时间：2022-04-06 23:01:02
导语：在门店管理解决方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
开放、协同与在线招投标
企业运输管理一站式解决
oTMS作为“互联网+”运输领域成功的探路者，其一站式运输服务的战略升级，为链条中的各方，尤其是货主企业和承运商带来更整合的解决方案。所谓一站式运输服务，是以“SaaS平台+移动App”的工具作为基本载体，为用户提供企业之间的开放接口，形成连接基础上的协同管理与交易，满足企业运输全链条协同管理、运输招投标、订单信息闭环与快递统管等综合的业务需求。对此，oTMS对原有SaaS平台进一步升级优化，形成了开放平台（Open API），运输协同管理系统和在线招投标等成型的成套的解决方案。
其一，oTMS开放平台可对接企业现有IT系统，构建开放生态。企业已有的运输管理工具可谓“五花八门”，相对独立，数据的流转极为不通畅。作为独立和中立的开放平台，oTMS提供了标准的API接口，与企业现有的ERP、TMS、WMS等管理系统，甚至GPS、温控设备数据的对接，形成数据的直接导入及共享，实现更灵活的部署、更快速的操作、更精确的使用、更及时的监控。目前，oTMS已经和市场上主流的物流系统和快递系统完成对接，覆盖和包含了多种需求场景和功能，实现运输一站式管理的技术基础。
其二，社区型运输协同管理，为货主和承运商高效集散，实现更大程度的优化。通常，货主所管理的复杂运输网络，在信息链断裂的情况下，使整个运输网络达到最优如同“盲人摸象”，管理难度很大。通过“SaaS+移动App”的模式，oTMS对运输链条上的各方，提供对应产品，实现纵向贯穿的物流信息链条。在此基础上，oTMS能通过订单的拆分与合并，可最大限度地节约运输成本，形成更强大的集散能力。
除了纵向协同，oTMS上线3年以来平台上积累的货主资源让横向协同变成了可能。通过整合线路有重合的货主层面资源，让多个货主在订单前端就可以完成订单整合，提升集约和议价能力。对于承运商来说，可以引入更多的货主到你的网络中，创造更多商业机会。
其三，在线招投标系统，实现采购到执行的真正一站式贯通 。运输招投标通常经过多轮次的比价、竞价、谈判等繁琐环节，缺乏标准化的决策支持且可能出现采购与后期执行相互脱节的情况时常出现，令参与各方颇为头痛。oTMS在线招投标系统通过对历史数据的挖掘形成可视化的运输决策模型以帮助货主做决策。另外，oTMS平台上积累的优质承运商资源，帮助客户对接更优质、更匹配的运力。同时，双方经过竞价与议价后形成的招标结果可直接生成价格文件，与后续运输执行阶段衔接。所有环节在系统内一站式完成。
全渠道物流管理
与冷链运输管理解决方案
零售商店的运营是一件非常复杂的事情。麻省理工学院斯洛恩管理学院曾做过一项调查：通常情况下，一家典型的超市拥有39，000种商品，每周进行100种促销，每天为2，500个客人提供服务，超市员工不得不一直奔波在仓库和货架之间。在如此众多的商品交易和促销活动中，如果门店人手不足而员工待遇又不高的情况下，业绩可想而知。
这种恶性循环有望通过劳动力管理向良性转化。阿伯丁集团对劳动力分析的调查显示：“将劳动力和业务表现数据整合到分析工具中的组织成为业界最佳业绩（20%）的机会是其他组织的3倍。”通过对劳动力进行分析，经理们能及时确保员工在正确的时候位于正确的位置，进而对劳动力成本进行控制；管理者能发现合适的人员和技能组合，提高员工工作效率；结合劳动力数据和运营系统中的数据，决策者还可对决策流程进行调整。比如，零售商将店面客流量信息与POS信息结合，确定了门店转换率，之后又将这一数据与劳动力数据相结合，确定了每个员工的劳动生产率，借助这些数据，将最有价值的员工分配到最合适的班次，最大限度提高盈利能力。
与制造业不同，零售业形式更加多样，劳动力管理也不尽相同。全球劳动力管理解决方案提供商Kronos全球行业副总裁Charlie DeWitt用劳动力管理在美国零售业的发展历程，向《新领军》讲述了不同形态的零售商对于劳动力管理的需求。
合生元在做那个“剥笋人”。2007年合生元创建妈妈100会员品牌，两年后建立妈妈100会员平台，完善会员营销体系，通过精准挖掘会员需求，在准确的时间提供恰当的服务，并通过会员互动潜移默化地影响会员的购买行为。
精准数据库营销不是冷冰冰的数据、模型分析，在这个最有爱的母婴行业，合生元走出了一条理性与感性相结合的精准化会员营销之路。
会员平台
时至今日，合生元员工对2008年呼叫中心突如其来的工作压力仍然记忆犹新。那年奶粉品项甫一上市，合生元会员数量猛增，当时只能通过电话为会员积分，呼叫中心电话压力随之加大，即使快速招兵买马，依然有大量的电话打不进来。直到2009年妈妈100会员平台上线，开始发挥平台的威力，压力得到缓解。
妈妈100平台业务部经理张冬说：“我们向全国1万多家门店发放妈妈100积分POS机，通过POS机发展新会员，发放妈妈100星座会员卡，让会员积分，兑换产品，采集会员购买行为数据，建立完善的会员数据库。”从妈妈100会员平台，合生元随时可以查询哪些产品在哪些渠道，卖给了哪些会员。
妈妈100会员平台也得到门店的大力支持。为什么门店愿意为合生元做会员积分工作？张冬说，门店和合生元的目标是完全一致的，这些顾客不仅是合生元的消费者，同时也是门店的高端客户，合生元和门店都希望黏住这些高端客户。
合生元通过妈妈100会员平台不仅释放了呼叫中心的压力，还发展了大量会员，把客户黏在平台上，更重要的是搜集了大量的消费者信息和购买行为数据，这是下一步做精准营销的重要基础。截至2012年9月，合生元建立了一个庞大的会员数据库，而其重点关注的活跃会员（即在3个月内有购买记录）达到135万。
精准营销
面对庞大的会员客户群，合生元妈妈100通过会员数据分析模型，评估客户需求，并定制个性化的精准营销方案。经过几年总结，合生元形成了一套客户RFMCL评价模型，按照购买频次、购买金额、最近一次购买时间三个基本维度分类，不同类别的客户相应地有不同的售后策略，针对基础模型再纳入180多个指标，是合生元客户价值需求的基本维度。
妈妈100会员中心总监陈光华认为，做精准营销的关键在于从数据中总结出信息，从数据挖掘中总结出知识，分析统计报表背后的消费行为逻辑。
陈光华举了一个例子，从数据中分析一次性购买2罐奶粉会员的回头率远远高于购买1罐奶粉会员的回头率。“我们从数据里面找到了对消费行为的解释，如果只购买1罐奶粉，宝宝5-7天内就已经吃完，还没有形成饮食习惯。而买2罐奶粉的话，宝宝有足够的时间适应形成习惯，这样对产品的忠诚度更高。”
合生元实施精准营销计划，启动“浇水施肥”项目。针对不同类型的客户，新客户回头购买和客户交叉购买都有不同的策略。育儿顾问通过合生元妈妈100会员通和POS机系统，快速获取会员名单、购买记录和营销策略，对客户进行回访。终端门店也可以针对会员信息，配置相应的个性化营销活动，以吸引顾客回头和交叉购买。
客户关怀
在对大数据库营销的基础上，合生元会员营销团队对消费者需求分析下了很大的功夫，对消费者的消费心理需求理解得更加透彻。
陈光华分析了母婴类顾客有两个非常重要的特征：一是高关注，怀孕后妈妈们对育儿过程非常关注，育儿过程的生理和心理变化，遇到哪些育儿难题，买什么奶粉、辅食、服装、玩具，妈妈们都非常关注。二是高互动性，80后、90后妈妈育儿经验缺乏，虽然有些妈妈看了许多书，但还是无法解决现实中碰到的问题，需要通过与医生、育儿顾问或消费者之间互动来解决。
在精准化会员营销实践中，合生元深入分析会员的生理需求和心理需求。妈妈100会员中心向会员提供妈妈100《育儿杂志》、《孕产专刊》、呼叫中心热线、精准营销回访，面对面与消费者互动，让妈妈们更好地解决育儿问题，让妈妈们更好地做好育儿产品购买选择。
妈妈100会员中心关注宝宝成长的每一个阶段，每年春秋季，都会提醒妈妈预防宝宝春季流感、秋季腹泻等问题。通过平台、短信和回访以及利用杂志、育儿顾问等解决宝宝在成长中遇到的问题，并且针对不同的顾客，设置不一样的活动和优惠，发送“定制短信”，让顾客感知合生元是为“我”服务。在陈光华心中，母婴行业是一个特别有爱的行业，所以做会员平台、精准营销，不仅仅是冷冰冰的数据库营销，还要有更多的人性关怀，分析数据背后的情感逻辑，关心妈妈和宝宝在不同的时间点上不同的个性化需求。
互动营销
从2012年起，合生元更加关注与消费者互动，尤其是与消费者面对面互动。陈光华说：“会员是一种资产，资产放在数据库里是不会增值的，关键是对会员资产进行经营，通过与客户互动，让顾客动起来，这是会员营销的最最关键。”
如何加强与消费者互动？在线上，妈妈100会员中心推出手机移动应用，建立线上社区，会员不仅可以找到附近的门店，还可以分享自己的育儿理念和宝宝的成长趣事。同时，开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动等多种形式的线上互动活动。
在线下，妈妈100通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动，解决妈妈们在育儿过程中的疑难问题，引导妈妈们形成正确的育儿理念。开办妈妈培训课程，从怀孕、出生到成长的每个阶段提供不同的课程包，面对面地向妈妈们讲授营养知识、护理知识和儿童心理早教知识，解决她们的育儿困惑。
会员营销的关键是会员互动
公司战略驱动会员精准营销
《新营销》：合生元开展精准化会员营销，是基于怎样的战略考虑？
陈光华：合生元的企业战略包含三类实践。第一类是基于产品经济的战略，把我们的产品做深做透，让益生菌、奶粉等明星产品在高端市场占据优势地位。第二类是基于客户经济解决方案战略，我们为妈妈提供营养、护理等产品，包括奶粉、辅食、纸尿裤、洗护等产品，为妈妈提供全面育儿解决方案。第三类是基于平台锁定的战略，我们建立会员平台，让会员、门店和公司都参与到这个平台上来，每个主体都对这个平台贡献价值，也从这个平台分享利益。
合生元始终围绕牵手妈妈一起培养聪明IQ、爱心EQ、活力PQ的Q宝宝为使命，为妈妈提供育儿解决方案。以妈妈100会员品牌为依托，建立会员体系与积分体系，实现精细化管理、会员平台和精准数据库营销，为客户创造更大的价值。
《新营销》：合生元精准化会员营销体系背后的理论依据是什么？
陈光华：合生元精准化会员营销的理论基础是市场营销4C模型，即Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。合生元聚焦高端消费人群，从客户需求、支付成本、便利性和与消费者沟通几方面出发，创造会员价值。在4C模型的基础上，引入CRM客户关系管理策略，以会员为中心的理念作为精准化会员营销的指导策略。
同时，结合合生元妈妈100会员服务平台，提出适合持续精准互动营销（STCM）模型，使得合生元精准化会员营销得到落地。当然，光有理论基础是不够的，还要有门店渠道配合精准化会员营销方法和工具。我们通过妈妈100会员平台，包括手机移动应用、网站、会员通、营销通等平台产品和工具，解决会员、门店、公司三方面的会员数据库信息共享与精准营销。
《新营销》：在母婴行业，品牌厂商之间做会员营销的竞争激烈吗？
陈光华：现在有一些品牌厂商在做会员积分体系，应用先进的信息技术。但是我想，要做好精准化会员营销不仅是技术问题，更多是取决于对会员需求的理解、终端门店的支持，以及会员营销理念、工具、方法的组合。
精准化会员营销不是一成不变的，随着消费者需求和竞争环境的改变，我们的商业模式也会不断调整。合生元几年前做会员积分，现在做会员平台、精准化会员营销、FTF等新的业务模式。很多营销模式、会员服务内容都在变，但我们始终坚持深入消费者，做好、做深、做透，做出合生元独有的创新业务模式。
与终端联动，化整为零
《新营销》：很多母婴门店也发放会员卡，合生元作为厂家的会员服务会不会导致双方撞车？
陈光华：这不是撞车，是互补。现在很多母婴连锁店都在发放门店会员卡、做会员积分管理，给会员提供价格优惠等。但大部分门店在会员关怀、会员增值服务上还比较欠缺，我们可以提供联名星座会员卡、妈妈100育儿杂志、网站、手机移动应用、咨询热线、FTF课程等增值服务和产品，为会员提供更丰富的选择。
我们面对的主要是高端母婴会员，这部分人群在消费时是有更高要求的，我们的服务与门店的服务正好可以互补。门店希望通过更多的增值服务把高端客户留下来，引导会员往高端方向发展，我们正好帮他们做到了这一点。
而门店的优势在于与消费者面对面直接交流，对会员的了解更深、更细。所以我们把很多服务化整为零，通过门店的店内顾问（促销导购）传播给我们的会员，实现与会员面对面的沟通，把精准化会员营销真正在门店落地。
《新营销》：把服务化整为零，如何保障服务到位？
陈光华：首先，我们和门店的目标是一致的：让客户的黏性更高、让客户回头、创造更高的客户价值、帮助门店提高客单价和维护好高品质的客户群体。当我们目标一致的时候，很多配合协作在落地时就很容易推进。
为了更好地保障服务到位，我们为店内育儿顾问设置了考核和激励指标，把新客户、积分等指标落实到每个店内顾问，奖金直接与新客户数量、积分值挂钩。同时，对她们进行专业的育儿知识、营销技能培训。她们不只是导购员，更是专业的店内育儿顾问，是妈妈们的育儿向导，这种定位也让她们的职业成长空间更大，可以在母婴领域做更专业、更有价值的事情。
我们实施了“浇水施肥”项目，把会员精准的回访工作化整为零，由店内育儿顾问来完成，店内顾问通过POS机提供精准的回访名单和回访内容，为会员提供准确、及时、专业的回访服务，以及会员增值服务，提升会员回头率、交叉销售率和忠诚度。
同时，为了更好地激励门店和店内顾问，我们还举办千店牵手PK赛、促销员先锋赛、门店销售竞赛等活动，提升一线店内顾问的专业能力和精准化会员营销的执行效果。
会员互动，创造会员价值
《新营销》：实施会员营销，核心是什么？
陈光华：首先，数据挖掘一定要与行为分析相结合。要基于会员数据库，从数据挖掘中总结出知识；更重要是分析统计报表背后的行为逻辑，找出提升消费者体验的方法，以此作为会员精准营销的行动方向。
其次，会员营销最关键的是会员互动。会员互动方式、互动内容决定互动效果，会员互动改变消费行为，只有改变会员消费行为的互动才是有效的互动。从我们的角度看，互动能有效提升客户的忠诚度；从会员的角度看，互动能促进我们品牌厂商为客户创造更多的价值。
灵活的生态分析系统
麦德龙系统执行总监Dirk T.pfer博士表示，成功管理一家国际零售企业需要获得持续更新和详细的信息，以及快速执行复杂分析的能力。在概念验证试用阶段，麦德龙集团比较了数个供应商的解决方案，Teradata数据分析环境整合了自身平台系列产品的不同解决方案，根据不同的需求，能够在最适合的平台上存储和分析数据集，这将确保企业中所有用户能够获得高可用性数据和优化的工作负载管理，确保在最短时间内获得数据分析结果。
麦德龙集团的销售品牌部门是企业数据仓库的主要使用者，在欧洲、亚洲和非洲30多个国家应用，以获得销售管理、品类管理、店面运营、供应链智能和客户关系等高价值的业务洞察力。利用客户关系管理器，麦德龙集团能够分析不同店面和市场的营销活动，确保公司能够迅速判断营销活动的效果，或者分析针对目标客户群的细分产品的吸引力。根据不断增长的详细数据资产，系统内建的数据挖掘工具便可在更广的范围内做出更加精确的分析测。
麦德龙集团部署的整合数据分析系统包括大型动态企业级数据仓库、数据仓库平台、客户关系管理器以及实现应用兼容的Teradata Extreme数据平台等。通过实现系统间互连，能够根据最新需求，在不同平台间处理查询请求并无缝移动数据集。随着分析基础架构持续增长的需求，分析生态系统将能够支持未来的更多新需求。得益于分析生态系统技术的高可扩展性，系统中可随时添加更多平台。同时，由于系统的高可扩展性、灵活性和敏捷性，也帮助保护了麦德龙集团的未来投资。
从可追溯获得安全
农产品流通的产业链条长、容易造成污染的环节多，对人的生命健康安全有直接的影响，建立可追溯机制就显得尤为必要。在肉食品安全管理中，最重要的要素就是通过信息技术实现对肉品从“繁殖-饲养-屠宰-加工-冷冻-配送-零售-餐桌”全流程各个环节的可追踪性与可追溯性，确保肉食品供应链每一个环节，尤其是屠宰和加工环节的信息准确性。据了解，目前在麦德龙卖场，大约有1500种商品实现了信息的可追溯，其中30%的生鲜农产品已经实现了质量可追溯，主要包括畜禽、果蔬、水产品、乳制品以及其他综合产品。以一个苹果为例，只要输入条码，就能实现其信息的完全公开化。包括这个苹果产自哪个果园、该果园的生产规模、苹果生长过程中的施肥浇水等情况，以及冷库的存储和物流等信息。
对于卖场来说，可追溯体系的建立存在不少困难，例如通过哪些渠道获得产品的准确信息等。农产品的可追溯应该从种植开始，而肉产品则应从养殖开始，这些信息的录入渠道如果不能保证，那么产品的可追溯就无法从源头得到满足。
为此，麦德龙在2007年成立了麦咨达公司，其的作用是保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售符合消费者最安全的要求。麦咨达最大的特点就是可追溯性。到达消费者手中的农产品，可以从产品上的追溯码，了解到产品从原材、生产、包装到物流的所有信息。
线上与线下的融合
随着电商在中国的不断普及，越来越多的零售企业开始着建立自己的网上商城。2012年，商务部关于《“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》（以下简称“意见”）指出，“十二五”时期，商品零售规模保持稳定较快增长，社会消费品零售总额年均增长15%，零售业增加值年均增长15%。意见称，鼓励大型零售企业开办网上商城，重点支持以中小零售企业为服务对象的第三方平台建设，推动建设行业电子商务平台，促进线上交易与线下交易融合互动、虚拟市场与实体市场协调发展。为了满足目标客户不断增长的网购需求，麦德龙中国决定进军电子商务，投资“数亿元”打造电商平台。
网上商城对于任何实体零售商来说都不会只有机遇而有挑战，手机的高度智能化，电商的手机化，网上购物对多数实体店和行业造成了强大的冲击是不争的事实。面对这样的现实状况，实现线上与线下的一体化管理事同时拥有实体和线上商城是零售企业必须考虑的问题。
德马泰克全球总部设在德国的奥芬巴赫，拥有3700名员工，销售业绩斐人。为物流自动化设备的国际领先供应商之一。现在德马泰克中国有员工130名，在苏州设有生产基地，在北京、上海和深圳等多个重要城市设有办事处。
德马泰克在配送与仓储领域提供多种解决方案，无论是生产企业用的规模不一的物流仓库或支持成千上万零售店及网上业务的大型配送中心，都能针对客户需求开发出显著提高操作效率的优化方案，可以明显提高企业在存储、拿取、输送与合理的物料流、订单拣选和发货等关键环节的操作速度和准确性。
近年来，物流在国内发展很快。关于物流系统集成，它的主要的新技术有哪些?请介绍一下。
柏立安：谈到中国的物流配送，常用的设备有输送机、堆垛机、有轨输送系统、自动导引小车，严格来说这些设备的应用只是设备方案，而在中国大多情况都是设备方案的应用，与真正的系统集成方案有很大的差异，被全球市场关注的系统集成在中国的应用还不多。在全球，为了顺应全球行业发展趋势，系统集成的应用已经非常普遍和受欢迎。物流配送在全球领域的发展趋势是小额高频订单增加，为客户减少库存使其库存降到最低，这些都有赖于物流系统的集成。谈到系统集成的新技术，更多的其实是技术应用的改变即集成方案的创新应用。而由于中国的消费品市场的快速成长将使中国的配送领域与全球的发展趋势同步，订单从供应商到消费品市场的流转将成为中国配送领域关注的焦点。配送中心的主要任务由为单个客户提供大宗货存储与配送服务转变为为很多门店提供小额高频订单的处理及配送服务，这是我们客户需求的转变，我们的市场定位和销售策略将随之调整。以前大的配送中心只负责大宗货物存储配送，到最终门店和客户处的货物还需经过中间环节即区域性配送中心的订单处理。为了提高整个供应链的效率，现在的配送中心将关注如何快速准确地处理小额高频订单，并直接配送至最终门店与客户手里，这是物流配送领域的变化趋势。在此变化中，强大的物流软件系统的控制功能及物流系统的集成能力就成了配送中心竞争力的两大武器，实时的准确的信息流及订单拣选的准确率将是我们为客户提供优质服务的关键因素，因为我们的客户需要对配送中心的货物流向进行实时跟踪，对他们的客户负责。
您刚刚提到软件，由于国外开发的软件价格非常高，德马泰克在这方面有哪些具体策略?
柏立安：德马泰克根据客户的需求与配送中心的实际情况开发配套软件，以前软件开发在国外，价格非常昂贵，而且由于国内市场与全球市场有差异，有些功能不适合国内市场。德马泰克重要策略之一是软件当地化，就是将软件实施及技术支持工作转移至国内。不再依赖于国外的专家。
能简单介绍一下德马泰克对现代化配送中心的理解与定义吗?
柏立安：我想解释得具体一点，我们所建的配送中心与以前的配送中心的概念完全不同。以前的配送中心主要是大宗货物的配送，往往很多托盘上装的是一种品规的货物，然后送至最终客户所在地的配送中心，按客户订单处理的任务就由当地的配送中心来完成。而我们指的配送中心应适应全球发展趋势，为供应链增值的配送中心。它将增加区域性配送中心的功能，配送中心按客户来拣选订单，可以直接将货物配送到最终客户手里。这样提高了供应链的速度和效率，而建造具有优化供应链作用的配送中心面临的问题是如何将多个品规的货物拣选到一个托盘上或如何一次拣选多个订单?货物存放在哪一个区域的货架上?如何从货架上拣选不同品规的货物?再如何将拣选出来的多品规的货物按订单码放在托盘上?实现这些功能将要涉及很多专业技术，这也将是我们为客户系统集成中所需考虑的问题。
这些功能的实现绝不是一个单一的解决方案能完成的，为完善不同供应链需要不同的解决方案。中国消费品市场快速成长，整个供应链也随之发生巨大变化。你可以想象以前的配送中心只为少数客户即区域性配送中心服务，而现代化的配送中心面对成千上万个客户。因此我们有订单拣选解决方案，如电子标签、语音软件、无线射频技术等等，在同时服务成千上万的客户时，我们提倡批次拣选或集中拣选，即将所需的品规一次性拣选出来，拣选出来的货物由输送机或分拣机按客户订单进行分拣，输送机与分拣机都有软件控制，由软件发送执行命令，控制物料流，这将涉及很多专业技术。在这里就不细述了。
您如何看待单个设备与集成能力对配送中心所起的作用?
柏立安：我不想过多的叙述单一的物流设备和单一的设备解决方案，我想多谈谈物流系统集成的话题，供应链在发生变化，客户的需求也随之改变，客户要为他们的客户提高自身的服务水平，包括快速响应、减少库存、提高价格竞争力等等，这就需要建造现代化的配送中心及配套的软件，以前这样的配送中心在中国还没有，不过德马泰克能帮助我们的客户建造这样的配送中心，我们公司已经投入大量人力物力培训我们的员工，引进相关的技术及开展了很多当地化的工作。
我们有不少烟草行业的客户，例如我们帮他们设计建造配送中心时，我们建议批次拣选即将拣选的品规按数量需要一次性拣选出来，并通过各种技术如A货架、电子标签、输送机、分拣机按客户订单分拣。批次拣选比单个订单拣选效率提高很多，这大大提升配送中心效率。从今后发展趋势看，烟草行业的配送中心关注的应是高度集成的订单履行系统。
我们曾经做过一个市场调查，在批次拣选、集中拣选(即一次拣选多个订单或一个托盘订单中含有较多品规，而每个品规的数量较少)、两者混合拣选这三种拣选情况中，从2001年到2005年期间，批次拣选的情况在逐渐减少，集中拣选和混合拣选明显增加，尤其是集中拣选。因此，我们预测未来几年集中拣选将成为考量物流系统及物流中心运行能力的新标准，也将成为未来的趋势。
德马泰克有广泛的物流系统集成的经验。请介绍德马泰克是如何为客户建造配送中心的?
柏立安：国外和国内的物流系统市场的异同有很多很广泛的具体内容，但总的来说，与国外成熟的物料拣选市场来比，中国市场正在显现出走向成熟的趋势，这正是从订单拣选渐成主要拣选方式上看出来的。大宗拣选功能的逐渐弱化，批次拣选和集中拣选功能的逐渐增强，正是体现了真正的物流系统的集成能力。
谈到现代化的物流配送中心，不论是大宗拣选式还是小额高频订单拣选式的，都要涉及到配
送中心的订单处理能力和水平以及所要用到的物流设备，优秀的物流系统集成商要对先进的物流设备非常熟悉，对软件功能非常熟悉，了解客户需求，并具有将所有的方面综合考虑集成的能力。在物流系统集成的基本流程里，德马泰克从客户需求的了解、相关数据的采集、设计水平的定位到项目工程的具体设计，再到确定方案投入生产，部分设备由国外生产并进口，部分在国内生产，最后安装及调试等，各个环节互相影响，环环相扣，最终的目的就是为了保证客户的拣选量。其中，第一个环节即客户的需求犹如大树之根，为整个系统的立足根本。其后的所有环节都是为了达到客户的要求。由此建造配送中心的关键就是系统集成能力。
你认为在中国目前的物流系统集成现状中，最需要提高或者改进的环节是什么?
柏立安：在客户的一个配送中心的物流系统成本分析中，土地、建筑物和设备占据了整个成本的大部分。其余的包括系统设计、项目管理、集成管理、作业方法、员工培训、服务和支持等内容只占到总成本的很小部分。国内很多客户很清楚土地、建筑物和设备的成本，因为这些内容在物流系统的方案图纸中明显地标示了出来，而系统设计等内容的成本是隐形的，客户还不能清晰认识的。
但是，在一个物流系统中，影响系统是否成功，运行是否有效的主要因素却不是占到大部分成本的土地、建筑物和设备，而是其余的只占很小成本的设计管理内容。在国外，客户很明白物流系统中成本的分布以及各部分成本对系统的影响程度。但国内的客户还没有完全认识到这一点。我们认为客户需要了解成本和成功因素之间的关系后，才能明白哪些内容更值得花费财力并且有效运用物流系统。现在国内的烟草行业比较认同这种观念，对于我们来说，这样可以更好地展开包括后期对客户的培训等工作，并且得到真实有效的反馈，比如客户是不是会用并且有效使用，开发的软件是否适用等等。
你认为国内物流系统集成市场发展热点在哪里?
柏立安：在我们的市场预测中，认为在国内未来几年，烟草行业、食品饮料行业、零售行业将会是物流系统集成市场的新增长点。比如说零售行业，零售配送中心的货物品规数量惊人，体积规格性质差异巨大，且需要配送的门店数量很多，其物流系统对订单拣选的挑战越来越大，这会是物流系统集成市场的热点领域。
物流系统集成在效率与成本之间，您认为是怎样的关系?国内的客户应该如何平衡这两者的关系?
>> 车灯也能变聪明 人聪明，野花也能变成钱 听莫扎特真能变聪明？ 坏话也能变钱袋 野花也能变财富 游客也能变冠军 沙子也能变真金 毒液也能变宝藏 美女也能变野兽 泥巴也能变黄金 路边早餐也能变健康 机械也能变得“柔软” 厨余也能变“黄金” 空气也能变汽油？ 等 大山的孩子也聪明 仓库里也能淘出宝贝 干得好，“村官”也能变“乡官” 豆腐渣也能变“黄金” 皮肤也能变成给药通道 微笑中年，小草也能变玫瑰 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 管理 > 仓库也能变聪明 仓库也能变聪明 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 华薇薇")
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今年是刘双书参与的第三个双11促销节。以往的工作经验告诉他，接下来的一周，他的工作强度将会是平时的四五倍。特卖电商唯品会位于肇庆物流园的配送仓库，足足有45个足球场那么大。仓库经理刘双书负责的工作是拣货和补货，双11过后的3天才是真正的业务高峰期，他每天要处理三四千份订单，走上四五十公里，然后加班到凌晨三点走出仓库。
不过今年的情况有所不同。临近双11的前两三周，刘双书并没有像往年一样要求增派临时员工支援，在他负责的5000平方米智能仓库中，现在最忙碌的不是工作人员，而是在巨大的货架中来回穿梭的仓储机器人。
在这里，鲜为人知的仓储机器人开始充当实实在在的劳动力。它们的外形看上去很像大了一倍的方形扫地机器人，被放置在货架底部。仓储机器人的顶部有一个升降圆盘，能够举起重达1吨的货物，在仓库内移动时不仅可以根据指令选择最优路线，而且能够自动避让障碍物或同伴，灵巧地转弯。
这项技术减少了员工在仓储中心来回走动搬运和从货架中挑选商品的时间，当机器人将装满各种商品的货架送至分拣中心后，像刘双书这样的工作人员现在只需要站在原地分拣，每小时可挑选扫描300件商品，效率是之前的3倍。
不仅仅是硬件机器人，快仓创始人杨威更愿意将这形容为一种新型的物流解决方案―仓储机器人改变的不止是劳动力结构，还有整个生产流程系统。“除了机器人，整套系统包括软件、业务流程优化和场景，组成一套解决方案才能产生战斗力，”杨威说，“比如一个工人取货的时候是基于手上的20个订单，但是仓储机器人取货时可以基于今天、昨天甚至是明天的几十万个订单，综合所有的信息来做出决策。”
毫无疑问，越来越多的行业已经开始用机器衍生出的信息去做决策，仓储机器人系统则代表了人工智能在仓库管理的一种应用情景。除了大数据决策，机器人之间的路径规划，实际上也是一种基于图片处理的增强算法，在此基础上可以处理超过1万台机器人在仓库中工作。
快仓称，目前在唯品会的智能仓库内，30台仓储机器人每天可以处理15万订单，建立一个5000平方米的智能仓需要2.5个月的实施和调试期。在快仓的付费用户名单中，包括了京东、邮政、联合利华、百世汇通等8家大型企业，其服务的仓库面积已经超过了3万平方米，今年预计收入在2000万元左右。
和大多数创业公司的创始人有所不同，快仓的成立并不是源自“解决一个问题”，用杨威的话来讲，对智能仓储的关注在很大程度上是“Kiva效应”的结果。Kiva Systems是美国一家仓库机器人公司，在2012年3月被电商巨头亚马逊以现金7.75亿美元收购。自此之后，亚马逊逐步扩大了机器人自动化工作的比重，在其13大配货仓库中部署了3万台Kiva机器人。
这笔巨额收购案让国内很多物流公司开始留意到仓储机器人公司的价值。杨威原本在港口物流设备供应商“振华重工”负责自动化码头系统研发。当时一家物流公司去找他帮忙评估国内类似Kiva的项目是否可行，但到了最后，他们并没有找到合适的团队将这一想法落地。这一结果促使杨威决定组建一个团队，他意识到仓储自动化将成为一种趋势，但当时在国内还是一块空白市场。
从头开发一套本土化仓储机器人系统，在这一点上，快仓一开始并不是很顺利。最初大半年时间内，他们成立了一个20人团队的样机实验室，试图将Kiva系统复制到中国市场，但之后遇到的实际问题接连不断。
首先是供应链上出了麻烦。一台Kiva的售价在30万元人民币，如果按同样的价格定位，这几乎无法在中国市场卖得动。团队决定采购国内供应商提供的零部件，组装了第一批样机，并且成功将一台机器人的定价控制在10万元内，但之后暴露出来的不稳定让开发进度断断续续，“比如减速机，夏天用的时候还好好的，在上海冬天的仓库里，零度左右的温度，就发现减速机的油脂凝结了，整个硬件系统完全不能工作。”杨威回忆 道。
硬件开发只是其中一个部分，一套完整的仓储机器人系统事实上还包括了后台算法和移动通信网络，后两者都需要在实际业务中不断迭代更新。
在此之前，快仓团队观看了Kiva机器人的视频，以此设计了一套“大型垂直电商业务流程”的后台系统。但在实际业务中，国内客户都在使用混合业务的公用仓库，比如大嘴猴服饰的天猫旗舰店，它从仓库发货给网购用户，也会配送至华东地区的所有门店。
紧接着问题就出现了。“很少会有一件产品，每一个用户订单都买了。但是门店发货的话，你会经常遇到一个SKU或是几十个SKU命中率都是百分之百，100个门店都需要，只是每天的数量有所不同。”杨威解释 道。
团队开始重新梳理流程工作，为B2B的门店业务抓取特征。他们优化每一个门店的常用SKU类别以及日常数量等细节，一直持续了两三个月，团队才将仓库人员的人数从最初的6个人降低到3个人，同时让工作时长可以缩短至半天完成分拣发送。
但繁琐的业务流程优化并不是一劳永逸的事情，对于快仓来说，实际情况在于每一个客户都很难用一套标准化的业务流程让其立即使用，它们的业务或多或少都存在差异，比如一个快消综合仓，按照分拣逻辑的不同，分为电商、小渠道商和组合SKU的促销业务等形态。
到了2015年上半年，杨威认为对客户和物流业务的理解或许是公司发展的一个阻碍。要让客户接受智能仓储的根本还是在于是不是真的解决了痛点。“我们需要运营更多的业务，这样客户的痛点才能第一时间传达给我们。”杨威说。
作为一个新兴行业，除了资金，投资机构背后的一张人脉网络事实上是杨威最为看中的资源。2015年下半年，快仓拿到了中兴合创领投的3000万元A轮融资，在此之前他向中兴合创合伙人李明峰提出能不能介绍更多的物流公司认识，以此进入到这些电商和物流企业的领域。
对于快仓的商业模式，杨威认为如果只按照Kiva的卖机器人模式，其居高不下的成本并不会让大客户轻易尝试这类新技术，无论是电商还是物流公司，要想接触到这些企业，按需服务似乎是一个好办法。
IBMWebSphereCommerce
IBM将智慧商务定义为以客户为中心，以需求驱动商业的价值链，并在企业营销管理层面强调以客户为中心的全渠道精准营销。这里提到的客户包括消费者、企业、渠道和门店；“需求”指的是订单，包括客户订单、采购单、运输订单等；“商业”的含义是买、卖、营销、退、换，包括商品种类规格、所有与客户接触点；价值链则是指从消费者到供应商，也就是消费者到加盟商、公司、工厂、供应商、原物料商的关系。融合了IBM深厚的行业知识、领先的软件产品和服务，IBM智慧商务解决方案不仅将在瞬息万变的市场环境中帮助企业提高为客户、合作伙伴创造的价值，还将帮助企业优化采购、营销、销售和服务流程，以客户作为其决策和行动的中心，实现智慧的成长。融入智慧商务的营销理念与最佳实践经验，IBMWebSphereCommerce可在一个单一的客户交互平台上支持包括B2C、B2B和B2B2C的销售业务模型，为企业提供丰富的功能、增强的用户体验、无缝的跨渠道沟通支持、灵活、高性能、易于扩展和集成的解决方案，不仅可以满足企业电子商务功能强大、安全可靠的需求，还能根据企业的个性化需求赋予其最大的灵活性。
年度“电子商务最佳实践”奖
宝钢集团有限公司电子商务平台
作为国内钢铁行业首家电子商务实践者，宝钢目前已建成并运营支撑钢铁主业的电子销售、电子采购、电子交易、基础服务和数据服务等五大平台，涵盖钢材B2B交易的主要业务领域，并形成规模化应用，为钢铁、循环物资、化工等行业营造系列商务环境，不断完善物流、融资等交易后续服务，并提供在线营销、市场信息等支撑服务，形成了极具价值的交易增值服务体系。2012年，宝钢再次在国内钢铁电子商务领域首家开发成功的“宝钢移动在线”，通过“宝钢移动在线”，用户可通过智能手机、平板电脑等移动终端，充分享受宝钢高效、便捷的移动电子商务服务，随时进行合同的自助跟踪，了解生产进度、库存等状态信息。同时，用户可以随时了解宝钢的现货资源，完成资源选购、网上议价直至合同生成等所有网上交易操作，实现移动在线现货交易业务。
年度“云计算最佳实践”奖
微软WindowsAzure公有云平台
作为世界级云计算服务平台的先驱，WindowsAzure于2013年5月22日宣布正式落地中国，并于6月6日开放公测，这让微软成了首个将全球公有云平台与服务带入中国的跨国企业。在不到半年的时间里，由本地合作伙伴世纪互联运营的微软WindowsAzure公有云平台及服务，已拥有超过2000家客户，世界级的云服务真正走进了中国。
2000家客户落户WindowsAzure，确立了国内公有云服务更高标准。近300人的专业团队，同步兑现世界顶级云服务承诺。根据本地化服务协议，微软将向合作伙伴世纪互联授权技术，由其在中国运营WindowsAzure平台和Office365业务，提供包括计算、存储、数据库、整合及网络化服务在内的服务。微软承诺，其在全球的云计算平台推出的任何功能，都能通过世纪互联让中国用户享受到同样的先进性。微软的WindowsAzure及Office365技术团队通过与世纪互联的实时联动，确保提供更出色的运营效果，让客户感受最佳使用体验。而世纪互联在微软云服务上的高额投入，与微软在全球范围内的投入规模一样可观。对于正在快速发展、潜力巨大的WindowsAzure和WindowsAzure来说，微软及世纪互联在全球和本地的大规模资源投入，铸就了世界级云服务的牢固基石。
年度“云计算最佳实践”奖
联想云计算基础架构解决方案
围绕客户云计算平台建设中的全过程，联想汇聚百余项创新科技和专利技术，打造了IaaS云计算平台解决方案、高性能计算解决方案、桌面虚拟化解决方案等一系列云计算基础架构解决方案和运维服务。
联想云计算解决方案采用自主IaaS云计算平台——ThinkCloud和高可靠、高性价比的ThinkServer服务器及Lenovo|EMC存储设备，集成业界领先的商业云计算系统、自主可控的云计算管理软件，提供快速部署、弹性扩展、自动管理、随需而变的开放式云计算平台，减轻维护管理工作，提升服务质量，降低用户总拥有成本（TCO）。该方案具有以下优势：快速部署，根据用户需求自动部署和快速交付资源；高扩展性，无需停机动态扩容和调整资源；高可用性，多层次故障切换，透明的虚拟机动态转移，数据/应用级异地容灾；高安全性，完善的账户管理和访问控制，快速的数据备份和恢复；高开放性，全面支持vSphere、Hyper-V、KVM、VMwarevCloudSuite、OpenStack、OpenNebula等软硬件虚拟化设备。
年度“云计算最佳实践”奖
IBM云计算
IBM一直致力于提供高价值企业级云计算，不断加大研发投入，并积极进行战略收购，从2007年至今，IBM已经投入60亿美金用于云计算相关收购，其中40亿用于SaaS的收购，20亿用于SoftLayer的收购。同时，在社交、移动、分析和云计算四大技术应用趋势中，IBM拥有全面的、独一无二的技术和服务能力。作为唯一一家同时在私有云和公有云两方面拥有相同的突出技术的公司，IBM利用“三管齐下”的云方法，为客户提供包括公有云、私有云和解决方案的全面的高价值云计算。
今年通过收购SoftLayer，IBM全面完善了自身云计算服务能力。同时，基于对开放标准的全面支持，IBM云计算正在基于OpenStack和其他云标准提供新的私有云产品，并将这些产品扩大至公有云领域。除此之外，IBM将Watson开发平台技术应用于云环境中，推出了IBMWatson开发者云，帮助各行业中不同规模的应用提供商挖掘资源，开发出得到Watson强大支持的Apps，通过建立Watson驱动的云端Apps，与IBM合作伙伴们共同帮助客户利用云获得洞察力。
IBM在智慧城市、电信、零售、金融等行业中帮助全球众多客户实践高价值的云计算。在中国，IBM正在帮助新奥集团、杭州世导、甘肃移动公司、襄阳市政府、辽源市政府、南方报业集团等构建企业、行业及区域云计算平台，助力客户实现创新与发展。此外，IBM与首都在线、软通动力等合作伙伴建立了深入的长期合作，通过IBM领先的基础架构、软件及服务助力合作伙伴实现创新与转型，共同推动中国云计算产业的发展。
年度“云计算最佳实践”奖
北京市海淀区公安消防支队智慧云平台
北京市海淀区公安消防支队紧密结合火灾防控形势和社会化消防工作的需要，依托海淀区科技优势，搭建志愿者自愿注册、分级管理、隐患上报、登记、查改、销除的智能云端管理平台，开发全国第一款公益消防手机移动应用，形成了群防群治、专群结合的消防安全管理新模式。群众可以方便地通过各种移动应用分发渠道下载安卓系统的手机移动应用“公益消防行动”，注册成为公益消防志愿者，通过定位、语音、文字、拍照、视频等方式随时随地举报身边的火灾隐患。海淀区公益消防协理志愿协会审核后，隐患自动推送至网格内最小防火单元内的实名制消防协理员，协理员根据职责及时查找、整改并消除隐患，并将整改后的情况拍照上传云端平台备查。同时，云端管理平台可以自动分析火灾隐患地点、类型，实时显示全区协理志愿人员和火灾隐患的时空分布，为领导科学决策，部门联合执法，重点区域整治，隐患精确打击提供依据。
年度“最佳解决方案”奖
H3Cloud云计算解决方案
H3Cloud云计算解决方案涵盖了网络、云软件、计算、存储四大类产品。在以太网和云计算相关技术基础上，帮助用户实现数据中心资源的高效利用、虚拟化环境下的云网融合、自助式云服务和基于混合云理念的资源动态扩展等功能，此外，H3Cloud云计算解决方案还为不同用户提供了丰富的行业应用选择。结合H3C本地强大的研发、实施能力和贴心周到的服务，带给用户“一站式”的“交钥匙”交付体验。
H3Cloud五大特点分别是融合基础架构、高可用虚拟化平台、自助式云服务、混合云彩虹、易交付的行业应用。
年度“大数据最佳实践”奖
联想大数据处理基础架构解决方案
联想大数据处理解决方案集业界领先的软硬件产品、开源软件，提供稳定、可靠和安全的海量数据存储、处理和分析平台，帮助用户在数量众多的结构化、非结构化、半结构化数据中挖掘出巨大的商业价值，增强用户洞察发现能力和决策能力。该方案拥有以下优势：海量数据存储，VNX、VMAX、Isilon、Atmos、HDFS、LoFS等全线存储产品和解决方案，实现海量存储；多种数据类型，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据；高速分析/处理，HANA、Greenplum、Hadoop；高可扩展性，无需停机动态扩容；高可用性，自我修复的分布式文件存储系统、数据自动检测和复制；高开放性，支持QL2003、HiveQL、OLAP、JDBC/ODBC等应用。
年度“大数据最佳实践”奖
微软大数据解决方案
微软大数据解决方案可以无缝地从任意地点（包括本地服务器或云端）管理任意大小（GB、TB、PB）所有类型（结构化、非结构化以及实时数据）的数据，通过将全世界的数据连接到一起，丰富现有的数据集合，再帮助用户通过熟悉、易于使用的工具，获得数据洞察力。
具体地说，客户可以通过采用SQLServer2012、SQLServerParallelDataWarehouse应用系统、AzureMarketplace数据集市等方案来管理数据及用户。同时，还可以使用熟悉的商业智能工具，如PowerPivotforExcel和PowerViewforSharePoint等来管理它们。此外，如通过SQLServerStreamInsight提供的流数据支持的新功能，微软将包含基于Hadoop分布式平台的全新WindowsAzureHDInsight服务和WindowsServer来处理PB级的非结构化数据，帮助企业实现基于SQLServer的数据库管理以及在Hadoop当中的非结构化的数据的快速移动。
年度“大数据最佳实践”奖
IBM大数据解决方案
IBM为企业提供了覆盖数据生命周期的“大数据平台”和应对业务需求的“大数据分析”两大核心解决方案。
IBM大数据平台由Hadoop系统（BigInsights）、流计算（Streams）、数据仓库/一体机（PureData）和信息整合与治理（Guardium&Optim）四大核心技术能力构成，该架构突破了传统数据仓库和数据管理理念，能够为企业组织提供实时分析信息流和因特网范围信息源的能力，实现更为经济高效的大数据管理和整合治理，并为在此之上的大数据分析奠定坚实的基础。
IBM利用绩效管理、风险分析、决策管理和内容分析构成完整“大数据分析”能力，为决策制定者提供全面、统一且准确的信息，帮助他们在激增的数据中获取洞察，发掘商业机遇和价值，制定更为有效的决策最终提高业绩。其卓越的大数据能力集中体现在一系列领先分析技术和工具上：包括全球领先的商业智能和绩效管理软件Cognos、预测分析软件SPSS、风险管理软件OpenPages、企业风险分析软件Algorithmics以及薪酬和销售绩效管理软件Varicent等。
年度“最佳产品”奖
联想ThinkServerTS540服务器
联想ThinkServerTS540单路塔式服务器产品聚合众多业界创新技术，性价比高且噪音极低，易于管理并拥有强大的性能和扩展性，为成长型企业和分支机构提供最为安全、专业的数据计算和存储平台，打造主流应用价值典范。
在单路塔式服务器市场，联想ThinkServer是毋庸置疑的王者，长期占据60%以上的市场份额。ThinkServerTS540搭载了最新的IntelXeonE5-1200v3系列处理器，在性能方面较前代产品有15%的提升。TS540在业内首次采用板载RAID0/1/10/5，为用户的数据安全提供了最高级别的保护。
ThinkServerTS540是业内唯一配置冗余电源的单路塔式服务器，辅以领先的4000V防雷击设计和Smokeless安全设计，以最为专业化的设计满足24x7x365全天候应用需求，为成长型企业提供了真正服务器级的运行可靠性。
年度“最佳产品”奖
华为S12700系列敏捷交换机
对于新入职的巡店督导，不但要知道在巡店的过程中需要观察、了解、发现门店的独到之处，更要掌握门店布局、陈列、服务、人事管理等方面的欠缺之处，类似于中医诊疗，不动声色、洞察秋毫，从而对症施药、瓦解病症。下面，我们就把中医问诊时的诊疗手段运用到巡店督导的工作当中，便于各位新入职的巡店人员理解、记忆。
一、望
在巡店过程中，眼观四面，无疑是各位巡店督导最常用到的巡店方法。
自店外向店内，分步观察、记录，项目内容如下：
1.门店门口有无积水：路面不平整、雨雪天、生活用水等，都可能导致店门口积水，潜在顾客路过门口有大滩积水的门店，首先会对门店内卫生产生负面印象，其次，注意力会放在如何绕过这滩污水上，降低了其进店几率。
2.门口有无台阶：尤其对于婴童门店，这无疑是安全隐患，可架设斜坡，并设立明显提醒标志。
3.门口有无垃圾堆放、洁具用品：理货产生的纸箱、更换下来的广宣品、打扫卫生用的洁具，随意堆放在门口，占用了进出门店的通道，且让顾客产生不良的心理反应：门口都如此杂乱，店里能好到哪去？
4.空调外机是否正对走道：诸多门店的空调外机都架设在正对顾客走道的外墙上，尤其是夏天压缩机工作的时候，空调外机吹出大量热空气，路过的顾客避之不及，极大降低进店率。
5.店内有无过期海报：过期海报浪费了店员大量的工作时间跟顾客解释，且会导致顾客对门店信任度降低。
6.店内商品：合理的品牌选择、品类规划、布局、排面丰满度、商品清洁度是决定门店销售额的基本及重要元素。
7.店员：仪容仪表是否大方得体、服装是否干净、整洁。如果说门店外观是门店的第一张脸，那么妆容得体的店员就是门店的第二张脸。
二、闻
闻声响：
1.店员是否高声谈笑：容易让店内的顾客产生被冷落的感觉，且容易忽视准备进店的顾客。
2.店员是否当着顾客的面窃窃私语：这点对于门店销售来说是大忌，顾客瞬间会产生反感心理，不利于销售达成及客情维护。
3.店内播放音乐类型是否恰当，音量是否适中。合适的音乐类型、适中的音量会让顾客产生共鸣。
闻气味：
店内、外是否有异味，店内空气清新剂香型、用量是否运用得当。
三、问
问店员：
1.经营状况：了解销售情况，合理调配库存。
2.客人反馈意见：侧方了解客情维护情况。
3.产品知识：考察店员对产品了解情况，搜集培训问题，制定培训方向。
4.意见建议：店员直接与顾客打交道，掌握第一手客户资料，从店员那儿能全面了解顾客群现状及需求，并给公司相关促销政策的制定实施提供依据。
问客人：
对门店的意见、建议：顾客是门店的上帝、衣食父母，顾客对门店印象的好坏，直接决定了门店是否能持续生存并发展。忠实顾客对于店员、产品结构、服务等方面的意见，不失为门店发展方向制定的重要参考依据。
四、切
门店外在的现状很容易收集，但是，潜在的问题也不容忽视。
1.水电费缴纳金额进行同比、环比，再把门店销售额进行同比、环比，分析是否存在某些环节未做到节水节电，加以指正。
2.工作日志、交班本的完善程度，直接反映店员的工作态度及积极性。
到底是营采分离模式好，还是营采合一模式好?这一争论自20世纪90年代超市大发展以来从未停过。支持营采分离模式的基本上是学者，他们以沃尔玛为营采分离的代表进行研究，由于沃尔玛不但已成为全球最大的连锁零售商，还位居世界500强之首，所以学者们坚信营采分离是目前最成功的连锁超市营采管理模式。但工作在连锁超市一线的人士认为现阶段中国市场更适合营采合一，理由是沃尔玛虽然在美洲取得了成功，但在中国12年依然远远落后于家乐福(中国连锁经营协会2007年中国百强连锁企业数据统计表明，家乐福排名第6，沃尔玛排名第13)。苏果超市的高层2007年底在接受记者采访时就表示：“从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。”
不过令所有人大跌眼镜的是，从2007年开始，家乐福在全国各省有门店的区域设立采购办公室，大量回收门店权限；沃尔玛自新总裁陈耀昌上任后，也开始了大刀阔斧的改革，与以往相比政策面的限制解冻了很多。因此，供应商惊呼家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福!
在营采分离模式下，超市营运管理系统和采购管理系统是独立运行的，强调采购是公司生意的主导，营运部门就是一个销售终端，其使命是执行和做好顾客服务。而在营采合一模式下，营运管理层和采购管理层同时隶属于区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门。随着传统的营采合一和营采分离模式的相互渗透，供应商以往针对采用完全不同的营采模式的零售商的既定策略也不得不随之转变。面对新的形势，该如何做呢?
一、执行力的矛盾化解
在传统的营采分离模式下，采购和营运各司其责。虽然由采购制定商品计划、营运负责执行，但由于计划主体和执行主体不一样，加上个人意志的差异、不同的人对同一事物理解能力的不同及沟通的障碍，往往执行不到位甚至偏离。也就是说采购下达的计划任务在执行层面上会遇到营运人员的抵制。因此，现在有些零售商在制定大的促销计划时会发动营采双方召开“选品会”，在会上被营采双方一致通过的商品才会被写入促销清单中备案执行。而在营采合一的模式下，以往由于谈判和执行都是同一个人(门店营运人员)，执行力会很强。但现在，成立区域性的采购办公室被越来越多的营采合一零售商所采用，门店营运人员对于商品的主导权很大程度上被回收，这就导致门店营运人员大权旁落的不甘及对采购人员在办公室里“指手画脚”的不满，供应商越来越多的促销计划不能被有效地执行。
以往，供应商面对营采分离型零售商时，更多地是在与采购打交道；面对营采合一型零售商时，尽力与门店营运人员配合好。然而，现在的供应商不得不两边奔走，既要取得采购的首肯也要得到营运的认可。为此，供应商不得不更加细致深入地研究超市的运作规律，了解采购和营运不同的关注点，寻找两者之间的结合部分。例如，以前面对一个纯粹的营采分离型零售商，A商品作为一个新品进入超市，供应商会对采购表示“这个商品一进店就会做特价促销，把量和人气炒上去”(这样的谈判方式主要是为了帮助采购人员做业绩，证明采购没有选错商品)。而面对纯粹的营采合一型零售商，供应商为了推广A商品，会向门店承诺一定的费用，门店营运人员往往是乐意接受的(这样做是为了帮助门店营运人员平衡部门毛利或者填补损耗)。而面对一个营采模式已经相互渗透了的零售商，供应商必须照顾营采双方的利益，在递交促销方案时必须有连续性，比如：新品一上市的第一个促销档期做买赠及试吃试用，以增加新品曝光率；第二个档期做特价促销争取冲动性购物，并检验顾客的二次购买率。同时，作为陈列支撑向超市提供一定的费用或者免费商品，主动帮助零售商做到销售毛利两不误。这样做的目的有两个：其一，就新品上市做一个长期规划，让采购和营运同时认识到供应商对A商品的推广不是拍脑袋拍出来的，而是有计划有步骤进行的，增加营采双方对A产品的信心；其二，更重要的是保障营采双方的不同利益关注点，在保证供应商自己投入产出比的前提下，做到营采双方的相对满意。
二、市场反应速度
在营采分离模式下，门店人员的职责是执行和服务顾客，由于他们在销售一线，会最先了解到市场的动态(包括价格、促销、新商品等)。但是由于营运人员不具备决策的功能，他们只能上报到采购部或者其他相关部门，然后由采购部作出应对决策，这个过程无形中会浪费很多时间和机会。在营采合一的模式下则完全不同，营运人员在很多情况下可以做到几乎同步地发现问题并解决问题。
在这个问题上最典型的例子就是市场价格混乱下的应对方法。营采分离型零售商的一个显著特点是系统成本和零售价是由采购设定的，营运部门尽管可以针对市场情况作出竞争决策，但竞争价格不能低于系统成本(采购要对毛利负责，不能给营运部门无限制降价竞争的权力)。而营采合一型零售商的毛利是由门店营运人员自己平衡的，因此当敏感性商品发生市场乱价行为时，门店可以根据需要自由定价，毛利平衡的方法一般都是“拆东墙补西墙”。但现在营采相互渗透的一个重要标志，就是采购和营运开始共同为毛利负责，双方会共同向供应商施压应对市场价格混乱的情况。此时，夹在营采双方之间的供应商最有效的方法是就市场乱价拿出解决预案。例如，可以向零售商营采双方承诺，供应商随时准备一批超值赠品在仓库，如果发生市场乱价行为，供应商一方面同乱价方进行交涉寻求解决方案，另一方面向受害方提供超值赠品绑赠，这样既不会影响受害方的商品销售及毛利水平，也缓解了营采双方向供应商施加的压力，还为供应商解决问题争取了时间。
三、供应商资源整合
在营采合一模式下，门店各自为政，供应商资源是以门店为单位进行投放的，这种模式不利于供应商资源的整合。而在营采分离模式下，采购是谈判的主体，门店数越多就意味着销售越大，也就意味着采购量越大，有利于对供应商资源进行整合。
以前，面对营采分离型零售商，供应商很头疼的一点就是采购要求供应商在资源投放上一视同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面对营采合一型供应商，由于根据销售的不同单店议价也不一样，结果往往是销售好的店得到的促销资源越来越多、销售越来越好，而销售差的店却销售越来越差，这对于供应商不见得是好事：在销售好的店由于水涨船高，在得到相同回报的前提下供应商必须付出更多的资源；而在销售不好的店，尽管不需要
投入太多的资源，由于销售不理想，投入产出比往往偏低，陷入怪圈无法自拔。在营采相互渗透的情况下，零售商对供应商提出了更高的要求，聪明的供应商应该在向零售商提报促销方案时进行通盘考虑，方案直接规划到每一家门店，针对不同门店附近的不同客群提报差异化的促销方案。比如，A店周边都是中高档的住宅区，针对该店的促销应以体现商品性价比的买赠或者消费体验为主；B店周边的消费水平一般，就以特价为主。通过这样动态地分配资源，既可以让零售商营采双方看到供应商是真正地在认真帮零售商做销售，也有利于供应商以合理的资源投入换取零售商最大的支持。
四、与供应商发展战略合作关系
在营采分离模式下，门店单打独斗能力不强，为了更好地争取供应商资源，采购部就必须与供应商有更多的合作、沟通，建立长远的符合双方共同利益的合作战略，才能通过整合的力量应对竞争对手很强的单店营销能力。而在营采合一模式下，每个门店的管理人员最关心的就是销售业绩指标的达成，为了这些目标，可以无情地挤压供应商资源，对供应商的发展缺乏也不可能有长远的规划。
营采渗透后，无论采用哪种模式的零售商都开始重视与供应商发展双赢的合作关系，这对供应商来说是机会。但在实操过程中，供应商仍然有需要注意的地方：其一，供应商对零售商的任何支持和促销投入都必须让采购和营运看到，以提高在采购和营运心目中对供应商的评分，如果营采双方都认可某供应商，该供应商在这个零售系统中的销售增长指日可待；其二，人与人之间，或者说零供之间的很多误会往往是沟通不畅引起的，供应商应从一线人员开始就树立良好的沟通意识。当供应商和某一门店发生误会时必须同时进行两项工作：一方面了解详情后以书面形式向采购递交一份说明，让采购心中有数；另一方面积极与当事门店协调，消除误会。供应商万万不可因为一时大意，被某一门店因误会加深而抓住短处向采购投诉，从而引起采购和门店对供应商的共同反感。
五、商品管理能力
在营采分离的模式下，由于商品是由采购部统一管理，再加上与供应商的良好合作，就可以从上到下对某一商品的营销策略进行贯彻。但在营采合一的模式下，门店各自为政，对商品的理解完全依赖于营运个人。
对于商品的管理权限，现在越来越强调由采购部门负责了，无论采用哪种营采模式的零售商都有这样的共识。以往采用营采分离模式的零售商也感觉到采购坐在办公室里管理商品有闭门造车之嫌，所以现在一般要求营运人员定时向采购部反馈市面上的最新商品信息。面对这一趋势的出现，供应商的机会在于有更多的渠道、可以用更多的办法向零售商传递商品信息，争取尽量低的新商品进场条件。比如，以往一个销售状况很好的零售商对于新商品进场的门槛会设得较高，供应商往往都不得不屈服。但现在，供应商完全可以先谈判攻克较容易进入的中小零售商或者便利店等，然后在这些渠道中大肆进行促销推广。这样一来，没有该商品售卖的大型零售商无论在采购还是营运的渠道方面，都会收集到关于该商品的信息，这些信息对于采购来说是有一定压力的，意味着自己在新品的上市工作上没有做到最好。此时，供应商再找到零售商谈判新商品进场事宜往往会事半功倍。
六、遏制商业腐败
权利的分制和监督是遏制商业腐败的良策。在营采分离的管理模式下，采购和营运既互相协作又互相监督，相对来说更有利于控制商业腐败的发生。但在营采合一的管理模式下，往往绝对的权利就会产生绝对的腐败，集大权于一身的工作人员通常只能依靠自己的意志品质去抵挡商业贿赂。
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