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导语：在企业宗旨标语的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：持续创新；持续创新能力；评价指标体系；模糊综合评价
作者简介：王文亮(1954-)，男，河南鹿邑人，河南农业大学教授、博士生导师，主要从事R&D管理、技术创新管理研究；冯军政(1982-)，男，浙江大学管理学院博士研究生，主要从事技术创新管理研究；郭爱民(1954-)，男，山东郓城人，河南财经学院副院长、教授，主要从事战略管理研究。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2008)01-0094-03 收稿日期：2007-10-21
近些年来，在经济全球化、技术变革、新型创新战略模式不断涌现的背景下，企业创新环境变得更具动态性和复杂性，创新所带来的竞争优势不断被学习、模仿，并以更快的速度消散，竞争优势所带来的赢利空间也不断缩小、赢利周期不断缩短，因此，如何通过持续创新使企业获取长期稳定发展受到了人们的关注。本文以时间为主线，通过检索项为“篇名”、检索词为“持续创新”、“continuous innovation”和“sustainable in-novation”，分别在中国学术期刊全文数据库、EBSCO数据库和Elsevier SDOS数据库中进行检索，得到了大量的参考文献。经过对这些文献的初步筛选和分析发现，对企业持续创新的研究，主要集中在创新能力理论、持续产品创新理论、持续改善理论、可持续发展理论等方面，而在持续创新的评价指标体系构建及其评价与测度方面，研究还比较少。因此，本文在前期研究工作的基础上(王文亮、冯军政，2006、2007)，根据文献评述法和专家调查法，探讨企业持续创新能力评价指标体系的构建及其评价与测度问题。
一、企业持续创新能力评价指标体系的构建
通过对企业持续创新影响因素的评述发现，越来越多的专家学者认识到持续创新的问题是一个涉及内外诸多因素的问题。强调持续创新的系统性、综合性研究。持续创新依赖于公司一系列有形与无形的创新活动、创新流程与创新能力的协同(Ross Chapman，Paul Hyland，2004；Richard C.M.Yam，etc.2004；Dave Ulrich，Dale Lake，1991；Kafina Funk，2003)。因此，本文以开放式创新理论、全面创新理论和集成创新理论为指导，根据企业持续创新影响因素的文献评述和专家调查，经过归纳、分析和调整，基本形成了较为一致的研究结论，得出企业持续创新能力评价指标体系。主要考虑从企业战略、组织、激励、市场营销、技术与知识六个方面综合衡量企业持续创新能力的高低。度量指标设计的科学合理性会直接影响分析结果的可靠性和有效性。为此，在设计和选择评价指标时，有以下几个特点。
首先，进行文献检索查找已经被学者们使用过并被证明是有效的度量指标，并归纳这些因素的主要特征作为最终度量指标。
其次，对国外英文论文中所出现的指标，在不改变问题基本含义的前提下，根据中国市场特点和中国学者的运用习惯进行调整。
复次，根据中国当前技术、市场发展特点，特别注意研究中国市场环境或后发国家发展特点的文献，适当添加一些评价指标，如技术引进、吸收与模仿创新能力等。
再次，能力是一个程度的概念，对其评价很难通过定量的、客观数据来衡量，只能根据人们的知识、经验等进行定性的、主观的评价，因此在选择评价指标时，我们注重定性指标的选择与设计。
最后，根据研究方法的需要，我们应用Saaty的1～9标度法来测定评价指标的重要性，并设计企业持续创新能力专家调查问卷，要求回答者按照1、3、5、7、9对影响因素与其评价指标的相对重要性进行评价。1表示该评价项目最不重要，9表示该评价项目最重要，3、5、7处于中间状态。由此，本文构建了如下企业持续创新能力评价指标体系。
二、企业持续创新能力评价指标权重赋值
企业持续创新能力评价指标权重的确定取决于评估对象领域中专家的知识与经验，主要由专家作出主观判断，取各个专家赋权的平均数而得。在实际处理中，一般将权数最高和最低的值扣除后，取其余权数平均值得到，然后进行两两比较，得到评价指标相对重要性，即不同影响因素评价矩阵。在此基础上，本文根据美国学者Saaty的层次分析法，建立影响因素及其评价指标权重集Wi，如下。
因此，企业持续创新能力评价因素及其评价指标选择具有较满意的一致性。相对而言，技术创新能力、战略创新能力和知识创新能力更加重要，是企业持续创新的关键影响因素。除此之外，在评价指标方面，知识产权保护制度、法规、条例执行程度和企业内部创新激励制度的完善程度也比较重要，而战略变革能力与技术创新能力中的集成创新能力、合作创新能力则被认为不太重要。
三、企业持续创新能力模糊综合评价
由于企业持续创新是一项动态的系统过程，因此对其评价应从不同管理层次的管理人员进行综合考虑。为了得到较为客观的评价结果，本文选择企业不同层次、不同部门的领导与管理人员进行问卷调查和面谈，组成一个10人评价小组，根据企业三年内的平均实际情况进行评价，得到企业持续创新能力不同影响因素评价指标所对应的评判集Ri。则企业持续创新能力不同影响因素模糊综合评价为
E=(e1，e2，e3，e4，e5)表示该企业有e1的概率被评为强，有e2的概率被评为较强，有e3的概率被评为行业平均水平，有e4的概率被评为较弱，有e5的概率被评为弱。
令各评价等级评价语Y=(很强，强，行业平均水平，弱，很弱)所对应的评价向量为C=(5.0，4.0，3.0，2.0，1.0)，从而得到该企业的持续创新能力一级影响因素的模糊综合评价得分为
企业持续创新能力模糊综合评价得分为D=CET。
四、企业持续创新能力实证
根据企业持续创新能力模糊评价过程，本文对所掌握的河南省一家著名制造业企业持续创新能力发展状况进行评价与测度。
选择企业不同部门、不同层次管理人员组成一个10人评价小组，通过问卷调查得到该企业的持续创新能力评价指标评判集为对持续创新能力的第一个影响因素来说，有13.124％的概率被评为较强，有62.775％的概率被评为较强，有22.471％的概率被评为行业平均水平，有16．30％的概率被评为较弱，而没有人认为该项能力很弱。
而相应的该企业持续创新能力影响因素模糊评价得分为
该企业的持续创新能力模糊综合评价集为
E=W×A=(0.4007，4.3808，4.2277，0.9602，0.0310)。表示该企业持续创新能力有4.007％的概率被评为很强，有43.808％的概率被评为较强，有42.277％的概率被评为行业平均水平，有9.602％的概率被评为较弱，而0.310％的人认为企业持续创新能力很弱。
该企业持续创新能力模糊综合评价得分为
D：CET=3.4161属于比行业平均水平稍好的水平。相比较而言，在该企业持续创新能力影响因素中战略创新能力较强(3.8739)，而企业创新激励能力(3.2064)、技术创新能力(3.2399)和市场营销创新能力(3.2622)相对较弱，组织创新能力(3.5099)和知识创新能力(3.3815)处于中间水平。因此，战略创新能力和组织创新能力成为企业持续创新过程中的优势因素和机会因素，创新激励能力、市场营销创新能力和知识创新能力成为持续创新发展中的劣势因素，而技术创新能力成为企业持续创新发展中的瓶颈因素。企业在实现持续创新过程中，应利用优势和机会因素，克服劣势因素，并逐渐消除瓶颈因素，以实现持续经济效益和持续创新发展。
公司一直坚持“心系乘客，服务群众”的企业宗旨，不断深化企业改革，加强管理，克服政策不到位、资金短缺、油、材料价格不断上涨等困难，加大营运投入，扩大线网改造，提升服务水平，不断加快大公交建设步伐。作为城市精神文明建设的窗口，公司立足公交的实际，通过大力推进企业文化建设 ，积极弘扬企业爱岗敬业精神，对内凝心聚力，对外创树形象，精心打造公交服务品牌，取得了一定成效，职工的整体素质有了较大提高，服务质量有了明显改善，社会信誉有了较大提升。企业先后多次被市委、市政府授予文明单位、先进单位、模范单位。
以历史忆传统，启现代企业文化精神
2009年至今，结合过去发展目标和规划的基础，公司站在促进企业发展战略的高度，进一步完善创新与市场经济相适应、与现代企业制度相吻合、与企业文化相承接的公交企业文化，确立了公司的愿景与核心价值体系。面对激烈的市场竞压力和各种挑战，公司在努力完成运营任务的同时，始终把建立优秀的企业文化做为公司一项长期、艰巨的任务来抓，结合公司实际，开展了一系列的符合公司自身特色的企业文化建设。通过企业文化建设等各项活动的开展，提高了公司员工队伍素质、提高了公司的核心竞争力、凝聚力和向心力，进一步规范了公司经营理念和管理方式，企业文化建设发展到较为成熟的阶段，开创了晋中公交公司跨越式发展的的新局面。
凝炼企业文化精髓，构筑精神文化体系
公司从实际出发，对企业的文化历史与现实进行全面回顾和提炼，结合总公司发展规划目标和生产经营点多、线长、面广、现场管理难度大的特点,确立了以人为本、科学创新的企业核心价值体系。
公交作为社会公益行业，“服务无止境，满意无终点”的企业客户观，是我们为自己提出的首要要求。只有让市民满意，获取市民的认可、尊重、依靠、信赖，才能让公交成为市民的出行首选。为此，我们打造“市民出行首选公交”的十年愿景，积极践行“以和谐的理念凝聚员工、以真诚的微笑服务市民”的企业经营理念及“严谨、团结、追求卓越”的工作作风，逐步形成了“用真情服务社会，以诚信创造价值”的企业价值观。在“心系乘客，服务群众”的企业宗旨的指导下，用“微笑是我们的语言，文明是我们的信念”的企业信念开展微笑优服活动，坚持“对社会负责，对员工负责，对股东负责”企业使命，积极完成营运任务做到社会效益与经济效益双赢发展。
以企业文化为主导，提升整体服务水平
公司加强健全和完善以企业文化建设为重点的企业培训体系，将企业文化基本知识、企业文化理念、职业道德等企业核心价值体系深化于每一位员工的内心。2010—2011年公司每月组织职工轮流观看《李强老师感恩讲座》、《周思敏老师礼仪讲座》，学习交通法律法规、驾驶员服务标准、安全操作规程等，组织公司管理人员参加《博才商学院<打造企业软实力>课程》等。通过此企业培训体系建设学习型组织，使企业的可持续发展得到根本保障。以学习力促进文化力，以学习力推动创新力，以学习力提升竞争力。通过深入学习，促使全体员工初步认知、认同和确立企业核心价值观和行为规范；促使职工的思想素质和精神面貌在企业文化的熏陶下不断提高和升华，企业的凝聚力、形象力、创造力、竞争力明显增强。
公司始终遵循企业文化理念，坚持以社会效益、群众利益为重，积极打造群众满意公交，成为市民出行首选。在市区所有公交线路实行残疾人、军人及65岁以上老年人优惠、免费乘车；对持卡乘车实行9折、7.5折优惠，公交的公益性日益增强；加强车辆的科学调度，将主干线路营运间隔时间，使群众出行更为方便快捷。
完善基础设施方面，在公交线路全部实行IC卡自动收费的基础上，进一步在车辆车厢GPS自动报站系统及车辆监控系统，提高服务档次和服务效率；进一步统一了各类标志标识的位置、制式，更换了可反光路标和腰牌，设置了老人、孕妇专座；对公交站名站序进行规范统一，确保市民乘车更为便捷；对候车亭加强了管理、保洁和亮化，极大地改善了市民的出行环境，群众的满意度不断提高。
安全运行方面，制定出台了突发事件应急预案，建立了突发事件应急管理体系，提高了企业应对突发事件的能力；与职能科室和车队签订安全生产目标责任书，实行重奖重罚；开展了隐患排查治理活动，完善各类安全服务设施和安全乘车宣传提示标语，排除整治各类安全隐患；采取基层自查与集中检查相结合的方法，对每一条线路进行动态检查，发现违规、违章现象，及时查纠。
开启文化阵地，打造强竞争力品牌效应
公司推出建设了公交网站，并积极将加强《公交简报》的发行。员工可以及时了解公交行业和公司的动态信息，并能从中学到更多的行业知识。乘客通过网站可以进一步了解公司概况，还能及时掌握出行的最优方案。公交网站及《公交简报》作为加强公司企业文化建设的阵地，其中好人好事的宣传更可以做到鼓励先进，增强员工信心，鼓舞员工士气，推进公司优服建设。
公司每年三八妇女节和圣诞节定期举办晚会，对在工作中兢兢业业、扎实勤勉、真诚热情、文明守信的先进个人、先进集体进行表彰。这种正面的树典型的激励措施，让全体员工进入一个积极进取，争先创优的正循环中。
华美石膏建材有限公司，坐落在美丽的山东省临沂市罗庄区新北开发区工业园，是一家集石膏、硅钙制品及科研、开发、生产、销售为一体的专业公司。公司年产能力达500万平方米，在临沂、青岛、北京、上海、哈尔滨、西安、广州等地均设有办事处，产品90%以上远销中东及东南亚地区。
为进一步了解华美石膏建材有限公司，近日记者采访了公司董事长侯炳林。走进华美，“立在诚信、兴在创新、成在协作、赢在务实”的标语引起记者的注意。在侯总的陪同下，记者参观了一线车间。
人们常说“商场如战场”。如何才能在如潮的建材市场立于不败之地？如何才能创造出属于自己的绿色环保产品？面对如此巨大的竞争压力，侯总泰然处之，他把压力当成公司前进的动力。他始终以创新和环保作为产品发展的制高点，本着“质量为本、诚信服务”的企业宗旨，带领科研团队经过一番刻苦钻研，研发出了“腾远”牌系列产品，像PVC石膏板、腾远牌天花板、腾远牌硅钙板等都是现代建筑装饰的理想材料。
华美公司生产的PVC石膏板具有环保、防水、防火、吸音、不变型五大优点。它取材于对人体无害的天然材料，摒弃了石膏对人体有害的因素，改变了目前市场上PVC贴面石膏在高温或火烧的情况下产生对人体有害物质的缺点，为家居装修提供了真正的绿色环保建材，得到广大客户的认可，为公司赢得了广阔的发展空间。“腾远”牌硅钙板更以阻燃隔热、强度高、材质轻、防潮、防水、防腐、防霜冻、无毒无害、坚固耐用、隔声、吸音、价格适中、美观、便于二次装饰等十大优点冲击着国内、国际建筑装饰市场。
关键词：学习型组织；石油企业；文化建设
一、石油企业文化建设的现状及存在的问题
1.中国石油企业文化现状。目前，我国石油企业文化开始进入一个新的阶段，立足于当代企业文化理论和市场竞争机制，在继承和利用我国石油企业文化的深厚资源基础上，石油企业文化得以不断创新与发展。
（1）拥有了企业发展的业绩形象和实力形象。中石油集团公司第一个重组改制在境外上市成功。2007年度，营业收入1105.20亿美元，在美国《财富》杂志公布的全球500强公司中名列第24位。中国石油化工集团公司，2007年度营业收入1316.36亿美元，在全球500强公司中名列第17位。
（2）初步形成了多层次的企业文化建设格局。中石油集团公司弘扬大庆精神、铁人精神，形成了“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的经营理念，“奉献能源，创造和谐”的企业使命。中国石油化工集团公司在继承中创新企业文化中，形成了“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨；“爱我中华、振兴石化”的企业精神；“诚信规范，合作共赢”的经营理念；“竞争、开放、规范、诚信”的核心价值观。中国海洋石油总公司大力倡导变革和创新观念，坚持“双赢、责任、诚信、创新、关爱”的企业理念，形成了自己的“容文化”，即以广阔的胸襟容人、容智、容天下。
2.中国石油企业文化存在的问题。当前，尽管很多石油企业建设了自己的企业文化系统，但是还存在众多需要改善的问题，主要表现在以下几个方面：
（1）对企业文化的基本理念概念模糊不清。例如对企业愿景、企业宗旨、企业使命的定位和功能相互混淆，使得在石油企业文化建设中宗旨、愿景和使命无法真正发挥各自的功效。
（2）企业文化建设缺少战略意识。石油企业文化建设和石油企业发展战略应当是密切相关、相辅相成的。而不少石油企业的企业文化建设处于无序化、盲目发展的局面，没有相应的组织和必要的制度，没有与石油企业战略相匹配。
（3）企业文化建设欠缺整体性。企业文化建设是具有内在逻辑结构的系统工程。我国一些石油企业没有注重企业文化建设的整体性要求，如经营理念与经营战略不统一，价值标准与职业道德标准不统一等，处于无序、凌乱的状态。
（4）促进企业文化落地的方法、措施和策略不得当。目前，大多数石油企业还是以标语、口号、文体活动、拓展训练为主要的宣传载体，形式单一，内容空泛。
二、基于学习型组织理论的石油企业文化建设的必要性
根据彼得・圣吉的解释，学习型组织理论五项核心及其意义如下：
（1）系统思考：系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。
（2）自我超越：学习如何扩展自己的能力，创造出想要的成果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。
（3）心智模式：它是根深蒂固地存在于成员的心中、影响成员如何了解这个世界以及如何采取行动的许多思维模式、假设、成见甚至印象等。
（4）共同愿景：“愿景”是一种共同的愿望、理想或目标。
（5）团队学习：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
根据学习型组织的内容与要求，石油企业文化建设的必要性主要体现在以下方面：
1.石油企业文化创新与发展的要求。把创新这个内核植入石油企业文化建设的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为石油企业的品质。根据市场环境不断变革、善于创新，才能获得持续发展的机会。因此，中国石油企业文化要继承丰富的历史积淀，以市场为导向，积极借鉴国内外先进的管理思想和企业文化的优秀成果，对现有的企业文化进行整合和创新，突出石油特色，致力于跨国公司的建设。
2.石油企业提高核心竞争力的要求。21世纪的石油企业面对激烈的市场挑战，在全球经济一体化、信息化的过程中，必须提高石油企业自身的竞争力。石油企业文化是石油企业本质的外在表现，它蕴含的适应时代要求的价值理念可以激励企业员工积极参与市场竞争，不断增强石油企业的综合实力。因此要建设具有世界先进水平的石油企业，富于创新、超越精神的企业文化建设必不可少。
3.石油企业对人才需求和员工全面发展的要求。社会的进步和科技的飞速发展，使人类受教育的程度不断地提高，人的智慧逐渐成为最重要的资源。石油企业应牢固树立以人为本的观念，按照现代企业制度要求，围绕企业整体发展目标，制定人才发展规划，培养各类专业技术人才，实现专业技术人才队伍的科学、健康、可持续发展。关注员工的全面发展，为员工设计职业生涯规划，尊重职工的个人理想，使个人的奋斗目标符合岗位的技能要求，提高员工的技能，为石油企业的发展和稳定提供强有力的保证。
三、基于学习型组织理论的石油企业文化建设的对策
1.创建学习型的领导团队体制。创建学习型的企业家集团领导体制，就是要在企业进行集团领导的前提下，整个企业的高层管理者共同学习，加快知识更新速度，更加适应市场和新技术的变化，使决策更加合理和优化。建立共同愿景，在决策层中的个人愿景升华为整个集团的共同愿景。此外，企业的管理决策层中每个成员的个人愿景应该是自己下级部门的共同愿景的反应，这样才能保证企业的共同愿景是每个员工个人愿景的集合和升华，才能真正调动企业职工的积极性和主动性，才能构建优秀的企业文化。
2.树立学习型价值观。石油企业要树立学习型价值观，必须把学习看成是企业发展的保证和员工职业发展的基点和杠杆，倡导员工确立终身学习的理念，敢于冒险、勇于尝试的创新精神。引导员工对学习产生浓厚的兴趣，保持强烈的竞争意识和学习能力，善于总结有效的学习方法，不断地获取知识和技能，形成正确的行为取向。
3.创建有利于学习的人文环境。石油企业将集体知识的传播、共享和创新视为竞争优势，形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境，使每个员工的知识都能够为整个企业的其他员工所共享，在企业内部传播和扩散，形成知识分享和交流的网络，以促进企业员工的相互学习和共同学习以及团队和组织的持续学习，提高整个组织的学习能力和竞争力。
4.塑造企业英雄。企业英雄是企业文化的重要构成要素，是企业精神和企业价值观的人格化。20世纪60年代以“铁人”王进喜为代表的石油企业英雄人物，带领大庆石油工人创造了一个又一个的辉煌，甩掉了我国贫油的帽子，让世界震惊。石油企业造就英雄，要善于发掘、积极培育企业英雄的成长；创造适合成长的学习氛围，开拓视野。
参考文献：
［1］ 孟丁.如何建立学习型织织［J］.经济师，2004，（3）.
［2］ 皮利.基于学习型组织理论的企业文化建设研究［D］.华中农业大学，2008.
作为仍在象牙塔内学习的我们，非常有幸来到这个现代化、科技含量高而且人性化治理的制药厂。在这里，我们参观了厂内的加工工艺;我们结识了厂里的与我们年纪相当的技术工人朋友;我们与企业的副总经理伏女士进行了深入的谈话;我们还与常年往返中国和加拿大的负责新药研发的资深科学家王博士进行了交流。在这些天的交流学习中，我们学到了关于制药方面的专业知识、开拓了视野，更重要的是，我们几个学生在对待企业还有自身发展的认知上，受到了相当的震撼。毫不夸张的说，这次实践，颠覆了我们以往的一些观点。而在这里，我主要想简单的谈谈关于企业文化以及大学生应该如何从学校走向社会这两个问题。
一、企业文化
药业股份有限公司是一家拥有自主知识产权，朝气蓬勃，富有创新意识的知识型、科技型的大型制药企业。她以创新、科技、人才、治理的核心优势和严谨、科学、兢兢业业、一丝不苟的具体行为来服务社会、营造健康。
众所周知，要想把一个企业做大不是很困难，但是要把一个企业做长久甚至长盛不衰却是很不轻易的。我曾经在一些统计上看到过，长寿企业与昙花一现的企业之间，最大区别在于企业文化中的核心价值观和企业的核心竞争力。而核心竞争力就是企业在生产经营中随着市场、科技进步、内部及外部环境的变化而保持自己不可被替代的一种能力。这种能力之所以重要，因为它带来的竞争性是买不来、带不走、学不到甚至不可替代、无法模拟的。
而成立于年的制药在短短的10年时间内，从当年的一个不具天时不具地利的小厂，发展到了现在占地面积五万多平方米、每年净盈利高于10亿元佳绩的全国知名企业，就是因为他们拥有一套自上而下的优秀企业文化。
那么，究竟企业文化的内涵是什么呢?“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、习惯性的行为规范和准则的总和。”而正是这些统一的价值观、共同的认知体系才使得一个企业拥有强大的核心竞争力。
据药业的伏女士介绍，每一个进入的员工(小到负责清洁工作的工人，大到项目经理)在来到工作岗位之前，都需要提前进行培训。
“回顾药业的漫漫征程，梳理诸多经验。我们发现，高瞻远瞩与脚踏实地的统一、理性与激情的交织、自信与务实的辩证至关重要。建厂伊始，可谓不具天时、不具地利，但我们没有为困难阻碍，没有在恶劣的条件前止步。艰苦奋斗是一个企业求生存求发展的重要条件，在脚踏实地时又要高瞻远瞩。这些年来，公司领导班子团结而有激情，激情是克服困难的动力。同时我们又始终用超前的眼光缜密分析，谋划未来，这使公司的治理、制度架构、人员观念得到全面提升。
在荣誉和成就面前，人并没有满足现状，我们深深知道要创业就必须创新，创新就意味着打破常规。我们的核心能力在于新产品的研发，这些年公司来一直秉承''''科技为本’的理念，以博士后工作站及国家级技术中心为依托，诚招医药领域内的高科技人才，做好科研开发工作，为公司进军新医药领域及现有品种的升级换代打好基础。
在''''精神’的旗帜下，我们将一如既往地致力于推动制药技术的应用和发展，为人类的健康事业做出更大的贡献。”
这是每个新来的员工都需要专心阅读专心体会的关于历史的领导致辞。其中，所谓的“精神”就是：豪在大志、森在伟业、精在治理、神在创新。也即，立大志、创伟业、精治理、重创新。员工也要受到这样的教育，作为一个高科技制药公司，企业的终极目的绝不只是为了盈利，她有着更为沉重的企业责任——为医、患提供满足的服务;为员工提供良好的个人发展空间;为社会做出应有的贡献。这正如治理大师德鲁克在《组织的治理》里所说的，“一个组织机构是为了某项特定的目标和使命，或起到某项特定的社会作用而存在的。”所以，我们可以看到，企业正与德鲁克的这句话遥相呼应，证实了一个企业当且仅当她有一定积极的社会作用才能够屹立于竞争激烈的市场。
在参观制药厂的时候，我们发现厂内并没有口号式的标语。例如，他们的企业宗旨是“服务社会，营造健康”，但不论何处都找不到这样的字眼。我们象征性的问了几个正在休息的工人的企业宗旨是什么，他们都能流畅的告诉我们，其中还有一些师傅给出了自己的深刻理解。这就让我们不得不佩服这个企业的治理能力——他们成功地避免了形式主义。我们真切的看到，企业或者员工的行为和外部形态都与内部的意识形态达成了统一。真正的做到了言行一致、表里如一。伏女士也告诉我们，他们这里除了培训时候发下的学习资料，没有任何字面上对企业文化的诠释。但是，当我们走进这个企业，当我们成为其中任何岗位上的一员之时，就会发现，的企业文化就似乎空气一样，无处不在。每个员工的心态、每个员工的行为，处处体现着的那种高瞻远瞩与脚踏实地的统一、理性与激情的交织、自信与务实的辩证。
我们在闲聊时也曾经询问伏女士，他们为什么要进行企业文化建设。她告诉我们，文化不是为了赶时髦、为了要做“文化人”，也不是为了提高企业品牌在消费者心中的档次地位，而是要通过企业文化约束员工，凝聚员工，激励员工。但是，这种凝聚并不代表文化就是统一员工的行为。许多企业要求员工统一制服，清晨排列成行做早操，喊些口号，就算企业文化了。其实不然，优秀的企业文化在于员工对制度的真心拥护，在于企业统一的价值观，并非只是对于工作环境的统一。就似乎微软的招聘广告语所说：“你喜欢自由安闲，手拿可乐，边听音乐边工作的环境吗?”实践证实，随意的工作环境并不妨碍优良企业文化的行成与执行。
伏女士说，“其实人才固然重要，文化才是要害”。的确，顶尖的人才，可以通过合作生产出世界上最好的产品，但也可以上演最惨烈的斗争。假如组织缺乏富于凝聚力和团结合作精神的文化，这个组织也只是一盘散沙，这个时候人才的增多，不过是增大内耗而已。所以，需要她特有的企业文化，不但如此，任何企业都需要其独特的企业文化。因为，企业文化总是标志着该企业的视野和品位，一个企业假如没有文化，尤其是没有自身特色的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥(凝聚剂)一样。总之，当企业的发展达到了一定的高度时，为了能再上一层楼，再创新的辉煌，这个企业就必然要提高它的文化素质，只有这样，这个企业才可能会具有一种长久的生命力。
二、大学生从学校到企业的转变
通过这次实践，我们发现，毕业的大学生与合格的企业员工相差甚远。且不谈技术上从理论到现实的差别，或者是与人的交往能力的差距，光是大学生需要进行的角色转变就已经相当大了。
从学校走向社会，从教室走向工作岗位，由学生变成员工，无论生活方式，还是生活环境;无论是思维方式，还是思考方法，都要发生很大的变化才能更好的适应企业。在实践过程中，我们通过和员工的交谈，再加上伏女士的点拨，以及各自的观察，总结出了下面几条。要想成功的从学生变为员工，至少要做到以下几点：
关键词：企业文化；核心竞争力；企业价值观
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）14－0054－02
一、企业文化与企业核心竞争力的意蕴
（一）企业文化
企业文化是指处于一定经济社会文化背景下的企业组织在长期经营过程中逐渐形成和培育的、独特且为企业全体员工共同持有、共同遵守的企业精神、价值标准、基本信念和行为准则[1]73。企业文化有广义、狭义之分：广义的企业文化是指企业物质文化和精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化是一种观念形态，这种观念形态通过人的活动，物化在人的活动对象之上。从本质来看，企业文化就是企业生产经营活动的人格化，也就是企业的人格化[2]208。
企业文化可分为由表及里的四个层次，即表层次的物质文化、浅层次的行为文化、中层次的制度文化、深层次的精神文化。物质文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化；制度文化是由企业法律形态、组织形态和管理形态所构成的外显文化；行为文化是指企业员工在生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象，是企业精神和价值观的折射；精神文化是企业的群体意识，包括企业哲学、宗旨、道德、精神和价值观等内容。其中，企业哲学是企业经营的指导思想，企业宗旨是企业追求的目标，企业道德是企业行为的规范，企业精神是企业风貌的体现，企业价值观是企业文化的基石和核心。
（二）企业核心竞争力
企业核心竞争力是指企业长时期形成并蕴涵于企业内质中，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时期在竞争环境中取得主动，获得可持续生存和发展的核心能力[3]221。核心竞争力有“软”、“硬”之分。软核心竞争力主要是指企业对于不断变化竞争环境的洞察力、反应力、组织力，硬核心竞争力主要是指企业新产品、新技术的开拓力。
企业核心竞争力的本质内涵是让消费者真正得到好于和高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备、管理水平和企业运行机制方面的经营特长，更为重要的它是各种经营要素和组织能力之间的有机融合，是企业在特定经营环境中竞争力和竞争优势的合力，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。概括地讲，核心竞争力具价值性、独特性、延展性、关联性、积累性、动态性等特点，也具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”等特点。
二、企业文化与企业核心竞争力的关联
（一）企业文化促进企业核心竞争力的形成
1.企业文化是形成企业核心竞争力的凝合剂
企业文化是企业提倡和拥有的共同价值体系，是全体员工认同、能予以持续保持、传递的观念和行为方式。企业文化用无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，以共同的信念、价值观和企业精神影响、引导员工，使之为企业和社会的发展而努力。企业文化是知识经济条件下企业管理的重要（甚至是主要）手段，是实现人本管理的核心和灵魂，是发挥人才体系效能的驱动器。优秀的企业文化可以将企业各种资源、各个部门、各体系有效地融合起来，使之在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的功能和作用，“心往一处想，劲向一处使”，从而逐步形成企业的核心竞争力。
2.企业文化是企业独特的核心竞争力的形成基因
企业文化是企业资产的重要组成部分，同时也是企业价值链中最难模仿的部分。企业一旦建立了以优秀的企业文化为基础的差异化，也就建立了核心竞争力差异化。这种基于企业特色文化的核心竞争力差异化是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体等要素综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的。这种独特性对于竞争对手来说难以模仿、克隆和超越，即便能模仿和超越，也要付出巨大的成本（包括时间成本）。
（二）企业文化创新提升企业核心竞争力
企业文化创新是企业创新的精神支柱，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。企业文化需要通过不断创新以实现其对企业内外部竞争环境的适应性。良好且具创新精神的企业文化可以使物质资源在精神文化的作用下实现最优配置和价值的最大化，从而增强、提升企业的核心竞争力。正是在这个意义上，美国著名企业文化专家沙因在《企业文化与生存指南》一书中指出，企业文化是企业生存和发展的源泉，是企业核心竞争力的活力之源和动力之源，未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。
（三）企业核心竞争力与企业文化的互动机制
运用企业文化构建和提升企业核心竞争力，就是从企业管理各方面、各层次中所蕴涵的软性精神因素出发，寻求一种释放方式，最大限度地发挥文化在核心竞争力培育过程中的重要作用。核心竞争力在企业文化的导向和推进之下，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。
在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，具有溢出效应，具有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。企业核心竞争力的增强和提升过程，也就是企业通过一系列创新活动（包括文化创新）增强企业适应不断变化的市场环境能力以及在原有竞争领域中持续保持独特竞争优势的过程。从这个意义上来说，企业核心竞争力的增强和提升，有利于企业文化的发展和升华，有利于企业获得持续的文化认同。核心竞争力与企业文化两者自始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。
三、企业文化与核心竞争力的契合
一个族群的文化决定了这个族群的命运，把握文化即把握命运[4] 1。因此，企业必须从战略高度认识文化的决定性作用，实现企业文化与核心竞争力的有效契合。
（一）契合要义之一：“文而化之”
某些企业把企业文化简单等同于标语口号、企业环境、员工文化生活等，这种简单理解和浅层面的阐释是脱离文化要义、内核和真谛的[5]19。优秀的企业文化不是超脱客观的理想信念和空洞的口号，而是实实在在的行动方针。企业文化是凝结在产品上的人类智慧和精华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。因此，企业文化不能仅仅停留在标语上、挂在嘴边，不能仅仅写在文本里。企业文化不是文字典籍的传诵，而是在企业长期运作的过程中深深根植于员工头脑深处并在整个企业得以认同的价值观念、生存哲学、思维方式和言行习惯。
从长远来看，经济竞争是最高层次的文化竞争。文化，“文”而“化”才是真正的文化。“文”是为了传播，“化”是为了实用。“文而不化”空洞干瘪、废纸一张；“化而无文”，杂乱无序、无章可循。企业文化和核心价值观不仅要体现在企业精神层面，而且更为重要的是必须渗透和体现在企业的物质层面、行为层面和制度层面，必须化为实实在在的行动。
（二）契合要义之二：全面提升企业的文化力
企业文化力主要包括以企业价值观为核心的精神力量、以科技教育与人才开发为基础的智力因素、以信息技术现代化和国际化为载体的文化网络和以各种形式融入企业管理的文化因素。企业文化力的核心是人的素质和人在企业生产经营活动中所表现出来的综合创造力。企业文化力能够提升企业核心竞争力各要素的素质与功能，并使之形成优势组合，从而提高企业的核心竞争力。[6]优秀的企业文化可以转化为经济力。企业文化力作为企业一种新的生产资源，远胜于利益、权力、社会所催化出的竞争力。
因此，企业只有通过全面提升企业文化力，突破传统管理模式中那种仅以解决现实问题为着眼点的短视行为，注重企业的长远利益，才能不断增强企业核心竞争力。
（三）契合要义之三：建立学习型组织
以知识和技能为基础的核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉，正是企业的专有知识使其核心竞争力表现得与众不同和难以模仿。核心竞争力的基础和本质是知识，建立学习型组织是核心竞争力提高的重要途径。具有对新文化、新知识的终身学习能力是学习型组织的本质特征，创建和培育学习型组织是企业文化建设和培育核心竞争力的关键因素。企业要获得持续竞争优势，关键在于着力培养组织的系统观察和思考能力，培育集体学习能力，并将这种学习优势转化为创新能力。企业既要通过不断地组织和学习获取具有自身特殊的知识，又要根据内部资源特点，去选择、利用外部资源，使外部资源和内部资源有效整合，而这一过程的前提就是企业知识和能力的积累。
（四）契合要义之四：文化营销
现代市场营销是物化营销和文化营销的结合。营销过程在实物上表现为产品传递以满足需要的过程，而在内层方面则是一种文化价值的传递和达到满意的过程。文化营销的本质目的在于激发产品的文化属性，构筑亲和力，把企业营销缔造成为文化沟通，通过与消费者及社会文化的价值共振，将各种利益关系群体紧密维系在一起，发挥协同效应，以增强企业的核心竞争力和整体竞争力。文化营销具有统领与传播企业文化的作用，具有增强企业主动适应市场能力和人文竞争力的作用。消费文化是“因”，企业文化是“果”，文化营销是“桥梁”。企业必须实施文化营销战略，制定出具有特色的市场营销组合，全面构筑适用于消费者的企业文化，以更好地服务于消费者和社会。
参考文献：
[1]胡宇辰．企业管理学[M]．北京：经济管理出版社，2001.
[2]刘灿．现代企业理论基础教程[M]．成都：西南财经大学出版社，2004.
[3]梁家骅．企业生态与企业发展：企业竞争对策[M]．北京：科学出版社，2005.
[关键词]审计文化动因分析 宗旨 步骤 举措
一、前言
事实证明，一只具有优良传统的队伍，往往具有培养人才的土壤，而优秀人才的出现，往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样文化的影响，养成了同样的性格和气质。任何一个企业、一个组织都有自己特有的文化传统，文化是什么?文化是一种性格，是一种气质，这种气质和性格是由这个组织的使命所决定，必须经过所有成员努力，日积月累、共同磨砺而成，它给这支队伍注入了灵魂，不管岁月流逝，人员更迭，这只队伍的灵魂永在!
二、审计文化创建工作中，必须牢记审计工作的历
史使命，认清审计文化创建的目的，紧扣服务企业发展的宗旨
审计文化创建的根本目的是为审计工作服务，因此审计文化建设必须积极适应审计工作的变化。而当下我们的内部审计工作也正在随着电力市场的变化及企业发展的推进而转型。因此，建设适应企业发展的内部审计文化，必须紧扣企业发展的脉搏，把握企业发展对审计工作提出的新要求，认清内部审计工作服务企业的使命。紧扣企业发展的脉搏。
1.电力企业民主政治及文化的发展促进了内部审计工作的转型
民主政治及文化发展极大地推动了企业内部审计创新．突出表现在思维创新、组织模式创新和制度创新三方面。在思维创新上，企业管理层愈加重视和支持内部审计工作，审计人员形成了追求提升内部审计价值的核心理念，被审计单位对内部审计工作更加理解和信任，为内部审计的发展创造了和谐的环境；在组织模式创新上，从县级审计机构的撤销，到集约化管理的全面实施，可以有效地整合审计资源和更好地发挥审计合力作用，也是公司文化发展在内部审计的体现；在制度创新上，配合公司强化干部监督，促进依法行政和廉政建设的需要，公司任期经济责任审计实现了重大突破，从离任审计到届满审计，以及推行届中审计。形成了全面的、系统的任期审计体系，对推动和树立正确的政绩观和民主政治建设及文化发展发挥了重要的作用。
2.电力市场的壮大为审计事业的发展提供巨大能量
内部审计是随着电力市场的发展而不断发展壮大的。近些年来电力市场蓬勃发展，电力企业无论是企业资产还是经营规模都实现了跨越式增长。而对于审计工作来说，经营规模越大、经济活动越频繁，审计工作量就更饱满。对审计服务的要求也就越高。审计事业从电力市场的壮大中取得了巨大能量，这些年来．内部审计队伍逐步发展壮大并形成了自己的审计文化；内部审计领域逐步拓展，从单一的财务收支审计发展到任期审计、营销审计、工程审计、预算审计等多元审计体系；内部审计制度逐步完善，建立了一系列系统的、科学的审计制度；内部审计技术方法不断创新，从查错防弊向制度基础审计和以风险为导向审计的转型，从传统的手工审计向利用审计软件审计转型，从事后审计向全过程审计转型。
3.电力企业现代企业制度的建立对内部审计工作提出了更明确的要求
现代企业制度下的企业是一个产权明晰、管理科学、追求效益的企业，建立现代企业制度是电力企业必然的选择，推动企业现代企业制度的建立是内部审计义不容辞的责任。在促进公司产权明晰方面，公司内部审计始终关注企业的合法、合规经营，关注企业经营中面临的种种风险，关注，为推动现代企业治理体系发挥了积极作用发展；在促进管理科学方面，公司全面开展了管理审计和内控审计，促进了公司制度的规范化和科学化，提高了公司内控力；在追求效益方面，内部审计及时转型，从传统的财务收支审计向效益审计转变，树立风险意识和探索风险导向审计，通过提供增值服务为凸显内审价值，为推动公司的健康和可持续发展提供审计支撑。
三、审计文化建设的具体举措
1.制度化是审计文化建设的根本保障
文化也好、价值观也好，都是比较抽象的概念，如果没有制度化的规定，员工对审计文化本身不够敏感，对审计工作的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元素不能建立起直观的认识，不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况需要管理者用制度来彰现，努力推行一种主流文化。需要有文化底蕴的制度来团结、凝聚和激励员工。而不至于因文化在制度上的模糊性使文化和制度流于形式。所以说制度是企业文化落地的前奏。企业文化如果只是写在纸上，挂在嘴上，缺乏制度支持，只是依靠人的素质和觉悟去执行，必然会打折扣。审计文化理念只有制度化了，才能显示出强大的生命力。审计组织的核心价值理念能否最终落实到日常上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的审计文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
2.以人为本，加强审计队伍建设是审计文化建设的基础
注重以人为本的理念．为审计工作的发展注入源源不断的新生办量。建立审计人才准入标准，可以采用目前对审计业务能力评价的统一标准和权威性的论证办法，例如注册内部审计师(CIA)考试等，对审计从业人员业务水平进行科学定位并制定严格的准入制度，从而大幅度提高审计队伍素质。
3.以提升审计工作质量为抓手
树立打造“精品项目”意识，展现审计部门良好的外在形象。要树立审计部门外在形象，还需要从自身入手，以抓工作质量为突破口。因为审计工作成果本身就是最直接的展示载体，只有高质量的审计成果才能对体现审计自身对于企业的价值，才能取得被审计单位的信服和认可，获得平级之间的信任和尊重。怎样才是高质量的审计成果?我想至少有两个直接的评价标准。首先是能帮助企业提高经营水平，不仅仅帮被审计单位找出问题，更应该站在审计的角度，站在企业经营管理的高度对这些漏洞给企业带来的风险进行深层次的揭示，帮助企业提高管理水品、完善管理制度。其次是能带给企业实实在在的效益，不仅仅是简单的审减多少资金、帮助企业节省了多少资金，能否从资金利用效率的角度进行分析，帮助企业提高投资决策水平，增加企业资金的利用效益。审计不仅仅停留在查问题，促整改的层次，而是能帮助被审计单位提高经营管理水平，还能带来真正的效益，这样的审计工作才能被对方接受，才能展现审计服务与企业的价值。而工作被肯定、成果被接受是审计工作能塑造的最好的外部形象。
4.开展丰富多彩的文化活动，提高审计人员的职业归属感
开展形式多样的文化活动是展现队伍风貌、增强员工体质、活跃业余生活、激发审计人员挑战性、提升队伍凝聚力，增进审计文化建设工作的有效载体，也是审计人员参与企业文化建设的有效途径。审计系统应大力开展多种多样丰富多彩、员工喜闻乐见的文化活动。例如开展审计演讲比赛、业务知识竞赛、提合理化建议等企业文化专题活动；开展诸如创建“优秀审计单位”、
“先进审计人员”等创先争优活动；此外，还可以通过建立“审计人员流动书屋”、为审计人员定期开展各种体育竞赛等形式的文化娱乐活动，丰富审计人员的精神文化生活，用丰富多彩的各种创建活动，使审计人员在潜移默化中获得职业的归属感，从而进一步加深对审计文化的认可。
参考文献：
[1]李金华《中国审计史》中国时代出版社2003.6
关键词:企业文化;理念;理论;以人为本;实践
企业文化建设的核心层是企业文化理念系统,一些优秀的企业都有自己优秀的文化理念,使这些文化理念指导企业的实际工作,变成行为指南,把理念落实到行动中。洛阳LYC公司物资供应部在实践中以文化理念先行的宗旨,创立独特的核心文化理念体系,采取从职工中来,到职工中去的方式,使企业文化理念的理论与实践相结合,以理念指导实践,把文化理念贯穿到实际工作当中,通过规范制度、指导言行,使物资采购各项管理工作取得了显著的效果。
1 以人为本,文化先行
面对当今竞争异常激烈的轴承行业,为赶超对手,领跑行业,该公司物资供应部首先想到的是公司核心价值体系的确立,企业文化正是其核心价值体系的载体,为此,从构建文化核心理念体系入手,发挥员工的智慧,在全体员工中开展了企业文化理念征集活动,让全体员工共同参与到企业文化建设中。每个人都结合自己的工作体会,提出自己所认为的文化理念。对所征集的100余条理念经过初选,复选,然后进行浓缩,提炼出24条内容丰富,符合实际,通俗易记的企业文化核心理念,并逐条进行了释义,形成了符合本部门特色的企业文化理念体系。如:“只为成功想办法,不为失败找理由”的供应精神;“条件反射对待生产,以小保大促进全局”的供应作风;“对内服务生产,对外挖掘利润”的价值理念; “管得严,理才顺”的管理理念;“省下的就是赚下的”的理财理念; “宁听骂声,不听哭声”的安全理念等。建设企业文化的实践活动,充分体现“以人为本,文化先行”的企业宗旨,充分发挥企业职工的积极性,通过职工的参与,把企业文化的根深植于群众中,既形成了企业文化的自身特色,又使企业文化从建立的那一刻起,就融合进了职工的心中,为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。
2 以人为本,文化入心
为营造企业文化氛围,使企业文化核心理念深入人心,变成行为指南,该部门将其制作成桌牌或标牌,并安放、悬挂在工作现场和楼道。使员工们随处可见,随时可记,时时都得到提醒。该部门还精心编制了《企业文化设计》指导书,按照“文化导入”、“文化主题”、“配套措施”、“支持系统”等部分系统设计,人手一份,使大家认真学习掌握该部的文化理念;还通过宣传栏和简讯等形式对其理念进行大力宣传,并组织员工学习讨论;使广大职工逐步接受、信奉该部的企业精神和服务理念等。在此基础上,该部不失时机将其文化理念导入经营实践中,以理念指导工作,以制度规范行为,用理论更好地去指导实践。在企业报《洛阳轴承》上举办的“物资供应杯”企业文化征文比赛,广大员工积极投稿,把他们对文化理念的感悟,工作中的体会,服务生产的感触,与客户打交道的感受诉诸笔端,互相交流,共同提高对企业文化的认识,加深对本部价值理念的理解。企业文化的入心一直是企业文化理论与实践的难题,物质供应部采取以人为本的宗旨,紧紧围绕职工来系统地使企业文化深入人心,从而取得了事半功倍的效果。[ LunWenDataCom]
3 以人为本,狠抓落实
“管得严,理才顺”的管理理念是物资供应部最早、最直接得到落实的文化理念。根据此理念,相继制定了《废旧物资管理办法》、《物资供应系统考核试行办法》、《安全生产管理制度》、《物资供应部责任追究制度》等一系列制度。而且制度实施总是要求先从领导做起,部领导以身作则,只有率先垂范执行各项规章制度的义务,没有凌驾于制度之上的特权。同样,该部对员工中违犯规定的处罚、好人好事的奖励兑现、交办的工作也要求当天应有结果,职工们把这称做“日不落工作原则”。通过建章立制,以制度为企业文化的载体,以制度管人,以制度管事,从而克服了企业文化实践的随意性。
根据“省下的就是赚下的”这一理财观念,物资供应部创新了采购模式,分设了业务管理小组、合同管理小组、监督管理小组和综合管理小组4个既相对独立运作、又逐级负责的业务制衡组织。采购订货各小组都有“杀价”的权利,对外销售各小组都有“抬价”的义务。引入招标竞价机制后,铜灰也从过去的4 278多元一吨卖到了24 000多元一吨,仅此一项每月就可为公司增加10多万元的收入。2005年,共组织了十多次较大规模的对外招标销售, 销售回款2 553 万元, 回款率达100% ,竞价招标销售为公司增值800万元,增值幅度达45. 7%。
“只有生产顺心、供应才能安心”是物资供应部的服务理念,也是该部存在的价值体现。根据这个理念牢固树立责任意识,不断增强服务意识,真正做到“想一线所想,急一线所急”。为了保证生产,该部员工深入生产现场,了解和掌握生产第一手资料,形成了快速反应的工作作风。曾于10个小时内铁路公司组织调剂鼓风机轴承10 套; 2小时内解决能源保障部丙烷管道泄漏所需的相关配件; 3天内完成重大型重点设备大型立车欧陆590直流调速装置修理改造项目⋯⋯每年都召开生产单位座谈会,发放客户意见调查表,征求意见,以改正不足,保证生产需求。
“警钟长鸣、丧钟不响”是其廉政理念。市场经济的趋利性使企业物资采购部门成了反腐倡廉的焦点部门。物资供应部担负着LYC公司80%的采购任务。为了给采购人员时刻敲响警钟,使他们时刻绷紧“廉政弦”,物资供应部建立了全方位、立体式的廉政建设体系,开展经常性的廉政警示教育活动。他们组织骨干员工到监狱参观; 与供应厂商签订了《廉政承诺书》;让重要岗位人员家属作出“亲情廉政承诺”; 2009年5月,他们又设立了镜鉴室。在镜鉴室里,既有党员干部党风廉政建设的誓词,也有领导干部的廉政承诺,同时还有“一失足成千古恨”的案例警示,时刻提醒干部员工清正廉洁、勤勉工作。
在这些文化核心理念的指导下,一年时间内,物资供应部各项管理制度逐步规范,管理体系逐步健全,人们按照严格的业务流程,规范的管理体系开展工作,有条不紊,有序进行。在企业文化建设进展到一定程度时,他们又按照企业文化地位、功效、传承、推进、案例、认知、实践等7部分编印了广大职工直接参与的《企业文化白皮书》,使广大职工更加信奉和依赖企业文化,围绕着文化理念去工作、去实践。
物资供应部在建立企业文化理念与实践的过程中,始终坚持“以人为本”,视企业职工为建设企业文化理念与实践的主体,从而增强了企业文化与职工的亲和力,使企业文化能迅速地内化为企业发展的动力。同时,积极寻求企业文化的有效载体,紧紧围绕经营实践,使理念与制度、组织、教育、主题活动、职工、经营活动等达到几乎完美的结合,使文化理念由简单的标语和口号变成指导工作和行动的准则,从而提高了企业的管理水平,还提高了职工队伍的综合素质,增强了凝聚力,有力推进了企业文化建设,促进了各项管理工作的提升。
当今世界，已经进入了一个文化敏感的时代。企业文化对于激烈的市场份额争夺来说，不再是一个虚无飘渺的东西，而是一件锐利无比的武器。而CI作为一种创造企业形象、增强企业形象影响力、改善企业管理的有效工具，从第二次世界大战后在西方兴起，经过几十年的运作，已经被证明是一种功能强大的企业推进剂。当中国的企业面对市场经济的硝烟时，在CI的设计开发和推广过程中创制优秀的企业文化将是一个不可回避的话题。可以说，一个没有文化的企业，是一个庸俗的企业，它在导入CIS战略系统过程中将因为缺乏自身独特的文化品质而无法确立自己在社会中的形象；一个没有形象的企业，则注定要在市场中失败。当我们对可口可乐的成功津津乐道时，当我们对松下电器的信誉深信不疑时，我们都不应该忘记了，这些成功的企业正是在CI设计的过程中将企业文化与企业经营成功结合的典范。
二．CIS系统构建的战略体系同企业文化各个层面的密切关系
CI设计是企业对经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，藉此改造和形成企业内部的制度和结构，并通过企业的视觉设计，将企业形象有目的、有计划的传播给企业内外的广告公众，从而达到社会公众对企业的理解、支持与认同的目的。它主要由理念识别系统、行为识别系统、视觉形象识别系统三大部分构成。这些由CI设计建构的系统化、标准化的整体设计系统则称为“企业识别系统”即CIS。
企业文化有广义和狭义两种解释。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。有论著将企业文化分为四个层次：一是表层的物质文化，指由企业员工创造的产品和各种物质设施共同构成的“器物文化”；二是浅层的行为文化，指企业员工在生产经营和人际关系中产生的“活动文化”；三是中层的制度文化，指企业在生产经营管理活动中所形成的一整套制度体系；四是精神文化，指企业在整个实践活动过程中所逐步形成的一种企业思想和理性认识，它是企业文化的核心。上述四个层次划分的企业文化理论，每一个层面的企业文化都与CIS战略体系相关。
1深层的精神文化同CI中的理念识别系统几乎合拢
企业理念系统---MindIdentity，简称MI。它主要指的是企业精神范畴的存在形式，如经营哲学、经营宗旨、经营信念、经营理想和价值观，这是企业识别系统（CIS）的核心和起点，更是企业的灵魂。从企业文化的角度看，企业理念系统（MI）又相当于企业深层的精神文化。这种深层的精神文化阐述为六个方面：企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德观、企业精神和企业价值观，它们都是理念识别（MI）设计的主体部分，左右着企业的整个运行方向、运行速度、运行空间、运行机制以及运行状况。CI的设计首先应是对构成企业灵魂的企业理念、价值观念的塑造，不断提高企业文化的品味和档次。
2浅层的行为文化是CI中行为识别系统构建的内容
企业行为系统---BehaviorIdentity，简称BI，是将MI的本质物化在企业的行为方式上，通过企业的各项制度、行为规范、管理方式、教育训练、公益文化、公共关系、营销活动等体现出来，从而获得企业员工和广大消费者的识别与认同，是企业运行的全部规程策略。它对内可以提高企业员工的凝聚力，对外加强和广大消费者的沟通与联系，缩短企业管理人员和一般员工之间、企业和消费者之间的距离。它体现企业文化中企业员工生产经营和人际关系中产生的“活动文化”，包括对内对外规范全体员工的一切经营管理活动、规划组织、教育与管理。除此之外，还有中层的“制度文化”，这些都是CI战略体系中“活动识别系统”的内容。
3表层的物质文化是CI中视觉识别系统突出解决的问题
企业视觉识别系统---VisualIdentity，简称VI，是企业在MI、BI的基础上，所设计的向外界传达的全部视觉形象的总和，也是CI的具体化、视觉化、符号化的过程。如企业的标识、名称、广告语、口号、商标、图案等等。以此塑造企业的形象，体现企业的个性，形成企业独特的风格，并通过企业形象的传播活动与途径，最终在广大公众的心目中树立起来。表层的企业文化正是表现于产品的文化价值：包括产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；另一方面，企业的各种物质设施，包括企业名称、标志、象征物、环境氛围等，也都体现这种表层的文化价值。上述这些问题都是视觉识别（VI）系统设计和应用突出要解决的问题，当然其中也有活动识别（BI）系统表现的问题（服务水准、环境气氛等）。
三．企业文化在CI设计中的强大冲击力
1塑造企业个性化（即差别化）使之被社会公众认知
索尼公司理事黑木靖夫认为：CI应该译成“企业差别化战略”，就是在经营战略之中，如何使公司名称、标准品或商标与其他公司有所差别。①
全球的企业浩如烟海，泛泛人海中谁能记住一张平凡的面孔？企业亦然，大凡一流企业导入的CI首要特征就是个性化。但个性化如何表现呢？就是不论企业风格、管理制度、经营策略，还是企业名称、品牌、标识、广告、招牌、口号等，都有自己的特色，突出自己独特的企业文化和经营理念。全球第一大品牌可口可乐，其独特的企业文化在MI、BI、VI的设计中都起到了巨大的作用。
首先，在它的企业理念识别设计（MI）中，用三个“O”和两个“L”来概括，三个“O”分别表示对前景充满信心、寻找机会和参与当地有意义的活动；两个“L”则是本地化和长远眼光。这种文化从某种意义上已经成为美国精神的象征，也是可口可乐多年来一直位居全球最著名商业品牌之冠的重要因素之一。
其次，在视觉识别系统（VI）设计中，企业的各种物质设施都成功的体现了其表层的企业文化---本土化。它中文名称---可口可乐，能够家喻户晓，其绝妙之处就在于既体现了产品的文化价值，又符合中国消费者讲究吉利的特点，易记又朗朗上口。商标的设计也有独到之处，用斯宾瑟字体书写的白色英文商标弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素清晰、醒目，流线形中文字体与英文字体和商标整体风格相当协调，也更加富有动感效果。再加上视觉商标中的专有红色，具有强烈的中国本土文化特色以及现代气息，塑造了一个充满信心积极向上的企业形象。标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。它的包装瓶腰身细、上下大的流线型瓶身与其标志、色彩也相得益彰。可见，可口可乐在它企业经营理念和视觉识别系统中所表现出的“新鲜、活力”的产品文化价值正是该商标跨越了一个世纪在经历了几代人的漫长时间里，人们却仍不感到厌倦的根本原因所在。（见图一）
图一：可口可乐中英文标志及包装图二：百事可乐标识及包装图三：麦当劳标识及部分应用系统
同是世界饮料行业大哥大的百事公司其经营理念及企业文化与可口可乐的各有千秋。它的标志图案方中有圆，圆中有弧，弧中有品牌字体，静中有动，动中有静。在色彩上除用红白两色外还有一种蓝色，蓝色是一种“世界色”，红白蓝的配色，冷暖适宜，视觉观感舒服，世界许多国家向来喜欢这三色搭配。（见图二）它还深得“创新”之精髓，从“新一代的选择”到“渴望无限”，无不代表着百事独特、创新、积极人生的品牌个
性，倡导年轻人积极进取的生活态度。1999年，白事可乐又推出“音乐巨星赏”系列包装，以广告主题“更多白事，更多精彩音乐”强化自身的文化气质，借此给市场更强大的冲击力。
麦当劳是世界上最大的饮食企业。它的企业识别有三大特点：第一，其企业文化中深层的精神文化即企业理念很明确：Q、S、C、V，四个字母意为：高品质的产品，快捷微笑的服务，优雅清洁的环境和物有所值。第二，企业行动和企业理念具有的一贯性。麦当劳公司有一套准则来保证员工行为规范：营业训练手册、品质导正手册、管理人员训练，即小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证QSCV的贯彻。第三，表层的企业文化体现出产品的文化价值。在麦当劳的视觉识别中，最优秀的是黄色标准色和M字形的企业标志。黄色让人联想到价格普及的企业，而且在任何气象状况或时间里黄色的辨认性都很高。M型的弧型图案设计非常柔和，和店辅大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的欲望。从图型上来说，M型标志是很单纯的设计，无论大小均能再现，而且从很远的地方就能识别出来。标准字也设计得简明易读，宣传标语是“世界通用的语言：麦当劳。”这个标语没有设计成“美国口味，麦当劳”，实在是麦当劳成功之处。麦当劳公司还推出了一个象征祥和友善的麦当劳叔叔形象，表示麦当劳永远是大家的朋友，是社区的一分子，他时刻准备着为儿童和社会的发展贡献力量。现在，无论你走到任何一个国家，只要一见到这个金黄色双拱门，就会马上联想到麦当劳公司，就知道附近一定有麦当劳分店。（见图三）
在国内，还有太阳神集团，1988年该公司开始导入CI。它的标志图形部分是人托起的太阳，象征生命与力量；文字部分是中英文“太阳神”几个字；让人一见就知道这是太阳神标志；再加上那句经典的广告语：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”为太阳神集团树立了良好的企业形象和知名度，取得了消费者和整个市场的认同功效，其产值呈跳跃性的增长，利润由1988年的520万增至1993年的10亿元。因此太阳神成为中国导入CI的成功典范，在企业界和设计界一时传为佳话。（见图四）
由上可见，CI设计中体现的独特的企业文化能让消费者从庞杂的背景信息中识别出来，形成牢固的记忆。
图四：太阳神标识及部分产品包装
2产生消费者价值认同感
日本野村综合研究所主任上野明认为：CI是企业的个性鲜明的表达给外界，也就是将企业个性或特色广泛的传达给外界，使外界产生固定的印象从而获得消费者的认同。②CIS系统识别包含的应用面实在是非常广泛，CI识别要从简单的标志识别的开始，逐渐对产品进行理念化、价值化过渡。因此，在设计MI、BI、VI识别系统时,越是能体现本民族的文化特色，就越能为社会广大公众所接受，越有生命力，这种生命力的表现可以从企业生产的产品价值、地位价值、崇拜价值体现出来。
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业在它们的CIS系统战略中都合理的、诚信的运用了远景的“价值定位”，这种企业文化在顾客心里产生共鸣使他们认同产品的价值。同时，消费者通过个性的需求不同，形成社会需求的多元化。企业在CI的设计中只有充分体现它独特的企业文化包括深层的精神文化和中层的行为文化以及表层器物文化，才易于社会公众在心里上产生共鸣，认同产品或服务的价值，产生消费行为。麦当劳以金黄色圆弧拱形门，太阳神以其人拖起的一轮红日、可口可乐以其红色波浪，都形成了自己的独具个性的企业文化把自己与其它企业鲜明地区别开来，并被广大的社会公众接受。1994年---1998年，在全国茶饮料市场上开发得最早的河北旭日升曾占据市场的70%，但1998年以后，康师傅和统一先后进入茶饮料市场攻城掠地，旭日升渐渐败下阵来。旭日升败在哪儿？首先就败在企业文化上。在CI的理念设计上旭日升用“越飞越高，旭日升”的广告语，只是对品牌的注释和希冀，并没有多少文化内涵。而康师傅的理念是“自然最健康，绿色好心情”，打的是呼声最高的“绿色”，市场诉求正对热点。再加上一系列销售上的精耕策略和措施，市场一下迅速打开。可见，要想让企业持续发展，在导入CI时还是要在文化上下工夫。目前国内有一些公司在设计CI方案过程中，只凭着一知半解做了些商标、信封、徽章一类纯视觉化的美学设计忽视了深层的精神文化，使得企业失去了个性，它们的产品或服务很快就会被消费者遗忘，因此这些企业最终也成不了大气候。
3树立企业感觉形象形成品牌崇拜价值
完整意义上的CI设计应包括有形形象设计和无形形象（既感觉形象）。有形形象设计主要指企业形象中视觉识别系统的设计，而无形形象设计则主要从非视觉方面，从感觉、行为、意识、观念等角度设计企业独特的价值观、行为模式和环境气氛。形象的价值是无法估价的，形象的作用应发生在比天空还要宽广的心灵，而行销的战场正是心灵的山岳。当顾客用一个牌子代替一种产品，当你听到的是“来杯嘉士伯”而非“来杯啤酒”时，你就知道心灵的山岳已固若金汤，而抢占山岳的赢家又是什么？是品牌。
大卫.奥格威认为：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验有所界定。③品牌又是通过聚合CI过程的“结果”，所谓战略是差异化的表现形式，价值经济的体现需要CI系统的支撑才能够提供相互的“价值”。而CI识别（MI理念、BI行为、VI视觉）的作用是建立品牌的“过程”的标准尺度，强调的核心是“共同语言、统合力”。我们说：名牌后面是文化，名牌后面有CI，说明了CI中所注入的品牌文化力，对提升品牌竞争的冲击力。在CIS实施的长期过程中所体现的企业文化可以树立起良好的感觉形象，使一个品牌成长为著名品牌，并让消费者对品牌产生崇拜创造持续长久的经济效益。在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位。
1956年，美国IBM公司为了在电子计算机行业中树立起名牌形象，并用这形象来突出公司的开拓精神和创业精神，以利用市场竞争，跻身世界大企业之列，决定对公司进行标准化设计。从理念识别（MI）来说，IBM公司以企业生产经营的独特发展战略为中心，设计开发新一代电子计算机，特别是软件系统和互联网技术；从行为识别（BI）来说，公司以企业独特的行为方式为中心，实行全天候、全方位、全球性的限时维修服务，特别是全过程的系列化、联网化、伙伴化优质服务；从视觉识别（VI）来看，以独特的运行实态为中心，确立企业的商品、商标、专用品牌三位一体的企业识别标志，特别把标志运用到企业生产经营的整个过程。他们设计了能给社会公众产生强烈冲击力并留下深刻印象的标准字IBM，然后选取无云天空的蓝色调为标准色，从此象征IBM高精尖的技术。IBM的CI设计推出之后，引起美国公众的强烈反响，IBM成了美国公众心目中的“蓝巨人”，成了计算机行业的世界明星，从此确立了霸主地位，至今，IBM在人们的心目中还是计算机的代名词。受美国IBM的冲击，其他西方国家的企业也相继效仿，日本的伊势丹百货、美能达相机、三井银行等公司也在CI的设计中对企业文化做起文章来。
万宝路的金字招牌每年可以给万宝路企业带来30亿美元的收人，全球销量第一的万宝路牌子其价值已达200亿美元。可见名牌有着沉重的含金量。它塑造的马和西部牛仔的品牌个性长久以来始终如一地表现---自由、奔放、原野、帅劲。这种形象使商品具有了某种强烈的精神性内容，让消费者相信抽“万宝路”时它能获得一种特殊的东西。它CI设计中体现的优秀产品文化使集团创造了辉煌而持久的经济效益。除此之外，还有百威啤酒、雀巢等世界级名牌，它们CI设计中灌注的经典企业文化从某种程度上来说又是一种无形资产。据西德一家权威的无形资产评估公司对世界著名商标进行评价，结论如表（1）：
商标
价值（美元）
营业额（美元）
万宝路
301亿
150亿
可口可乐
244亿
84亿
百威啤酒
102亿
62亿
百事可乐
96亿
55亿
雀巢
85亿
42亿
表（1）：世界著名商标无形资产一览表
四．如何创造和体现出色的企业文化
1在导入CIS设计过程中，将企业理念系统作为主体，走出“表象化”CI的误区
企业的形象塑造，虽然是一个软件性质的工作，但我们谁也不能否认，对于当代的企业经营来说，甚至对于整个当代社会的运转来说，软件的创造和工作已经是不可替代的重要成分，如果我们把一个企业看成是一个活生生的试图获得成功的人，那么，我们谁能否认，这个人的外在面貌—他的着装、他的谈吐、他的举止、他的修养等等—和他的内在体质一起，将决定他的发展。如果把CI比作一棵树，那么MI就是根，BI是茎和叶，而VI则是花。MI是源泉，BI是途径，而VI是表现。VI这朵花要开得美丽，还要有BI这个叶扶持，茎提供运送养分，而茎运送的养分则来自于MI这个根。也就是说，要由内及外的灌注企业文化，其根本在MI的设计上。
麦当劳专卖店开遍全世界，视觉和行为的规范统一与个性化，其实质由是Q（品质）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）理念文化内核所决定。同时，它标志设计为金黄色双拱门，象征着欢乐和美味，象征着麦当劳的“QSCV”像磁石一般不断的把顾客吸进这座欢乐友好之门。此外，公司还制订了一套系统的行为规程来表现它。
美国惠普公司的“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
海尔公司在它的“新经济理论”中如是写道：创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。创新文化已经成为海尔致胜的有力武器。日本索尼公司规定自己的经营宗旨是“经营国际化”，规定的价值观是著名的“索尼精神”。
不过，目前也有不少企业走进了“文化”误区。这些企业，无论国有还是私营，无论城市还是农村，都对“文化”高度重视，在工厂门口、老板办公室，都有一条或几条标语，诸如诚信，求实，创新，拼博，奉献等等，其中也不乏“以质量打市场，靠信誉求发展”等意味深长的至理之言，其目的无非是想给人造成一种视觉上的冲击，昭示本企业的文化内涵。说起来，这些词语并没错，但必须明确的是，企业文化绝不仅仅是名言警句，而是需要全员认同并能落到实处的核心价值观。哪怕文字不那么精炼对仗和朗朗上口，只要能唤起全体员工的认同和觉醒，并能自觉指导行动，成为上下共同的哲学信仰和企业精神，那同样是非常精彩的企业文化。
2在VI设计部分充分注意企业文化的承接与发展
VI的设计包括了产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；以及企业的各种物质设施：企业名称、标志、象征物、环境氛围等，必须能充分体现这种表层的文化价值同时注意到企业蕴涵的文化。
从CI视觉设计的核心部分标志设计来看，名称的设计应注意：突出自己的个性；尤其要体现美感、别致让人产生美好的体验和联想；名字要注意吉利，便于记忆，寓意企业理念。标识设计应遵循简洁明快、寓意典型、造型新颖独特、巧妙精致、优美典雅的基本原则。日本伊势当百货公司的标准字底部笔划整齐，体现了稳固、踏实的企业形象；字的转折采用圆弧形，体现了公司优美、温和的企业形象；字的笔划之间疏密有致，体现了公司简洁、明朗的企业形象。日本三菱银行的标志，就十分简洁明快，它由三个菱形组成，显得稳重安全，突出银行的特色；同时三个菱形有机结合一体，象征着银行的最高经营理念---和。标准色的设计也应适合民族的颜色偏好，体现产品特色，与企业理念一致，标准色应该是企业理念的色彩化。标准色给公众的感觉应该是：一见色彩，就能直觉地了解企业的经营理念，展现企业文化。北京兰岛大厦以蓝色为标准色，体现了大厦诚实无欺、温馨服务的企业理念。因此，在表层的视觉识别系统设计中体现企业的理念是CI发挥作用也是企业持续发展的重要保证。
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