家居连锁卖场预算管理研究

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1Y家居连锁卖场基本介绍

Y家居连锁卖场，隶属于S集团，创立于2003年，目前在省内8地开立了13家门店。经过十五年的发展，Y家居已经发展成为在区域内具有一定竞争能力的家居连锁卖场。Y家居采用租赁的形式，为各品牌供应商提供商场销售平台，品牌与卖场合作共赢，共同承担成本和风险。Y家居通过收取卖场内供应商租金、广告费、管理费等来获取收入，成本主要产生于店面营业楼的租赁成本、装修设计维修、售后服务、卖场管理和卖场整体广告宣传等方面。

2目前Y家居连锁卖场全面预算管理中存在的问题

2.1忽视企业战略目标，存在“短视”的问题

全面预算管理作为一种科学的管理手段，是企业为了实现其战略目标而开展的一项管理活动。全面预算的编制、执行、考核等一系列活动应根据企业既定的战略目标和经营目标，对各项预算指标进行合理的规划和分解，不能单纯的为了预算而预算，只顾眼前的利益，忽视了企业长期目标。Y家居自2003年开业至今，一直遵循的是S集团的战略目标，未建立自身明确的战略目标，而S集团所属子公司行业众多，Y家居并不是其主业，S集团的战略目标并不完全适用于Y家居，在开展全面预算管理时往往受制于S集团整体预算，为了完成S集团的下达的任务而预算，缺乏整体和长远的观念，长此以往不利于企业的长期可持续发展。

2.2管理者认识不足，缺乏完善的全面预算组织机构及协调机制

Y家居虽然建立了相应的全面预算管理委员会和全面预算管理办公室，但其中大部分人员均为高层管理人员兼职，在实际工作中大部分的预算管理工作仍是由财务部门单独完成，其他部门人员普遍存在“预算是财务的事”的观念，由于预算的繁琐，很容易造成其他部门的抵触和不配合，这样很难保证预算的准确性。

2.3预算编制缺乏科学性和准确性

各企业的实际情况千差万别，如果一个集团下的各个企业都使用统一的预算编制方法，则很难发挥预算的作用，使企业的全面预算失去科学性与实用性。Y家居目前使用的预算编制方法是S集团统一规定的编制方法，在实际应用中并不完全适用，很难根据自身的实际经营情况编制出一份合理的预算。在预算编制的过程中，各预算归口管理部门、预算执行主体各自为政，各预算执行主体上报数据与预算整体总目标存在较大差距。同时，预算管理办公室的初审、汇总、平衡缺乏审核调整的标准依据，往往只是根据整体预算任务分解，“摊派”到各预算执行主体。这样会导致预算管理办公室、预算执行主体和预算归口部门之间相互扯皮、打擂台。最终结果往往是预算委员会根据整体任务分解到各个预算执行主体，这样的预算在一定程度上脱离了预算执行主体的实际情况，造成预算与实际情况相偏离，挫伤了预算执行主体对预算编制、执行的积极性，对后续的执行、管控、考核都会产生不利的影响。

2.4预算过于繁细，缺乏有效的控制手段和管理方法

预算过于繁细执行过程中费时费力，缺乏灵活性，对实际工作造成负担，得不偿失。Y家居的预算中详细的列出了每项费用，而每项费用调整都涉及到预算管理归口部门、预算执行主体、预算管理办公室，一旦实际情况与预算要求不一致，都需要层层审批，从而使相关人员缺乏自主权，增加了财务人员的工作量。Y家居现有的预算操作系统不能很好地实现信息快速传递和数据的有效共享，影响预算管理效率。2.5评价考核体系不完善Y家居已经实施全面预算管理，但考核激励受制于S集团，考核激励机制并不完全适用于Y家居，而且由于S集团所属单位较多，考核流程复杂，耗费时间较长，往往是前一年的考核结果要等到第二年的第二季度才能公布。由于产业较多，S集团还会根据集团内产业的规模、实际考核结果调整考核奖励的办法，这对于在集团中所占产业规模较小的Y家居十分不利，实际工作中起不到良好的激励作用。

3完善Y家居连锁卖场全面预算管理的对策建议

3.1切实发挥企业战略对预算的导向性作用

全面预算是企业战略发展规划的体现，开展全面预算管理为了保障企业战略的顺利实施，没有战略引导的预算是没有灵魂和目标的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具有实践操作性的“空中楼阁”。预算是企业分配核心竞争力的具体计划，是其实现长期战略目标的重要推进工具，是考核业绩的重要标准。Y家居的战略发展计划应该一致于或从属于S集团公司，应基于S集团的战略制定自身清晰明确的企业战略，指导自身的长期持续发展。

3.2加强企业文化建设，建立全员认同参与预算管理的观念

企业文化是一个企业的思想灵魂，建立全员认同参与预算管理的企业文化，才能从思想上解决“预算是累赘”的问题，打牢全面预算管理体系的根基。首先，需要企业决策层的认同和推动。全面预算管理是一项重要的企业管理工作，在全面预算管理实施的过程中，需要企业“一把手”挂帅预算管理委员会，直接介入全面预算管理的授权、审批等具体环节，在整个落实过程中都需要企业领导层来加以推动，将全面预算管理作为一项系统工程常抓不懈。其次，需要全体员工的共同参与。全面预算涉及到企业方方面面的事，绝不是财务部门的“独角戏”，预算的编制、执行、分析、考核，应由企业的各个组织层级共同参与。通过预算的编制、分解、执行、考核使全体员工都参与企业的经营管理过程中，了解企业目前的经营情况，明确企业的未来奋斗目标，明确自身所在岗位应承担的责任、思考如何履行责任。

3.3建立有效实施全面预算管理的组织部门

企业要结合自身实际情况，建立全面预算管理组织体系，根据企业业务特点和管理模式来确定职责分工，促进各部门的协调沟通，平衡各方利益，使得全面预算管理顺利运行。Y家居在现有的预算组织设置的基础上应做以下的完善。首先，预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构，成员应由企业高层管理者组成，保证全面预算的权威性和战略性。预算管理委员会主要负责把握预算的战略方向。其次，全面预算管理办公室负责组织全面预算的编制、分解、反馈、协调和考核等工作，是预算管理委员会领导下的常设专门机构。预算管理办公室成员应由企业各个部门负责人及专职人员共同组成。从组织架构上来讲，预算管理办公室的设置是高于各部门的，这是全面预算管理组织体系的保障。最后，企业应当根据内部各个组织的责权范围，将其划分为若干个预算执行组织，由组织负责人及专人负责各组织具体预算的实施。

3.4采用恰当的预算编制标准，加强预算编制的科学性、准确性

结合企业的实际经营模式，改进预算编制方法。细节决定成败，企业所采用的预算方法的每一个细节，对企业预算的先进性和可操作性都有很大影响。因此，企业应采用符合自身实际情况的预算编制方法，而不能一味的生搬硬套、照搬别人的成功经验。Y家居目前根据S集团的统一要求预算编制流程基本上是按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序设计的，基本符合企业实际，但是许多细节还有待完善。鉴于Y家居现有的经营模式，其所有收入、费用都是基于营业楼面积及场内业户所产生的，应根据以前年度历史数据、对标企业相关数据、市场环境的影响，建立一整套不同地区、不同面积门店的收入、费用预算标准，并不断进行数据更新，门店年度预算一旦偏离标准，在信息系统中应自动予以提示，这样就可以极大的简化预算编制的工作量，也使预算的编制变得更加清晰透明，便于操作。

3.5加强信息系统的利用

在信息化高速发展的今天，信息技术已经深入生活和工作的方方面面，一套完善的信息系统，可以对企业管理起到事半功倍的作用。企业应当以会计信息系统数据为基础，结合其他业务管理系统数据建立一整套适应企业管理需要的信息系统。通过对信息系统的整合，消除信息孤岛，对企业各种经营信息进行一体化的归集和分析运作，以提高企业全面预算管理的效率和准确度。另外，通过信息系统可以使预算执行情况及时反馈，发现执行中出现的问题，及时进行调整，保证全面预算的灵活性。Y家居目前的信息系统存在财务系统与业务系统各自为战的问题，下一步需要进一步优化信息系统，使业务系统和财务系统统一到一个数据平台上，相互之间数据可以共享，优化预算管理系统，使其应用更加便捷，方便业务人员的使用。

3.6建立有效的预算考核和与激励机制

考核与奖惩是预算管理的生命线，需要建立一套完善的、与预算紧密联系的绩效评价与激励体系。通过对预算的编制、执行、最终结果的考评并基于考评结果进行激励，横向上将企业各个预算执行组织及每位员工的利益与预算紧密相连，纵向上将预算的编制、执行及结果紧密相连，以预算的编制情况、执行过程及结果整个过程作为评价标准，从而形成责、权、利统一的共同体。Y家居的考核目前是基于S集团的考核体系中对相关预算执行结果的考核，S集团的考核指标并不完全适用于Y家居业态的门店，相关激励措施也相对滞后。Y家居要建立基于自身业态的相关考核指标，包括财务指标和非财务指标，考核也不仅是基于考核结果，还要从预算的编制就开始考核，考核要贯穿整个全面预算的过程，激励要及时，不要拖时间过长。

4结语

全面预算管理作为一种优秀的管理方法，其有效实施影响着企业经营管理的各个方面，但切莫盲目跟风、生搬硬套其他企业的管理方式。企业应该根据自身的实际情况，量体裁衣，科学合理的制定适合企业的预算管控方式，加强对企业预算执行过程的管控，强化企业预算的事后总结及预算过程和结果的考核，对全面预算工作进行不断改革与创新，提高企业管理水平，最终实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]闫丽.集团企业全面预算编制管理系统的设计与实现[D].山东大学,2017.

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[3]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济,2017(3).

[4]夏宝晖,梁颖.我国企业全面预算管理的现状及对策研究[J].商场现代化,2017(3).

作者:许平 单位:山东银座家居有限公司