时间：2022-11-22 10:49:41
导语：在油站经理竞聘报告的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
带着诸多疑问，记者专程采访了华东公司加油站管理处处长高名伟先生。
精雕细镂加油站
“华东公司地处中国经济发达地区。面对较为成熟的市场，我们的加油站规范化管理工作一定要做到高标准、高规格、有亮点、有品位。否则，我们就难以在华东立足。华东地区不仅经济发达，而且文化底蕴深厚。我们要把加油站管理赋予更多的文化内涵，加以精雕细镂。把《加油站管理规范》(以下简称《规范》)的贯彻执行作为加油站经营管理的主线，常抓不懈。”
高处长开门见山地论述了华东公司加油站的经营管理理念。
《规范》是中国石油加油站经营管理的工作准则。2004年中国石油炼油与销售分公司“重庆会议”后，华东公司根据自身的实际，制定了“高标准、高规格、有亮点、有品位”的新战略目标，明确了加油站管理新举措和努力方向，并在全公司开展了“百日创卫”、“加油站规范化管理百日竞赛”等一系列活动。统一组织了40多个加油站流动培训小分队，开展驻站式流动培训。稽查加油站500余座；聘请专业公司，对250座加油站进行了神秘顾客访问。通过稽查，发现问题并限期整改，推动了加油站管理水平的提高。
服务就是细节，细节决定成败。华东公司一贯倡导“以客户为本”的服务理念，坚持服务无小事，要求加油站员工按照“全员、全面、全过程。全心全意”的服务标准，实施规范化、亲情化、多元化服务，将工作热情体现在加油服务的每个细节中去，把小事做细。以真情、感情、亲情对待顾客，以朝气、和气和正气对待工作。严格按照《规范》要求，从车辆进站开始就完整地运用“加油十三步曲”服务规范，从一个手势到一句问候都经过严格培训力争达到标准化和统一化。
华东公司还因地制宜地设置服务项目。根据城市加油站进站车辆小车居多，客户时间观念强等特征，华东公司采取了以便利的服务吸引客户的策略。通过开辟出租车加油绿色通道、交通违章查询，银联卡加油、便利店等措施为客户提供尽可能的便利；在国道、省道加油站，主要以过往车辆加油为主，司机和车辆经常长时间工作，人员容易疲劳，车辆容易出现不安全问题。华东公司主要以温馨的服务来争取客户。在站内增设驾驶员休息室、保险，培训了一批加油员工义务为司机检查车辆，免费充气。
通过实施一系列规范化、亲情化。多元化的服务，华东公司赢得了顾客信任，带来了很好的经济效益，有效提升了中国石油的品牌形象。
“三步走”创佳绩
高处长回忆道，面对竞争激烈的成品油销售市场，华东公司在几年的实践中，总结出加油站经营管理“三步走”战略。第一步，抓好加油站投运工作。充实壮大零售网络规模；做好客户开发、市场营销工作，提高零售销量和市场份额。第二步，全面清理整合零售网络资源，夯实加油站管理基础，提高管理效率，实现规模效益。第三步，完善加油站专业化管理体系，建立现代市场营销体系，推进管理机制创新，构建市场快速反应机制、用工机制、激励机制，走集约化、内涵式的可持续发展道路。
依据“三步走”发展战略，华东公司将 2002年工作主题确定为“加油站管理年”。对资产型加油站实行“三定”管理，即定销量、定费用、定毛利空间，以消除市场波动影响，全身心地抓网络运营、提高零售销量。将 2003年确定为“加油站效益年”。向管理要效益、向规模要效益。提出“四个创新、一个突破”即：“经营管理理念创新、管理体制创新、运营机制创新、管理手段创新、加油站辅营业务有所突破”的加油站经营管理措施与目标。2004年又确立了“继续强化加油站基础管理工作，全面提高市场竞争能力”的工作目标。经过四年的努力，华东公司取得了一系列的成绩：
――零售网络初具规模：截至2004年底华东公司开发加油站1500余座。投运加油站 1100座，发展特许加盟站380座，在东南沿海地区构建起了遍及大中城市、高速公路、国道、省道及乡镇地区的中国石油终端销售网络，自上而下建立了“华东公司――分公司――二级分销公司”三级零售管理体制。
――零售销量大幅增长：2001年至2004年，华东公司实现累计零售量1077万吨，其中2004年实现零售量269万吨，零售率达 32％，同比2001年提高22％。零售市场份额达到17％，较2001年提高7个百分点。
――单站销量逐年攀升：2004年底加油站平均单站日销量为8．6吨，较2001年的4． 7吨提高了3．1吨，增幅为66％。
――管理水平显著提高：拥有3000吨级以上加油站285座，其中万吨级加油站32座。在中国石油天然气股份公司开展的加油站达标创星活动中，华东公司创五星级加油站15座、四星级23座、三星级41座、达标创星加油站数量占运营加油站总数的42％。此外，上海振兴加油站荣获“集团公司百面红旗单位”称号，有9座加油站被评为“股份公司百面红旗加油站”。
取得如此显著的成绩，得益于华东公司在加油站经营管理中，使出的一套套“连环拳”。
创新零售机制，实现互动营销
为了实现全员营销，建立有效的激励机制，将营销策略与激励机制有机结合。华东公司实行了内部营销矛口外部营销的双向互动。
大力开发固定客户。通过细分客户群来确定加油站的目标市场。针对不同客户群的需求采取不同的营销策略，做到每座站都有稳定的客户群。华东公司要求加油站员工做到耳聪目明嘴勤，加强与客户沟通，把沟通放到和加油同等重要的位置。通过沟通收集有价值的信息，通过沟通提高服务质量，加油员在沟通中捕捉有价值的市场信息后立即报告加油站经理。加油站经理根据线索找上门去洽谈，重点做好大车队的老板、运输公司主管经理、政府机关及周边工厂主管油品采购经理的工作，争取建立长期稳定的供销关系。同时加油站员工也要利用各种社会关系拉客户，多渠道扩大加油站固定客户数量。
认真抓好零售经营分析。为了快速提高加油站经营管理水平，华东公司每季度召开零售经营活动分析会，分公司每月进行零售经营活动分析，研究市场、分析问题、查找差距、总结经验。在月度，季度分析的基础上，进一步细化指标，并对加油站零售量进行周通报。建立零售销量预警机制并严格考核，按月、季、年对分公司零售销量完成情况进行考核，对计划完成较差的分公司予以亮黄牌，采取下达零售欠量通知书、派人现场督导等措施，以确保零售量的快速增长。
建立激励机制，激发员工内在潜能。从 2003年开始实行加油站经理竞聘制，明确指标，公开竞聘。对加油站经理实行能级评定，不同能级享受不同的待遇，能级能上能下。加油员实行星级评定，评定结果与工资挂钩，不同星级加油员享受不同的工资标准，按照“以贡献论英雄、以效益论奖惩”的业绩考核原则，充分调动一线员工的积极性，让每一位员工既感受到竞争的压力，又有奋斗的动力，
激励机制因站而异。对于年销量1000吨以下(单站日销量在3吨以下)的加油站，实行中心站管理新模式(即在销售半径5公里范围内，设立一座中心站，由中心站经理统筹安排区域内所有加油站的营销管理)和可变费用承包经营。
分类管理，实施差异化营销策略。一类站的经营策略是增量增效。主要通过提高价格到位率和提高加油效率、增加进站车辆数量来实现。华东公司要求市区站价格到位率必须达到100％；在提高加油效率方面，以便利高效为原则，对设施和结算环节进行优化，最大限度地减少车辆加油等候时间。二类加油站经营策略是增量保利。三类加油站是保量保利。四类站是扭亏保平，通过灵活运用价格杠杆和加大促销，实现量与利的平衡。
炼好本领战风浪
2004年12月11日成品油零售市场已经全面放开，成品油批发市场放开也为期不远，国外石油公司迅速抢滩中国成品油零售市场，加油站零售市场可以说是“山雨欲来风满楼”。华东公司地处中国改革开放的前沿阵地、经济最发达地区，面对较为成熟的市场，将首当其中地受到影响。
同时由于替代能源的多元化，乙醇汽油、LNG、CNG等多种替代能源对零售市场的冲击将越来越大。可以预见，今后成品油零售市场竞争更加激烈，市场竞争态势将更加复杂。
此外，国内成品油零售市场将更加成熟。一方面，国家对加油站安全、健康、环保的要求，消费者的权益意识、社会舆论的监督将日趋严格；另一方面，新技术。新营销手段的应用正在逐步改变零售市场游戏规则。因此如何通过积极措施，塑造和维护“中国石油”良好品牌形象，提供亲切、优质、高效服务，提高顾客满意度，将比以往任何时候都更为重要。
在众智云集的中关村中心，静静地成长着这样一家通讯设备研发企业，它每周开设一次“培训加油站”，每月安排半天作为高层领导员工接待日，每年举办一场离职员工座谈会、呈现一份竞争对手人力资源管理状况调查报告……成立5 年多来，普天信息技术研究院有限责任公司在通讯业白热化的人才争夺战中，稳扎稳打，低调中，战略锋芒初见。
一个初夏的午后，《职业》邀请到了这家公司的人力资源总经理蒲培先生，将知识型企业人力资源管理的朴素理念与独特品格娓娓道来。
创新・ 小节
作为中国普天的中央研究院，“持续创新”是普天信息技术研究院的核心价值观之一，如此宏大的口号，在蒲培口中却颇有几分举重若轻的意味。
2006 年，普天研究院开展了一次名为“寻找短板，提升自我”的活动，动员员工查找自身的和企业的“短板”，提出意见和建议。近三分之一的员工都参与其中，最后人力资源部共整理出员工的九十多条建议，对有见地者给予奖励，并有一半的建议已经落实到有关部门操作实施。在年底的员工满意度调查中，这次活动成为“制度化”呼声最高者之一。今年，研究院已经开始着手建立一项“合理化建议制度”，给予建议者相应的奖励，以此来推动和鼓励创新。
即使在非研发部门的人力资源部，创新的精神也被贯穿到了日常每项工作中。人力资源部采取的是KP（I 关键绩效指标）管理，每项指标满分是100 分，但员工完成了指标也只能拿到90 分，而只有具有一定的创新，实现了对目标要求的超越，才能拿到剩下的10 分。
蒲培说，普天研究院一直志在成为一家提供标准而不仅仅是开发产品的研发企业，从招聘开始就会运用多种工具来重点评判应聘者的创新意识和能力。但深谙聚沙成塔的朴素真理，普天研究院不仅给予发明专利这样的创新以大力度的物质、精神奖励，更激励各种方式和各个环节的创新，哪怕是细节的改善或优化，也会被认为是创新而备受鼓励。
尊重・ 沟通
在普天信息技术研究院的人力资源部，信奉这样一句话：公司以员工为本。由超过六成的硕士、博士组成的近千人的员工队伍，年轻，活跃，想法更加多元化、个性化，于是零障碍沟通、充分表达成为尊重员工的首要关键词。
每个月在普天信息技术研究院的院领导接待日这半天时间里，员工可以随时走进高层领导办公室，将自己的心里话一吐为快。考虑到员工的顾虑，研究院对高层领导还有一项特殊要求，院领导会主动在接待日之余走入各个部门的办公室、研发实验室，出现在员工的座位旁，和员工进行交流。而当每月研究院高层召开经理扩大会，通报公司重大事项和进展情况时，除了经理层到场，还会邀请一些没有担任管理职务的员工代表参加。蒲培介绍说，在研究院，沟通是多层次的，员工可以随时向任何层级的经理发送电子邮件进行交流，每半年人力资源部会组织一次员工代表座谈会，邀请院领导参加，每年度进行员工满意度调查，还会召开全体员工大会。同时，各个部门内部有周例会，部门经理及院领导有周、月度及季度例会，以实现及时有效的沟通。研究院还专门划拨活动费，鼓励各部门开展一些部门内部的团队建设活动，通过非正式沟通的平台促进团队成员之间的交流。
员工的情绪波动、想法变化随时都有可能发生，阶段性地掌握员工思想动态，是人力资源部企业文化专员的重要职责。每个季度，企业文化专员都会通过随机的员工访谈以及离职员工面谈，了解员工满意什么，不满意什么，都有什么样的新想法，最后撰写出员工思想动态报告，报送高层领导，以期实现下情上达的最佳效果。
在普天信息技术研究院，“尊爱团结”是被提及最多的词，与企业所尽力营造的“家”文化交相应和，温馨情感的背后，是研究院一贯的用人价值观――使用人才要从尊重人才开始，尊重要从畅快沟通开始。
忠诚・ 依赖
兵法说，知己知彼，百战不殆。蒲培说，要想和知识型员工保有稳定的心理契约，必须狠下功夫解读他们的需求取向。“关注自我发展、能力提升和他人的认可”，他如此概括知识型员工的特点。来到研究院后，蒲培每年都有一项雷打不动的工作――建设和完善员工职业发展通道，提升员工自我发展空间。耗时四年，一个多维度、精巧的员工职业发展通道终于基本布局完毕。
在研究院，员工的职业发展通道分为研发序列、专业技术（非研发）系列以及管理序列。在研发序列中，根据研发人员的不同特点，分别设置四类职位族和6 级发展晋升通道，晋升采用推荐认定和评聘两种方式；对专业技术（非研发）系列，分别设置了四类职位族、八类职位类和5 级发展晋升通道，晋升采用自动晋升以及推荐认定两种方式；在管理序列中，做了资源管理族/ 类和产品管理族/ 类的细分，晋升采用竞聘制度。以上所有晋升都通过公示环节来保证晋升的公开、公平和公正性。三个序列之间，激励和公平被列为首要考虑因素，力求把职位与在企业中的地位、价值结合起来，让每个员工都拥有适合自身的发展空间，并能得到多方面的尊重和认可。
进入普天信息研究院的员工，一路走来一直都有四种力量可以“依赖”。首当其冲的是榜样、高手的力量。人力资源部会为所有入职的新员工安排企业内部的导师。蒲培分享了自己最有心得的发现――如果员工，尤其是知识型员工，能在企业中找到可以担当自己导师的专家，就能产生安全感和依靠感，在个人技能发展获得支持的同时，归属感也能得到提升。
第二种力量来源于研究院的培训制度。研究院内部不仅为管理层定期开展各种管理技能的培训、安排员工外出参加工作所需的相关技能培训，同时还为全体员工搭建了一个长期学习平台，有每周一次内容丰富的培训加油站，还有完善的E―learning 系统可随时登陆学习。在普天信息技术研究院看来，企业培训的境界，就是努力营造出企业大学的氛围，让员工感到身处其中，不仅在付出，也在吸纳养分，获得成长。
第三种力量则是职业发展的专业支持与建议。人力资源部一直都在尝试运用科学的工具，为员工职涯发展给予更加专业的咨询服务。在一年一度的研发人员职位评聘时的人力资源测评和管理人员行为风格测试的基础上，人力资源部正在着手构建一个专业人才和管理人才后备队伍的选拔体系，一方面实现对员工职业选择的专业咨询，一方面为企业生产源源不断的合格人才。
第四种力量来自于团队的领头人。人力资源部坚持这样一个观点：优秀管理者是企业成长和发展的后劲所在。每年，人力资源部都会掌握一份名单，列于其上的都是具有管理潜质的员工，他们可以和经理层一起参加研讨会和各项管理技能培训。公司还专门为经理层设有“金马奖”，颁给在年度工作中带领团队做出突出贡献的优秀经理人员。“因为我们意识到一个优秀的管理者或团队，能让更多的人得到成长，让组织的力量成倍地爆发。”蒲培如是阐释说。
战略伙伴・“惊喜”
最近，普天信息技术研究院召开了一个下半年业务发展规划会，参会人员都来自业务部门，其中却有一个“异数”，就是来自人力资源部的蒲培。作为唯一参会的职能部门代表，现在谈起此事，蒲培仍然成就感十足。来到普天信息技术研究院四年，蒲培对人力资源部的成长历程感触最深：“HR 是不是企业的战略伙伴，要由别人说了算。所以我只能说，通过我们自己的努力，有一些令人鼓舞的变化，例如，从去年开始，所有经理层任免的第一道程序是要看人力资源部的评价报告。”
身处一个研发型的企业中，人力资源部门能获得高层如此的重视和支持，足以让很多HR 从业者艳羡不已。追问蒲培秘诀是什么，他用了一个词――“惊喜”。
每年，人力资源部都会送给研究院高层一些惊喜。例如站在高层角度思考，进行的竞争对手人力资源管理状况调查、管理层业绩与管理风格分析、员工思想动态报告，又或者单点突破，策划的短短十分钟慷慨激昂的新员工宣誓仪式，以及在一些HR 业界活动上获得的荣誉。这些超出了高层期望的创新，成功地获得了他们对人力资源工作更多的兴趣和关注，还引发了其他方面的思考，实现了和高层的良性互动。蒲培说：“要踏实地做事，才有获得认可的机会。大事小事都需要去琢磨，提出一个想法，首先要能感动自己，其次讲出来能感动团队，那么就能感动高层、感动企业。”
“惊喜”来自于一个能制造惊喜的团队。在每季度的职能部门满意度调查中，人力资源部的得分不是第一就是第二。在塑造人力资源团队的过程中，“学习”被放在第一位，优秀HR 从业者在这里被定义为具有人力资源管理体系的基础，同时在某个专业领域有深入研究。每半个月，人力资源部就会在内部举办一次培训交流，这种培训都是在下班之后进行的，由部门内部专家来讲授及组织专题研论，三年来从来没有一位员工无故请假。此外，通信行业的背景知识、创新的精神、服务的意识，是蒲培打造这支团队的另外三个标准。他总说：“HR 的工作水平取决于两个方面，一是意识是否到位，必须知道什么是优秀的标准，二是专业能力是否达到，目标设定之后，执行就是关键。”
今年，普天信息技术研究院还将举办第三次离职员工座谈会。“一朝为同事，终生是朋友”是活动的主题，员工离职后，工号将被保留五年，如果他们回归，可以启用老工号，司龄将连续计算，富有竞争力的薪酬、体贴的员工资助计划的承诺依然不会改变。“家”的文化，再次得到淋漓尽致的体现。柔和，却有力量，温馨，不减激情，理想，不失稳健，这就是普天信息技术研究院人力资源管理的动人一面。
五年已经过去，未来还有无数个五年正待施展，致力于打造通信品牌人才高地的普天信息技术研究院有限公司，已经再度上路，精彩值得期盼。
名企链接
普天信息技术研究院有限公司（简称研究院），是中国普天信息产业股份有限公司所属的从事高新技术和产品研发的研究机构。主要职能和任务是为中国普天承担新技术发展规划和新产品研究开发，为中国普天提供具有市场前景和产业规模能力的新技术与新产品。作为中国普天新产品的提供基地，以技术创新方式培育产业和支撑产业的发展，使中国普天产业实现自主可控和可持续发展。
一、高标准、严要求，实现角色转变，完善制度建设，加强纪律约束，加大执行力度，提高员工素质。从管理上本着一级抓一级，逐级负责制的原则，为每个人提供施展才华志能力的平台。
本服务区各部门负责人都是从具体事务的经办人变成了组织者，角色发生了转变，由过去被动接受任务到现在主动布置工作任务，他们能够尽快进入角色，充分发挥自己的能力或某一方面的长处，带领部门人员按照服务区的整体运作思路，着眼现在放眼长远，明确自己的职责，大胆创新，勇于开拓，较好的完成了各自的本职工作。高标准、严要求，并力求做到更优更好。以身作则，率先垂范，带头遵守服务区的一切规章制度和工作纪律。根据部门实际，明确分工，强调了纪律，提出了工作目标和要求，充分发挥管理人员及全体员工在企业生存发展过程中的重要作用，在执行制度上坚持人人平等、奖惩分明，同时结合“动之以情、晓之以理”的人本管理机制，把情感管理融入管理的全过程，不断提高管理质量，把约束机制变为员工的自觉行动，同时提高员工素质。使得好人好事层出不穷：2006年1月24日早6点半，天刚微亮，加油站员工帮助被客车滞留的小女孩回家；2006年5月10日早上六点半，东餐厅工作人员帮助离家出走的孙宁波找到家长，并送来了锦旗；2006年5月16日下午5点30分左右，加油工张庆伟发现一辆中型解放货车在加油站起火并协助将火扑灭等等。
二、综合管理加大力度
针对组织调整、供应状况带来的一些新情况、新问题，我们以变应变，采取一系列举措，加大经营的精细管理力度。一是实行了量化目标管理，以跟踪检查、定期报告、月例会分析讲评、员工月考评等手段，建立健全系统化的效能管理体系。二是运用认证成果，强化经营工作的标准化、程序化、规范化程度，提高了各项工作质量，优化了经营管理品质。三是深入开展劳动竞赛活动，原创：为打造“京福品牌”和“文明窗口”提供了载体。与此同时，在全区强化了微笑服务、文明服务、快捷服务、延伸服务和送温暖服务，以此来创造顾客的价值，满足顾客的需求。四是对经营安全难点、焦点问题实施了具体方案。其一，针对广场安全问题，通过与公安部门、当地政府的沟通和协商，联手制定了防范措施；其二，针对油品供应问题，加油站加大与供油单位的联系力度，财务也提高了付款的及时性，油品供应较为及时。其三，召开部门负责人经济分析会，共同协调解决难点问题。目前，在各级领导的支持下，经营状况和周边的外部关系良好。五是强化规章制度的落实。开业以来，公司对违规违纪的员工绝不手软，该罚款的罚款，该清退的清退，抑制了违纪歪风，为广大员工筑起了警戒台。六是对各部门员工及时进行合理调配。七是加强员工技能培训，收到了预期的效果，使员工们达到了熟知岗位，了解技能，掌握程序，熟练操作。八是为员工队伍充实了一批新员工，注入了新的活力和生机。
三、安全+服务=效益，开拓渠道创效益
我公司近年来一直把安全+服务=效益，开拓渠道创效益摆在重中之重位置上，作为中心工作来抓。开业以来，围绕这项工作做了以下工作：
1、抓认识，提高自觉性。安全生产是公司得以生存发展的基础，我们根据上级有关文件精神，采取早部署、早宣传的作法，让广大员工把安全、服务工作看重、看大、看急，自觉地变要我安全为我要安全，为经济效益奠定了坚实的思想基础。在工作中，我们做到人员落实，制度落实，机构落实，责任落实，经费落实。与全体员工层层签订安全责任书，明确各自的职责。将安全教育工作作为对员工考核的重要内容，实行“一票否决”制度。贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到职责明确，责任到人。根据各部门制订的培训计划和工作实际，组织班组长以上管理人员综合素质培训，新进员工培训，iso9001质量管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系培训，以及企业规章制度等项目培训,培训内容涉及公司的方针、适用法律法规，生产管理、财务管理、营销管理、劳动保护、民主管理、档案管理、安全消防知识、以及企业文化建设等。通过培训，既提高了员工的综合素质，又实现了企业人力资源的不断增值。
2、抓管理，建立各项工作管理机构。为了加强各项工作的组织领导，本服务区成立了领导小组，组织学习安全知识，按照上级的要求，对安全进行了再发动、再部署。层层制定了预案，明确目标、责任到人。形成了纵向到底、横向到边、协调联动的经营网络。
3、抓重点，确保经营无难无阻。今年是本服务区的起步年，开业时间不长，社会知名度不高，与此同时，成品油供应不及时。无疑对经济创收造成一定困难。为此，我们把扩大知名度，解决供货不及时重点来抓。第一，科学组织加大宣传。餐饮部发放宣传单；加油站开展免费擦车业务。第二，严格要求员工做到以下四点：一是来有迎声去有送语。二是加强员工规章制度的学习，做到按制度办事。三是加强部门措施管理，以保障措施可行、落实到位。四是加强员工岗位培训。第三，充分发挥部门的功能，加强客源情况的监控、分析，随时掌握客源情况，原创：通过发放顾客满意度调查表，积极采纳顾客提出的各种合理化建议，对顾客不满意的地方及时改正。
4、抓细节，促进经济发展。我们牢固树立“细节决定成败”的理念，在服务上大力强调“管不厌精，理不厌细”，提倡关注细节，把小事做细做实做好。其一，加强日常部门巡查。坚持加强现场安全管理，及时发现问题，消除隐患，通过安全检查，发现安全隐患多处，下达整改通知书13份，隐患彻底整改13处，坚决制止各种违章行为。其二，做好防范准备工作。制定详细应急预案，成立应急小组，配备充足人员，保证应急物资、设备充足、完好，及时处理各种突发问题。进入汛期前，对全区排水设施进行了统一检查、维修、清理，确保排水通畅，出现问题及时修复，保证通行安全。并与4月23日进行了消防、防抢、防汛演习。其三，加强值班制度。各部门实行班长以上人员轮流带班，应急措施妥善有力，及时应对突发事件。
抓住发展契机，以求实的精神，扎实的工作作风，灵活的经营战术，不断强化经营运作水平和质量，进行经营策略调整，实施多品种、多元化的经营发展战略。宾餐部推出一系列措施，如“幸运顾客”和“今天为你过生日”有奖就餐活动。加油站采取以老带新的措施，对新进员工进行培训，大力宣传优质服务，为加油车辆提供免费擦车服务，在油品紧缺时，加强与业务部门的联系，及时掌握销售量及车流量，做好石油储备工作，保证了正常经营；汽修厂针对员工少、技术骨干少等问题，一是利用空闲时间，加强技术、服务质量培训提高顾客满意度；二是人员不休息，加班加点满足正常经营。经过全体员工的共同努力，今年1-5月××服务区经营收入1392.31万元，完成上半年任务的93%，在摊销完全部开办费后实现利润5.81万余元。
四、强化内部管理，夯实发展基础。
（1）本着“人尽其才，物尽其用”的原则，严格控制人员管理，实行定岗定编，一人多用，杜绝了人浮于事，相互扯皮现象，也在人员使用上避免了不必要的开支，为企业降低了费用成本，使每个人充分发挥个人能量，成为企业不可或缺的一砖一瓦。
（2）增强成本意识，严控材料消耗，努力实现节支降耗。
开业以来，我们一直着力于节能减耗降成本，寻求新的经济增长点。从节约一滴油、一方气、一度电做起，加大现场管理的监督力度，严格管理，精心操作，严格执行《节约水电制度》，减少跑、冒、滴、漏。通过采取一系列措施，基本上杜绝了长明灯、长流水现象。在做好节能降耗的同时，严把费用开支,不乱花、多花一分钱,各经营部门灵活安排，紧盯市场，不断扩大进货渠道，货比三家，降低经营成本，使各项费用降到最低点。同时，严格按照公司的两个体系要求，紧紧围绕公司发展主题，坚持“以人为本”“发展创新”“持续改进”，不断提高服务质量，满足顾客需要，经过半年的努力，本服务区逐步走上良性发展之路。
（3）切实加强后勤保障工作。为了确保正常经营，综合部全力以赴，认真做好后勤保障工作，及时掌握各部门的动态情况，尽量提高维修技术。在工作中，千方百计实现超前发现，及时保养,快速维修。对各部门设备进行逐个了解，逐一排查，从实用到维护，保证设备的正常运行。始终坚持减少中间环节，降低维修成本，提高设备完好率。
五、管理从严，情感从真，创造“家”的氛围。
管理是企业永恒的主题，而企业文化建设也是管理现代化的重要手段，某种意义上说，管理也是文化。公司制订的大小几百项制度，几十项考核标准，都体现了一个“严”字。我们对这些制度的贯彻和落实更是不折不扣，制度面前一律平等，严格执行已经形成风气。出了质量事故按规定一杆子罚到底。我们的严格管理作为企业文化的一个特点。当然，“严”的出发点是对员工深深的爱。员工是企业最大的财富，我们从关心和保护员工的根本利益出发从严管理，同时在日常工作中又非常重视关心员工生活和思想变化。我们坚持婚丧嫁娶到场，员工遇到困难必伸手，为员工创造“家”的氛围，大大提高了员工以企业为家的主人翁思想。公司在四月份开展了“我为公司献一计，我为经理出主意”活动，短短几天时间，全体干部、职工站在不同的角度，紧紧围绕怎样提高产品、服务、环境质量、增收节支等几个方面，提建议，出主意200余条，并给予有价值的建议者一定的奖励。通过该项活动的开展，提高了全体职工的主人翁意识，也看到了员工心系企业，与企业荣辱与共，对服务区的健康发展起到一定的促进作用。
六、员工生活得到了新的改善
公司坚持人本化管理，情为员工所系，利为员工所谋，上半年在改善员工物质文化生活方面办了10件好事实事。一是为全体员工进行了全面体检；二是为员工宿舍全部安装风扇，改善了员工睡眠条件；三是免费为员工提供绿豆汤，避免员工中署；四是开通早上第二次班车，解决了一线员工上下班乘车难的问题；五是对住宿条件差的员工调整了宿舍；六是实行月奖，根据贡献拿奖金，调动了员工的积极性；七是给做出突出贡献的员工增加了工资；八是增加了音响娱乐设备定期为职工开放；九是员工宿舍配奋了桌椅，为员工学习提供条件；十是为够条件员工办理了养老保险，使员工们得到更多的实惠
根据企业当前的实际，下半年工作的基本思路是：坚持“一个主题”，突出“一个中心”，狠抓“四个重点”。
一个主题”是：“和谐发展”。既要达到人与人的和谐，又要达到营造一种宽松、愉快、默契的团队氛围；既要达到企业内部各种利益群体之间的和谐，又要达到企业外部关系的“风调雨顺”。确保圆满完成年度各项目标，确保企业实现快速、持续、协调、健康发展，创造新的辉煌。
“一个中心”是：“安全+服务=效益，开拓渠道创效益”。安全问题是我们最大的敏感点，服务是我们在社会形象的聚焦点，也是公司的“效益线”和“生命线”。我们必须把安全、服务摆到中心的位置上，作为一条首要的生产线来抓，保证平时正常经营，从长远利益来看，增效是企业的最大追求，是企业的物质基础，是解决公司一切矛盾和问题的关键，是实现员工各种愿望和切身利益的根本。我们必须紧紧围绕提高生产效率、提高经济效益这个中心来想问题、办事情、抓落实。
“四个重点”是：
1、全力以赴迎接各项工作检查。各部门平时要本着“洁、齐、美”要求加强外部形象建设；各种基础资料要齐全、规范、相符，经得起检验；随时进入迎检工作角色，把各项工作统筹起来，有计划、有步骤、有措施地进行落实。
2、超额完成经济指标。务求经济效益高质量、高效率增长，务求两项必保指标圆满落实到位，务求争取目标达到满意的结果。
大家好！
我觉得自己挺荣幸的：一是有幸加入报社这个大家庭;二是有机会与各位同仁同呼吸、共命运为导报的事业献计献策。我没有辉煌的过去，但只求把握好现在和未来。这次，我本着锻炼自己、提高自己的目的而走上讲台，展现自我，接受各位同仁的评判。
今天，我来参加副主任职位的竞聘，主要基于以下三个原因：
一、 我认为我具备担任副主任的素质：
1、 吃苦耐劳，默默无闻的敬业精神：昔日发行站治理，靠的是坚韧不拔、埋头苦干的精神，今日的发行培训工作，靠的也是自强不息，埋头苦干的精神。
2、 虚心好学，开拓进取的创新意识：常利用周末时间自费参加培训公司的一些公开课和认证学习，对市场拓展、业务技巧、售后服务、行政治理和团队建设等课题都有一定的研究，并在发行队伍和治理人员中做过时间治理、情绪治理等课题的讲授。
3、 严于律己，诚信为本的优良品质。不论是在发行站当站长还是在发行部当主管，都处处以身作则起表率作用，处理事情本着“公平、公正、对事不对人”的原则进行。
二、 我认为自己具备担任副主任的条件：
1、 有一定的政治素养：“踏踏实实做人、认认真真做事”这是我为人处事的态度，树立高尚的道德情操，多学习、多实践、勤思维、勤动手，这是我从德、能、勤三个方面严格要求自己的行动指南。
2、 有一定的文字功底：曾做过发行内刊的编务，对一些新的想法和意见能以书面的形式呈报给领导，连续三年主写“发行部年度工作报告”。
3、 对发行治理工作有了较为深入的了解：报纸的订阅，投递和零售构成了发行的主抓工作;队伍的建设，订单的开展和售后服务的完善成为发行站的主要流程;扩大市场占有额并维护好零售市场是零售工作的重中之重。协调和纠正三者之间的偏差是发行部的主要工作。
三、 我认为自己具备担任副主任的治理能力：
对发行团队建设有清楚的熟悉
1、 发行团队建设不仅仅要考虑目标、定位、职权、计划和人员，更重要的是确定一个核心的治理层。因为这个核心治理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的就是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备驾御发行营销队伍的能力;具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导发行营销战略、战术的规划和执行;只有这样，你的站点、你的团队才会在报业竞争的道路上走的更远。今后，我们在团队的建设中，非凡应该注重核心骨干的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在发行队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。
2、 发行团队建设必须有强盾的支撑体系：这里支撑体应包括：执行层(站点)、政策、激励机制及考核机制等。政策、激励机制及考核机制是业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定发行团队的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以我们在构筑团队的支撑体系时，应该考虑所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行;发行执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在一起;发行执行团队的学习力是否具备，是否能把报社和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展;发行执行团队的素质结构是否与核心治理层的需求相吻合。
3、 发行团队建设和业务拓展是紧密相连的：因为只有用业务的进展才能出判定团队的价值，否则，团队就成了空中楼阁。团队的发展需要一个过程 ，而且应该在动态的市场中去评估团队的进展，然后用一些指标来衡量团队建设的预期目标(如团队的人数，团队的业绩，团队成员自我目标的实现等)。显然，无论哪一项业务的开展都必须借助于团队，所以我们也可以把团队建设看作是业务战略的一个组成部分。
4、 发行团队的核心竞争力创建及团队主管作用：
变个人英雄主义为团队英雄主义 在竞争激烈的发行领域，涌现出不少优秀发行员，例如某发行员完成站点总业绩的50%左右等等的事例，这个时候站长经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是不可取的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。比如加油站订单，这当然同莲前站员工的个人客户公关能力有关，但更重要的是厦门市主要加油战都集中在莲前站四周。先天的环境造成了加油站的订单量一直最大。假如此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。今后我们可否采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。要害的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为报社的主力，个人的空间才能有更好的发挥。
建立学习互助型团队 我发现：有些站点根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命订单。站长只会向发行员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的站点人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在站点内互相抢单。试问这样的发行团队核心竞争力何在? 还有一些站点，尽管也做一些培训，但都流于表现。我们都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。假如没有这种经历，新员工的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员间互相学习、互相帮助。作为站长应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。
建立站长的个人向心力 作为一个团队，站长的个人向心力非常重要。一个有向心力的站长能把发行团队有效的凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。 虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的站长不一定要什么都比部下强。优秀的站长大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。在站长中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的站长自然不会有什么向心力，只会让员工的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站长孤家寡人。另一种是什么事情都迁就员工，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用站长的包庇做一些违反报社规定的事，这时候，实际这些站长自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站长是什么样的呢?首先他应该是一个正直、赏罚分明的人;其次他要能带领团队创造更好的业绩。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。
当然，创造销售团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个销售团队的具体情况也有不同，这就需要我们的站长能发动自己的头脑去解决。发现问题、解决问题并预见问题，是每个站长都应该具备的素质，当然假如不具备，就需要学习。学习是让人进步的根本途径。 创造销售团队的核心竞争力也许很漫长，但只要你去做了，那你就会离成功越来越近。
5、 团队建设的步骤和方法：团队的形成阶段，主要招聘并挑选员工——解释团队的目的——制定具体的计划和目标——加强培训——任务跟踪;团队的动荡阶段，鼓励头脑风暴——引导集中精力与目标上——寻求一些成功作为模范——个别员工单独练习——解决大的冲突问题：团队的规范化阶段，从指导、教导转移到支持、鼓励——让员工分担责任(有主人翁的感觉)——利用好资源和工具——坚持目标和计划;团队的执行阶段，答应团队制定自己的活动目标——定期召开例会——经常进行交流研讨——祥自我治理的团队发展。
对发行营销团队的治理有一定的经验
1、明确岗位职责，制定工作流程：职、责、权的统一与明确有利于治理的清楚化，增强责任感，减少内耗，杜绝相互推卸责任的现象;职责的交叉与职权无畏的插入与干预，轻易造成治理的混乱。虽然目前已制定出相应的岗位责任，但仅限于一些笼统的提法，非凡是没有对责权进行明确的界定。其实岗位责任不仅应该让各岗位清楚地知道该做些什么工作，还应该让其知道该如何做好工作及如何做得更好，应对其工作的成果有一衡量的标准，这样才能够及时发现、纠正和控制偏差。另外，责权应该对等，有责无权与有权无责同样糟糕，各岗位应在授权范围内全权处理并担当责任，更不该让有权无责的人来处理，否则有权无责轻易造成不负责任、滥用职权，其不良后果则由责任人承当，最终导致责任的推卸及治理的混乱。工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。
2、注重协调沟通：协调亦即理顺各岗位、各站点之间的关系。发行部的各站点都是报社大整体不可分割的一部分(而现在却人为地亦或是无意识地把这一整体分割成几个各自为政的分体)，相互之间应相互理解、相互沟通、相互支持、相互配合，节奏、方向应该一致，都以报社的整体利益为中心，树立全局观念，从报社全局出发。节奏与方向不同会产生抗力，从而引起内部矛盾，拖住前进的步伐。所以发行部应加强各站点之间的协调工作，各站点也应从全局出发，相互支持，而不该相互抢单、挖人，因为此举不但对发行部整体利益没有任何促进作用，反而会影响站点之间的关系，影响报社的形象。
3、加大培训指导，提高服务质量：万事以人为本，因为人是所有生产因素中唯一能动的活跃因素，所以人员培训工作是征订业绩好坏的要害。目前由于发行人员流动性大且素质参差不齐，从而在读者心目中的出现各种各样的形象。每招一批新人都要对这些人进行规范化的培训，让他们对导报有所了解并把握一定的订报技巧，所以员工培训仍是一项任重而道远的工作。
4、加大小区开发、注重现场征订：现场征订的效果及影响大家是有目共睹的，但有些站点还缺乏重视，要么不进行，要么走马观花、流于形式。其实，现场征订应有统一的安排与布置，并配合必要的宣传，可由社区部统一组织较有规模和影响的现场征订活动，以造出一定的影响，并为平时零星的现场征订做铺垫。不然，总是征订员单独行动，零散、不固定且不统一，给人打一抢换一炮的感觉，缺乏可信任度，影响导报的整体形象，况且还要受城管等各部门的干涉。当然，也可以与要害路段的商店、小区及大楼的物业部门进行联合征订或宣传，这样既可避免进不了小区或办公大楼的局面，又可起到必要的宣传作用。
5、实行绩效考核、完善激励机制：考核机制合理及完善与否，是发行部整体利益的要害，直接影响了各站点的操作方法及全体发行人员的积极性和主动性。单一以业绩考核或单一以增单量考核都是不可取得，而应综合两个量综合指标或更多的指标，因为业绩高的站点不见得能完成任务数，而业绩不是很高的站点反而会完成任务数。赏罚分明能起到鼓励促进及控制鞭策的作用，而赏罚应基于完善的考核制度上。考核应设立一个综合的绩效指标，如对站点的考核，应由证订业绩、投递数量与质量、投诉率、征订费率、内部治理等各项目标的完成情况来设定一个综合考核指标，假如仅以单一的指标考核，则轻易造成站点为争取某项指标而忽略甚至放弃对其他指标的追求和要求。
6、加强统计分析：统计分析和财务治理：财务治理是各项治理的重中之重，而统计分析又是财务治理的要害，发行部统计人员与各站内勤应善于透过现象看本质，从相关的数据的背后洞察问题的存在与根源，而不是简单地罗列一些数据。同时各主管甚至到分管业务的副主任都应具备相应的洞察和分析能力，尤其是对费率的核算。在费率中治理费占去相当大的一部分，而治理费又以工资房租为主，因而治理费必然随着站点及人员的增加而增长。假如业绩没有与站点及人员的增长而同步增长，则会导致费率的上升。同时在治理费相对固定的情况下，只有提高征订业绩才是降低费率的最直接有效的办法，但目前有的站点并不是很重视业绩，因为与站点息息相关的是投递量或增单量，所以站点就想方设法向发行部多要各项优惠和支持(业务报、促销品、甚至广告版面)，而无须顾及整体发行费率。假如明年的费率由站点掌控(与任务挂钩后)，站点自支自出，那么，在费率的调控下，站点自会开源(提高业绩)与节流(控制开支)。
7、树立“治理与服务”并存的新观念：发行部是一个综合治理部门，其功能在于组织、协调与控制、而重点应在与控制与协调，服务与治理同在，但切不可高于治理，否则将失去控制所含的监督与纠正偏差的重要作用，服务绝不等于满足要求，假如服务只是无限度地满足各方面的有求，而没有基于治理的基础上，那么治理就失去其存在的真实意义;发行部面对的是报社各部门、各发行站及广大订户，需要协调三者之间的关系，并控制与纠正相互之间的偏差，所以发行部应树立“治理与服务并行而以治理为重”的观念，绝非仅限于服务。
假若我有幸竞聘成功，我将不负众望，努力工作，以微薄之力往返报组织和同仁们。
1、明确思想，摆正位置，当好配角：“副主任”对“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是领导者，又是执行者;既对分管的工作负责，又对“主任”负责。在工作中以主任为核心，维护主任的威信，多请示多汇报、多交心多通气，辩证看待自己的优点和短处，扬长避短，团结协作，全力做到：到位而不越位，授权而不越权，补台而不拆台。
2、加强学习，提高素质：进一步加强理论学习，以其提高自己的素质和治理水平;在业务治理方面多向领导、同事们学习，以期使自己更加胜任本职工作。
3、征订与零售齐抓共管：零售工作的目的是为了征订工作营造声势，并最终引导读者进行征订，而征订工作又从侧面促进零售市场的发展，因此发行部强调征订与零售的齐头并进，同步发展。零售市场是发行的终端，在广告的影响上具有积极的意义。目前的零售市场已居厦门龙头地位，发行部应时刻注重并维护好这一稳定而有序的零售市场。进一步加强零售网点的开发，并对网点做统一的安排与布置，让其成为本报长期而固定的现场征订点、宣传点。
4、扎实工作，与时具进：据有位专家说，在企业已进入人力资本短缺阶段的今天，企业之间治理的根本差距，并不在营销等方面，而在人力资源治理。我觉得“企业如此，报纸发行也是如此”。由于报业竞争的日趋激烈，发行员对职业的忠诚开始超过对报社的忠诚(他可以随时跳槽)。因此，对如何吸纳和维系优秀的员工，应予于足够的重视。这是因为现代企业人力资源治理开始关注员工的职业生涯和职业发展，不断研究职业阶梯，给员工提供富有挑战性的工作，通过高效率和合理性的人力资源治理，给他们创造良好的工作环境和自我发展的空间。今后，我们也应加强了这方面的工作，把从社会上招聘来的发行员当作报社职工对待，给他们一定的社会保障，开展“星级发行员”评选等，从“发行员满足”进而达到“读者满足”、“领导满足”。眼下，我们缺少的是专业的经营治理人才。为适应厦门报业竞争的新形势，报纸发行工作尤其需要培养懂得系统规则和职业化程度较高的职业经理人。方法可以通过培训公司介绍招聘，也可以现职系统培训。同样，市场是动态的，我们应根据实际情况随时做出相应的应对和调整。
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