时间：2022-04-10 16:23:43
导语：在项目进度总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：EPC、水泥工程项目、进度管理
中图分类号：TV42文献标识码： A
0 引言
在当今国际水泥工程建设市场中，工程建设方式已经从传统的平行承包模式向工程总承包模式转变。EPC模式作为一种优秀的总承包模式，由于能够实现工程设计、采购、施工环节的一体化集成管理，有利于发挥总承包商的专业化管理和操作优势并降低与外部的交易成本，已经成长为国际业主首选的水泥工程建设模式[1]。
在EPC水泥工程实践中，项目进度是项目进程的形象体现，贯穿于正规项目实施的过程中。不管是项目业主还是项目管理者都非常关注项目的进度，但往往是项目进度不能完全按照预期的目标实现，因此非常有必要对项目进度的管理进行总结和剖析研究[2]。
1 EPC水泥工程项目进度管理机制研究
1.1工程项目进度管理的基本涵义
工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整，修改原计划，直至工程竣工，交付使用[3]。
1.2 EPC模式的水泥工程项目进度管理特点
由于EPC工程项目的总承包方在各种管理专业及技术专业的人力资源配置上比较全面，管理及技术专业人员的素质比较高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程项目的设计、采购、施工及其它相关方面等在进度组织、协调、控制能力上得到进一步加强。EPC模式的水泥工程项目进度管理主要具有：一次性和动态特性特点。
1.3EPC工程项目进度计划编制与预警
制定一个合理完善的进度计划并对项目的执行情况进行监督和控制，使项目进度按照计划执行，在计划的截止时间内完成具有重大意义。
1.3.1进度计划的编制
对一个项目的进度进行计划编制是项目进度管理的第一个重要任务，它对项目的执行有着直接的影响，因此，我们要重视项目进度计划的编制工作。而项目进度计划编制中对各活动进行工期估计是基础性的工作。在对项目进行工期估计时，由于各个项目都有不同的特点，且项目具有一次性，地域性，历史数据的积累并不多，要做到对工期的估计绝对的客观是不可能的。因此，通常用的工期估计方法有以下几种[4]：(1)经验法：适用于有丰富经验的管理人员根据已有的经验来对工期进行估计工期估计。(2)历史数据法：项目的工期估计可以参考历史数据，对现有项目的工期做出估计。(3)专家判断法：把各领域具有专长和特殊经验的专家召集起来，根据自己的专业背景和专业知识，有针对性的对相关工序进行时间估计。
在水泥工程项目执行过程中，通常采用以上三种方法综合使用，提出满足当前项目的进度计划。
1.3.2进度计划的预警
制定进度计划的最终目标是建立一个现实的进度计划。进度计划要说明工作在什么时候完成和完成这个工作需要的时间，最好能表示出每个工作需要的资源数量及活动的进展情况，为控制项目的进度提供一个良好的基础。项目执行过程中，通常通过进度计划的预警来保证计划按预期目标进行。常用的进度预警方法有横道图方法，横道图方法是以图表的方式来表示一项工程的施工进度计划，用横线表示各工序的持续时间。这种方法的突出优点是比较简单，表示直观，便于检查和计算资源需要量[5]。
2 EPC水泥工程项目进度管理模块设计
2.1 EPC水泥工程项目进度管理流程设计
针对EPC水泥工程项目进度管理的特点，水泥工程项目进度管理流程图如图1所示。
图1 水泥工程项目进度管理
其中，进度主要分为了进度计划和实际进度两大部分。进度计划和实际进度之间分别从设计进度、采购进度与施工进度上采用横道图方法实现水泥工程项目进度的预警。
2.2 EPC水泥工程项目进度管理模块划分
该项目进度管理系统主要包括了进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等模块。各模块功能如下图2所示。
图2 功能模块图
2.3 EPC水泥工程项目进度管理关键技术
在EPC水泥工程项目进度管理中，进度计划与实际进度间的预警机制占有很重要的地位。本文通过比较进度计划与实际进度间差值与给定阈值间的大小来分析进度执行的快慢[6]，步骤方法说明如下：
(1) 假设不同阶段给定阈值为i，由于受地域环境以及其他因素的影响，不同阶段阈值不同，需要根据结合项目实际采用专家经验制定。
(2)比较进度计划与实际进度间的差异，设差异由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示进度计划，w2表示实际进度。
(3)分析差异δ与不同阈值间的关联，实现项目进度的预警，并通过横道图表示出来。差异δ与不同阈值间的关联由公式1实现。
i-1＜δ＜i(1)
3. EPC水泥工程项目进度管理系统实现
3.1系统模块的实现
本系统采用的B/S模式，采用了Oracle平台和SQL Server2005数据库。系统以Web站点的形式存在于Internet(或Intranet)上。该系统中客户端和服务器分工协作，从而加快了信息交的互和处理速度，提高了运行效率。
3.2 项目进度管理
该系统可以实现进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等内容。当进度计划编制完成后，需要通过相关领导的审批，评审合格后，才能作为最终分析的对象。实际进度由项目执行相关人员在各阶段进行过程中维护，保证数据的及时性，以便和进度计划之间通过一定的规格来实现预警。项目横道图表示方法如图3所示。
图3 项目进度管理
4 总结
本文研究了EPC环境下水泥工程项目的进度管理机制，重点讨论了进度管理的流程设计、功能模块划分以及进度预警方法等。最后通过oracle平成了系统的设计。该系统方便了管理层实时对进度的监控，保证了项目的完成进度，提高了工作效率，缩短了交货期。
参考文献
[1]刘洁峰,韩立男. 国际水泥EPC总承包工程的合同风险分析.水泥技术，2009.4:99-101.
[2]冯永寿.EPC模式下工程项目进度管理研究[D].成都,西南交通大学,2010.
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[4]王林芳.基于关键链技术的项目进度管理研究[D].成都,西华大学,2012.
建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用，进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现。
2建筑工程进度管理存在的问题
建筑施工企业在实施某一项工程建设的过程中，影响其工程项目进度的因素，一般包括：环境因素、人为因素、资金因素、技术因素、政策因素、气候因素、机器因素等等。一般情况下，人为因素是影响企业工程项目进度的主要原因，主要表现为以下几个方面：
2.1施工企业对项目的特点与实现条件没有充分认识
一些施工企业在发展的过程中逐步壮大，由于自身规模不断扩张就开始承接各种大型的施工项目，然而很多的企业并没有清楚的认识到自身的实际情况与完成项目所需要的各种条件，导致在施工的过程中要面对一系列之前没有做好充分准备的情况。例如，没有对项目的技术难度做好充分估计，没有对施工过程中可能遇到的问题进行充分考虑，没有对各个施工单位间的合作内容做好充分协调，没有对项目的施工条件做好充分了解，没有对施工物资与设备等做好详细安排，没有对项目的交通、线路、供水等相关问题做好详细规划。
2.2施工企业的项目实施人员在工作上出现失误
施工企业在进行工程建设的过程中，要保证各项管理措施能够准确到位、各种技术问题能够及时解决，这就需要素质、高水平的管理人员与技术人员，可是很多的施工企业没有对人才的重要性产生足够的认识，所以对人才的储备不足并且没有对员工进行必要的培训，例如：管理人员对施工项目的相关管理方法与法律法规了解不足，就会出现管理不当等问题；技术人员技术水平不高，就会出现各种质量隐患；员工对工地注意事项与安全知识不了解，就会出现一些失误甚至是发生安全事故。由于以上各种不良因素的影响，导致企业在施工的过程中，经常会出现由于人员的工作失误造成了重大损失并且成为了整个项目进度管理中的瓶颈。
3加强建筑施工企业工程项目进度管理控制
3.1项目进度计划的控制流程
施工企业在面临激烈竞争的过程中，不应盲目采取低价策略，应该根据自身的实际情况，根据项目进度控制的特点将其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程。如下图所示：
3.2项目进度控制流程应用介绍
针对施工企业的目标市场，由技术质量部组织，机械、人力、技术水平等部分配合，参照定额工日方法建立了一套指标，并将这些参数作为进度计划编制的依据。所有项目在投标阶段和施工前由施工企业指导项目共同编制好项目总进度计划、单位工程进度计划等，并将进度计划在参与施工的各部门中进行公示，保证施工的每一个部门都对各自的进度计划有一个明确的了解，便于灵活地安排施工。在施工的过程中随时检查计划的执行情况，发现问题之后及时与企业的有关部分和业主企业沟通，将可能出现的问题消灭在萌芽状态。在项目完成之后，对该项目进度的编排和实施的经验教训进行总结，为下一个项目的进度计划提供有益的借鉴。
3.3施工企业实施过程实行三级计划管理
要求项目部按着项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划分三个层次进行管理。项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制，对应的是管理级计划。项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目，对应编制定项目级计划。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础，要求编制作业级计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
3.4施工企业进度记录检查措施
完善例会制度：每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。建立沟通渠道：各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排。除睡觉时间外必须能随时取得联系，各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表。各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
3.5施工企业进度分析与总结
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。一般情况下，企业可以采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。进度计划安排编制和执行、纠偏的好坏，直接影响到进度情况；同时，各种技术准备和现场准备要充分，材料、设备进场要按计划及时到位，设计变更与洽商和业主的签证要采取有效措施及时催促设计、监理和业主单位；加强内部管理人员的责任心和奖罚落实，协调好与业主、监理、各分包方、劳务方、政府相关部门和周边社会关系的各种关系；把握好项目成本、项目质量与项目进度之间的关系，等等，都会有利于项目进度的管理，作为施工企业也要高度重视。
摘要
本文以某纺织服装行业项目为例，探讨了在信息系统项目中的时间管理方面碰到的问题及解决方法。文中阐述了时间管理的过程和方法，认为时间管理是项目成败的最关键因素，文中介绍了项目时间管理问题的分析急解决措施，首先是活动定义，包括提取可复用的工作内容，和滚动式分解活动工作结构。其次是活动排序，确定工作的逻辑关系，再次是制定合理的进度计划，然后是对进度执行情况的控制，采用定期例会形式进行汇报和总结，并及时调整计划和提出应对措施，保证项目的按时完成。文章最后对时间管理在信息系统项目中的应用提出了自己的见解和改善的措施。
正文
1引言
项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。进度安排的准确度可能比成本估算的准确度更为重要，进度计划不能得到实施会导致用户的不满，而且也会增加成本，因此考虑进度安排时把人员的工作量和花费时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排有效分析方法来监视项目的进展情况，以使项目按时完成提供保障。
项目时间管理中的过程包括|：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。
2项目时间管理的6个过程
2.1活动定义
活动定义是通过WBS(工作分解结构)，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更容易管理的活动。这些小活动是保障我那成项目最终交付产品的具体的可实施的任务。
活动定义的方法有分解、滚动式规划、规划组成部分等，其输出是活动清单、活动清单属性、里程碑清单。
2.2活动排序
活动排序确定各个活动任务之前的依赖关系，并形成文档。
其输入为活动清单、活动清单属性、项目范围说明书等，采用的技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模版、确定依赖关系、提前和滞后。活动排序的输出是项目计划网路图、更新的活动清单、更新的活动清单属性、请求的变更。
2.3活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每样资源该用多少以及何时使用来有效的执行活动。
工具有专家判断、公开的估算数据、管理软件以及之下而上的估算。输出有活动资源需求、更新的活动属性、更新的资源日历、变更请求。
2.4活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一个非常重要的工作，在对各个工作进行时间估算时，可以悬着项目团队中最熟悉具体活动性质的个人和团体决定。
工具有专家判断、类比估算、参数估算、历时三点估算等，输出是活动历时估算结果。
2.5制定进度计划
制定进度计划决定项目活动的开始和结束时间。
制定计划的工具有进度网络分析、关键路径法、资源平衡等，叔叔是项目进度计划（项目进度网络图、甘特图）、资源需求(更新)、项目日历(更新)、更新的项目管理计划。
2.6进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目实际进度进行控制，使项目按时完成。
工具有项目进展报告、绩效测量、偏差分析、计划比较甘特图等。输出有进度模型数据、进度基准（更新）、变更请求、活动清单（更新）、项目管理计划（更新）等。
3某纺织服装行业项目简介
2003年3月，我参与某纺织服装行业项目建设工作，在项目中担任项目管理工作。
该系统投资规模较大，项目面向业务广泛，工厂涉及选、洗、分、染、纺、织、服装、包装；其它业务有采购、计划、内贸、外贸、仓储、外运等，地域覆盖面广，内贸业务涵盖全国22家分公司，国内外6个生产工厂。开发周期较长，质量要求高，有一定的难度和复杂性。
在当时国内同行业使用还不多见，由于该项目涉及的业务范畴比较广泛、涉及的工作面较多，涉及的地域广泛，涉及的技术比较多，干系人也多，难度也较大，因此当时压力相当大。
针对这种情况，项目全面展开是不可能的，因此将项目分为三大阶段进行分步实施。对于每个阶段制定一套行之有效的时间管理计划和进度控制方法是相当重要的，这决定项目的成败起到关键性作用。
4.1合理分解详细的工作任务
第一、提取可复用的工作内容。
根据工作分解结构，并结合以往工作的总结，在项目期初，就尽可能提取一些能被复用的函数和模块，这样能大大提高工作的效率。
第二、采用可行的活动定义方式。
由于项目比较庞大，不可能在短时间将项目的所有活动定义到最小，这个工作本身就需要花费很多时间，不利于进度的提高。
我们根据项目计划的优先顺序采用滚动式的规划方式来分解工作任务，越近的工作分解的越详细，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解节后的最上层。这样我们的项目进度计划将可以做的越近越详细准确。
结合战略计划，活动定义细化的同时，为了工作活动得到更好的跟踪和控制，我们也设置了大量的里程碑，这样为后期的项目控制行为确定了基础。
4.2 确定工作的逻辑顺序
我们系统分析师和用户一起排列工作活动的逻辑关系，我们采用了箭线图法来描述工作依赖关系，我们画了各个模块的活动排序图。以便更好的指导进度计划的编制。在排列工作的逻辑顺序时，还可能产生一些我们没有预料到的工作活动，这样同时再扩充活动清单的内容。
4.3 合理的资源估算和历时估算
根据活动清单和现有人力资源，估算每项活动的资源情况。
根据以往的项目经验及项目经理及系统开发人员的经验，首先估计每项活动常规情况下需要的大概时间，由于执行项目的干系人因素和技术因素的影响，项目历时估算往往不能做到完全准确，因此在项目的逐步开展过程中，每开始下个阶段工作的开始，我们就召集相关的项目干系人开会讨论项目时间估算的准确性，并适当调整估算。
活动历时估算是在我们项目中是一个动态的估算过程，随着项目的开展，开发人员技术的提高和需求的更好把握，活动的历时时间在逐渐的缩小。
4.4严密的进度计划和进度控制
我们的进度计划有根据各个层级，分为总体进度计划、里程碑的进度计划，阶段进度计划，模块进度计划，个人进度计划，并分发给每个人进度计划和报告的模版文档。
项目开发人员每周根据总体进度计划及模块进度计划，指定自己的周进度计划，每周通过例会的方式提交进度执行情况汇报，报告完成计划的百分数，并进行绩效分析和偏差分析，如果项目进度有落后的趋势，写明原因。项目经理每周向项目组通报个人的进度情况，并向甲方负责人汇报阶段工作的进度情况，所有计划、总结、汇报、会议纪要以文档的形式分类分发给有关人员，包括甲方领导、用户，项目组成员。
项目经理根据进度计划和执行情况的偏差分析，结合项目成员的汇报情况，弄清原因，调整资源或者调整计划，以保证工作项目的按时完成。
5小结
由于项目进度管理得当，项目按期完成，该项目的实施为甲方单位赢得全国信息化企业500强的荣誉称号。
建设项目施工管理的建筑施工企业，根据企业的发展战略和企业的内部和外部条件，按照现代企业运行规律， 通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益[1]。
关键词：建筑工程；项目管理；有效措施
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1、项目管理的含义
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理可分解为三个主要方面的内容：进度管理、质量管理和成本管理，三者相互制约，相互促进，这也是项目管理最直接最有效的措施，以下具体阐述。
2、进度管理
在施工建筑中项目管理是比较重要的部分，而施工进度管理在项目管理中又是比较重要的，施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成[1][2]。
2.1编制项目进度计划
2.1.1 编制项目进度计划的依据。项目管理部门要根据项目管理招、投标文件，建设单位与项目管理单位签订的项目管理合同以及本身的资源条件，制定项目进度计划。
2.1.2 确定项目进度目标。首先，项目进度目标的确定应满足编制依据的要求，明确合理的项目进度管理的总目标；其次，按项目实施过程、专业、阶段或实施周期对项目进度管理总目标进行分解，分解的工程进度目标必须满足项目总进度目标的要求；最后，细化工程进度分目标，优化出工程进度里程碑控制节点。
2.1.3 编制工程项目进度管理计划。项目管理部门编制的工程项目进度管理计划应体现和满足工程项目总进度目标的要求；编制明确总进度目标、分进度目标，里程碑控制节点的进度网络计划，明确采购、施工、试运行，竣工验收等关键进度控制线路上主要工作的开始时间、结束时间及相互关系说明；资源配置计划要以满足工程项目进度目标的要求为前提，同时考虑对资源耗用平衡的要求。
2.2项目进度计划的实施控制
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。项目管理部门应对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等[3]。
3、质量管理
对提高施工质量的方法和措施有以下几点建议：
3.1加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3.2加强协调管理的措施
（1）技术协调。提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。
（2）管理协调。协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
（3）组织协调。建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任[3]。
3.3及时总结经验教训要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调，给排水与建筑结构的协调，建筑的外表、功能与结构的关系，各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求，各辅助专业之间的协调等。
3.4提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。
4、成本管理
在一般情况下,建筑项目实施阶段成本控制纠偏的调节范围不会太大。在该阶段,通过技术经济措施节约投资的可能性只有 5% －10%。如果方案不完善,建筑内容不齐全,缺项漏项多,概算、预算编制的深度、精度差,必然会出现较大的成本缺口。这是无法通过实施阶段的成本控制来解决,其结果必然是投资成本控制失控,管理失效。在实施阶段争取有效措施加强工程造价管理,管好用好资金。对项目成本控制目标的实现有很重要的意义[4]。
4.1 做好项目施工招标,材料采购招标和合同管理工作
(1) 项目建立完善的成本控制组织机构和规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算的三者间动态控制方法。
(2) 夯实项目施工招标,材料采购招标和合同管理的基础。全面建立动态材料和设备价格信息库,建立常用材料、设备或专业分包工程的指导价制度(如铝合金、商品混凝土、防水、绿化苗木等),以指导工程建设中的核价工作。充分做好材料市场的分析;招标阶段把预算做细,选择水平高的编制单位;采购阶段把好价格关,合理分包和进行甲供材料;供应阶段把好质量关。
(3) 正确选择工程造价的计价方法和合同计价方式。合适、易运作计价方式, 对项目成本控制和管理至关重要[5]。
4.2 加强项目工程施工的现场管理
加强工程变更和签证的管理。严格管理,规范操作,保证变更和签证的及时性和合理性,是现场成本控制和管理的基本工作准则。一般工程变更签证的目标值控制在合同价格的5% 以内。工程量签证或经济费用签证实施会签制度, 同时建立限额签证制度[6]。
(2)派驻合格的现场甲方代表和建立规范现场管理工作流程。加强对现场工程质量、工期和成本管理,深化预算管理,严格预算制度, 保证预算计划在施工中进行。强化施工过程的施工队伍管理。
(3)及时、真实地开展工程结算工作。
结语
综上所述，建筑工程项目进度管理和成本管理的成功是造就成功的项目管理的关键，对于工程项目的进度管理，既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点。项目进度管理，不只是进度的管理，也是项目施工过程中综合的管理。而成本管理是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够少甚至杜绝建筑企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国建筑项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制，才能促进建筑企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
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关键词：建筑工程项目；施工进度控制；控制程序
Abstract: with the increase of the construction project type, construction project management advanced method and means of continuously introducing, change and challenge exist. For construction progress management, it clearly construction schedule management the influencing factors and effective control measures is one of the key links. The article to the construction project and construction schedule control about an analysis.
Keywords: construction engineering projects; Construction schedule control; Control program
中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：
工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在进度计划实施过程中，定时检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现，关系到建设各方的切身利益，尤其对业主来说，工程按期或提前交工，可以提前发挥经济效益，有利于后续各项工作的顺利展开。
一、建筑工程项目施工进度控制原理
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划。在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环。直到工程竣工验收；施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
1、动态控制原理
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从建筑工程项目施工开始，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
2、系统原理
首先要建立项目计划系统、项目进度实施组织系统、项目进度控制组织系统等三大系统。 通过从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。
3、信息反馈原理
在整个管理中建立两个主体，即主控制室和操作平台。施工的实际进度通过信息反馈给基层施工，项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。
4、弹性原理
施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握。根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，编制施工项目进度计划时就会留有余地，要有弹性。
5、网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
二、建筑工程项目施工进度控制措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解、确定其进度目标、建立控制目标体系#确定进度控制工作制度，如检查时间，方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。
三、建筑工程项目施工进度控制程序
1、跟踪检查施工实际进度
跟踪检查施工实际进度是建筑工程项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。
一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求程度有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵。
2、整理统计检查数据
收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理、按计划控制的工作项目进行统计， 形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。 一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。
3、对比实际进度与计划进度
将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有：横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。
4、施工项目进度检查结果的处理
施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管人员和部门汇报。进度控制报告是把检查比较的结果，有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目经理及各级业务职能负责人的最简单的书面形式报告。进度控制报告是根据报告的对象不同，确定不同的编制范围和内容而分别编写的。一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。
项目概要级的进度报告是报给项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位或业主的。它是以整个施工项目为对象说明进度计划执行情况的报告。项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业的业务部门。它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告；业务管理级的进度报告是就某个重点部位或重点问题为对象编写的报告(供项目管理者及业务部门为其采取应急措施而使用的。进度报告由计划负责人或进度管理人员与其他项目管理人员协作编写。报告时间一般与进度检查时间相协调(也可按月、旬、周等间隔时间进行编写上报。
5、施工进度计划的调整
如果检查发现施工进度计划与实际有偏差．则要进行施工进度计划调整。施工进度计划调整应包括以下内容：施工内容、工程量、起止时问、持续时间、工作关系、资源供应。调整的方法：可以只调整上述六项中任一项．也可以同时调整多项。还可以将几项结合起来调整。例如将工期与资源、工期与成本、工期资源及成本结合起来调整，以求综合效益最佳。只要能达到预期目标，调整越少越好。当出现工程进度出现大于10 d以上的偏差时．一般要分析偏差的原因，看是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法．用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
随着建设项目种类的不断增加，建筑工程管理先进方法和手段的不断引入，变化和挑战时刻存在。对于建筑施工进度管理来说，明确施工进度管理的影响因素及其有效控制措施都是其中的关键环节。如何更加有效地提高、完善工程建设中的施工进度管理，还需要在实践中不断总结经验、创新思路，力求寻找到最好的解决方法。
当然，项目进度控制是一个综合动态的过程，需要我们实时地进行控制，这其中的控制原理、控制方法都有待于进一步研究和总结，以上分析也只是抛砖引玉，其目的是想更好地作好现代建筑工程项目施工进度控制。
参考文献：
[1]杨秀军.工程项目施工进度管理的讨论.科学咨询，2010年第28期
关键词：工程项目施工、现状分析、对策研究。
1工程施工进度控制现状分析
随着工程项目综合管理水平的不断提升，我国在项目质量控制、施工成本控制、合同管理等方面都有了长足的进步，愈加规范和可控，但是项目进度控制却是雷声大、雨点小，好像实施进度控制比较抽象，更别提通过进度控制来指导资源投入、降低成本了。笔者结合近年来参与建设的工程项目进度控制实际状况，分析工程施工进度控制中存在的问题。
（1）进度控制停留在计划与实际动态调整相脱离阶段，以事后控制为主。从目前工程项目投标到项目开工，都要求采用横道图、网络图或形象进度图编制施工进度计划，但基本上是流转完审批程序后就束之高阁了，不检查、不对照、不分析、不纠偏，真正发觉进度滞后了，就拍脑袋按老套数确定上人、上队伍、上机械设备、增加投入，最终造成项目工期延长、项目亏损，进度以事后控制为主。
（2） 进度计划资源要素与实施不一致，导致进度控制成空谈。进度计划的编制要与相对应的资源配置相协调（包括人力资源、材料供应、资金需求、机械设备资源、组织管理等以反映工程实施的各时段所需要的资源），在项目招标阶段，施工单位为项目中标，资源配置都严格按招标文件要求进行，一旦中标实施，投标承诺的资源配置不到位，进度控制成为赶鸭子上架，就不易实现了。
（3）施工进度控制重视不够，资源配置不到位。现时的项目施工进度控制一般隶属于项目工程部或计划合同部管理，设专职或兼职调度员负责进度控制日常工作，位低权微，责权利不对称，相应资源很难调配到位，职位在项目上也是可有可无。同时不能按照进度计划制订相应的其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等，进度控制无法有效开展。
（4）人员素质参差不齐，无法进行有效的施工进度控制。项目进度控制是一项工程施工综合性知识应用较强的工作，需要具备专业知识和熟悉工程项目的复合型人才担任，有些工程项目聘用无独立工作经验的人，导致工程项目施工的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系都搞不清楚，在进度计划实施过程中，不能依据计划进行有效检查、纠偏和调整计划，不能为决策层提供有效参考数据。
（5）培训不足，不能全面掌控和利用先进的进度控制工具。现今工程项目规模不断扩大，横向的宽度、纵向的深度都是前所未有，各项工作内容的工艺关系、组织关系、空间关系、搭接关系、资源供应等存在的相互交叉、动态变化更是复杂，用人工完成能够反映以上关系的进度网络图难度越来越大，为此一般的大中型项目都配备有电脑及相应的项目管理软件，进度网络图可采用计算软件进行计算、优化和调整，使施工进度计划更加科学，减少进度控制人员的劳动强度，提高工作效率，优化资源配置，加快施工进度，同时保证关键线路的正确性。但是培训不足，不能全面掌控和利用先进的项目管理软件和设备的情形却是屡见不鲜。
（6）进度控制内业资料缺失，随意性大。工程项目进度控制在进度计划编制、审核、检查、对比、措施落实、调整中应形成完整的项目进度控制资料，一些项目进度控制资料就几张进度报表，看不出进度是超前还是滞后，给施工队下达施工计划就口头说说了事。监理、建设方多数也是侧重检查质评、隐检、现场进度情况检查等，进度控制资料缺少监管，建档立标不规范、不完整，《工程调度日志》不能连续、没有详细记录，无可追溯性。
2工程施工进度控制对策研究
从以上工程施工进度控制现状分析可以看出，施工企业工程施工进度控制亟待加强，要从抽象无法具体操作、事后控制向科学分析、事前控制方向转变，否则一方面将对在建工程项目造成经济损失、工期延长以及社会影响；另一方面工程进度控制作为工程建设项目管理的基础性工作，必然对上层建筑产生作用，成为项目管理及建设水平提高的软肋。工程施工进度控制如何规范、提高，适应工程建设需要，笔者从以下几方面提出对策建议：
（1）确定技术方案，严格进度指标，按步骤编制施工进度计划。施工技术方案是进度计划能否实现的根本保证，首先确定施工技术方案，并与工程进度的关系作分析比较。在现有的技术装备条件下，结合项目实际确立分项、分部、单位工程的进度指标，在编制施工进度计划时遵循以下步骤：确定施工过程及主要程序计算工程量确定主要的机械、台班数及用工量确定各主要工序施工过程的作业天数及必须独立占用的配套工程的天数编制工程综合施工进度总计划编制主要工种的劳动力需求量计划及施工机械、辅料、主材、主要构件、加工品及专业委托施工等需用的综合计划。
（2）对进度计划进行动态全面审核，纳入建设、监理强制检查范畴。施工进度计划的实现在于对其及时的纠偏和动态的调整，动态全面审核是关键，只有参与的工程建设的施工、建设、监理单位不定期审核，进行强制性的检查验收，才能确保施工单位重视、规范进度控制，为工程建设的顺利进行保驾护航。全面审核应包括以下内容：审核工程施工项目总进度目标和所分解的分目标的内在联系合理性，能否满足施工合同工期的要求；审核工程施工项目计划内容是否全面，有无遗漏项目；审核工程项目施工程序和作业顺序安排是否正确合理，是否调整，如何调整；审核施工各类资源计划是否与进度计划实施的时间要求一致，有无脱节，施工的均衡性如何；审核总承包和分包之间，各专业之间，在施工时间和位置的安插上是否合理，有无相互干扰，主要矛盾是什么；审核工程项目施工进度计划的重点和难点是否突出，关键线路是否正确，对风险因素的影响是否有防范对策和应急预案；审核工程项目施工进度计划是否能保证工程施工质量和安全的需要等几个方面。每次审核均形成会议纪要，作为调整费用增减的依据。
（3）建立适合的工程施工进度控制组织保证体系。现今的工程进度控制在施工企业属工程管理部，在项目经理部属工程部或计划部管理，层次过多，责权利不对等，应在相应组织机构中设置独立的工程调度室，由分管生产的副经理兼任调度长，工作资源配备到位，由项目经理直接管理和领导。
（4）以进度计划为主，制定其他资源配套计划。进度计划的制订是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。在工程开工前，建设方、监理方不但对施工单位进度计划是否详细、可行性论证进行审核，同时要以施工进度计划为主，督促施工单位制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准科学合理地施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，运用动态控制原理，采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作都按照计划顺利实施、各种资源要素按计划配备和供应。
（5） 建立和规范施工项目进度计划的检查、纠偏及调整机制。在施工企业及项目经理部进度管理办法中建立、规范施工项目进度计划的检查、纠偏及调整机制。在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。工程实施过程中，现场进度管理者（工程调度）注意用每日或每旬完成的工程进度的数据进行虚拟累加，按旬、月、季、年完成量进行推算，并和旬、月、季、年的进度计划相比较，通过这些数据的比较，分析进度计划与实际进度之间会有多大的脱节和偏离值，以此为根据及时调整工程进度计划，通过这种动态管理的方法对相关的进度计划进行调整，然后按调整计划统筹安排重新调配资源，保证工程总体计划目标实现。同时，项目完成后，及时进行施工进度控制总结，为今后进度控制提供借鉴。
（6）规范、完善工程进度控制台账表式。规范、完善工程进度台账表式，有利于实现进度控制的可追溯性，促使各项管理制度的落实，对保证工期实现具有重要意义。主要有：项目总体及单位工程进度网络计划；年、季、月施工进度计划；对施工现场工程形象进度的经常性检查记录；工程日报、周报、旬报、月报等调度报表；年、季、月度施工进度报告、项目施工进度总结等。在目前工程进度控制中，以上有些控制措施亦在应用，但希望能在更高的层次上实施。
3 结语
建设工程项目施工进度控制贯穿于项目施工的全过程，随着工程项目的复杂程度和规模的不断扩大，进度控制难度日异增加，必然推进工程网络技术的广泛应用，施工企业工程进度控制从事后、被动控制转向事前、主动控制将成趋势，并反作用于安全质量控制、施工成本控制等方面，使得项目管理中以进度控制为中心的理念真正体现和发挥作用。
4 参考文献：
[1] 《 浅谈施工项目进度控制―基于WSR方法》 金德智 2010年
[2] 《项目进度管理方法研究》杨红霞 2010.6
【关键词】农网；工程项目；进度；影响；改进
1农网工程项目进度管理的重要性
与城市相比，农村地处偏僻，电力网络分布错综复杂，配网特征主要体现在：点多、面积广、电压负载分散修理困难、配电容量小等。改革开放前，受经济要素与管理体系的影响，农村电力网络总体比较滞后。伴随着社会主义新农村建设的不断开展，农民的生活质量也在稳步提升，当然，对于网络的需要也开始逐步增多，像“淘宝”等软件的开发更是促进了农村网络的进步，传统的乡村电力网络已经难以满足需求，网络架构不科学、电能供给稳定性低、安全系数低等问题日益突出，在很大程度上妨碍了农村经济的稳健发展。为此，抓好农村电网的改造工作是至关重要的，若不提高改造效率，必定会造成严重的不良影响，导致重大经济损失。所以，对于电力项目建设企业来说，应当抓好农村电网项目的进度管控工作，增快农村电网改造力度，尽量避免给群众带来的不便。
2农网工程项目进度控制原理和一般方法
工程项目进度控制是整个农网工程项目中的重要环节，进度控制的主要目的在于确保工程能够按照预期顺利进行，是确保工程质量安全、缩短建设周期、节约建造成本的重要因素。对于农网工程项目建设而言，进度控制具有重要的意义。
2.1项目进度控制原理
2.1.1动态循环原理
农网工程项目在建设过程中，往往会被划分为多个单位工程。项目进度控制不仅需要从工程整体方面进行控制，还需要对单位工程进行独立性的进度控制。一个单位工程的进度控制结果将会影响到整体的进度，二者的结合实际上就是一种动态循环的过程。从分析一个单位工程的进度来指导后续单位工程的进度，从而实现动态循环控制。
2.1.2弹性原理
农网工程项目建设进度受到许多因素的影响，例如天气、物资、人力资源等。当一些不可调控且不可逆转的影响出现时，必然会给建设进度带来不利影响。基于此，在进度控制过程中，必须要根据设既往经验和统计，进行一定程度的预测，从而增加对整体工程的弹性控制。
2.1.3系统原理
系统性原理是指进度控制需要从项目整体去把握，应该建立项目进度控制系统、项目进度实施系统、项目计划系统等；然后对目标逐步进行分解，最后做出整体规划。
2.2农网工程项目进度控制方法
农网工程项目进度控制一般采用的是加权打分方法，其核心是将支付的进度款与实际进度关联起来，进度款的拨付比例将会与进度控制联系起来，通过相互制约形成一种良性循环。掌握这种进度控制方法，需要建立一个完善的进度控制体系，主要由各农网项目建设的参与单位负责，从而规范各方权责。参与方主要负责对进度控制效果的考核、评价、督促等，并且应该在工程建设期间定期召开进度控制会议，对单位时间内的进度控制情况作出总结，并吸取经验，指导后续的进度控制。
3农网工程项目进度的主要影响因素
在农网升级改造中，存在着许多影响工程进度的因素，需要施工人员给予充分重视，这些因素主要包括以下几方面：
3.1前期工作周期长
近年来，随着我国相关法律体系的不断完善，相关法律法规的制定和实施，电网的规划和建设得到了良好的法律保障，但农网项目实践的前期施工同样面临较大的挑战。最为显著的问题就是审核阶段的周期过长，例如农网项目在前期的选址、土地审核、环境评价等过程中，都需要得到相关部门的周期性审核，各个部门的相互独立又使得部分环节容易出现死循环，导致前期工作耗时过长，影响整体的施工进度。
3.2物资供应问题
物资供应对于农网工程项目建设施工进度有着极大的影响。物资质量、数量、到达现场的时间等问题都会对进度产生影响。物资供应虽然具有一定的可控制性，但必须要在进度控制体系中做出相应的弹性设置。如果没有精确的核算项目总体所需要的物资，或者是核算精准性不够，那么在项目建设过程中，较易产生物资供应不到位等问题，妨碍项目的顺利进行；可是在项目建设过程中，假如物资供给不到位，必定会妨碍农村电网工程的顺利改造，减慢项目总体进度。
3.3民事协调困难
在农村电网改造过程中，常常会牵涉到青苗赔偿、土地占用赔偿等问题，假如无法科学处理，则较易导致有关的民事纠纷，对农村电网项目的进度管理造成不良影响。而在一些农村电力网络的改造过程中，为了增快项目进度，需要投入诸多的资金、物料、人员，尽管能够在一定程度上增快项目建设进度，不可避免的会出现群众哄抬价格的现象，对农网项目的物质收益造成不良影响。另外，一些农网项目作业人员素养并不高，在作业过程中，肆意损坏树木，此种行为会让农村电网改造工程建设企业与乡村群众间的矛盾升级。
4农网工程项目进度管理的改进措施
4.1优化前期管理进度控制
一直就是农网项目建设的重要管理工作之一，对于整个建设团队而言：①需要加强对前期管理控制的优化意识，不能主观的认为进度控制是从施工开始时进行计算的，从全过程把握进度。②应该充分发挥地区优势，提前做好科学的征地规划，并与当地居民做好沟通工作，对于当地居民提出的意见，应该认真考虑，并给予合理的处理结果，不能够强制征地。③应该与当地的政府取得良好的联系，建设优良的交流平台，作好和当地政府间的协调工作，依托政府机构的力量，在农村电网项目改造范围内，增强对农村电网改造重要性的宣传，让农村群众意识到农村电网改造的必要性，让其积极配合，进而尽量提高农网项目的改造效率。
4.2强化物资供应管理
物资供应管理是一项综合性较高的管理内容，在农网升级改造的过程中，物资供应管理应该具备一定的预见性、灵活性以及稳定性。预见性是指在前期准备过程中，应该根据实际情况来进行现场考察，总结类似项目的物质需求经验等，来选择物资供应商、物资种类，确定物资数量。灵活性则是指在项目实施过程中，物资的到场数量、到场周期必须要有一定的灵活性，一旦出现了突发状况，要确保物资供应不会短缺。稳定性则是指要确保物资的质量稳定，施工现场要把好物资材料的质量关，确保投入建设的物资材料始终是达到质量标准的，严禁出现“鱼目混珠”的现象。保证物资供应的连续性，以确保农网升级改造工程的连续施工，加快工程施工进度。除此之外，对于物资供应管理，还应该加强对物资供应商的管理，对于工程承建部门而言，应该通过招标的方式，合理选择物资供应商，避免不合格物资应用于工程中。
4.3避免民事纠纷，积极协调
农网项目是一项惠民工程，它的主要目的是在于为农村居民提供一个更优质的用电环境。对于农网项目施工进度而言，施工进度控制的主要目标是为了提升施工效率，并且尽可能的降低由施工进度过慢带来的时间损失、资源浪费等。在施工过程中，应当注重对公司形象的保护，防止产生暴力施工、不科学施工的问题，对于作业过程中的占据土地、毁坏青苗等问题，应当依据现实状况，进行恰当的补偿，保障好乡村群众的自身权益。假如在作业过程中，产生了建设单位和农村间的冲突，应当充分交流，全面调节，运用科学的形式来处理问题，化解矛盾。
4.4强化人员素质
在农网工程项目施工过程中，工作人员是最为重要的主体。要承担责任就应当奖惩分明，奖惩机制能够明晰质量管控人员的职责范畴与责任要求，还能够调动职工的工作主动性，全面运用榜样效能，构成一个相互激励的优良的工作气氛。另外还应当进行专门的培训，提升作业人员、质管人员的实践技术，提升质管工作者的工作效率，降低施工质量问题出现的机率。
5结束语
农网工程项目数量正在不断增加，对农网工程项目的进度控制，不仅需要科学的管理，还需要健全的监管以及严格的执行力。只有这样，才能确保进行进度控制的同时充分保证建设质量达标，才能体现出农网工程项目的真正价值。
参考文献
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[3]谢柏林.论农村电网安全管理[J].科技信息，2010（07）.
关键词 开关电源 磁性元件 NPI 开发管理 磁性元件NPI开发管理
一、引言
进入21世纪后，开关电源的技术要求和发展趋势可以概括为小型化、薄型化、轻量化、高频化四个方面，其中小型化、薄型化和轻量化主要和磁性元件的体积有关。磁性元件作为开关电源的核心部件，同时也在承受过去50年中开关电源新产品生命周期缩短为1/4的压力，迫使磁性元件新产品缩短NPI开发时间。被各行业广泛深入使用的项目进度管理，当之无愧成为首选。
二、项目进度管理
项目进度管理是美国的项目管理学术组织PMI所创立的PMBOK Guide是目前影响力最大的项目管理知识体系中的一部分，是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程，包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排、项目进展报告、进度控制等工作。
三、开关电源磁性元件新产品分类和NPI开发流程
磁性元件以新产品的新颖程度分为Level A、Level B、level C、Level D、Level E五类，如下：
开关电源磁性元件新产品五种分类，考虑缩短全部新产品NPI开发时间，对应的D公司开关电源磁性元件新产品NPI开发流程如下：
图1 开关电源磁性元件新产品NPI开发
D公司开关电源磁性元件五类新产品在NPI开发中所占比例如图1。Level C、Level D和Level E三类新产品占据了66.3%，其NPI开发流程的简化，必然对D公司开关电源磁性元件新产品NPI开发现代项目管理目标――更快、更便宜和更好提供强有力的支持，缩短磁性元件全部新产品NPI平均开发周期，降低磁性元件全部新产品NPI开发费用，进而降低新产品成本，在NPI开发前期完整地进行风险评估，避免潜在隐患。
四、开关电源磁性元件新产品NPI开发项目进度
由于磁性元件新产品分为五种类型，且对应不同NPI开发流程，所以下面以Level A新产品NPI开发流程为例，如图2。
据此阐述磁性元件新产品NPI开发项目活动定义。Level A 磁性元件新产品NPI开发项目分为新产品Kick off会议、工程样品测试阶段（Engineer Verification Test，EVT）、设计验证测试阶段（Design Verification Test，DVT）、小批量过程验证测试阶段（Process Verification Test，PVT）、前三批量产阶段（Mass product，MP+3）。
新产品kick off可进一步分解为提出新产品NPI开发需求、确认产品原材料备料状况、提出新产品分类和NPI开发流程、提供新产品生产需要使用到的治具和设备check list清单、提供治具和设备交期、提供FMEA、提供NPI开发讲解样品。
工程样品测试阶段可进一步分解为召集新产品EVT试讲会议、新品上线排程、每天新产品EVT新问题检讨、每周新产品EVT进度检讨、新产品EVT试做联络单检讨、评估信赖性、设计修改。
设计验证测试阶段可进一步分解为召集新产品DVT试讲会议、每天新产品DVT新问题检讨、每周新产品DVT进度检讨、制作新产品标准作业程序（SOP）、定义新产品品质标准、验证治具和设备使用效果、验证新产品功能定义合理性、新产品交叉料验证分析、DFX评分分析、新产品原材料用量（BOM）分析、客户端组装干涉分析、新产品DVT试做联络单检讨、设计修改。
小批量过程验证测试阶段可进一步分解为生管召集新产品PVT试讲会议、对新产品标准作业程序（SOP）研究、对新产品品质标准研究、每天新产品PVT问题检讨、每周新产品PVT进度检讨、MFX评分分析、新产品原材料用量（BOM）分析、客户端组装干涉分析、新产品PVT试做联络单检讨。
前三批量产阶段可以分解生管召集新产品试讲会议、量产直通率、量产问题点检讨。
据此，我们可以列出一份开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发活动清单：01、新产品NPI开发需求；02、新产品BOM备料；03、新产品类别分析 ；04、治工具名单选择； 05、治工具准备； 06、R&D DFX准备； 07、试讲样品准备； 08、EVT产品试讲会议； 09、安排EVT上线时程 ；10、EVT产品问题检讨； 11、EVT开发进度检讨； 12、EVT试作问题总结；13、EVT设计修改； 14、信赖性评估； 15、DVT产品试讲会议；16、安排DVT上线时程 ；17、DVT产品问题检讨； 18、DVT开发进度检讨 ；19、DVT SOP准备； 20、DVT 品质标准定义； 21、DVT治工具验证；22、DVT功能测试； 23、DVT交叉料验证；24、DFX准备；25、DVT BOM核对； 26、DVT干涉分析； 27、DVT试作检讨 ；28、DVT设计修改 ；29、PVT产品试讲会议； 30、安排PVT上线时程； 31、PVT产品问题检讨；32、PVT开发进度检讨； 33、PVT SOP更新；34、PVT品质标准更新；35、MFX准备；36、PVT BOM更新；37、PVT 干涉更新；38、PVT试作检讨；39、MP+3试讲会议；40、安排MP+3上线时程；41、量产直通率确认；42、量产问题检讨。
开关电源磁性元件NPE团队以逻辑和生命周期为基础，以活动的前后依赖关系，形成项目网络图（图3）。
图3 开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发项目网络图
由于可以参考NPE往年NPI开发成功项目的历史数据，开关电源磁性元件新产品NPI开发中各活动持续时间基本可以预见，可以采用关键路线法对各活动的工作进度进行分析，形成如图4开关电源磁性元件新产品NPI开发时间进度关键路线，如图中粗体箭头标示：
图4 开关电源磁性元件level A新产品NPI开发关键路线图
通过采用关键路线法估算Level A 新产品NPI开发活动持续时间为56天。考虑实际中EVT阶段和DVT阶段分别可以最多进行2次，则通过采用关键路线法估算开关电源磁性元件新产品NPI开发活动持续时间，如表3。
开关电源磁性元件level A新产品NPI开发进度计划制定采取的是里程碑图的形式进行管控项目进度目标如期完成，见表4。
开关电源磁性元件Level A 新产品NPI开发进度计划依照表3、4被核准后，会定义五个里程碑事件和对应发生的时间，便于在进度计划中进行重点确认。这也是项目绩效的基准，同时项目预算费用和项目风险评估也可以以此为基准。
开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发启动后，一般采取的方法是S形曲线比较法，NPE团队在每日晨会和每周部门会议中确定关键路线进度是超前还是拖后，里程碑事件是否如期发生，是否需要寻求资源调整一周内的进度计划，并在每月staff-meeting中汇报项目进度状况以及项目如期达成率。
五、总结
从开关电源磁性元件新产品NPI开发项目进度管理的研究可知，通过设定新产品分类等级和不同的开发流程、分析关键线路法和里程碑图管控，可以大大缩短开关电源磁性元件新产品NPI开发时间，为企业赢得提早进入市场的先机。
参考文献
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[3] 吴贵生，杨艳，朱恒源.中国产品创新管理研究：现状，差距与展望[J].研究与发展管理，2006（06）.
【关键词】P3EC软件 输变电建设工程 进度管理
输变电建设工程是电力系统建设中重要的组成部分，是我国电力事业发展的基础性工程项目，利用先进的P3e/c软件，结合先进的网络技术，能够全面提升输变电工程进度管理水平，确保输变电建设工程在规定工期内高质量完工。
1 输变电建设工程进度管理概述
输变电建设工程进度管理就是利用合理的决策，编制项目施工的计划方案，并根据实际情况以及项目建设的推进进行不断的优化，并具体的实施。输变电建设工程质量管理就是指在项目工程设计到竣工，严格按照相关文件规定，使其符合合同中规定的相关条款；费用管理就是指对成本有效的控制，提高施工工期，运用有效的造价管理，制定合理的施工方案，并进行严格的监督管理，重视工程每一个环节，将工程建设成本控制在预算范围内，避免浪费。工程安全管理就是指根据工程实际，确定明确的安全任务，制定安全指标以及安全技术方案，通过安全组织实施，另外制定完善的安全责任，将每项工作的安全技术责任落实到个人，降低安全事故的发生率，为输变电建设工程提供质量与安全双重保障。输变电建设工程信息管理是一项系统的工程，就是通过管理系统、系统软件等，收集各种数据，及时掌握工程施工的具体情况，为工程项目优化提供有力的支持。
2 输变电建设工程进度管理中对P3e/c软件的应用
2.1 P3e/c软件概述
P3e/c软件属于企业级的管理软件，能够为工程项目提供有效的解决方案。利用P3e/c软件能够将企业管辖范围内的项目、项目群、用户、用户群等进行统一管理，并且能够在同一时间实施管理；另外，P3e/c软件能够将项目中的资源进行集中管理，并在WEB基础上建立个性化的管理模块，方便工程项目责任层、执行层、领导层以及相关人员之间的沟通与协调。
P3e/c软件通过互联网连接于传输，项目各个部门之间能够随时进行任务的分配以及反馈执行，利用软件还可以对项目任务进行更新、创建、审核以及审批等。
通过P3e/c软件，可以创建企业标准的知识经验数据库，这一模板能够供企业重复利用，为企业管理提取、总结越来越多的宝贵经验。
企业多级项目分析，基于 WEB 的报告以及综合分析；提供自上而下的预算合理分摊；进度、费用和效益分析；对资源需求进行预测，分析负荷所在。
图1为P3e/c项目管理循环。
2.2 P3e/c软件在输变电建设工程进度管理中的应用
2.2.1 P3e/c软件在输变电工程项目进度计划编制阶段的应用
进度计划是输变电工程建设进度管理中关键的环节，具有任务重、技术性强的特点。利用P3e/c软件进行进度计划编制，每一个分项目根据自身参建对象具体职能，将其划分为省公司管理层、监理单位管理层以及施工管理层三个层面。确保三个层次的管理计划相互对应、紧密联系、相互制约、相互依存。其中一级管理计划由省公司制定，起到统筹管理的作用；二级管理依据一级管理技术制定，具有很强的控制性一级指导性；三级进度管理计划由具体的施工部门制定，其依据主要是具体的施工方案。
2.2.2 P3e/c软件在输变电建设工程项目进度控制方面的应用
P3e/c软件在工程项目进度控制方面的应用，依据工程项目主要内容，平衡协调施工人员以及软件后台运行人员，促进两者之间的协调合作，重视各道施工工序之间的逻辑关系，有效的反映项目施工全过程；P3e/c软件可以依据经验，将施工重点位置标出，设定关键的环节。在施工过程中，利用P3e/c软件能够对施工各个环节进行随时的检查，并将得出的数据域进度计划进行对比，判断是否出现偏差，如果存在偏差就及时的更改。
2.2.3 P3e/c软件在进度计划更新方面的应用
工程一旦开工，对新项目的及时更新显得尤为重要，因为在工程建设的发展中， 突况带来的变化时随时都有的。因此随时监测，定期的更新项目进度计划，对于整个工程的开展的分析、控制以及预测都是极其关键的。分项目负责人要每周都对项目进行的实际情况进行更新， 包括时间、 费用、资源等。随后进行本期的进度更新以及计算，把实际值得出的经验与计划进度进行对比，判断出是否存在差以及差异的多少。
2.2.4 P3e/c软件在项目计划执行情况分析方面的应用
通过P3e/c软件能够根据获取的资料等，将工程进度等信息制成表格、报表等，准确的反映工程项目进度管理执行情况。
3 总结
P3e/c软件是一个功能强大的企业级管理软件，在工程项目进度管理中的作用尤为突出。在输变电建设工程项目管理中，利用P3e/c软件不仅能够为项目进度管理计划制定提供有力的依据，在进度控制、进度管理计划更新、进度管理执行情况分析等方面都具有重要的意义。
参考文献
[1]岑珊伊. P3e/c软件在输变电建设工程进度管理中的应用研究[J].工程技术，2012，26（5）：124-125.
[2]王一军.东电一公司土耳其EREN项目P3EC应用规划特点与技术探讨[J].一体化企业级信息化平台，2013，32（5）：35-37.
作者简介
邹仁访（1982-），男， 广东省清远市人。大学本科学历。现为广东电网有限责任公司肇庆供电局工程师。主要研究方向为电气工程。
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