采购管理工作探究3篇

导语：在采购管理工作探究3篇的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了一篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。

采购管理工作探究篇1

1公立医院现行采购管理现状

公立医院属于事业单位，采购工作须严格遵守《中华人民共和国政府采购法》《中华人民共和国招投标法》《中华人民共和国民法典》等法律规定。公立医院采购工作全流程主要分为采购预算编制、采购执行、验收及出入库、付款等几个环节。

1.1公立医院采购流程

1.1.1采购预算编制。随着医改不断深入及公立医院高质量发展推进，医院实施全面预算管理要求更加明确，而采购预算编制工作则是做好全面预算管理工作的起点和基础。项目需求部门分类提交采购预算项目清单及论证材料，如医疗设备类、医用耗材及试剂类、后勤物资及基建类、信息系统软硬件类等，各职能处室负责收集、汇总及初核，召开专业管理委员会进行分析论证。专业管理委员会根据医院近远期发展战略、科室相关项目现阶段使用情况及发展需要、项目的技术先进性、社会价值及经济价值等，结合医院重点发展目标，拟定采购预算清单初稿，经医院预算管委会、院长办公会、党委会集体讨论通过后，作为年度采购预算清单终稿待执行。

1.1.2采购执行。采购执行是采购工作的主要环节，包括采购项目的需求公示、性能技术参数调研比对、市场调研、采购文件制订、采购谈判、采购结果公示、合同签订、采购档案管理等环节。

1.1.3验收及出入库。采购结果体现在双方或多方签订的采购合同中，项目管理部门应逐条依照合同条款办理验收手续。验收工作应由项目管理部门的验收人员、项目使用人员共同参加，涉及审计核准项目需审计人员参加，对于大型或复杂的项目还应当组织外院专家及国家认可的质量检测机构共同参与验收。参加验收的人员需共同签署项目验收单，并承担相应的法律责任。采购的各类货物、服务及工程项目均须办理项目验收手续。在完成货物验收后，由项目管理部门的库管员办理出入库手续。“入库”表示医院正式接收供应商交付的货物，将货物登记入医院资产管理库，“出库”则表示项目管理部门将资产管理库的货物交付至临床使用。根据货物类别及各医院管理要求，出入库可以分步执行，也可合二为一。

1.1.4付款。医院财务部门依照合同条款和验收请款单，将合同款项一次性或分期支付给项目供应商。首次付款前应核对采购合同、发票、项目验收确认单等信息，中期及尾款付款前应核对由项目管理部门和使用部门共同确认的请款申请单，其中包括项目使用情况、操作培训情况、故障率、服务及时性等信息，经医院确认审批后办理付款手续。

1.2公立医院采购存在的共性问题

1.2.1采购主管部门分散。各医院采购及管理职能划分差异较大，有的医院按物资或服务的类别划分采购管理职能，如医疗设备部门、信息系统管理部门、总务管理部门等；有的医院按照资产性质划分管理职能，如固定资产管理部门、非固定资产管理部门等。由于医院未设置统一的采购部门，各物资管理部门均需组建采购调研人员，并各自负责相关事项的采购工作。采购主管部门分散，不同部门的采购工作安排方式、采购人员对医院工作要求的理解与执行等均会存在一定差异，会导致医院难以统一协调管理。另外，对于分类界定模糊的项目，会导致无人管理或者多头管理，有违医院精细化管理要求。

1.2.2采购主管部门及职能不明确。有医院以采购项目金额划分职能，例如万元以内项目、万元至100万元项目、100万元以上分别由不同部门负责；有医院将采购部门设立在财务或某个职能部门之内；有医院虽然设立了专职采购部门，但可能仅限于形式上分离，实质上采购决策仍在项目管理部门，采购部门仅起到发布通知及组织会议的作用，未实际参与到调研及实质谈判中。存在采购主管部门不明确、职能划分不清晰，或者形式与实际不一致，导致医院对采购工作的监管难度大、采购决策难以追踪溯源等情况。

1.2.3采购职能划分不合理。采购全流程的职能应有明确区分，各阶段职能划分不合理会带来一系列问题，职能过于集中易产生廉洁风险，职能过于分散又会导致责任不清、影响采购效率等，并引发采购申请困惑、采购流程混乱、关联的采购事项无法整合等一系列问题。

2公立医院“采管分离”模式的实践和成效

该医院于2020年6月进行内设机构优化调整，将原来由项目管理部门负责采购调研、采购平台负责组织谈判模式变更为项目管理部门负责审批、采购执行部门（医用物资采购中心）负责采购模式，即由医用采购中心专职负责全院各类物资的采购事项，工作内容包括调研、洽谈、招投标及合同签订等，项目管理部门对采购确定的项目进行验收和管理，正式实行“采管分离”。通过两年的运行与实践，在采购模式构建、采购廉洁防范、采购实际成效、采购人员培养、采购知识体系建设等方面均取得了一定的成效。

2.1“采管分离”模式的具体实践

2.1.1采购预算制订环节与采购执行环节分离制约。医院在不同类别物资的使用人群、管理方式、使用现状、质量控制和维护要求等方面均有所不同，因此，医院依照物资类别划分项目管理部门。申请科室负责论证预算项目的采购必要性、社会效益、科室管理效益、新技术发展方向等情况；项目管理部门负责论证同类项目在用情况、项目配置依据、预期经济效益、配套设施、后续维护保养成本等情况，共同为医院预算管理委员会制定年度采购预算提供决策依据。由项目管理部门汇总并制定采购预算清单，能够体现出一定的专业优势。为使得采购预算制定具有规划性、前瞻性、科学性、预期目标完成率高，除了综合评估和往年项目实际应用结果反馈外，还需要采购执行工作信息反馈。在采购执行环节中，各供应商会从多个角度提供项目相关信息，采购执行部门综合这些信息并结合项目市场占有率、价格、性能参数、配置、服务、项目收费请款等因素，通过政府采购或院内采购确定最终选型。少数项目会与预算批复时设想的情况有偏差，则将项目采购过程和采购结果中遇到的共性问题，如预算项目分类问题、预算高低问题、物资调剂问题、项目重复问题等，反馈到预算制定部门或者下一次的专业管理委员会中，这比项目运行后的实际结果反馈更加迅速、直接。采购预算制订环节与采购执行环节相互分离，可以起到相互制约、相互促进的作用，医院确定的预算清单会得到更加严格地执行。如果采购执行工作由采购预算制订部门同时负责，采购执行环节中对预算制订的科学性、合理性的评估可能会被弱化；对于采购过程中遇到的共性问题如项目配置档次选择、科室发展均衡等问题，对来年预算制订工作所反馈的客观性会在一定程度上减弱。

2.1.2采购执行工作与项目验收工作相互制约。采购执行与验收工作均属于经济业务工作中的重要环节，根据政府采购内部控制规范中不相容岗位相分离原则，两者需严格分离，不得由同一人甚至同一部门负责，否则容易发生错误或滋生廉洁风险。从重要性、全面性、制约性原则出发，将采购执行工作与验收工作设置在两个部门，可最大限度地进行内部牵制，减少廉洁风险点。采购执行与验收工作相分离，可减少验收部门与供应商的依存关系，降低验收时的主观因素，使得验收工作更加客观，同时可强化采购合同条款可执行性。采购合同经审计部门、法务部门、财务部门、医院各级领导逐级审核确认后签订，是项目管理部门执行验收的最重要的依据。项目管理部门在执行项目验收的同时会对合同条款再次客观审视，并根据项目验收情况、供应商的到货及时性、服务能力、验收配合度等情况，对合同条款的可执行度进行反馈。采购执行部门收到反馈后，对于验收过程中存在的共性问题可选择修订合同模板，从而使采购合同条款表述更明确、更清晰。

2.1.3预算编制与实施应用相互制约。预算项目的编制由各项目管理部门规范制定、医院预算管理委员会集体决策；预算申请部门负责实施应用及评价。预算编制与实施应用相互分离，可呈现出专业管理和专业应用的相互制约协调状态。从管理专业性方面看，项目管理部门统一进行预算编制，会统筹规划全院同类货物及服务，如科研平台公用设备规划、信息数据整合开发、第三方人员聘用统筹管理等。从管理效率方面看，大型医院审批事项多且杂，由项目管理部门专职管理，相较于所有事项由院领导或办公会逐项决策，管理效率明显提高。因此，在科学制订审批权限及审批制度的前提下，医院抓大放小、权力下放、明确责任、强化监督，使得预算编制和审批工作更加科学和高效。

2.2“采管分离”模式管理成效

2.2.1采购和管理质量提高。采管由同一部门负责时，往往更加重视采购结果和使用管理，对于采购流程的合规性、政府采购最新政策缺少主动跟踪；“采管分离”后，采购执行部门重新梳理细化采购流程中的各个节点，及时跟进政府采购规定、卫生主管部门和财政部门的最新要求，制定采购管理办法、政府采购内控制度、各岗位职责及具体工作细则，系统地确定采购执行依据。“采管分离”使采购各节点责任部门管理目标更加清晰。以近5年预算单价位于5万元~100万元之间的医疗设备为例，采管分离后的预算使用占比提高，均价降低（见表1）。统计每年增购的同款同型号设备，同配置价格基本呈逐年下降趋势，亦或价格维持不变，配置及保修年限增加。同款同型号同配置设备价格上涨情况占比小于2%。结果显示，预算金额制定得更为精准，采购谈判力度更强，采管部门相互协同，共同促进采购预算制定及实际支出的精细化管理。

2.2.2采购和管理效率提升。“采管分离”使医院审批和采购工作效率进一步提高。项目管理部门和采购部门对审批时间节点、采购时间节点、签订合同时间节点、验收时间节点、启用时间节点更加敏感，各部门各自深挖责任节点的工作效率，最终实现采购全流程效率提升。项目从申请到启用的时间缩短，以医疗设备为例，“采管分离”后，采购员月均完成的采购工作量提升，合同平均签订天数减少，采购工作效率显著提高，项目验收周期、合同完成签订至项目启用时间亦得以缩短（见表2）。

2.2.3廉洁风险防控得以强化。“采管分离”模式的实施，改变了以往管理部门既当“裁判员”又当“运动员”的情况，医院严格依照“不相容职务”要求设定岗位职责，将采购廉洁风险防控工作分解落实到不同的责任部门。采购预算审批集体决策与院内采购项目的采购结果集体决策亦相互分离，从职能设置上实现权力的有效监督和相互制约，廉洁风险防控得以强化。

3讨论

3.1落实制度、明确责任规范管理、制度先行。健全医院规章制度和议事规则，完善内部审批制度改革［4］，梳理采购全流程廉洁风险点，明确职能处室的权力和责任，为采购和管理事项打好制度基础。

3.2有效沟通、协同制约“采管分离”后，“采”“管”部门各司其职，从不同的职能环节和管理角度开展工作。“采”“管”两个部门间的有效沟通，可以使整体采购流程更顺畅、采购过程更加客观公正，最终使得采购结果最优化。设立处室工作联络单，通过办公OA将口头沟通转变为规范化的书面反馈，沟通目标和结果一目了然，并将部门间的协同工作量化和流程化，作为采购全过程的一部分存档，便于后期追溯回顾。

3.3重视采购人员素质培养采购人员需要有“较高的思想政治素质、较强的法律意识、熟练的专业基础素质、市场分析预测素质和较强的沟通技巧等”［5］。采购人员的综合素质直接影响采购工作的质量和效率。采购人员接触的文件、供应商相对较多，对采购货物的实体及具体使用情况了解相对较少。为弥补这一点，采购部门在制订处室年度学习计划时，除了从廉洁教育、法律法规和管理政策、调研谈判及沟通策略、专业技术知识等方面进行培训教育外，还应该让采购人员多跟使用部门交流，多接触实物，多观察使用过程，尽快做到知识转化、真熟真懂。

3.4建立采购工作评估机制采购执行部门应建立采购工作评估机制［6］，由项目管理人员和使用人员从采购货物及服务的质量、采购效率、供应商服务情况、同类货物对比情况等方面进行综合评估，商讨改进措施，实现“采”“管”“用”闭环反馈。3.5做好各类数据统计分析建立采购管理平台［7］，优化工作流程，动态分析各类采购数据，如同种物资价格趋势、供应商库、采购工作效率、合同签订效率、采购计划完成情况、采购工作量分析等，做到科学化和信息化管理，使“采”“管”数据有来源，反馈有依据，决策有支撑。

作者:王春云 沈庆莲 王佳明 沈纪中 单位:南京大学医学院附属鼓楼医院医用物资采购中心

采购管理工作探究篇2

1前言

政府采购电子化交易是提高政府采购工作效率的有效途径，也是充分体现政府采购公开透明原则的重要手段。2019年7月，财政部在《关于促进政府采购公平竞争优化营商环境的通知》中明确提出，加快推进电子化政府采购，加快实施“互联网+政府采购”行动，积极推进电子化政府采购平台和电子卖场建设，建立健全统一的技术标准和数据规范，逐步实现全国范围内的互联互通[1]。推行政府采购电子化，不仅能实现采购过程和交易结果的网上留痕，让采购流程更规范、竞争更充分、信息更透明，还可以使政府采购工作更加规范化、流程化；从采购计划备案、信息发布、专家抽取到合同签订、资金支付、履约验收，通过电子化平台，监管部门均可全流程在线监控，提高监管效能。下面需进一步探讨如何做好政府采购电子化建设的管理落实工作，不断加大探索力度，进一步优化电子化采购机制，提升综合效能。

2优化高校电子卖场内部管理

2.1管理角色的设置与业务审批

根据相关文件指定专人管理好账号和密码的要求，G大学建立了采购部门二级管理体制。由于高校的教职工人数较多，且采购需求也是五花八门，难以进行有效的计划。为提高采购效率，结合“放管服”的相关要求，各行政部（处）和二级学院教研室均可创建一个管理员账户，下设在学校管理账户下。在学校内部控制规定范围内，可自行在“政采云”网上超市采购需要的商品。学校依托“政采云”平台（以下简称“平台”），对校内的政府采购体系简政放权，流程优化，提高政府采购效率和质量。由于“政采云”网上超市商品品种丰富繁多，政府集中采购目录（以下简称“目录”）内货物和目录外货物均可通过平台完成采购，若将所有的权限下放给各部门管理员，由部门管理员完成全流程采购，因大部分管理员并不是专职采购人员，对政府采购相关知识知之甚少，则难度较大。为解决各部门管理员对政府采购中的概念不清、政策更新不及时、目录代码记不住等问题，G大学编制了《“政采云”平台操作指南（内含采购目录）》，方便部门管理员查询，并根据目录内或目录外订单执行不同的采购流程。

2.2网上超市的采购管

由于政府采购是一项专业性和政策性极强的工作，加之规章制度一直处于不断地修订完善中，故在实际采购工作中要求每一位部门管理员都完全弄懂、弄通规章制度存在一定的难度，其中最难且与各采购部门息息相关的就是报送目录内货物的政府采购计划（以下简称“计划”）。为符合规章制度要求，同时满足师生和教学科研的要求，减轻部门管理员的负担，提高政府采购效率，G大学建立单据审核机制，由学校采购审核部门工作人员完成政府采购计划申报工作。

2.2.1需求单凡属于目录内且在学校内部控制规定额度内的订单，皆可先生成需求单，提交至采购审核部门账户审核。学校采购审核部门工作人员对照需求单中货物的采购目录上报计划，待计划经上级相关部门审核通过后，再分派至各部门的账户下，各部门将需求单生成为预购单，关联分派的计划后再次提交审核。采购审核部门工作人员审核预购单后，系统将自动生成订单并推送给供应商，视为下单成功。

2.2.2预购单凡属于采购目录外且在学校内部控制规定额度内的订单，采购部门可直接生成预购单，经学校审核部门工作人员确认无误后，审核通过生成订单，视为下单成功。

2.2.3集中申报由于小额零星采购需求随机性较大，各学科及专业建设所需的商品和服务也存在较大差异，每个部门每年采购的物品和种类或多或少都会与之前不同，难以进行有效的计划[3]。如果都要求在规定的时间节点统一填报需求单，会导致采购效率低下，增加本就复杂的高校政府采购工作的难度。但过于零散的上报计划，又会给上级审核部门形成较大的工作量。为平衡二者之间的关系，2022年8月起，G大学开启“周审”模式。各部门依然可以随时提交需求单，但采购审核部门工作人员每周一对上一周的需求单进行集中申报计划。这样既可以减轻上级审核部门的工作量，又可以倒逼校内各部门做好采购规划，进一步规范采购工作。

2.2.4查询和比价“政采云”平台的网上超市是使用频率最高、与各部门采购管理人员联系最为密切的模块。通过“电商化”的模式实施采购，真正将“让数据多跑路，让群众少跑腿”的要求落到实处，如何有效提升采购效率和群众满意度就成了需要研究的问题之一。采购人可以通过“政采云”网上超市搜索需要购买的商品名称，平台会自动显示查询结果，采购人通过对比，选中自己意向的商品并生成相应订单即可完成采购。虽然平台明确了商品价格必须根据市场价进行及时调整，但实际工作中，商家往往只管上架而忽略了后续维护，这就导致同样的货物，在平台的价格可能会高于当时的“淘宝”、“京东”等电商价格。而且，京东虽然入驻了“政采云”平台，但由于技术原因，平台无法实时同步货物在“京东”的价格，导致同样货物同一时间在京东和在平台上的价格不一致，采购人无法在平台进行采购。

2.2.5不在网上超市采购的情形根据关于政府采购电子卖场网上超市规则的要求：“釆购人认为相同品牌和型号的商品在其他市场价格更低的，可以从其他市场采购需在政府采购计划系统报送计划时附上网上超市该商品最低价格的截图，并作出说明”。为更好地服务群众，让群众买到质优价廉的货物，G大学编制了《未在“政采云”实施采购的情况说明》。在“政采云”网上超市上有的商品，原则上从网上超市上采购；商品价格低于网上超市或网上超市没有所需商品的，需填写《未在“政采云”实施采购的情况说明》，并自行承担从市场供应商直接购买的商品售后和出现的问题。通过此举，在合法合规的范围内，灵活解决实际采购工作中出现的问题。

2.3在线询价和反向竞价管理

目前，“政采云”平台已基本实现政府采购交易活动网络化，但功能还不够完善和专业化，政府采购中会遇到的一些情形还欠缺相应的解决方案。

2.3.1反向竞价创建反向竞价单时需填写“采购需求清单”，需通过“商品类目”搜索对应的商品，但搜索后，选中的或自定义的商品难以清晰完整的关联上报的采购计划。如LED显示屏在反向竞价单的“商品类目”中路径为“五金/工具>电气控制>LED显示屏”，但在采购计划中的路径为“A货物>02通用货物>A0202办公设备>A020207LED显示屏”，路径的不一致让采购人感到困扰，有时无法全部关联采购计划，不利于政府采购的执行。建议统一各模块之间的计划路径，更好地反应真实的资金使用情况。

2.3.2在线询价在线询价单的参数描述限制200字符，不足以让采购人说明需求，若想详细说明只能上传附件。在报价过程中供应商只需要通过系统表示自己“响应”或“不响应”，但具体响应什么参数、不响应什么参数，采购人无法得知。为了明确供应商的需求响应，G大学制作了《供货清单和项目响应偏离表》，要求供应商报价时必须填报此表并加盖公章后，上传至附件。意在通过此表，明晰供货参数，维护采购人合法利益，降低采购风险。在线询价单、反向竞价单发起后，发现采购需求有错项、漏项却无法修改、补遗或撤销，只能等待供应商报价结束后，采购人员手动确认“不通过”，并跟每一个报价供应商进行说明，不仅导致工作效率低下，还容易造成采购损失，产生合同风险[2]。

2.4定点采购和批量采购管理

2022年初，财政部出台的《政府采购框架协议采购方式管理暂行办法》（财政部令第110号）总结了实践中普遍运用的协议供货、定点采购，进一步规范了协议采购和定点采购。“政采云”平台再次发挥“放管服”作用，财政厅招标后入围的定点供应商和协议供应商，可以进入平台进行管理和采购。

2.4.1定点采购车辆保险、车辆维修、印刷服务和施工工程项目，可以通过“通用定点”模块完成采购。公务用车可以通过“协议供货馆”完成采购。采购人进入“通用定点”模块，选择意向的公司并生成联系单，签订合同即可完成采购。如需采购公务用车，进入“协议供货馆”搜索需要的车辆，系统就可以将查询和比价结果显示在页面上，采购人选中意向商品即可下单并签订合同。“一张网”办完一件事，减少了沟通的时间和成本，提高了采购效率和规范性，在高效中实现政府采购全流程监管。

2.4.2批量采购财政厅每季度对台式电脑、笔记本电脑和打印机进行一次招标采购工作，入围供应商将中标后的货物导入“批量主题馆”，采购人只需进入“批量主题馆”就可以看到本季度、各预算阶段可采购的电脑和打印机，采购人可根据自己的预算直接采购意向物品。传统模式的批量采购耗时较长，现在可减少至三个工作日完成，大大提高了政府采购的效率。由于供应商和商品是经过财政部门通过公平公开的竞争方式进入平台，因此更有保障，让采购更加舒心、放心。

3进一步优化建议与展望

“政采云”平台作为全国唯一一个经过财政部门审核的，基于大数据技术和云计算服务的平台，旨在提高政府采购透明度与政府采购质量和效益，构建新型的政企采购服务生态圈。但目前仍然有些问题可进一步优化：

3.1优化采购计划申报编制政府采购计划，是落实政府采购预算、协调各项工作，推进政府采购活动有序进行的重要环节，因此，优化计划上报的功能就显得格外重要。一是网上超市集中目录内的货物，必须上报计划，而计划要求货物设置在正确的采购目录下。上报计划时，必须与该货物的采购目录一一对应才可使用。当供应商将集中目录内货物的采购目录填错时，需采购人提醒并修改，修改完成后才能上报并确保计划的正常使用。若平台能根据供应商填报的采购目录代码生成计划，采购人只需要在下单时勾选相应的预算，输入本次使用的金额后直接上报，就可以有效减少采购时间和沟通成本，增强相关审核部门的职责，提高供应商主动学习政府采购相关政策的意识。二是当实施公开招标、竞争性谈判、竞争性磋商等采购行为，需要上报的计划条目数较多时，需要逐条填写计划条目，导致工作效率低下；而且一旦超出15条条目，又无法上报在一个计划中，导致采购方式无法匹配现实工作，给采购工作带了了一定的难度。建议平台增加计划导入功能，提高工作效率，真正实现“放管服”。

3.2加强网上超市验收管理“政采云”平台网上超市虽然设置了验收环节，但在实际操作中，平台设置不论送货或收货与否，只要生成订单就可以打印《验收单》，这极易造成国有资产流失和廉政风险。建议平台可通过上传图片的形式来确认是否已经收货，只有上传了收货图片的订单才可以生成《验收单》，验收人通过电子签章签字后，系统生成已签字的《验收单》才可打印报销。

3.3实现网上结算支付功能只有通过网上结算支付功能，才是真正意义上的实现“一次不用跑”和政府采购的全流程监管。目前，预算系统已与“政采云”平台对接，如能实现网上支付结算，就可以方便采购人资金支付，不用再打印单据到财务部门进行排队报销，节约时间，实现“无纸化办公”，也可跟踪经费使用情况和进度，方便财务部门对账，极大地降低了资金使用风险。同时，供应商可通过系统查看采购人的资金支付情况。由于平台设置完成结算必须上传发票，供应商为了尽快收款，需主动将发票上传至系统，这不仅能督促供应商按时纳税，也减少了采购人遇到资金支付进度压力时催促供应商开票的问题，形成闭环管理。

4结语

“政采云”平台能很好地满足“互联网+政府采购”的要求，提升采购效率，保障采购质量，构建“快乐采购、精准监管、和谐生态”的政企采购服务生态圈。但在高校的实际工作中，还存在一些问题。G大学结合高校工作特点和实际情况，编制了相关的规则和指南，并提出以上三点建议，希望能进一步提高“政采云”平台与高校工作的适配性，更好地发挥平台“放管服”作用。

作者:刘霜 黄超 单位:广西医科大学

采购管理工作探究篇3

1.公立医院高值耗材问题研究

高值耗材又被称为高值医用耗材，是指对安全至关重要、生产使用必须严格控制、限于某些专科使用且价格相对较高的消耗性医疗器械。作为一种特殊的医用耗材，高值耗材可直接作用在人体上，包括人工关节、固定板、填充物、标测导管、临时/永久起搏器等，在医院临床治疗中发挥重要作用。当前高值耗材采购中存在较多问题，值得关注。

1.1高值耗材采购占比较高根据相关医院的实际经验可知，医院内部各类耗材的种类数量繁多，并且随着相关医疗技术的发展，使耗材的品种也在不断增加。以某医院为例，该医院的年均手术量将近10万台，年均出院人数达到了15万次以上，对耗材的使用量较大，而根据对该医院的耗材使用情况来看，高值耗材所占比重高达40%，其中介入类高值耗材所占比重最大、其次为骨科类高值耗材等，详细数据见表1。从案例医院的相关数据统计上来看，在2018年~2020年的三年时间中，医院的高值耗材费用在医疗业务收入的占比虽然都处于12%~13%范围内，但是其中的数据波动较大，提示医院的高值耗材采购管理中还存在诸多不足。一般来讲，医院中的高值耗材在医院内部材料中较重要，随着医院内部工作水平的提升，该类材料的运用比例也随之提高，会给医院的整体支出带去重要影响。在使用高值耗材的过程中，由于该类材料的多部分会作用到人体内，对其整体性能与安全性都提出了较高要求，因而出现部分高值耗材价格较高的现象。为促进医院整体效益，优化高值耗材的使用效果，相关人员在进行正式购置前要为此类材料设置适宜的管理制度，借用管理制度的专业性来加强高值耗材的监管工作，从而有效提升其应用的经济效益、社会效益。此外，高值耗材在应用期间带有综合管理难、价值高与综合性能高等特征，在使用与采购此类材料期间，适宜的专业性显得较为重要，因而在采购时应合理控制该材料的购置比例，利用科学化分析来加强该项工作的合理度。

1.2高值耗材的采购管理存在缺陷目前公立医院在高值耗材的采购中存在基础性问题，例如在名称与规格上的不统一，会影响医院高值耗材采购的整体工作质量[2]。以科室占比为例，不同科室对高值耗材的使用与需求情况存在差异，其中科室消耗占比所占比例较大的科室包括心内科、骨科与神经外科等，且高值耗材支出成本主要集中在技术雄厚的专科科室内，其原因为：①现阶段高值耗材的价格机制不明确，部分高值耗材（尤其是进口耗材）存在垄断性高、种类繁多等特征，在我国内尚未形成统一的规则，最终造成采购的价格不明确，地区内难以形成有效的价格共享机制，且政府部门在其中的管控难度较大，最终造成了价格虚高的问题。也有学者认为，现阶段医院作为高值耗材的使用终端，在与供应商、耗材厂家的谈判中没有筹码，导致耗材的价格逐渐升高，影响了运用成本[3]；②随着医院就诊患者数量快速增加，也带动了医院发展规模的扩张，导致三四级手术数量增加，医院对耗材的需求量增长显著。而由于医院在高值耗材的准入、遴选中缺乏有效的论证与监管，且效益分析工作尚未开展，导致高值耗材的支出与医院业务增长不匹配[4]；③信息技术的运用不合理，在进行高值耗材的采购与使用时，医院管理人员应使用适宜的网络信息技术，通过互联网平台的搭建可适时增强该项采购工作的专业性。部分公立医院在执行高值耗材的采购工作时，相关工作人员仍沿用传统采购方式，无论是采购内容、数量还是采购成本都没有实行系统性规划，该行为严重影响了该项采购工作的专业度，无形中降低了采购质量，从而给高值耗材采购工作带去不同程度的风险，难以提升其管理效果。部分公立医院虽然搭建了适宜的互联网平台，由于其内部平台的设计效果较差，提高了高值耗材的采购风险。

2.公立医院高值耗材采购风险的应对措施

2.1构建采购管理制度针对公立医院高值耗材的采购要求，相关人员需要进一步完善采购管理制度，发挥由职能部门与临床科室构建的医用耗材管理委员会作用，在明确该组织功能的基础上，对整个医院的高值耗材采购过程进行监督管理，并完成相关指标的数据考核，将采购风险降到最低。相关人员应重点关注以下问题：①公立医院的每个科室都需要明确自身的岗位责任，规划本科室内高值耗材的采购目标，并将考核目标与绩效进行整合，确保科室内高值耗材的采购方案能够满足科室临床治疗需求，这是避免耗材浪费与风险发生率的关键[5]；②在采购过程中，应确保医院所有高值耗材的供应商能够提供相应的生产许可证、营业执照、经营许可证等，并配送质量管理档案等；③优化采购管理模式。在采购过程中，应该针对医院高值耗材的价格、资质以及供应商配送等工作进行审议，并将审议结果作为评价采购业务的重要标准。因此在高值耗材采购过程中，工作人员需在招标平台上浏览相关信息，并按照医院的需求经电子金融下单，使医院对高值耗材的需求得到充分满足。例如，在搭建以高值耗材为主的管理制度时，管理人员应适时统一高值耗材的规格与名称的标准，降低采购时可能出现的困扰。相关部门在建立统一标准时，需对高值耗材的命名设计相应标准，其规格设定也要带有一定的科学性，并将该管理系统逐渐转化为规范化、制度化，防止因集中采购而出现混乱，引发更多采购方面的问题。在搭建管理制度或体系期间，管理人员应充分借鉴其他发达国家的先进经验，将自身具体情况与相关先进经验相结合，从而有效提升高值耗材在采购方面的管理效果，也能促进医院采购工作的执行效力。此外，医院内部的采购人员在日常工作中还应加强系统的采购培训，在该项采购培训中，主讲人要详细传授高值耗材采购的工作流程，帮助相关人员找出改善采购效果的方法，通过实践与理论的结合来提升受训人员的采购水平，从而增强医院采购管理制度的科学性、合理性。

2.2坚持集约化的耗材采购从技术发展的角度来看为进一步提高耗材的采购能力，则需要探索互联网技术在高值耗材中的应用方案，在合理运用互联网的基础上，简化各项工作的应用路径，并与合作医院构建高值耗材采购平台等，最终进一步提高高值耗材的采购能力，减少医院在耗材采购中的经济支持。而结合现有的相关规定，公立医院在耗材采购过程中能够坚持以政府部门为导向，坚持以市、区等为单位实现了高值耗材的集中采购[6]。而从现行的相关规定来看，从2020年下半年开始，国家开始陆续对冠脉支架、晶体、球囊等高值耗材做带量采购，其中晶体带量采购工作已经顺利开展，冠脉支架确定于2021年1月份开始执行，陆续相关政策将会涵盖至其他高值耗材，可见未来高值耗材的集约化采购具有广阔的发展前景。在进行集中采购的过程中，医院采购管理者要根据当前的各项法律条款制定出适宜规定，针对以高值耗材为主的医药采购来说，从国家开始，再到省、市与区等都要运用集中采购的形式[7]。在正常的集中采购期间，管理人员应不断完善管理流程，使该流程系统的发展趋势变得更加透明化、系统化，依照当前医院高值耗材的采购形势看，其平台建设仍有较大的提升空间，无论从采购平台的内部功能还是应用设备上都需适时补充，相关人员在建设采购平台时要尽量增加采购渠道，借用渠道的多样性来强化采购过程，适时增强采购渠道的丰富性与延展度，利用集中采购的形式提升医院整体的采购效果。例如，在某医院采购高值耗材的过程中，其内部采购人员适时整合了采购信息，即其要购置眼科材料、口腔科材料、神经外科材料与血管介入类材料等，在进行正式购置前其整合了相关信息，运用集中采购的方式来完成此类物品的购置，其具体情况如表2所示。在完成高值耗材项目的采购后，医院管理人员需对采购后的材料实行统一管理，比如，全面且详细地录入高值耗材的采购名单，全面了解其内部存有的性能与各项功能，掌握不同材料的使用情况，从而有效增强医院高值耗材的采购效果，使其在缩减成本的情况下增加社会效益、经济效益。

2.3通过互联网管理高值耗材采购在高值耗材采购过程中，通过互联网管理模式能够进一步提高采购工作效率，实现了对采购全过程的管理，所以实现精准化的耗材管理，相关人员可通过HPR系统进行耗材管理，通过该系统能够对医院高值耗材的存储管理情况作出判断；期间工作人员可对高值耗材的最小值、最大值以及安全值等进行设定，通过对耗材进行设定完成采购。具体来看，在应用互联网技术前，相关人员应全面了解高值耗材采购工作的具体需求，即理解与掌握其内部的发展动态，找出该项采购工作可能遭受的质量风险、财务风险等。采购人员要定期与医院内部的管理者、财务人员、各科室药物的使用人员进行细致地沟通，利用有效沟通来掌握高值耗材的采购数量，并通过财务人员的介绍与预算来规划出材料采购成本，再通过对采购市场价格变化的了解来完成采购工作[8]。利用互联网技术管控高值耗材采购的流程为：相关人员可以医院内部的高值耗材来搭建出互联网平台，在该平台中进行较详尽的数据分析，利用高效的数据分析来掌握高值耗材需要购置的数量与成本，并对近些年的材料市场进行详细分析，了解市场价格与当前购置成本间的差距，找出与医院材料购置关系较近的相关企业，全面比较其内部生产、销售的材料，再挑选出更为合适的材料当作选购材料，在完成购置工作后，相关人员需适时在互联网平台中输入与选购材料相关的购置信息，对其使用过程实行全方位的监督，不断强化高值耗材的购置效果，继而提升互联网管理的整体效率，运用信息化手段完成了医院材料的购置工作。现阶段公立医院在高值耗材采购中面临着诸多风险，为了能够更好地应对风险发生，相关人员需要进一步转变传统工作模式，坚持以集约化模式完成高值耗材的采购，合理运用信息化技术优化采购过程，这样才能全面提高高值耗材的采购水平，为公立医院各项采购工作的实现奠定基础。

作者:徐晓林 孔令箭 单位:庄河市中心医院医学装备科