物业行业人力资源管理的成本控制研究

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1人力资源相关概念界定与基础理论

1.1人力资源相关概念

(1)人力资源。人力资源是指组织为了实现一个目标提高运作效率，在整个过程中，运用管理学、社会学、心理学等一些科学的理念，对这个组织中的人员进行一个阶段时期的规划、再教育、选录、约束激励的计划、组织、控制以及协调等一系列的活动过程。(2)人力资源成本管理。人力资源成本管理是指组织以现代管理理论为指导，以提高组织效益为目的，伴随开发人力资源效用，在整个生产经营的过程中，界定分类人力资源成本的结构构成，建立成本指标体系，制定标准，确定控制目标，建立成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动［1］。

1.2相关基础理论

(1)人力资源成本控制理论。人力资源成本控制不是简单地压减员工工资或福利来减少成本，而是对人力资源的各环节成本的发生进行有效掌控和调节的过程，这个过程有利于促进企业或社会的发展。比如，企业招聘人数和岗位需求，应与前期的人力资源规划和企业战略目标相一致，招聘流程、所需员工的市场价格等因素都会影响人力资源获得成本。员工的薪酬和福利是人力资源成本中占比最大的一部分，如何把这部分做到在同行业中既有竞争优势，还能以最少的支出发挥最大的效用，这就需要企业建立健全相应的考核制度和激励制度以及做好福利的预算和控制等。

(2)人力资源经济分析理论。人力资源经济分析是在现代企业管理理论指导下，运用财务核算方法、计量经济学以及数据统计等工具方法，对人力资源进行综合经济分析，包括人力资源领域的投资收益分析、价值分析、成本分析以及决策分析等内容。其目的在于促进适应人力资源管理与开发的需要，更好地服务人力资源管理工作。

2物业行业人力资源管理成本控制的重要性

首先，随着城市的不断发展，物业成了城市建设中一个重要的组成部分，物业的转型升级对于城市的建设有着关键的作用。作为一个服务型行业，物业公司对于人力的需求量大，在专业技术方面要求比较宽松，人力资源成本控制基本处于被动管理状态。在行业内品质管理标准为前提条件下，大部分物业公司项目的人力资源成本高达60%，对于规模小的项目，人力资源成本占比甚至更高，影响营业利润。其次，物业行业人员工资成本呈上扬趋势，尤其是一线员工人数占比较多的保安、工程岗位，由于区域性的招聘紧缺导致的高工资与岗位价值的匹配度偏差较大，虚高了人才使用价值。最后，目前物业行业正处于转型发展的关键时期，是否能够弯道超车，凸显自身发展的竞争优势，对人力资源管理的成本控制尤为重要。

3物业行业人力资源管理成本控制存在的问题

3.1缺乏成熟的管理体系

物业作为一个服务性行业，企业对人才的需求量很大，但是大多数人受传统思想影响，对于物业这个行业的认识不够清晰，缺乏远见，往往不会将进入物业行业作为工作的首选，这就在一定程度上导致了物业公司人才的大量流失［2］。除此之外，许多企业的人力资源管理制度还有待提升，缺乏对人力资源人才的吸引，使得许多企业在人才竞争上缺乏优势。如何让产业经济中国市场2022年第30期(总第1129期)每一个人在团队内都用心对待工作，各司其职，同时最大限度地发挥出自己的优势，从个体到团队都能提高工作效率，将成本投入合理化运作，这是物业公司在人才资源管理中需要深思的问题。

3.2招募成本投入过高

受到“外来的和尚好念经”传统思想的影响，不少物业公司更愿意加大资金成本，对外招募人才，增加了人力资源管理的招募成本，在对人才甄选的信度和效度作用下，成本投入所反映出来的人才是否满足岗位配置需求，需要一定时间的观察，难以在短时间内进行效果评估。再加上物业行业一线岗位人员流动大，物业公司还要承担人才流失的成本，导致人力资源管理的成本控制无法有序开展［3］。

3.3管理考核存在缺陷

许多的物业公司将业绩与员工的工资挂钩进行考核，这就使得许多员工在工作的过程中过于追逐经济利益，而忽视工作质量，功利性较强。考核的制度不应当只是对业绩的考核，关注点应更多的放在如何提高员工的个人能力，只有员工个人专业水平得到不断提升，公司才能蓬勃向上，总体收益才能得到质的飞跃。除此之外，仅凭业绩来考核员工，会使得员工之间内部竞争压力过大，容易营造出一种压抑的工作氛围，给员工带来内部竞争与追求效绩的双重压力，容易造成人才流失，长此下去，不利于企业后续的长期发展。

3.4薪酬激励体制有待完善

第一，虽然改革开放已经有四十余年，但是受计划经济的影响，企业内部论资排辈的现象依然存在，在用人方面能上不能下，能进不能出。因此，很多骨干员工不能得到重用，无法受到应有的待遇，久而久之，导致被迫流出。企业现在选拔领导干部时还不能完全摒弃“论资排辈”的做法，在选拔人才、使用人才时还不能完全通过“赛马”机制，致使部分得不到重用的优秀人才流失。第二，受经济效益的影响，部分企业薪酬制度改革力度不大，与劳动力市场价位接轨不够，没有真正建立起以体现人才劳动价值为基础的薪酬制度，不能完全保证各专业人才的劳动付出与实际回报相匹配，仍然存在着薪酬制度不完善、分配形式单一的问题。因此，造成了部分骨干人才流失。第三，部分企业在分配上坚持向一线倾斜，虽然对提升经济效益起到了一定的激励作用，但还存在对骨干人员、突出贡献者激励不足，对“懒人”约束不强的问题，需要进一步调节完善，真正使分配体现效益、效率优先，兼顾公平［4］。

3.5预算管理缺乏有效性

首先，大部分公司在建立健全预算管理之初，是为了进一步规范企业内部管理，管理思想也融合了现代化企业管理理念。但在后期具体操作过程中，由于层层把关不严，执行较为宽松，预算管理并没有做到分工协作、共同监管，相反预算干预过程也是人浮于事，管理效果并不理想。其次，在实际操作中，各项预算指标也是基本参照上一年度，预算执行以不超过下达数为准，同时员工的工资总额等相对固定部分的费用也没有根据员工绩效、公司效益或战略目标进行相应的调整。

4物业行业人力资源管理成本控制的优化对策

4.1建设信息化管理体系

随着科学技术的蓬勃发展，大数据分析的应用走进了各行各业，通过对物业行业的信息化建设，能够实现对人力资源的有效管控。传统的人力资源管理对人的依赖性较强，小到员工的通勤打卡，大到员工的工资配发都需要依靠人力来完成。但在新的信息化模式下，将物业行业的人力资源管理模式与互联网相互连接起来，为物业人力资源成本控制提供实时的监测数据和信息预警，及时调整成本控制过程中的行为偏差，有效控制人力资源管理成本。企业进行数字化转型期间，在优化公司人力资源结构，加大信息化建设初期可能会耗费大量的人力、物力、财力，但是在未来可以更加有效降低物业企业的运行成本［5］。

4.2培养复合型人才

复合型人才的培养需要员工与企业的共同努力。企业应当采用科学的人才培养方式，使每个员工都能发挥出自己的专业。对于企业内部人才的培养，首先，应当创新人才评价管理制度，让企业内部的人才评价管理更加科学，对员工进行多方面考量。其次，应当在企业内部建立相应的竞争机制，机制的建立是为了更好地培养员工的能力，激发员工的潜能，发掘员工的特性，秉持着公平公开公正的原则，保证员工晋升渠道一致，提高员工的工作积极性。对于引进外来人才方面，众所周知，人力资源是物业公司的核心竞争力，要加强企业的竞争优势，必须要重视企业人才的培养与引进，以人才拉动企业发展。企业能否在市场经济的环境下立足，人力资源管理起到了至关重要的作用。企业对于选拔人才的制度应该不断创新与完善，内部选拔制度与外部招聘制度双管齐下，要在保证招聘的人才专业素质过硬的情况下，降低招募的成本。

4.3转变成本控制管理思维

首先，企业应当将人力资源成本管理作为企业长远发展的重点创新对象。人力资源管理人才的培养与创新，应当依据企业当地的行业发展情况，与实际情况相结合，创新出有利于企业人力资源成本管理的方法，及时调整适应市场的人才需求，最大限度地发挥出人才的能力，根据企业的发展规划来进行人才培养［6］。其次，应当营造良好的工作氛围，形成有内涵的企业文化，加强对员工的心理建设，为员工设计职业生涯发展目标，让员工与企业和谐共生，推动企业的可持续性发展。最后，坚持“以人为本”的理念，健全考核机制，多方位对人才进行考察，强化复合型人才的培养。复合型人才的培养需要员工方、企业方的共同努力，学校对于复合型人才的培养主要体现在知识层面，让人才掌握理论化结构，物业公司则注重对于人才的实践培养，通过实际场景下的知识学习和成果输出，逐步提升服务质量与服务水平，进而实现创收。在这个过程中，成本的投入需要因地制宜，以结果为导向，向成本要效益。在如此精密的成本控制环节中，有利于培养出知识基础扎实、实践能力过硬的人才。

4.4完善薪酬激励体制

第一，完善人员合理流动的激励机制。构建物业企业内部市场化的人才流动机制，通过政策引导和薪酬激励，鼓励非主要岗位和后勤人员向操作一线岗位流动;对于经连续培训、考核仍不合格以及由于身体等原因不能胜任岗位要求的技能操作人员，可由主要生产岗位逐步向非主要岗位和后勤类岗位流动，对于该类岗位上的富余人员，可根据工作情况调整工种，向劳务工岗位过渡，逐步减少基层领导干部和机关管理人员数量。第二，按照岗位的不同类别和人才的不同层次，建立完善员工全面绩效考评机制，完善约束性指标，加大对岗位职责和业务技能的定期评价力度，强化考评结果运用和导向，以此作为选人用人、评先选优和解聘续聘的参考性指标，减少对人才评价和使用上的主观随意性。通过严格考核与待遇挂钩的制度，激发人才的潜能和进取精神［7］。结合物业企业自身的特点，研究制定科学合理又方便操作的人才评价与绩效考核方法，利用网络、报纸、电视等媒介，大力开展宣教活动，营造良好的工作气氛，推崇创新创效、追求科技成果的价值导向，同时要确保人才评价和绩效考核的客观公正。

4.5规范预算管理

第一，预算管理采取零基预算的方法，本着实事求是的原则，采用自上而下下达指标、自下而上汇总预算、上下结合分解指标的方式科学编制、合理分配预算指标。运用科学方法将企业中的各项有效资源，按照经营、投资、财务的先后顺序，分配财务预算指标，同时建立预警和反馈配套机制，调动各监管部门和专业职能部门的监督管理力量，通过激励与约束性指标加强预算执行各环节的监管，最大程度科学合理使用各项资源，减少费用浪费，促进企业利润最大化。第二，财务部门作为最终的预算执行的牵头部门，每月对各使用部门执行情况进行监督检查，对各单位预算执行不规范、偏离度大等问题，及时提出管理措施和考核意见，确保全面预算管理完成和推进［8］。

5结论

在这个竞争越来越激烈的时代，许多企业都在用不同的方式积极探索，寻求着企业与时代相融的发展道路。积极引进新技术，不断追求新型人才，这是一个物业企业能够在城市立足的根本。物业行业的人力资源管理与企业的长远发展是互利共赢的，作为企业，应当制定适当的管理体系来培养人才，在培养好公司人才的同时，控制好企业成本。成本控制涉及多个方面，需要公司上下齐心协力，共同进步。物业公司要坚持以人为本的发展理念，更好地实现一流企业的进一步转型，促进企业的可持续发展。

参考文献:

［1］蔡艳霞.A公司人力资源成本管理研究［D］．南昌:江西财经大学，2020.［2］邵静静.Y集团人力资源数字化管理研究［D］．郑州:郑州大学，2019.

［3］张金娟.物业管理模式的演变［J］．城市问题，2019(2):4－11.

［4］许烨晨.我国物业管理发展中存在问题及解决对策［J］．河北企业，2017(7):48－49.

［5］叶礼平.浅析我国物业管理的现状和对策［J］．中国市场，2019(28):99－101.

［6］陈书良.物业行业人力资源管理的成本控制问题研究［J］．现代物业(中旬刊)，2018(8):248.

［7］梁光英.浅谈物业行业人力资源管理的成本控制问题［J］．中小企业管理与科技(上旬刊)，2017(7):17－18.

［8］陈建.浅谈物业行业人力资源管理的成本控制问题［J］．人力资源管理，2016(4):53－54.

作者:周浩 单位:厦门联发(集团)物业服务有限公司