医院预算成本管理研究

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医院预算成本管理研究篇1

一、前言

在公立医院的财务管理中，财政预算和成本管理是其核心内容，但在现实的运作中仍有很多问题没有得到有效解决，这不仅会影响医院的财政管理水平，也会影响医院的改革和建设。为此，各级公立医院要根据新医改的具体要求，加强预算管理与成本管理的联系，增强责任意识，采取有效的措施，进而最大限度地发挥预算和成本管理的功能，以达到促进医院可持续发展的目的。

二、预算管理和成本管理的基本内涵

1.预算管理预算管理是指一系列组织、调节、控制和监督的活动，以保证单位预算经费的正常运转。实行预算管理要遵循的原则是：按照核定的单位预算计划执行的管理原则；对预算管理的范围和职权实行统一领导、分级管理原则；运用多种手段进行预算管理，采取专业管理及群众管理原则。预算管理贯穿于预算工作的全过程，它的首要任务和要求就是要让管理者对各种可能出现的情况做出预测，对整个产业链进行全面的控制，从而达到提升管理质量的效果。2.成本管理成本管理就是核算、分析、决策和控制各种活动的成本。成本管理是一种由成本计划、费用核算、费用控制、费用保障所组成的科学管理体系。成本规划是利用现有数据进行分析，对未来的项目进行科学、高效的预测，并制定相应的流程。成本计算是进行成本管理的一种信息计算，其结果对成本的控制有很大影响；绩效考核是对成本管理的评价，而绩效考核的有效评价能激发员工工作的积极性。

三、公立医院预算管理与成本管理实践中存在的误区

1.预算管理的观念淡薄新医疗制度对公立医院的预算管理制度进行了全面的改革，然而在实践中，一些医院的财务人员并未转变原有的观念，依然将预算管理作为一项硬指标来进行。有些科室的工作人员，觉得自己部门的收支是无法预料的，所以就将预算编制工作都交给了财务部门，导致预算的执行一直停留在财务层面。就算是编制了预算，有些公立医院的财务部门不会对预算进行审查，因为即使没有预算编制也不会影响到科室的日常开销。因此，这种情况在某种程度上影响着公立医院的预算管理，同时也会对公立医院的运作产生一定的影响。2.预算编制和监督管理存在问题一些医院在编制预算时，往往会根据人事部门、工资统发部门、编制办部门的信息来编制预算。但大多数情况下，这些部门的统计数字不是高就是低。特别是最近几年，由于物价上涨，许多公立医院的实际支出超过了预算。这种不合理的财政收入和财政预算没有得到调整，就会被下一届继续传承下去，这种情况下，医院的行政管理工作将会受到很大的影响，甚至会导致医院的组织结构松懈。医院存在的目的是追求整体的社会福利，所以许多公立医院并不追求经济效益。这就造成了我国公立医院没有建立起一套科学的预算执行绩效评价和分析体系。3.未建立完善的考核机制在预算管理和成本管理中，流程比结果更重要，更需要系统的评估。不过，大多数医院的考评体系，更多的是注重效果，而不是对整个业务过程进行全面的评估。其实，管理考核的终极目标并非是事后评价与奖励，而是确保整个预算和成本管理工作能被有效执行，以达到医院运营管理的目标。因此，在制定考核机制时不仅要注重效果，还要注重过程。4.岗位设置不合理，缺乏完善的规章制度一般情况下，医院的成本管理控制工作都是由财务部门来承担，而传统的成本管理模式多是通过各科室报表进行简单汇总。这样就会疏忽很多细节，导致财务部门不能很好地进行成本管理，同时，财务部门与各科室之间缺少一个统一的协作机制，只能进行简单的机械记录，从而不能保证管理控制的有效性。虽然我国目前多数公立医院实行了成本管理制度，但却尚无统一的规章制度，即便有也多是基于其他制度，缺乏针对性。此外，由于缺乏完善的制度，缺乏科学、系统的评价指标，进而很难准确地评价各个部门和个人的费用支出，致使其脱离了绩效管理，无法对其进行准确的评价，造成成本管理的效率降低。

四、公立医院预算管理与成本管理的共同点

1.全局性和战略性根据医院的短期发展和中长期发展规划，结合医院目前的发展情况，合理安排各类资源。要做到这一点，必须引起院领导的高度重视，进而认真研究、统一部署。要做到在理论上、实际上具有全局的认识和战略视野，并在时间和空间上进行整体的规划，从而推动更具远见的管理模式。2.全过程管理预算与成本管理指的是动态、全过程的管理，对资源的分配、使用、消耗等各方面进行成本分析，并对各方面的运作过程进行深刻的剖析，通过对经营链条的不断优化，使其与各方面的关系和程序更加完善，从而真正做到全面的成本管理。3.全员参与预算管理与成本管理的重点在于调动各部门、各单位及职工的工作积极性，同时既要满足上级政府、财政部门的需要，又要兼顾医院的发展与预算管理，要把各部门的职责与自身的利益联系起来，从而最大限度地调动各部门的积极性和主动性，进而使预算、成本管理工作更加自觉、高效，并通过多种途径，实现资源的最优分配，从而达到提高医院整体经济运行的目的。4.资源全要素预算与成本管理的目的是资源，但不局限于财务资源，也就是在进行预算与成本管理过程中，不仅要对财务指标进行严格的控制，还要把有关指标纳入考评中，从而达到对资源全要素的管理。

五、公立医院预算管理与成本管理的衔接

1.预算为成本管理提供指标，成本是预算的基础预算作为宏观财务管理中的一项重要措施，能够明确公立医院各部门工作方向、提高工作效率、调节各科室的均衡、控制财政成本的直接干预、对整个结构中的财政支出进行合理的管理和控制，从而保证财政收支的平衡，最大限度地激发职工的工作热情，从而使医院的内部管理更加完善，使相关工作更加紧密地联系起来，进而真正地激发出更多的人才，有效地配置和提高医疗卫生事业的人力资源。通过对各单位的成本数据进行统计与分析，揭示出各单位成本的组织架构，通过纵向和横向的结合，找出其中存在的问题。2.预算是控制成本的重要手段通过对预算的审核与控制，可以很好地控制成本和支出。财务预算管理是一项重要的成本控制手段，从这一点上讲，我们必须严格地进行预算管理，使成本控制在一个合理的范围内。

六、发挥公立医院预算管理和成本管理的协同作用

1.促进二者相辅相成在公立医院发展过程中，预算管理是宏观控制成本、降低财务风险的重要手段，能有效地进行部门间的沟通，明确部门责任，激发员工的工作热情。所以，预算管理具有协调、管理、激励等功能。成本管理是医院发展过程中的一项重要内容，它能直接反映医院的成本组成，并能及时地发现问题。2.使预算管理和成本管理形成共同体在医院的运作中，预算管理必须贯穿于整个流程，建立一个科学的成本目标和预算规划，这样才能把预算与成本结合起来，在医院发展的过程中，如果出现了一些重要的变动，就必须对预算的变动做出相应的调整，并在一定程度上考虑到对成本产生的影响。另外，在进行预算考核时，应充分考虑到节约能源和减少排放的观念。而成本考核则是通过与医院员工的沟通，对医院成本异常、引发因素等进行分析，然后向上级汇报，根据成本控制的实际情况，将其与绩效考评相结合，以此来增强员工的节约意识。

七、加强公立医院预算管理与成本管理联系的策略

1.注重顶层设计与基本工作并重医院预算和成本管理是医院的整体工作，而非医院管理者、财务部门或某个人的工作，所以要从医院的总体情况入手，对医院的管理体制、机制、程序、安排进行深入分析和改革，以保证公立医院预算管理与成本管理的科学性、合理性和实效性，从而确立二者在医院管理的核心地位；在加强公立医院预算管理与成本管理联系的过程中，要强化各部门负责人的责任感。预算和成本的管理资料来自不同的部门，需要各个部门之间进行有效的配合，同时经办人要将部门所汇聚的资料进行及时上报，并且还要做到内容真实、格式统一、口径统一。2.建设统一的信息平台实现资源共享一是公立医院预算、费用等基础数据来自不同的科室和部门，构建一体化信息平台，可以有效实现信息资源的共享，并且信息化还能够促进数据格式、口径的标准化，进而提高公立医院预算和成本管理的工作效率；二是预算与成本管理都要有信息技术的支撑，进而强化预算执行与成本管理，健全预警管理机制，把开支的大小与数额整合到信息系统中，以实现品质与效益的管理；三是各信息系统要做到无缝衔接，防止信息孤岛现象，实行信息共享与整合，以提升医院的管理和运营效率；四是建设统一的信息平台还可以实现无缝对接，并且通过清晰的操作界面、简单的运行流程、快速的传递模式，有效避免了孤岛的产生，提高了信息交流的安全性和有效性。3.建立良好的交流机制预算和成本都是医院管理的一种方式，其目的是为临床服务，提高经营效率、提高服务水平，为病人提供更好的服务。因此，如何将管理方法更好地服务于各个科室，尤其是在临床一线。提出了建立健全的交流机制和建立联络系统的设想。预算和成本核算人员可以由一个人担任，进而可以增强他们与财务部门保持密切的联系，同时还可以定期或不定期地进行相关培训，使预算和成本核算人员更好地对各个科室进行预算和成本管理，还可以利用培训来宣讲相关的政策，培训还利于建立良好的交流机制，帮助相关人员及时分析问题并找出问题的解决方案。针对预算管理、成本管理等方面的问题，与各部门管理人员进行交流，进行深入细致的分析，并主动寻求解决办法，进而有效促进公立医院的预算管理、成本管理与经营活动得到有机结合。4.建立健全考评制度及职责机制按照全面预算管理的要求，建立预算组织是医疗卫生机构的重要组成部分，它是提高管理效率、提高预算管理效率、提高预算管理目标的重要条件,同时也要遵循规范性、科学性。医疗机构要设立全面预算管理委员会，这是一个拥有很大权力的部门,还需要设置全面预算管理工作机构，承担包括考评、协调、分析、编制和监督等在内的一系列工作。对各部门负责人和经办人员进行全面的评价和考核，并对预算、成本等管理方面存在的问题进行分析，对各部门的管理责任进行有效的监督，使得公立医院的财务风险有所减低。将评价结果与下一阶段的成果结合起来，以便正确地反映出预算和成本管理的职权范围。对预算和成本管理方面表现优秀的科室和部门进行激励和表扬，进而激发医院所有员工参与预算和成本管理活动的积极性。在此，我们提倡科学、公平、可持续的管理方式，并结合各科室的实际情况，制订出符合各科室实际发展的目标，以提升各科室员工的工作积极性、主动性，进而通过所有员工的共同努力达到医院的总体发展目标。5.全程跟踪分析，提高管理能力把预算和成本管理的每个环节和具体工作流程相结合，对预算执行差、成本变动大的具体科室、具体流程进行深入的剖析，进而有效解决当前问题，使效率低下的流程得到最大程度的改善，并杜绝效率低下的工作。同时，预算与成本管理应与临床实际相结合，不然就会陷入恶性循环。所以,应该把临床工作和经营管理纳入预算和费用管理。

八、结语

目前，医院业绩不断下滑，加强医院预算管理与成本管理相结合，有助于医院盈利能力的提升。医院应在确保业绩的前提下，督促各科室、各部门在工作中严格遵循相关制度，以达到医疗战略目标的最大化，提升医院整体效益，进而促进医院的可持续发展。

作者:张杰 单位:重庆医科大学附属口腔医院

医院预算成本管理研究篇2

随着我国社会的快速发展，为有效提升医疗服务质量应强化医疗技术水平，重点关注医院内部成本控制工作，实现服务质量提升、成本有效管控的双重目标，并确保医院能有效实行全面预算管理工作，应在明确管理要点的基础上，不断完善公立医院内部管理机制，并创新成本管理办法，真正满足医院可持续性发展需求。

一、医院全面预算管理的重要性概述

全面预算管理是公立医院管理工作中的一个重要部分，它是保障整体医院管理工作取得进展和提高医疗质量的一项关键措施。首先，在实施全面预算的时候，应积极减少不必要的人力物力，从而达到更好的管理效益。其次，在实施全面预算时，医院的管理人员能够对医疗机构的财务状况、收入状况等进行全方位地了解，从而确保管理层能够对经营和资源的使用作出更为准确地判断。通过这种方式，既可以使医院的内部运作模式得到有效的优化与改进，又可以使各部门的工作行为得到切实的规范，从而为医院可持续性发展提供帮助，实现医院未来良好发展。

二、医院全面预算管理流程分析

（一）预算指标

预算指标是实施全面预算的出发点和基础。医疗机构的预算指标划分为医疗机构的预算指标和部门的预算指标；在医院的总指标中，医院的战略指标与医院的经营目标、外部环境、内部的资源等密切相关，是医院战略发展目标在预算期内的具体表现，不仅为医院在预算期内制定了目标，也为医院的各种资源分配提供了依据。在医院实行全面预算时，必须以业务指标为中心，以实现其整体的预算管理和控制。

（二）编制预算

编制预算是实现医院全面预算的一个关键步骤，是医院财务管理职能的扩展和延伸。预算的精确度，既是实现预算的目的，又是决定全面预算实施的关键。在预算制定的时候，不能一蹴而就，在执行的过程中，要经过反复的测算、平衡和协商，最终形成符合医院运行的编制预算草案。

（三）批准预算

医疗费用的核定是实施综合预算的一个重要环节，为此应制定出预算管理架构，进而以科学的角度培养医院职工成本把控意识，确保各项工序顺利进行。如，根据医院预算管理要求成立由单位法人为主任，分管院领导为副主任、其他院领导为成员的预算管理委员会，对医院的预算管理进行集体领导决策；预算编制工作由预算管理办公室（财务部）统一组织，预算执行部门共同参与，分工协作，密切配合；预算管理执行部门设置兼职预算管理员，部门负责人对本部门预算管理工作负责。

（四）预算控制

预算控制是医院在预算执行中的一种常规的控制手段，是实现全面预算的有效保障。在实施预算的过程中，由于受多种主观因素的影响，导致了预算实施的现实情况和预算水平出现了明显的偏离。与此同时，为纠正医疗差错，确保各项预算工作的顺利进行，必须加强对医疗机构内部各个部门的日常监管与监控。医院预算控制的内容有：编制控制、审批程序控制、过程控制、调整控制、分析和评估控制。要严格执行各项控制措施，严格执行预算管理和监督责任。

（五）预算调整

预算调整是一项事先规划，预算调整是指预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因，需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整或增减，以提高预算的可操作性，合理配置资源。

（六）概算分析

要确保各项目标能够圆满地实现，其预算分析是预算管理中的一个关键问题，它要将预算执行情况、执行结果、成本控制目标以及经营绩效等各个方面的工作进行比较，是对预算编制、审批、执行、调整等各个方面的工作进行考核，是对管理实践和实施奖励措施的基础。预算分析的重点在于对其进行差异性的剖析，即将其与各项目的绩效进行比较，找出差距所在，并对产生差距的成因进行剖析，并实施相应的整改措施。其医院预算案的分析以定性和定量相结合，对医院预算的实施进行经常性的复查和分析，并将其整理成文字的数据。

（七）考核评价

要达到全面预算管理效果，就要通过建立和完善绩效考评和奖惩制度，对各个职能单位进行绩效考评和奖惩兑现。预算评估是实现预算制约和奖励机制的重要手段，并以具体的预算指标、具体的任务和奖励手段来实现对医疗机构进行有效的管理。要把预算的落实与绩效考评相结合，切实加强对预算的贯彻落实。运用预算业绩评估，对各个单位进行综合评估，对其在准确、科学、合理的预算、调整是否合理等方面进行综合评估，以考核的成果作为主要参考指标，也是今后收支管理工作的一个主要依据[1]。

三、全面预算管理背景下的医院成本控制对策分析

（一）完善成本控制理念，提升成本控制水平

首先，在全面预算管理下，应以完善成本控制理念，有效提升医院成本控制水平，并合理针对医院职工进行成本完善工作。其次，应逐步使医院的工作人员建立正确的工作观念。另外，医院人员众多，工作效率受到了一定的限制，所以，对于非财务部的其他科室，必须加强对整体预算和费用的关注，并在医院的员工中进行教育和训练。例如，可开展培训工作，可针对项目成本核算工作旨在追踪医院医疗服务项目成本的构成内容及资源消耗数量，帮助医院在医疗服务项目层面合理分配和计算各类消耗，为医疗服务项目的成本构成及盈亏分析提供充足而翔实的数据资料，可以从这些方面向员工讲解，进而为医疗服务价格申报和病种成本的核算提供基础数据。在培训后应要求全体人员在思想上形成共识，各科室选派骨干人员参加培训，参训人员高度的学习热情和踏实肯干的工作作风为项目成本核算填报工作打下了坚实的基础。最后，为充分反映出医院预算计划与资金使用情况，应不断优化医院资源分配与统筹工作，进而以科学合理地分配满足医院各项经营活动，并不断提升各部门的协同性，确保医院在成本管控体系下顺利发展。

（二）以专项检查，及时控制调整医院全面预算

首先，医院全面预算的控制与调整属于控制职能范畴，为此应以科学合理的角度实现预算保障体系，并且在执行的过程中，应避免出现随意更改预算目标与计划的现象发生。其次，为确保医疗财务控制全面预算管理成效，其医疗机构应定期开展内部专项检查。再次，医疗机构应具备一定的预算管理意识，应不断加强内控管理，确保医保基金安全、医疗经营效益平稳等。医疗机构可开展基本医疗保险定点医疗机构药品供销存和财务管理情况专项检查，主要检查存在药品、医疗器械入库验收记录、上游购进单位资质是否齐全，以此确保采购药品、医疗器械质量安全。与此同时，应针对医保项目进行检查，其内容包括医疗服务管理、财务管理、药品质量管理、进销存管理、市场价格管理等，确保医疗市场规范和医保基金安全运行。最后，在针对突发情况进行处理时，应依据实行环境适当调整好编制计划，并向主管部门报告，在随后的总体规划以及突发情况中应及时开展调整工作[2]。

（三）加强预算执行力度

首先，在医院全面预算管理中，应以执行预算计划为关键，并从考核、监督、评价等内容确保预算执行顺利，保障全面预算管理活动可以对经营活动进行指导。其次，在医疗机构中财务管理人员应结合医疗机构实际情况加强对预算控制与管理工作，应对医疗机构资产安全、财务报告、经营等进行管理与控制。在进行内控管理时应确保财务内控管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，进而为会计人员提供准确地核算，促进医疗机构财务工作的效率与质量，为实现医疗机构财务内部控制的可持续性发展，财务内控人员应从识别、计算、核对、监测等方面强化医疗机构财务内部管理体系，不断完善资产、审核、督查等规范制度，实现医疗机构资产的流动性、安全性、真实性。在此医院应明确预算管理要求，并以预算计算办法加强预算执行力度。如，明确预算管理要求，即为门诊收入预算数＝预计每门诊人次收费水平×预计门诊量；住院收入预算数＝预计每出院病人收费水平×预计出院病人数或＝预计每床日收费水平×预计实际占用病床日数；各临床、医技科室根据前三年经营指标完成情况及历史统计数。在考核中，应充分考虑到预算年度科室发展。如发展计划、填报临床、医技科室预算年度预计工作量及收入预算等，并且财务部门负责汇总各预算科室的收入预算，编制医院总医疗收入预算，以此实现医疗机构自身业务状况和经济发展的需求。最后，在执行预算管理过程中，应将医院各项信息与预算工作相结合，并以执行预算管理及时纠正系统中正在发生的问题，并以构建出科学合理的预警机制，保障预算执行过程不出现任何问题。

（四）综合员工绩效考核，加强控制管理效果

首先，综合员工绩效考核做好全面预算管理工作非常重要，随着取消药品费用的加成、医保支付方式的改革、医疗费用的不合理增长、人员薪酬制度改革等一系列改革举措的实施，以及新一波医疗改革的深入实施，使医疗机构的经营管理面临着越来越多的压力。与此同时，各部门相继颁布了一系列的关于医疗机构的经济运行的新规定。在这种情况下，公立医疗机构要想实现可持续发展，就需要通过各种手段来提高自己的经营能力，并且应确保在保障高质量的前提下，减少资源的浪费，增强医院的竞争优势，加强对公共医院的经营管理，以经营促进效益，增强服务水平[3]。如，预算管理办公室季末或年末对医院的各项财务收支预算执行情况进行分析并纳入绩效考核，设定考核指标“预算执行率”，上下浮动不超过20%，对预算执行及完成情况较好的科室给予奖励，对预算执行不好或未完成预算的科室进行扣罚。其次，实行全面预算，能有效地利用有限的资金，减少经营费用，达到医院的发展战略目的。预算考核是确保全面预算执行工作的一个关键步骤。通过绩效考核，可以有效地控制和指导医疗机构的经营行为，增强医院的各个职能部门的交流与合作，使医疗机构的各项人力物力得到合理分配。所以，对医院进行绩效考核，既能促进医院的绩效管理，又能促进医院的财务管理[4]。如，全面分析上年度预算执行情况。通过分析、研究上年度及以前年度的预算执行情况，掌握医院财务收支和业务规律的变化情况，总结经验，汲取教训，预测预算年度的收支增减趋势，为编制年度预算奠定基础；准确掌握相关基础数据。通过核实医院人员、资产、业务量等基础数据，如在职和离退休职工人数、门急诊人次、床位编制和实有病床数，计划年度政策性增支因素的标准或定额等，提高预算编制质量。例如，可针对员工进行绩效改革中成本核算制度培训，主要从绩效考核的三大核心要素、考核资金的管理制度、如何更加科学地进行成本核算等几个方面进行了阐述，列举临床工作的实例与各科室主任进行深层沟通[5]。例如，医院要构建一套科学可持续的绩效考核体系，全成本核算是其中重要的一环，这直接关系着未来医院接受治疗的患者数量、每个患者的医疗费用、药占比和耗占比，且环环相扣，更进一步的通过科学的管理促进科室专业化发展，让临床医生更加专注于医疗技术水平提高和本专业技术，全力以赴加强学科建设，让医生们减少考虑治疗外的因素。最后，为发挥好绩效考核“指挥棒”，应明确目标，要狠抓落实；全面细化绩效考核指标，明确责任部门，认真抓好落实和督导；定期进行“回头望”，找弱项，补短板，力争取得更大的突破；要向先进医院学习，深度思考、不断提升自身专业技能和综合素质，为医院高质量、可持续发展添加动力，以此在全过程管理下切实让医院所有员工，认识到绩效考核的重要性，真正将日常工作全面融入绩效考核之中，发挥全面预算在医院成本控制中的效果[6]。

（五）利用信息技术强化预算成效

随着我国信息化的快速发展，在医疗机构全面预算管理中应推进信息化建设水平，促进财务内部控制管理工作的实效化。管理人员应利用信息技术实现内控管理工作的规范化，应利用现代化控制方法建立资产管理对策，促使金融行业在财务会计管控下有序运转，从而提高医疗机构的经济核心竞争力，为医疗机构经济财务提供有力的保障。而且通过强化现代化信息控制也使医疗机构财务报表不存在由于舞弊或错误导致的问题出现，在利用信息进行控制时，可运用指标库，实现财务报表、资产等管理的专业化，在运用搜索关键词、部门职能职责、案例匹配、资金用途等指标时可提升内控工作的合理性，促进信息化管理体系，逐渐提高医疗机构财务内部控制工作的效率与质量[7]。最后，在医疗机构财务内部控制管理中，应根据目前医疗机构的实际需求采用先进的科技创建信息化管理平台，以此在全面预算管理模式进行信息化管理时可有效促进财务内控所有环节的合理性、有效性、准确性等[8]。综上所述，医院关乎国计民生，其服务质量以及医疗水平与人们的身心健康息息相关。随着医政改革的实施，在医院经营发展遇到挑战时，应实行全面预算管理制度，并以院内各项活动以及员工行为予以规范，进而真正提升医院市场核心竞争力，促进医院可持续发展。

作者:陈淑霞 单位:曲阜市人民医院

医院预算成本管理研究篇3

从我国2018年国家医疗保障局成立后，不同地方政府也对各自的医疗机构进行了改革，截至目前，我国的医保覆盖率已经超过了90%，医保覆盖率增加使得公立医院的收入增长空间缩小，尤其是对一些工作人员的刚性支出来说，资金支出没有降低反而增加，所以对于我国现阶段的医院来说应该基于全面预算管理的视角下重视成本管理控制，成本核算以及管理控制已经势在必行。对于医院来说，要想实现自身的可持续发展，就不能只关注自身经济效益的增长，更应该关注成本管理控制工作，在全面预算管理的角度下对医院成本管理控制进行有效的分析和探讨。

一、基于全面预算管理视角下的医院成本管理控制的意义

对于医院来说，成本管理控制直接影响到医院的经济效益。并且随着现代化市场经济的改革的不断变化，医院应该在复杂的经济大环境下做好成本管理工作。例如：我国在2013年就已经取消了县级公立医院的药品加成，这就使得医院通过对医疗服务价格的调整，对药品差价带来的损失进行弥补，但这一政策还是直接影响到医院的资金周转。所以对于医院来说，应该基于全面预算管理的背景下加强成本管理和控制，并强化资金管理。与此同时，医院还应该在开展成本管理控制工作的过程中，对成本管理控制进行更加严格的审核，并明确成本管理控制的指标，对医院内部各类医疗药品以及耗材费用进行详细审核。并且，还应该加强对医院成本管理结构的调整，减少医疗物资的消耗占比，并对医院资金进行合理使用。除此之外，医院还可以通过开展成本管理控制工作，改善医疗市场激烈的竞争状况，从而提升医院的核心竞争能力，使医院能够树立更好的社会形象，并加强医院的社会地位和效益。

(一)能够顺应医疗改革的更高要求

对于我国现阶段的医院来说，对医疗服务价格进行深化和改革，就需要对成本和收入结构变化的动态价格进行调整。并且，对于我国现阶段的医保支付制度改革来说，要求医保的支付方式朝着病种付费以及DRG预付费制度转变。这些变化充分体现出我国现阶段医疗卫生体制改革对价格、成本以及医保资金管理方面进行的规范。与此同时，随着医院对高质量医疗人才、互联网信息技术、智能医疗设备的引入以及医院对各类医疗杂症的分析和研究，使医院的规模和日常经营管理效率不断提高，这就要求医院朝着成本管理控制内涵质量效益型模式转变。

(二)能够对医院各项资源配置效率进行优化

在医院进行成本管理控制的过程中，一旦出现医院资源分配不合理的状况，就会造成医院成本管理控制工作的失控。并且，在全面预算管理的背景下相关管理人员通过对医疗耗材、药品以及机械设备等库存和使用进行实时的监控和把握，能够对医院所有医疗器材和设备进行合理有效的调配，并使得医院各科室和部门对医疗卫生设备进行资源共享，从而实现对医院各类资源的动态配置和管理，促使医院各项资源配置效率进行优化。

(三)能够提高医疗服务的效用

对于医院来说，成本管理控制效果不仅仅关系到医院的经济效益，还关系到患者的利益。因此，在全面预算管理的背景下，医院应该对病床的空床率、科室的就诊率以及科室医疗资源的损耗量等因素进行全过程跟踪把握，并将患者的实际需求作为关键进行成本管理控制工作，从根本上提高医院的医疗服务质量和效果。

二、我国现阶段医院进行成本管理控制存在的问题

(一)医院工作人员对全面预算管理缺乏一定的认识和了解

全面预算管理指的是所有工作人员能够对预算理念进行深入的认识和了解，并将业务范围进行全面的覆盖，进行实时的全过程跟踪管理流程。但我国现阶段很多医院的全面预算管理仍然主要由医院的财务部门复杂，没有其他部门工作人员的协助。并且，医院财务部门在进行预算管理过程中，所有的收支都是由医院财务部门根据以往的数值对增量因素进行考量而进行预算编制工作。这种方式使得医院业务范围进行了全面的覆盖以及预算规模的不断增加，从而导致了医院预算管理的松弛以及医院各类资源的浪费。

(二)成本核算模式和预算管理体系比较单一

我国现阶段一些医院为了应对上级的审查，只开展形式上的预算编制工作，与科学有效的预算编制体系还存在着很大的距离，这种形式上的预算编制工作只是简单地停留对预算数据的分析阶段，并没有积极寻找预算编制过程中产生问题的原因和解决措施。与此同时，由于成本核算和预算编制管理专业知识的缺乏，使得医院在进行成本核算的过程中，只是将简单的成本项目作为成本核算对象，并没有充分考虑到医院日常经营管理和经济活动中的潜在成本，且对于间接成本没有考虑多方面的因素，使得成本核算和预算管理方式过于单一。两者之间也仅仅局限于预算管理系统从成本核算系统中提取相关数据信息进行预算数据的核销，直接导致数据的使用效率低下。

(三)预算执行监督和管理不到位

对于医院来说，应该对相关部门的预算执行情况进行反复的检查、考核以及评估，并根据其结果进行相应的奖励和惩罚。然而，我国现阶段很多医院普遍存在着没有设立监督和管理部门的问题，并导致监督和管理部门相关规章制度的缺乏，使得预算部门的预算完成情况以及支出预算超支与各科室和个人没有联系。如果医院各个科室之间没有形成紧密的联系，就会造成在相关信息数据传输过程中信息失真和资料遗失的情况，医院的成本管理控制工作就会受到阻碍，不能够充分保证成本管理信息的真实性和准确性，也不能够为医院未来规划和发展提供更加科学可靠的基础数据支持。

(四)全面预算考核和激励机制不完善

在医院进行全面预算管理控制的过程中，应该根据医院的规划和发展目标，对成本管理控制机制进行创新和优化。但我国现阶段的医院在核算中，仍然存在着很多的问题，没有完善的预算编制体系和考核激励制度，这就导致了成本管理控制部门对预算工作的忽视，不利于预算管理工作的顺利实施。

(五)成本管理控制人员的专业技能和综合素质有待提升

对于医院来说，财务预算作为其规划和发展的前提，因为涉及到比较多的工作人员和繁琐的业务活动，所以在成本管理控制过程中需要财务工作人员、会计工作人员以及计算机工作人员等多方面的人才完成。但我国现阶段医疗行业中很多预算工作人员的专业知识和综合水平不足，医院也没有系统全面的财务专业知识培训体系，这些问题都严重影响了医院成本管理控制的进展。

(六)医院成本管理控制制度比较复杂

第一，因为医院成本管理控制的因素比较多，因此在开展成本管理控制的过程中应该充分考虑这些因素在成本管理价值链中的作用，并根据因素的不同以及其地位差别采取不同的管理控制措施。第二，在医院进行成本控制中，为了减少临床科室和患者之间的矛盾，并满足患者的特殊需要，成本管理控制方法具有非常强的可行性和实践性，保证成本管理控制制度能够进行更好的指导和实践。

三、基于全面预算管理视角下医院加强成本管理控制的具体措施

(一)不断完善医院成本管理制度

成本管理控制是一个非常繁琐和复杂的过程，并涉及到很多因素。所以，对于医院来说成本管理控制工作的不断完善应该立足于全面预算管理制度。第一，因为成本管理控制工作包含了医院的各个方面，这就使得医院应该在开展成本管理控制工作的过程中，应该根据不同阶段的不同特点进行成本管理控制工作的差别制定，使其内容能够充分体现出全面性、综合性以及差别性。与此同时，还应该保证成本管理控制工作各个环节之间能够密切相连。第二，对于医院来说，开展成本管理控制制度之前应该明确医院的发展目标以及要求，并以医院发展目标和要求为核心制定成本管理控制的各项制度。与此同时，还应该将医院的目标充分贯彻于成本管理控制全过程，使医院目标能够落实到医院每一个工作人员和部门之中，从而推动医院整体目标的实现。第三，医院进行成本管理控制制度的制定不仅仅需要协调医院各部门之间的关系，使其能够进行充分的交流和协作，医院的各项医疗资源也能够做到最优化的分配和共享，从而提高医院的工作质量和经济效益。在这样的背景下，应该明确医院各部门的工作内容和职责，充分贯彻和落实成本管理控制制度，做好医院收支管理以及记录审批工作，达到保证医院成本管理控制制度有序性和高效性的目的。

(二)通过预算考核将成本考核进行量化

在医院进行全面医院管理的过程中，预算的编制和执行都应该作为管理工作中的环节，也是医院开展成本管理控制工作的关键部分。医院要想进行全面预算管理工作，就要对预算执行工作的评估结果进行全面系统的分析和研究，并以此老检验医院成本管理控制的结果。与此同时，医院还应该将落实成本管理控制工作中的各项责任，并以此为参考依据作为评价医院各科室业绩的重要标准，还可以作为医院领导和管理人员对科室或者医疗工作人员进行奖惩的依据。除此之外，还可以通过对医院成本管理控制的量化考核，对成本管理工作进行严格的控制。所以，医院在进行成本考核的过程中，应该将医院的预算考核和实际成本考核进行充分结合，并及时通过信息技术找到成本考核中存在的问题，从而提高成本考核的力度，为医院进行成本管理控制工作提供数据支持。

(三)提高成本管理控制工作的强度

医院可以通过提高成本管理控制的强度，对各科室的成本形成严格约束，从而使医院成本管理控制工作人员的工作强度得到有效提高，以便加强整个医院的成本管理控制制度质量和效果。所以，医院应该加强相关工作人员对成本管理控制工作的认识和了解，并通过这种方式使工作人员实现对医院成本管理控制工作的带动，使医院整体成本管理控制制度能够井然有序地开展。与此同时，医院还应该在日常运营管理过程中，营造有利于成本管理控制工作的环境，并将该制度贯彻和落实到医院各科室甚至是每一个工作人员之中，对所有收支进行严格的控制，从而达到有效降低医院支出成本的目的。除此之外，医院还应该保证成本预算管理的有效性、真实性以及准确性，只有这样才能最大程度地保障医院成本管理控制工作的高效开展。并且，医院还应该在提高成本管理控制工作强度的同时，有效避免在成本管理控制工作中可能会出现的一些问题或者漏洞。

(四)明确成本管理控制的目标

在医院成本管理控制工作中，支出预算是其最关键的组成部分，也是进行成本管理的主要数据来源支持，支出预算编制的结果直接影响着成本管理控制的质量和效果。在开展支出预算编制的过程中，不仅仅要结合相关历史数据，还应该结合医院未来的发展目标，采取不同的模式进行支出预算编制。例如：对于医院的电梯、医疗设备来说，其养护和维修应该严格按照外包合同的金额进行预计；而对于医院的医用耗材和药品成本来说，应该根据国家的相应政策，采用百元医疗收入耗材占比以及医院的控制目标进行预计。只要明确了医院的成本管理控制目标，就可以使医院成本控制目标变得变近。与此同时，明确医院的成本管理控制方式和内容，能够最大程度地提高医院的成本管理工作质量和效率，从而有效降低医院的成本支出和各项损失。除此之外，医院还应该不断完善全面预算管理体系，使成本管理控制工作能够与全面预算管理体系充分结合，在医院财务管理过程中发挥出自身的作用和价值。

(五)提高成本管理控制工作人员的专业水平并应用信息化手段

对于成本管理控制工作对医院来说，是一项极为复杂和专业性比较强的工作，这项工作需要由专业的高质量工作人员通过信息技术对成本进行核算和管控，只有这样才能够达到医院预期的成本管理控制工作效果，并满足医院的实际需求。与此同时，医院还应该对相关工作人员定期进行培训和考核，提高工作人员的专业技术、管理水平以及综合素养，使工作人员能够更好胜任成本管理控制工作的同时，不断提高自己并在医院日常经营管理过程中发挥出自身的作用和价值。对于工作人员来说，医院财务工作人员应该具备更加专业的成本管理控制工作知识，并积极掌握相关技术，使自己成长为更加专业的复合型人才。除此之外，医院还需要根据自身的经营管理状况，不断完善成本管理控制监督体系的同时，定期对工作人员进行考核和评估，并制定科学合理的奖惩和激励机制，提高工作人员的积极性和创造性，避免工作人员消极怠工的现象产生，推动医院各项工作的高效开展。

四、结束语

基于全面预算视角下，医院要想做好成本管理控制工作，应该充分利用医院内部的医疗资源和资金，并与全面预算管理进行有效的结合，在越来越激烈的市场竞争中取得一席之地，使医院能够立足于整个医疗行业乃至于服务行业中，并为人们带来更加便捷和高质量的医疗卫生服务。并且，医院应该将成本核算和管理工作放在首要位置，以提高医院的成本管理控制水平，同时还能够提升医院的日常运行效率和经济效益。但是，在医院进行成本管理控制的过程中仍然存在一定的问题，医院的领导和管理人员应该站在宏观角度进行决策，使工作人员能够更加高效的进行工作，并积极主动地制定更加科学有效的成本管理控制战略规划，从而提升成本管理控制的质量和效果。

参考文献

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作者:肖笑 单位:山东省职业卫生与职业病防治研究院