围内企业在经营、资本、财务等方面的收入、支出、现金流的总体规划，它包括营业预算、资本预算、财务预算、风险预算和筹资预算等。预算管理则是以预算为载体开展的综合性经营管理活动，预算管理的内容十分丰富，主要由预算组织体系建设、预算编制、预算执行控制和结果分析与考评等组成。全面的预算管理目前已经成为现代企业不可缺少的重要管理模式。对于城市商业银行而言，预算管理是银行管理会计体系的重要内容，是引导城市商业银行实现上下协调一致，贯彻企业经营计划，适应日趋激烈的金融市场竞争，实现自身良性发展的重要途径之一。
1 我国现阶段城市商业银行预算管理的特点
预算管理虽然在工商企业中得到深入的研究和普遍的应用，但在商业银行中的应用与研究时间只有近20年的历史，在城市商业银行中的发展时间就更短。在我国加入WTO之后，随着国内金融企业的不断发展和国外金融机构的进入，商业银行预算管理逐渐显现出其重要的地位和作用，其主要特点表现为：
1.1 财务预算是预算管理的核心 财务预算在城市商业银行的预算管理中处于核心和主导地位，资本预算、营销预算、客户预算等专项预算均以财务预算为中心，共同形成商业银行预算管理体系。同时，银行的年度计划、盈利目标、资源配置等也以财务预算为基础展开，各类管理制度与预算相结合，形成城市商业银行的预算管理体系。
1.2 平衡计分卡联接银行战略和预算管理 商业银行的发展战略依靠平衡计分卡（BSC）的形式被转化成为一套具体的指标和目标，有潜力的投资或战略被赋予优先权。在此基础上，银行内部的资源配置和年度预算得以与战略相联系，未来几年的企业发展目标则可以通过预算指标加以确定。
1.3 预算目标是预算管理的起点 城市商业银行的经营方式以分级管理为主，受经营规模限制，各二级分行相对独立地开展业务，但在预算管理过程中就应当实行相对统一和集约化的预算。城市商业银行在不同的发展时期，为了实现企业自身战略目标，始终都是以预算目标作为全面预算管理的起点，使资源的配置效益与效率有了明显的优化。
1.4 以预算指标体系为内容的业绩考评体制 业绩考评体制是城市商业银行在实现企业目标过程中重要的激励、评价手段。业绩考评的核心是有着科学合理的评价指标体系，预算指标体系就担当着这一重要的作用。经济增加值指标、风险收益平衡考核指标等较为通用的预算指标体系被城市商业银行广泛采用。
2 城市商业银行预算管理中存在的问题
城市商业银行在经营过程中由于受到政策、资金、地域等多种因素的限制，在不断发展的银行业竞争中，其预算管理行为在实施过程中难免会遇到来自于内部和外部的许多影响因素，存在诸多亟待解决的问题。
2.1 预算管理的战略位置仍需凸显 在城市商业银行发展目标的要求下，各级机构对年度预算的关注程度往往远大于对企业长期发展的关注。年度的各项预算目标，特别是财务预算的目标是各二级机构经营行为的关键导向。在这种状态下，城市商业银行的战略目标只会成为少数企业高层关注的对象，很难成为全体人员的共同意志。为了调和这种矛盾，预算管理与战略目标的统一便成为关键，如何通过各类专项预算将企业战略分解并融入其中便成为重中之重，同时也为城市商业银行的预算管理提出了更高的要求。
2.2 预算管理的激励作用发挥受限 城市商业银行由于面对的市场竞争压力大，往往过度强调预算管理，以此建立的业绩考核体系固然对目标的实现发挥了重要的作用，但片面追求业绩考核，给员工和各级部门的主管造成了很大的压力。预算管理激励作用的有效发挥是需要有科学的考核体制和适当的评价依据。但往往由于银行内部部门分工的差异，员工业绩定性定量考核的不同，个体收入的差距等因素，使得预算管理在激励过程中重结果、轻内控，导致经营行为的短期化，使发挥预算管理在实现企业目标，实现业绩考核过程中的最佳作用受到严重的影响。
2.3 风险预算总体水平有待于提高 风险对于城市商业银行是客观存在的，特别是在与国有大型商业银行竞争的过程中，来自政策层面、资金层面的风险更为突出。但实际在城市商业银行的预算管理中，风险预算并没有达到应有的水平。由于发展的时间和国内外的大型银行相比还比较短，稳定的贷款风险分散机制尚没有牢固，信贷风险的实时监控体系还不够完善，预算中的经营预警机制还需要加强。这些因素使得城市商业银行的风险预算显得尤为重要，因此，在预算管理中强调财务预算的同时必须把风险预算摆在十分重要的位置。
3 城市商业银行预算管理的发展对策
城市商业银行发展预算管理的迫切需求来自于外部市场竞争日益激烈和内部精细化管理的现实要求，只有通过强化预算管理才能使银行盈利能力得到持续的提升。发展城市商业银行预算管理需要从预算体系的建立、预算指标的确定和科学合理的绩效考评等途径着手。
3.1 建立基于企业战略的多维度责任预算体系 城市商业银行的预算体系中长期以来是以分支机构预算为主，包括产品、部门的其他维度预算一直处于辅助地位。在这种情况下，企业的战略目标容易因预算的分解而产生脱节，不利于企业战略的实现。因此，在城市商业银行预算管理的发展过程中应关注建立基于企业战略的多维度责任预算体系，即按照分产品、分线条或分部门的预算，可以有效解决因城市商业银行分区域、分部门经营产生的各种脱节及沟通不畅等问题，使企业战略所需要的资源配置真正在预算之中得以体现。
3.2 完善价值创造为导向的预算指标 现阶段在城市商业银行中构建预算指标体系的核心大多为经济增加值（EVA）以及经过风险调整后的资本回报率（RAROC），以此建立指标体系的目的就是为了是预算指标中能够是价值创造力得到最大程度的体现。以此方法构建指标体系虽然较传统的净利润指标需要更高的技术要求，但其衡量资本约束和风险控制的准确性却得到了极大的提高，而且城市商业银行在经营过程中的资金成本、财务成本、税务成本、分析成本等指标得到了明确的反映，价值创造成为所有业务开展的中心。
3.3 以绩效考核作为资源配置的主要依据 发展预算管理必须以科学合理的绩效考评为基础，通过平衡计分卡（也有采用关键事件法、经济资本法等）等建立起的绩效考评系统应与预算体系相对应。同时，城市商业银行的资源配置的主要依据也应该是以绩效考评的结果为主要依据。因此，如何克服考评系统中的经营性指标和管理性指标的冲突，如何增强考评的预见性等考评过程中的缺陷和问题，对绩效考核而言至关重要。具体的做法，一是做好考核过程、目标和结果的规划，使考评符合企业战略目标；二是建立有各类子系统组成且与预算指标体系将对应的考评系统；三是在考评的实施过程中能够使信息得到及时有效的反馈。
3.4 形成相互关联的预算管理发展环境 预算管理是企业战略所需要的管理手段，但却并非孤立地在商业银行经营过程中发挥作用，需要诸多企业管理手段和措施加以配合才能达到最佳的效果。因此，如何营造适合与预算管理发展的环境是其实施能否成功的重要保障。这种环境分别来自于银行的内部与外部，即内部的经营管理和外部的发展条件。在城市商业银行内部经营上，必须从企业管理的体制机制、企业文化等方面对预算管理营造适合其管理模式、目标和计划等实现的先决条件；对银行外部而言，由于受到政策、利率和竞争等因素的影响，就需要建立对外部敏感因素进行实时监控并有即时反馈机制的动态预算管理体制。
作者简介：
杨光（1977-）男，陕西泾阳人，西安银行计划财务部总经理，中级会计师，研究方向：金融管理。
购物车(0)