时间：2022-11-09 13:51:59
导语：在生产成本论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业
一、工序成本控制的意义
企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。
工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。
工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：
1、企业生存和发展的需要
在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。
2、产品市场竞争的需要
随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。
3、员工收入提高的需要
企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。
从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。
二、工序成本控制的整体思路
1、在总结过去工作上发展
早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。
2、管理创新是企业发展的动力
工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。
三、工序成本控制
产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。
制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。
经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。
(一)责任成本的计算
责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。
责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。
企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。
(二)责任成本的计算方法
按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：
标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)
标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。
四、设备小时费用率计算
工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。
设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：
1、设备运转做功时所消耗的电能；
2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；
3、操作人员的工资费用；
4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。
五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作
工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：
1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。
2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。
企业以追求利润为经营目标，而对成本进行有效控制是实现这一目标的最好的办法。优秀的企业往往是在保证产品质量的基础上，通过对设计、研发、生产、销售等各个环节加强管理来降低成本，进而在激烈的市场竞争中谋取更多的利益。充分认识到控制成本的意义，是精细化工企业能够科学、严格地进行成本控制的前提。精细化工生产企业，从前成本管理和控制过程以节约与否为评价标准，重视节省和节约，而现代化企业要从战略角度去管理，不是单纯减少成本，而是提高产量、保证质量、降低生产周期、增强生产力。有效的控制成本是提高经济利润的重要方式，能节约资源并提高收入，也能增强企业的市场竞争力。
二、精细化工生产企业成本控制中存在的问题
（一）缺乏完善的成本控制意识
第一，对控制成本的目的认识不清。成本控制的目的是通过对企业内部资源进行优化配置，实现利润最大化的经营目标。但部分精细化工企业没有清晰的认识到成本控制的目的，盲目降低成本，而影响产品质量甚至耽误生产。第二，对控制的内容和范围把握不明。一些企业进行成本控制往往只限定于生产环节，而在产品研发、采购、销售等环节实施的力度不够。
（二）成本控制手段陈旧、方法单一
精细化工生产企业原材料品种特别多，其价格具有明显的周期性波动，当政治和经济环境出现变化时，会影响原材料的价格，企业采购材料时，要全面考虑价格风险和采购时机。精细化工生产企业需要大型机器设备，采购、保养、使用、维修设备也是企业应该控制的内容。产品具有明显的化学性，如石油产品具有易燃易爆性、氟气、氯气等具有挥发性和毒性；酸碱类具有腐蚀性等等，在运输、储存以及成本控制管理时要考虑到这些特殊性，而不能盲目减少成本而提高安全风险。但很多精细化工生产企业在控制成本过程中创新意识不足，没有准确的认识和判断到本行业的特殊性，成本控制手段单一，难以满足企业生产经营和时展提出的要求。其具体表现有：重复建设固定资产，没有严格的实施库存管理，生产工艺比较陈旧落后等。
（三）企业不重视成本核算分析
部分精细化工生产企业并不重视成本核算分析，主要在三个方面有所体现。第一，成本核算范围和内容比较狭窄。一些精细化工生产企业经营管理者思想观念比较陈旧，认为知识产权、环境资源等无形资产不能起到控制和约束企业成本的作用，没有对其进行科学核算。在核算中没有涉及到安全保护成本、环境治理成本，所以企业成本核算体现出核算范围窄的问题。第二，缺乏科学规范的核算方法。精细化工生产企业在开展核算时，依旧运用传统核算方式，分开列支企业的制造费用和管理费用，其核算缺乏全面性和精确性。此外，信息化管理的缺失和落后，也制约成本核算的发展及其准确性和实效性。第三，成本核算分析没有得到广泛的应用。成本核算是企业决策和优化管理的根据，应用不足让成本核算分析失去了应有的作用。
三、精细化工生产企业完善成本控制的策略
以适应性、节约性、操作性、责权利结合为基本原则，提出优化和完善精细化工生产企业成本控制的策略与措施。
（一）运用创新意识，重视成本控制
精细化工的特点是“新、精、特、专”，其批量小、品种多、科技含量高，精细化工生产企业要积极学习和借鉴国外科学的成本控制和管理法规，了解并运用国内外企业研究成果。如创新和改革存货管理制度，降低库存材料所占的资金数量；设置科学有效的产品消耗指标，运用科学的定额用料制度，全面控制人工成本、燃料动力成本和材料成本。同时，要重视并大胆进行成本预测，提高预测水平，制定科学的成本计划，合理进行成本分配与分析，从而提高企业和社会的经济效益。
（二）完善成本控制模式与核算方法
第一，制定完善、统一的成本控制标准。以企业财务目标为基础，按照实际生产经营情况和业务预测，制定出科学的成本控制标准。按照此标准将整体成本目标进行分解，将成本控制责任落实到相应的部门和个人身上。第二，按照管理要求和经营特点，运用有效的成本控制手段。采购方面要建立多渠道、有效及时的供应机制，在采购时要简化流程、重视质量，运用信息平台选择供应商并实时监控原材料价格。在生产方面，要提高对人工、材料的控制，优化生产流程和作业，严格管理材料的支取、补充、退还，提高机器设备的保养、维护和监管。在库存方面，制定有效的管理计划，经常盘点仓库，检查物资的安全，对闲置和废弃材料要及时处理。第三，创新与改革成本控制方式。精细化工生产企业要不断完善生产工艺，引进先进设备，学习科学技术，放弃落后的生产设备和生产方式，增强企业的效益产出和生产率。
（三）建设信息平台，增强成本核算与控制能力
第一，扩大成本核算内容。精细化工生产企业要全面认识成本核算的内容，将安全生产、治理污染等成本列入核算范围。另外成本核算不能只重视成本的变动和发生，而是应该扩展到成本评估、成本预测等方面，进而全面扩大成本核算的范围。第二，合理运用成本核算系统和分析方法。在成本核算中，要构建立体的成本核算系统，将企业、车间、班组都作为该系统的单元，结合作业成本法的运用，提高成本核算的科学性和准确性。在核算过程中要根据具体情况选择建模分析、差异分析等方法。第三，成本核算分析后，要重视成果应用。成本核算分析的目的是提高企业的管理和控制水平，精细化工生产企业应该根据成本核算结果，对生产流程进行调整和优化，合理配置和使用资源，寻找并弥补管理和控制的漏洞，增强企业控制与管理成本的能力。
关键词：产品成本设计目标成本全生命周期成本
一、引言
为保证核心竞争力，企业在保证产品质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。成本成为决定产品竞争力的重要因素。传统的成本会计与管理控制侧重于制造过程，然而，产品成本的很大程度上是在产品设计阶段决定的［1］。如图1所示，设计阶段决定了整个产品生命周期成本的70%以上，但所需现金流出仅占5%左右，事实上，一旦产品设计完成，成本在以后阶段降低的空间相当有限。因此，应将产品成本管理的重点放在产品设计阶段，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。而产品成本设计PCD(ProductCostDesign)正是一种在设计阶段进行成本管理的方法体系。
二、产品成本设计内涵与过程
产品成本设计源于于20世纪60年代日本丰田汽车公司的目标成本管理，是在“面向成本的产品设计(DFC)”和“按费用设计(DTC)”等方法的基础上发展起来的一种新体系，属于产品设计与企业管理两个领域的交叉部分，是当前多种技术发展后的结果，不仅包括设计方法学、企业管理学，还包括计算机科学、优化方法学、控制理论等［10］。
产品成本设计PCD(ProductCostDesign)，是面向产品设计全过程的根据产品设计信息对产品的目标成本进行估算建模、优化控制和分析决策的智能方法、技术和系统。其目的旨在配合功能,引导和优化产品开发设计。
成本设计的关键是与动态市场相适应的目标成本的确定和竞争性成本压力的分解传递。目标成本与开发设计过程的直接关联性决定了它在产品成本目标系统中的典型代表性。科学预测、推算、评价、优化产品设计目标成本,不仅对未来产品价格、企业利润产生决定性影响,而且对开发费用预算、使用成本的控制具有类推借鉴意义。
产品设计的每个阶段相应都有目标成本“确定à估算à评价反馈”的过程，每一次循环都是对成本的一次修正。在整个修正循环中各阶段的功能有所不同。下文结合各个设计阶段对产品成本设计的关键点进行阐述
三、概念设计阶段产品成本设计
3.1采用协同设计确定目标成本
产品级目标成本确定基本公式如下［2］：
式中:Kziel———目标成本;
P———用户可接受的市场价格;
G———计划利润;
I———各种税金;
T———营销费用;
KV———可变计件成本(计划);
KPPE———开发规划费用(计划);
Kftx———产品寿命周期承担的固定费用份额(计划);
m———产品数量。
等式第一项反映市场对目标成本的影响,而第二项则指出了设计过程中为达到目标成本应控制的因素。从公式中可知，目标成本确定时,既要考虑竞争对象的价格水平,还要考虑用户的经济能力。因此产品级目标成本的确定不是某一个部门的事，而涉及到企业甚至整个供应链的全过程各个环节。如图3所示，采用基于互联网的协同设计环境可在概念设计阶段改变了原有的线性设计流程，以并行工程的方式进行产品设计，各种功能小组互相作用与反馈重叠，目标成本方法在这种集成式设计中起了重要作用。
3.2利用价值工程评价与修正目标成本
价值工程提供了一种系统性的方法评价设计与生产中可选方。企业中普遍运用价值工程的类型是功能分析，即对产品的每一主要功能或特征的效用和成本进行考察。这种分析的目的是确定效用与成本间的平衡。在复杂的产品设计中，所有组件累加形成最终产品的成本与价值。价值工程需要协同功能组去分析每种产品功能相关联的价值。这对每种功能价值的成本比率确定至关重要。价值工程由分析与确立两个步骤引导。在分析步骤中，决策与制造专家组调查产品功能价值与评价价值。在研究产品功能特点及成本、价值的基础上确定产品的价值系数：Vi=Fi/Ci其中∑Fi=1，∑Ci=1Fi：第i项功能的功能评价系数Ci第i项功能的成本系数在确立阶段，使用分析阶段的结果以寻求创造性的方法以降低不需用的功能或特征，以降低成本或进行改善以提高客户价值。一般而言，Vi越接近1越好；若Vi大于1，说明功能重要，但所选材料材质不好或加工精度不够，要考虑成本是否低估；若Vi小于1说明这些零部件加工精度过高或材料太好，存在大材小用现象，应降低精度或采用更廉价的材料，是成本降低的重点；若Vi接近于零，就应考虑该功能有无存在的必要，其功能能否被替代。
总之，通过概念设计阶段的不断调整产品功能与成本之间的平衡，通过价值工程方法进行功能/成本权衡分析，寻找成本降低点。最终确定产品层合理的目标成本。
四、详细设计阶段产品成本设计
产品级目标成本确定后，在设计部门可根据概念设计的确定的方案进行产品详细设计的同时，财务部门需将产品层的目标成本进行分解，建立子件目标成本。这也是一个协同工作的过程，财务部需应用到设计部门提供的BOM、工艺路线、工作时间的信息，采用作业成本法，才能科学地进行目标成本分解。具体来说，从以下几方面入手：
4.1物料清单(BOM/BillofMaterial)
BOM是完整的、正式的、结构化的组成一个产品的部件清单。该清单包含每个部件的物料编号、数量和计量单位。物料清单是MRP的基础，也是自动生产材料成本的关键数据来源，并决定了计算顺序。物料清单可能包括半成品，而半成品本身也有物料清单，这样构成了多层物料清单。计算机系统首先计算出最低层次物料成本，随后逐步计算上层物料，这一过程称为成本上卷(Costrollup)。通过成本上卷可以保存、分析每一生产层次的成本及阶值。
BOM可由设计部门创建，财务、生产、储运部门共享，具有惟一的BOM编号及用途。
4.2工作中心(Workcenter)
工作中心是一种抽象的组织机构，可以灵活地定义为实际的工作中心(如一台机器、一条生产线、一个装配中心、一个生产班组、一个车间)，工艺路线中每一个工序都必须在工作中心中完成。工作中心在产品目标成本分解中是计算人工成本和制造费用的基础，在工作中心定义了与产品成本相关的公式，如机器生产准备时间(setup)是批次的函数，生产机时或工时是批量的函数等。
4.3工艺路线(Routing)
工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序以及执行这些工序的先后顺序。除此之外。工艺路线中还包含了每一道工序在哪个工作中心中执行，需要哪些材料部件以及其他的一些计算生产期、产能、生产成本相关的技术信息。对每道工序，还需定义该工序的作业(Activity)数量。
4.4成本中心
成本中心是目标成本分解、归集与控制的组织机构，在能明确成本控制责任和方便成本核算原则下，工作中心与成本中心可是多对一关系或一对一关系。在成本中心，通过各种BOM中物料成本、工艺路线定义的作业与工作中心定义的公式，汇总即可得产品各层级的目标成本。
关于成本的估计方法,国内外学者做了大量研究,主要有:
(1)[德]G帕尔、W拜茨的几何相似系列产品成本估计[3]:
(2)[德]Klasmeier通用成本函数[4]:
(3)[美]Cawthorne,Nugent订货环境下基于知识的智能化成本估算函数[9]。
(4)[英]ARMileham,GCCurrie方案设计阶段参数化成本估算方法[5]。
(5)中国学者采用统计法建立的成本估计模型[6～8],如组合化系列产品的成本增长规律,功能参数和设计成本的关联分析,零件尺寸公差与成本的关系等。
五、结束语
产品成本设计在产品设计阶段贯穿了战略成本管理和价值工程理念,将目标成本管理融入到产品设计中,在建立产品数字化模型和参数化的产品配置中,建立不同阶段对应的产品级、装配级、零件级、特征级的成本信息模型，实现产品设计与成本控制（目标成本设定、分解、估算、达成）之间的协调同步和动态反馈机制。这种方法体系将财务管理的思想与工程设计中的成本工程知识结合为一体，从根本上降低了产品成本。
参考文献：
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［3］G帕尔,W拜茨1工程设计学[M].北京:机械工业出版社,19921
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［5］ARMileham,GCCurrie.Aparametricapproachtocostestimatingattheconceptualstageofdesign[J].JournalofEngineeringDesign,1992,4(2):76-81.
［6］董仲元,蒋克铸1设计方法学[M].北京:高等教育出版社,1991.1
［7］黄纯颖1工程设计方法[M].北京:中国科学技术出版社,1989.1
［8］胡树华1功能参数与设计成本的关联分析[J].机械工程,1993,4:27–301
【摘要】文章对生产制造企业价值链及价值链分析理论进行总结,指出价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用有极强的优越性。
【关键词】价值链分析;制造企业;内部物流成本管理;运用
物流成本作为企业“第三利润源泉”,倍受各方的关注。物流成本管理的意义在于:通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高企业和社会经济效益的目的。
目前,造成中国物流成本居高不下的关键因素是制造业,困扰商品流程优化的还是制造业。为了提高制造业的竞争力,要求从业人员能够对原材料、半成品、产成品以及相关的信息流动做到7R,即正确的产品、正确的质量、正确的条件、正确的顾客、正确的地方、正确的时间、正确的成本。这也正是现代物流管理的实质。制造企业的物流成本管理中引入价值链理论,能对企业内部物流作业流程进行持续改善,以消除不必要的作业;通过对物流成本进行评价,分析确立物流成本控制环节,有利于帮助企业降低物流作业成本。
一、价值链及价值链分析方法
信息技术的广泛应用,使企业从价格竞争、产品竞争和个体竞争转向价值竞争、服务竞争和网络竞争,而持续的核心竞争优势对于企业后一种情况的竞争具有更加重要的战略意义。价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生。它是一种系统性研究企业竞争优势的方法,其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本,以价值最大化为目标重构价值链,建立其优化结构,从而提升企业的核心竞争优势。价值链的优化研究经历了从迈克尔·波特的传统价值链、Peter·Hines的“集成物料价值的运输线”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虚拟价值链,再到价值网理论的一个长期过程。
价值链已经发展成为当代网络经济环境下的一种组织战略思想和模式,它是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体,以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构,为企业形成信心竞争优势、创造长期利润提供了一种系统的、动态的分析方法。
(一)生产制造企业的价值链
现代企业管理思想认为企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,企业本身就是一个由此及彼、由内到外的作业链,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产生又形成一定的价值,转移到下一个作业,依此转移,直至形成最终产品,提供给企业外部顾客。而最终产品作为企业内部作业链的最后一环,凝结了各个作业链所形成并最终提供给顾客的价值。因此,作业链同时又表现为价值链,作业耗费与作业产出配比的结果,就是企业的盈利。价值链由多个作业组成,价值链内信息的传递基本上具有双向特征。根据价值链各个环节的特征,价值链可分为外部价值链和内部价值链。外部价值链包括企业、供应商、客户等;内部价值链主要包括生产活动的作业活动等。
(二)内部价值链分析
低成本是企业取得任何竞争优势的有利保障。企业应在营造企业核心竞争力的前提下,对内部价值链进行分析,主要是为了解决降低企业内部成本问题。而这些分析工作都是以“作业”为中心,在整个过程中还须结合事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评,以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较,根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用,将其进行细分并采取措施加以改进。
内部价值链分析是将从基本的原材料到企业最终用户之间的价值链分解成作业活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,通过差别分析和成本分析,找出企业在价值生产过程中的利弊。企业为了实现其“股东价值最大化”的经营目标,必须提高其作业产出,减少作业耗费,但并非所有的作业都能够创造价值,这就需要溯本求源,分析哪些作业能够增加价值,哪些作业不能增加价值,并尽可能消除不能创造价值的作业,即使能创造价值的作业,也应尽可能减少其作业耗费,这一切都要借助于作业分析。为此,作业管理(Activity-basedManagement简称ABM)作为一种现代企业管理方法由此产生,作业分析主要过程如下:
1.确定作业。确定企业的价值生产过程,根据作业对竞争优势的贡献大小区分作业,从而确定产品或服务的总成本构成。
2.评估作业。识别各过程的中间环节,从而确定获得相关成本优势的机遇。每项物流作业之间不是完全独立的,在同一条价值链上是相互依赖的。例如,企业产品制造的实现必须依赖于原材料的储备以及运输,而这种相互之间的依赖性有时也会造成一些不必要的重复操作,从而影响整体的效率以及效益。因此,通过价值链分析法辨别出冗余环节,按各个作业活动在价值增值中的作用不同,将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动、非增值作业活动和逆增值作业活动,从而确定价值创造过程中的核心环节。
3.优化作业。通过对作业活动的评估,拟定改进方案。对于直接增值作业活动,应在保持其增值效果不降低的前提下,尽可能提高运行效率,减少资源耗费和占用;对于辅助增值作业活动,有必要在维持其辅助作用不变的情况下,尽可能减少资源占用;对于非增值作业活动和逆增值作业活动,则应尽可能减少和避免,达到优化作业的目的。
同时,管理深入到作业水平,进行作业分析,就要求变革传统的成本计算,使其与之相适应,即要求成本计算深入到每一作业,进行作业成本计算。由此,基于企业价值链的作业成本法应运而生。
二、价值链分析在制造企业内部物流成本管理中的运用
对于生产制造型企业来讲,生产制造赋予了最终商品的大部分价值,是企业的核心业务单元。另外,现代的制造型企业在不断加大生产力度的同时也十分注重客户的售后服务,不断加大其在产品价值增值过程中的作用,从而逐渐地形成企业的核心竞争力。
企业的物流过程从价值链角度分析,不但有利于节省自身的业务运作时间、合理利用资源,而且有利于为最终的顾客提供最有价值的服务,在企业的物流链上找到价值增值过程中贡献最大的核心环节。同时,利用价值链分析法企业的物流活动也不再简单地以全面削减成本为目的,而是在各价值生产过程中降低成本、提高效率。
制造业企业内部物流主要包括:供应物流,即上游企业对本企业所需物资供应的物流活动;原材料、零配件部件物流,即企业内部所需要原材料、零配件部件从供应仓库或者上游企业直接供应到生产线的物流活动;半成品物流,即生产过程中的半成品从上一道工序(或车间)到下一道工序(或车间)的物流活动;产成品物流,即生产出的成品或最终产品,从生产线到产成品仓库或者直接到下游企业的物流活动;回收物流,即生产过程中的废弃物丢弃或再生所发生的物流活动。
内部物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化和工艺流程的合理化,从而大大提高制造业企业的竞争力。目前,许多企业已经开始意识到内部物流管理对于降低成本、提高物流效益,改善企业管理的重要作用,纷纷优化企业内部物流管理,建立内部物流部门,对订单、库存、运输、仓储、加工等物流各环节或全过程实施高效的管理计划和控制,促进企业可持续发展,增强企业核心竞争力。
但现有企业内部的物流管理存在着许多软肋与制约:
一是传统的管理理念、机制、方式等影响企业内部物流效率的提高。转二是企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。
三是物流成本核算缺乏财务标准,责任主体不清,物流管理效益难以凸现。
四是对现代物流的研究较滞后,缺乏专业人才,实际操作经验少等。
三、基于价值链分析方法的优越性
基于价值链分析的成本观是成本管理从价值保证和价值增加两个视角来进行的。由此,价值链成本管理实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入,从而保证顾客价值(表现为保证提供合格产品);二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值(表现在保证质量前提下的较低价格)。
通过价值链分析,对外能识别并确保企业在行业或产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位;对内运用价值链分析法来考察企业各项活动及其相互关系,能够尽可能消除不增加价值的作业,降低可增加价值作业的资源消耗,能更全面地分析企业成本的构成,从而避免使用传统成本管理方法的缺陷。
因此,基于价值链的成本管理具有以下优势:
(一)充分考虑了降低成本的相对性问题
成本的降低有绝对成本降低和相对成本降低之分。绝对成本降低是通过一定的途径使成本的发生额低于一定的水平(标准或预算);相对成本降低是将成本与作业的质量、效率以至最终与企业效益联系起来,它并不单纯追求成本绝对额的降低,而是追求成本效益的不断提高。
(二)抓住了成本管理的关键即作业问题
基于价值链的成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始,通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的,因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。
(三)扩大了传统成本管理的控制范围
基于价值链的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产作业,还要考察非生产作业;不仅考察基本作业,还要考察辅助作业;不仅要考察本企业的价值链,而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链,以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。
(四)更为全面地考虑了成本管理中的相关问题
基于价值链的成本管理追求的是整个价值链效益的优化,这就要求成本管理须正确处理作业与作业之间,业务流程与业务流程之间,本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系;要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益,而不能为获得局部利益损害整体利益,也不能为了短期利益而损害长期利益。
【参考文献】
[1]张令荣,杨梅.基于价值链的企业物流一体化成本分析方法研究[J].大连理工大学学报(社会科学版),2005(26):4.
[2]吴普松.价值链下的作业成本法:理论分析与中国实际[J].集团经济研究,2006(3).
博士后的论文上了《科学》杂志
浙江科学界有个好消息，浙江大学材料科学与工程学系新结构材料国际研究中心蒋建中课题组关于金属玻璃的最新研究成果，登上了6月17日美国《Science》（科学）杂志。这篇名为《Long-range topological order in metallic glass》（金属玻璃的长程拓扑序）的论文，第一作者是浙大材料系新结构材料国际研究中心曾桥石博士后。
比金属强度更高、更耐腐蚀
金属玻璃做的手机外壳永葆光亮容颜，它做的高尔夫球杆，能把球送到更远的地方，它还能被轻易地塑造成造型精巧的微小器件！
金属玻璃的得名，来自其金属元素的构成，以及内部的原子又像玻璃一样无序排列。这种外柔内刚的合金材料，是近几十年来材料科学领域的“新贵”。上世纪60年代，美国加州理工大学的Duwez教授第一次在实验室制备出这种新型材料。金属玻璃具有比金属强度更高（目前世界上强度最高的金属材料就是金属玻璃）、更耐腐蚀、更耐磨的优良性能，还有很高的弹性极限。
金属玻璃首饰是顶级奢侈品
目前能见到金属玻璃踪影的，多在航天、军工等高端行业。比如，金属玻璃的穿透能力非常强悍，常被用在坦克的穿甲弹上。
不过，别以为金属玻璃只和这些阳刚行当搭边，如果这种材料能普及开来，女性朋友一定会惊喜万分！因为，金属玻璃是首饰的最佳制作材料，比起金银等材料的首饰，金属玻璃做成的物件更加光亮、耐磨，不会留下划痕，能够永葆光鲜！当然，限于金属玻璃的生产成本，现在的金属玻璃首饰、手表，都是顶级奢侈品。
本论文的第一作者曾桥石说，如果金属玻璃的生产成本大大降低，那么将来手机的外壳、手表的材料等等日常用品，都会使用这种高强度、防辐射、耐磨损的无敌材料。“说是无敌，一点都不夸张，从材料的性能推测，我们有理由大胆想象，金属玻璃将带来一场材料革命，金属玻璃将可以替代目前人类所使用的所有金属材料！”
《科学》：将在科学界产生广泛影响
1995年，凝聚态物理奠基人、诺贝尔奖获得者P.W. Anderson就曾在《Science》杂志上说：“有关对无序玻璃态认识的问题，是目前凝聚态物理最重要也是最困难的问题之一。”这句话，被曾桥石打印出来贴在实验室里。
曾桥石说，从前对于金属玻璃的结构认识太少，导致在制造材料的过程中基本凭经验摸索，进展相对缓慢。近些年来，由于计算机模拟和各种先进同步辐射X射线技术的应用，帮助科研人员在实验室里有了进一步的发现。
“这一次，我们揭示了金属玻璃中可以存在长程拓扑有序，改变了我们对玻璃结构的传统理解和认识，而且为玻璃结构的研究，提供了一个全新的思路。”曾桥石介绍说，实验采用天然材料中最硬的金刚石，在实验室里对头发丝大小的一块金属玻璃样品进行“挤压”，因为受力面积小，压强可以达到25万个大气压，然后再在电子显微镜下观察它的原子排列。
(1)调查对象
本论文的调查对象分为预备调查对象和正式调查对象。预备调查对象是对机床有所了解的研究生，共10人。正式调查对象是从事机床工作多年的设计师和工程师，分别有5人。其中，设计师来自设计公司，有丰富的机床造型设计经验；工程师来自企业，参加过机床造型设计的合作项目。
(2)调研过程
本调研的路线如图1所示，在文献研究基础上设计调查框架。具体的调查分为三个阶段：第一阶段为预备访谈。它为正式访谈做准备，对正式访谈中可能出现的情况进行模拟，发现问题，从而完善访谈提纲，使正式访谈能够顺利地进行。第二阶段为正式访谈。电话预约访谈人员，确定访谈时间（90-120分钟）和地点，并将访谈提纲提前发给受访者，使之提前做好准备，提高访谈效率；访谈时全程录音并做笔记。第三阶段为参与机床造型设计方案讨论会。其目的是通过参与设计师、工程师、管理者之间的直接交流，深入分析影响机床造型设计方案可行性的主要原因。
（3）访谈提纲
本调研的访谈提纲有两种，分别是针对设计师和工程师拟定的，如表一、二为访谈提纲的主要问题。
（4）调研结果
在对设计师的访谈中，他们提到在设计机床造型方案时，一般不考虑机床的结构，他们认为成本足够，结构都能实现。但企业从经济性上考虑，会限制生产成本，从而改变机床的结构或造型去实现设计方案。最终样机与设计方案不同点主要是结构上不能完成的部分。在对工程师的访谈和参与设计方案讨论会中，了解到他们与设计师在完成初步设计方案后进行交流，对方案的可行性进行探讨。当遇到难以完成的结构时，设计师在讨论会后对方案进行修改。工程师认为设计师的方案都很美观、新颖，但结构上难以实现，为了考虑成本，只能放弃。他们认为最终样机与最初方案差别不大，因为他们会去用其他工艺替代不能完成的工艺，尽可能实现最初设计方案。
2调查结果分析
通过深度访谈和参与机床造型设计方案讨论会，获得机床造型设计方案可行性的原始资料。在此基础上进行分析，了解到影响可行性的主要因素是造型、结构和成本。
(1)造型的美感因素
当今时代，人们非常重视产品带来的感觉体验。具有良好美学品质的产品，在使用中可以让用户心情愉悦，在展览会上可以给观众带来美好的视觉感受，对提升产品的市场竞争力和品牌知名度很有帮助。企业引进工业设计的重要目的就是提高产品的美学品质。因此，机床造型设计方案在美学品质上不能满足企业的要求，是一定不会被采纳的。图2是设计师为某机床企业设计的磨床造型方案。该方案给人的视觉感受是笨拙、缺少美感，且体现不出磨床的特点，在方案初步评审中遭到淘汰。因此，造型的美感是决定设计方案是否可行的首要因素。
(2)造型的结构因素
机床的造型不能脱离结构而存在。结构是造型的基础，造型是结构的不同表现形式，不同的结构布局会影响产品外观的形式表现。造型的实现必须要以结构作为支撑，合理的结构能提高机床造型设计方案的可行性，所以设计师在设计机床造型时必须考虑它在结构、工艺、装配上是如何实现的，不能效果图美观，而缺少可加工性，这样的方案是不可行的。如图3所示，该机床的造型设计方案底边切角成菱形，这种造型的内部结构很难实现，钣金折弯或焊接工艺都达不到预期的效果。因此尽管该方案的美学品质受到肯定，但最终还是被放弃。
(3)造型的成本因素
产品成本是衡量生产消耗的补偿尺度，企业必须以产品销售收入抵补生产中的各项支出，才能确定盈利，因此生产成本的控制是十分重要的。设计师在设计机床造型方案时不能盲目地追求时尚、高端，而要在生产成本限制内，展开设计创意，提出可行的设计方案。图4门把手的中间设计了一条蓝色彩带，给人以精致的感觉，加工工艺也是可行的，但提高了造价。在设计方案评审后，将把手更换成市场上价格较低的标准把手。
3提高设计方案可行性的策略
关键词：中小型制造企业；协同供应；联合采购
中图分类号 F406 文献标识码A
我国企业现行采购机制的外部特征是各企业的采购基本各自为战，企业间缺乏采购及相关环节的联合和沟通，或采购政策不统一，重复采购、采购效率低下等现象十分突出。为解决采购环节存在的问题，我国一些企业正在探讨企业间联合采购的可能性。我国有关协同供应的研究刚开始，协同供应的模式还有待进一步发掘。
一、目前我国中小型制造企业供应物流存在的问题
1.供应物流没有实现系统化、一体化
在传统的供应物流模式中，中小型制造企业的采购与供应物流、生产物流、销售物流相互分离，采购的物品不能马上投入生产和形成销售，增加了产成品与原材料库存。
2.企业内部物流与外部物流相脱节
采购物流与销售物流是企业内部物流与外部物流、或者说社会物流的结合点。要搞好内外物流协调，企业必须要把与供应商、经销商、顾客等的关系协调好。
目前，中小型制造企业没有也难于与供应商保持长期稳定的合作。通常情况下，中小型制造企业的采购量少，与供应商之间的关系是一种短期的博弈关系，这样降低了企业物流运作的效率，最终损坏了整个供应链的竞争力。
3.生产物流管理与生产模式不相匹配
在多品种、少批量生产经营模式中，由于产品种类多样性、生产过程变动性、生产设备复杂化、生产计划和作业困难性、生产实施及其控制动态性等特点，中小企业难以进行生产物流计划与控制，使企业生产效率难以提高。
二、中小型制造企业实施协同供应模式的必要性
1.协同供应的内涵
协同是指企业间通过协议或联合组织等方式结成一种联合体，目的是提高整体竞争力而彼此协调和相互支持。协同供应模式是多个制造企业之间为了提高采购效率，降低供应物流成本，稳定供应，进行联合采购与共同配送。协同供应模式是联合采购与共同配送的统一体，是二者优势的结合。
联合采购是多个企业之间的联盟采购行为，对于同类多品种或同地多品种均可以实现联合采购。共同配送是一种产权层次上的共享，它是几个企业联合，集小量为大量，共同利用同一配送设施的配送方式。
协同供应的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以提高市场占有率和获取最大利润为目标，以相互信任和双赢机制为商业运作模式，达到信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，形成一个极具竞争力的协同商务战略联盟。
2.中小型制造企业实施协同供应模式的必要性
中小型制造企业由于其产量较小，生产有很大的不确定性，其原料供应表现为批次多、数量少。如果企业采取自营物流的形式，很难稳定供应商的供应，更难获取低的供货成本。如果企业通过第三方物流企业来供应物流，由于我国第三方物流企业，人员素质较低，缺乏参与制造企业生产运作的经验，加上中小型制造企业物流业务量少，运作难度大，大多不愿意涉足。
在这种情况下，协同供应模式可成为中小型制造企业较为理想的选择。首先，协同供应必须联合采购，联合采购通过多个企业共同与供应商签订统一合同，利用规模优势，提高议价能力。其次，协同供应通过共同配送，集中使用仓储和配送设备，使单位产值的固定资产投资相应下降，库存数量减少，流动资金占用降低，提高资金使用效率。再者，由于中小型制造企业间协同供应，使得企业可能的短缺物料可在各企业之间调剂，应付紧急订单的能力得以提高，提高了企业的市场竞争能力。
三、协同供应的理论基础
协同供应模式的理论基础来源于科斯的交易理论。根据科斯的交易理论，企业的产生是生产成本和交易成本最小化的结果。交易成本指的是市场交换的成本，如签订合同、执行合同成本。生产成本指的是为生产而发生的组织和管理等成本。将市场交易活动内部化能有效地控制交易成本，特别是当交易成本相当高时，内部化更为有利。
在协同供应模式中，由中小制造企业联合成立一家公司或指定其中一家核心企业为代表进行协同供应的组织。下面比较一家采购和多家联合采购的交易费用。
在协同供应模式下，设n个企业联合成立一家公司或指定其中一家为核心企业，这家公司为公司A，供应商B与公司A签订总供应量为Q的合约，其交易费用为Pi＋K。其中，K为签约过程中，供应商B因调查对象变化（由单个企业变为联合公司A）、签约规模扩大（由qi扩大为Q）而多发生的交易费用，则O≤K≤Pi。因为就同一种物料而言，多出的交易费用K，不会超过重新与一个企业签约的交易费用Pi。
因此，供应商B与公司A签约，较之于分别与n个企业签约，可节约交易费用
M＝P－（Pi＋K）＝P－Pi －K。 （3）
因为O≤K≤Pi，故P－2Pi≤M≤P－Pi。即供应商B与公司A签约所节约的交易费用M，最少为P－2Pi ，最多为P－Pi。
通常物料采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。同理，物料的单位重量运费率与单次运输总量成反比。企业在配送环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以较低的运费率计费，减少配送费用支出。
按照上述批量折扣规则，M是供应商B与公司A共同节约的，故供应商B不能独占，而要把其中一部分MA以批量价格折扣形式分割给公司A，自己则剩下MB。即MA+MB=M
同样，公司A也不能独占MA，因为协同供应中所有签约企业是它的基础支撑，缺少协同内企业的支持，它就得不到批量价格折扣。所以它也得把MA的大部分以价格折扣形式让利于协同内的n个企业。因此，供应商与公司A因签订大规模合约而节约的交易费用M，在供应商、公司A、协同内n个企业间得到了合理分割，形成“三赢”利益格局，从而使协同供应能持续不断地得到来自供应商、核心企业和成员企业的动力支持。
四、中小型制造企业开展协同供应的组织管理
中小型制造企业要想开展协同供应，首先协同企业的领导应充分理解和接受协同的观念，企业之间能够达成协同共识。为了推行供应协同商务模式，必须深入研究协同内每个企业自身竞争战略和管理模式、每个环节及活动的内容、形式与方法，特别是相互之间的协同机制、信任机制和双赢机制，并落到实处。目前实施协同难免会出现一些难点。其中组织结构的选择就是其中之一，一般有两种形式可供选择：
（1）核心企业型：是在协同企业中，选择一家有资金实力、有生产运作管理和物流操作经验的企业，作为核心企业，来承担协同供应的商务活动，利用这个核心企业的采购中心和配送中心，作为共同配送中心来实现物流管理的效率性和集中化。其他企业可以保留采购、配送功能，以便进行工作衔接，并提供信息、参与决策。这种协同的形式比较容易达成。
（2）均衡链型：是协同内的中小企业根据协同供应契约，由所有协同内企业出资建立一个独立法人的合作共同体，通常这个合作共同体定位于第三方物流，它根据各企业需求，对外统一与供应商谈判签订供应计划，实现物料的联合采购、按需配送。对内根据协同企业的具体需求，协调供应商或二次供应、配送给需要的协同企业。这种形式由于缺乏核心，协调指挥的困难较大。
五、中小型制造企业的协同供应内容管理
1. 物料选择
因为协同供应企业所需物料的种类不可能完全一样，因此，首先要把那些有共同需求的物料区分出来。这种共同需求并不指各企业的所需物料从交货期到品种规格完全相同，只要品种相同就可以把分散在各企业的需求集中起来，集中批量进行联合采购和共同配送。
2. 供应商协同管理
供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、供应商联盟、供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。
协同供应企业应共同制定对供应商的管理办法、考核指标，共同组织或委托核心企业，对供应商定期考核，及时通报考核情况，商量对策。在目前竞争激烈、变化快速的市场，协同供应企业应对供应商的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒。
3. 供应计划协同
供应计划协同是设计各协同企业的生产计划、生产节拍、需求物料的数量、供货品种规格和时间、库存控制水平等要素。
协同供应企业需通过协商建立连续协同机制，涵盖从给出具体定单到日程安排、共享预测信息、提高库存可见度乃至应急补货整个流程。配送计划协同追求的是信息共享和快速反应。
六、中小型制造企业协同供应的资金流管理
协同供应的资金管理是协同供应的最大难点，因为资金是企业的血液。协同供应企业的资金主要是从各协同企业收集，在目前中小型制造企业资信较差的情况下，采购资金的收集、使用、调度和回笼就成为一个特别突出的问题。解决这个问题比较理想的一种做法是实行内部银行管理制。
以我国现有企业内部银行的实践经验来看，内部银行主要有三种运行模式：
其一，“双轨制”企业内部银行：现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相互独立，各自平行开展核算。该模式的优点是有利于保护企业的商业机密，对原有的财务体制不构成影响；缺点是另设一套机构，加大日常处理工作量，增加企业管理成本。
其二，“单轨制”企业内部银行：内部银行财务组织与原有财务会计核算账务组织融为一体，将内部银行会计核算纳入现行会计核算体系，形成统一的一本账核算制度。该模式的优点是简化会计财务处理业务工作量，避免重复劳动，有利于内部银行的巩固与发展。
其三，“银企联合”内部银行：企业与在其开设基本账户的商业银行，联合开办内部银行。对内可以对协同企业开设内部结算账户，进行内部经济往来结算；发放贷款、办理结算和票据承兑贴现等。
综合考虑上述三种内部银行的运行模式，前两种是针对一个企业内部不同结算实体使用的，银企结合型的内部银行是中小型制造企业努力的方向。对于独立法人性质的公司，应当根据各个协同企业的现状，在不影响各自企业日常财务工作的前提下，完善内部银行制度，不能一蹴而就。对内部银行具有的结算、监控、信息反馈各项职能也应当通过银行进行强化。
七、小结
面对全球经济的快速变化和世界范围内竞争的加剧，我国中小型制造企业应该认识到协同供应是提高整体竞争力，增强对客户个性化需求快速反应能力的重要途径。
作者单位：华东交通大学工业工程与物流系
参考文献：
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【关键词】成本控制；成本管理；企业管理
成本控制和管理是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径，它贯穿于产品从研发、生产直到销售的整个过程中，在确保产品质量的同时，也降低了产品的成本。但是，企业成本控制和管理不是简单的、纯粹的降低成本，而是应当立足于企业整体发展战略的高度，从企业自身的实际情况出发，不断调查、研究和计划，从而使得企业利润最大化。
一、目前企业成本控制和管理存在的问题
我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了对经营成本的控制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）过分降低成本
有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。
（二）内部控制简单化
对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上，偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对效能审计、内控审计做的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实亏。
（四）成本考核不到位
我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。
二、提升成本管理的措施
企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润，就必须抓好每一个环节，利用计算机等现代化的管理技术，做好战略、质量、精细化的成本管理。
（一）提升战略成本的管理
战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节，找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面，一是与生产作业有关的成本动因，如搬运存货的次数；二是与企业战略成本有关的动因，比如技术、规模、人力资源的投入等，从而对作业成本，战略成本的影响较大，因此企业可以从战略成本的动因进行管理，采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本，避免企业在经营过程中的成本浪费。
（二）提升质量成本的管理
质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理，包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的方式进行控制；其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。
（三）提升精细化成本管理
做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售费用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效实施。
（四）提升成本信息管理
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
三、结束语
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
一、常规答辩问题
1、自己为什么选择这个课题？
2、研究这个课题的意义和目的是什么？
3、全文的基本框架、基本结构是如何安排的？
4、全文的各部分之间逻辑关系如何？
5、在研究本课题的过程中，发现了哪些不同见解？对这些不同的意见，自己是怎样逐步认识的？又是如何处理的？
6、论文虽未论及，但与其较密切相关的问题还有哪些？
7、还有哪些问题自己还没有搞清楚，在论文中论述得不够透彻？
8、写作论文时立论的主要依据是什么？
二、答辩范例
各位老师，上午好!
我叫钱智，是**级**班的学生，我的论文题目是《基于WebService的智能仓储管理》。论文是在冯翔导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢，并对三年来我有机会聆听教诲的各位老师表示由衷的敬意。
下面我将本论文设计的背景和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。
首先，我想谈谈这个毕业论文设计的背景和意义。
随着经济全球化的发展，消费市场也经历了深刻的变革，既给企业带来了无限商机，也让企业面临了越来越大的压力。随着企业生产规模、销售市场的不断扩大，以及货物库存量的急剧增加，原有的传统仓库管理方式已不能满足企业发展的需求。企业必须采用新的仓库管理方式来提高劳动生产率，降低成本，合理分配资源以及协调供、产、销各环节的管理，如此才能提升企业的竞争力，为客户提供更优质的服务。
传统的仓储管理系统(WarehouseManagementSystem，简称WMS)，大多都是通过手工对企业日常运作产生的大数据量进行处理。手工处理大批量的销售成本、销售额等数据，不仅消耗大量人力和物力，而且容易出错，准确性低，风险大。传统的仓储管理系统不能满足信息实时性的要求，导致企业负责人不能第一时间了解各项统计数据，从而导致在制定策略和计划时存在很大的盲目性，不能准确定位市场；而且混乱的仓储管理会引起企业资源浪费、产品成本过高、企业运作不顺畅，从而导致企业竞争力降低。因此如何合理地管理仓库已成为企业关注的热点。
随着现代技术，尤其是信息技术的发展，为企业开发高效的智能的仓储管理系统提供了强大的技术支持和保证。实现智能化的仓储管理系统，可使得企业在业务处理、信息收集、库存管理、货物传输等方面实现有效规范的管理，包括对企业运作过程中所有参与者的信息管理，如制造商、零售商、进货商等；以及对商品信息的管理，如类别、产地、库存信息等。智能化的仓储管理系统可使得企业能够迅速针对市场的需求做出调整，制定准确的计划，进一步优化业务流程，降低市场风险成本，为企业带来更多的收益。
随着我国经济的持续发展，建立发达的现代物流已成为我国经济发展的必要环节。在现代物流建设中，仓储是整个供应链中不可缺少的关键环节，仓储的发展现状直接影响现代化物流的水平。早在1980年的全美物资讨论会上，学者就指出，在商品生产流通的过程中，只有5%的时间用于加工和制造，剩余95%的时间都用于存储、装卸、等待加工和运输。而存储、运输所支付的费用占生产成本的40%.因此，深入研究仓储技术与设备，合理配置仓库的资源、优化仓库布局和提高仓库的作业水平，并开发相应的管理监控软件，才能满足现代物流发展的需要。
仓储的发展离不开仓储管理系统的建设，仓储管理系统对于企业来说是不可或缺的重要组成部分，是联系生产、销售的枢纽，可以说是体现企业管理水平高低的一面镜子，直接反映了计划科学性、采购适时性、生产稳定性，以及展现了企业在项目实施、产品质量、平衡资金流通上的能力。随着科学技术的円益提高，计算机的应用已深入各个领域，并发挥着越来越重要的作用。使用计算机进行仓储管理，具有传统手工管理所无法比拟的优点，例如：信息存储量大、查询方便、检索迅速、安全性好、成本低等。
在高速发展的信息化时代，仓储管理系统不仅使企业决策层能够快速准确的掌握各种信息，使生产管理人员能够及时了解库存信息，合理地安排生产，高效安全地完成各项业务；也实现了最大限度的物料平衡和流通资金的平衡，对企业的正常运作与发展起到了非常重要的作用，也是企业在巨大竞争压力下脱颖而出的助力。如图1.1所示，合理使用互联网、数据库、条码识别系统等信息技术，可压缩库存量、提高仓储管理能力、平衡资金周转，使我国的仓储业迅速发展，实现全行业的智能化、自动化。
其次，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。
本文的研究课题来源于沃尔玛公司所使用的物流系统，随着沃尔玛公司业务的全球化发展，原有沃尔玛物流系统中的仓储管理系统已不能满足公司发展的需求，例如原有的仓储管理系统是单一的，集中的依赖平台的系统，不能很好地进行扩展。如果使用智能化的仓储管理系统为公司提供更全面的信息管理、库存管理，那么沃尔玛公司的仓储管理效率将得到大幅度的提高，并能提升公司竞争力。因此，本文以智能化仓储管理系统作为研究对象，采用了技术研究与系统实现相结合的方法，旨在为实现智能化的仓储管理系统提供借鉴。本文的主要研究内容包括以下几方面：
第一，研究国内外仓储业发展的现状，分析仓储业的特点以及发展趋势，并研究现有的仓储管理系统，重点介绍了仓储管理系统的不同应用。
第二，研究系统幵发策略和基础方法，介绍了SOA体系，并详细分析了WebService技术，包含WebService技术的概念、模型以及涉及的协议栈。
第三，在研究沃尔玛仓储管理系统的基础上，提出智能化的仓储管理系统的研究方法，并设计了基于WebService的智能化仓储管理系统。
第四，研究智能化仓储管理系统的体系架构，划分该系统的功能模块以及设计各模块之间的通信接口，并对实现系统所采用的设计原理与算法进行了研究，重点研究了本文提出的预测最优库存量的时间序列分析算法，该算法引入了客户评价因子，可以更全面更有效地对库存进行管理。
本文各章节的组织结构如下：
第1章引出了仓储管理系统的研究背景以及研究意义，重点介绍了本文的主要研究内容。
第2章介绍了国内外仓储业的现状，分析了仓储业的特点以及存在的问题，指出了仓储业的发展新趋势；接着研究了现有的仓储管理系统，介绍了仓储管理系统的基本概念、作用，重点介绍了仓储管理系统的应用；最后研究了SOA架构，并详细分析了WebService技术。
第3章首先介绍了沃尔玛公司的发展历程以及组织架构，研究了沃尔玛物流系统的现状；然后指出沃尔玛公司现有的仓储管理系统所存在的问题，并提出了可解决已有问题的智能化的仓储管理系统，重点介绍了智能化仓储管理系统的设计方法，对该智能化仓储管理系统进行了需求分析，并研究了该系统的功能模块以及体系架构。
第4章介绍了智能化仓储管理系统，对该系统使用的数据库进行了逻辑设计以及实现，并对该系统中的功能模块进行了详细设计与实现，尤其对最优库存量预测功能模块中设计的算法进行了详细的阐述，最后进行了该系统的功能测试。
第5章对全文的研究内容进行了总结，指出了智能化仓储管理系统的创新点以及不足之处，为未来的研究与发展提供参考。
最后，我想谈谈这篇论文存在的不足。
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