时间：2022-04-20 04:01:54
导语：在生产企业营销方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：整体包装 中小型企业 评估体系 包装人才
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（c）-0-01
随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，注重保护环境、降低成本、大力发展现代物流成为了各企业谋得发展和利润的新途径。因此作为商品重要组成部分，包装业的发展动态进一步得到各行业的持续关注。几年前，国际包装业基于供应链管理提出了包装供应（制造）商应向“整体包装解决方案”（Complete Packaging Solutions，简称CPS）供应商转化的新理念。“整体包装解决方案”，就是包装供应（制造）商向用户提供的从包装材料的选取、材料供应商的遴选，到包装方案设计、制作。到物流配送直至面向终端用户的一整套系统服务，涵盖了包装设计、包装制造、产品包装、运输、仓储、发运直至产品安全到达目的地的各个环节。经过近十年的发展，世界包装业已对整体包装解决方案进行了实践，形成了较为完整的整体包装解决方案的理论体系和方法。但这些包装企业多数是针对大型机械或精密产品，还较少出现针对中小型企业，好的包装不仅能够降低产品成本、保护产品，还能起到促销的作用，因此，整体包装在中小型企业中具有广阔的发展前景，包装从业人员可以对针对中小型企业进行有益的尝试。
1 中小型企业在整体包装上的必要前提
以中小型企业为定位的整体包装企业，服务的目标也以中小型生产制造企业为主。这类生产制造厂商在生产过程中很容易忽视包装带来的巨大作用，但又很容易接受整体包装的概念，即由整体包装企业为其提供的服务很大程度上解决了生产企业的后顾之忧，这些生产企业可以只把重心放在产品质量上。但其他生产环节也十分重要，将这些生产流程交予第三方物流包装公司处理，这就需要整体包装企业具备重要的必要条件。
1.1 建立完善的产品包装评估体系
首先应该对产品及现有的包装进行充分的认识。对产品包装进行综合分析，是产品包装质量控制的重要环节，只有做好这项工作，其分析出来的结果才能作为企业对产品包装进行分析、定位、改进的重要依据。要对产品形成完善的认识，需要采取多种途径，这些途径包括市场调研、试验测试、专家评审等，通过不同角度搜集对产品及其包装的看法，从包装的保护性、便利性、艺术性、经济性、环保型等不同方面撰写最终的调研报告，最后将结果应用于产品包装的选材、设计当中去。建立可量化、有效的产品包装评估体系能客观反映产品包装的水平，为后续的程序提供了重要的理论基础。
1.2 形成以包装人才为核心的专业队伍
大型企业一般具有包装研发部门，该部门可以将本公司生产的产品与包装之间的配合建立起严格的评价体系，而中小型企业通常没有经费设立单独的研发部门，这就导致了很多企业的工人只能进行简单的加工，却对基本的包装概念都不了解，只是简单的照搬国内外同领域内的产品包装。例如针对产品包装的设计问题，非包装专业人士对防止堆码倒塌等的包装的科学设计不会计算；基本没有顾及到物流包装系统的整体优化；不知道出口产品的包装如何符合进口国的包装法规等。而所有这些困扰产品生产企业的诸多问题，只有交给具有包装专业人士的包装公司去解决，可见包装专业人才对整体包装企业的重要性，建立完善的包装人才培养体系及薪资标准，招好人才、留住人才，才能实现整体包装企业可持续的发展。
1.3 建立整体包装解决方案设计的流程
生产企业在实施物流包装外包时，首先要看它有没有丰富的经验，能否提供CPS服务。建立完善的整体包装解决方案设计的体系可以保证产品包装设计的合理性。从对产品特性、现有包装的咨询到包装材料的选取，从包装结构和运输包装设计到产品包装装潢设计，从产品包装试验测试到最终经过营销卖到消费者的手中，中间的每一个环节都需要建立完善的体系。这就需要整体包装企业从业人员进行大量的理论和实践探索，摸索出一条有效、可靠的整体包装解决方案的处理办法。
1.4 注重积累经验和创新机制
市场上的产品纷繁复杂，有成千上万种之多，与之而来的是产品包装的多样性。每一种产品的背后又有着多种不同的包装方式，因此面对大量的包装形式，要想将所有的产品包装归纳成体系收集起来，需要大量的人力和财力，这几乎是不可能完成的任务。因此，找到合理的市场定位，从某一种产品或小的行业入手，从零到一，逐渐在实践中总结经验，待形成了完善的某产品整体包装解决方案后，再进而再向其他包装原理相似的行业发展，以此来谋求企业的发展。目前包装工艺的研究内容之一是采用国内及国外现有的包装技术。整体包装企业为客户提供的整体包装解决方案，并不是一成不变的，随着科技的不断发展，需要进行不断地更新原有的包装形式，确保产品利润的最大化。
1.5 加强市场对整体包装的认知
包装即服务，整体包装公司的盈利方式除了为生产企业提供包装方案和运输方案外，主要是提供整体包装的解决方案。企业希望包装成本越低越好，但是具体到每个企业对于产品的包装成本的承受能力也不一样，这就导致某些产品利润低、产量低的中小型企业无力承受CPS的报价。CPS服务所体现的出的价值更多的是“知识经验”等无形资源，难以用一些量化的指标去衡量，因此中小型企业一般很难接受这样的报价。因此，整体包装企业需要加大宣传和营销力度，扩宽营销途径。在市场上建立以成本低、绿色环保、提高效率为优势的整体包装舆论导向，解决目前CPS概念流行火爆但服务订单却少的可怜的现状。
2 结语
作为一种近几年来流行的概念，现在已经被很多企业当作一种全新的企业盈利模式。通过以上的分析，可以看到，整体包装理念的提出为包装业注入了很大的活力，这也印证了市场的竞争正在趋于白热化，企业都在通过内部资源的运营和整合努力寻找自己生存的空间。整体包装在中小型企业中具有很大的发展潜力，通过让企业和客户之间建立相互合作的战略伙伴关系，借由资源的相互整合和使用，达成多方的互惠，让整体包装企业与生产企业一起做大做强，共同发展。
参考文献
关键词：经销商；区域市场；营销渠道
引 言：大多数生产者和营销中间机构合作把产品运销到市场上去，营销中间机构组成营销渠道可被视为与提品或服务以供使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构。市场营销中间机构凭借其业务往来关系、经验、专业化和规模经营，提供给公司的利润通常高于自营商品所能取得的利润。1相对于其他行业，药械生产企业更强调技术和生产的投入，属于技术主导型的行业，尤其对于中型药械生产企业而言，不具备操控市场的能力。因此设立合适的区域市场经销商、构建良好的营销渠道、保持适度的控制能力将影响企业是持续发展还是维持现状，而如何选择设立适宜的区域市场经销商则是其基础要件。
一、中型药械生产企业设立区域经销商的目的
出于企业营销战略，中型药械生产企业在区域市场设立经销商的基本目的有两点：
1.扬长避短
中型药械生产企业的综合实力虽然没有大型药械生产企业的资金实力、信息控制能力、技术先导等优势，既可以设置直接营销渠道，也可以控制总经销商，但比小型企业又有一定的生产规模和技术等条件。由于专业化生产的要求及资金有限性之间的矛盾使中型药械生产企业首先关注于技术发展，建立庞大的直接营销渠道资金难免不足。而对于营销渠道投入的不足导致企业对市场的影响力减弱，而这势必制约企业的深度发展。除非企业在市场上的产品具有独特的技术优势，且该产品市场属于卖方市场，否则不宜建立直接营销渠道。因为直接营销渠道基本可以将全部（或大部分）最终收入纳入囊中。然而，直接营销渠道的成本一般较高，因为企业需要负责销售、分销和支付。1因此中型药械生产企业设立直接营销渠道未必符合经济原则。并且为了摆脱未来被经销商扼住营销渠道的可能，在营销战略规划时，中型药械生产企业也应避免设立总经销商，因此在每个区域市场设立经销商成为企业的恰当选择。
2.保持合理利润率
一切营销活动的基本目标都是为了获得一定的利润，从成本角度比较，在区域市场设立经销商比在全国市场设立总经销商的初期成本高，但从长远考察，中型药械生产企业在区域市场分别设立经销商可以避开不占产品技术优势的市场，减少对该市场支持资金的消耗；通过对区域市场经销商的整合形成自身的营销网络，减少直接设立销售分公司的资源浪费，有助于资源在各区域经销商之间的合理分配，使区域经销商获得恰当的市场支持；从而增强各个区域市场之间的协调性，提升经销商的忠诚度，保持与企业的总体营销策略的一致性，从而实现合理保持利润率的目的。
另外，中型药械生产企业的产品技术含量普遍低于大型企业，因此其主要的竞争范围不在于全国市场，而在于区域市场上，是同类产品生产企业之间的竞争。因此通过区域经销商的设立，使之仅仅服务于本企业的产品，不但可以遏制同业竞争，使部分同类产品在该市场受阻，同时有利于提升企业及品牌的地区形象，从另一方面实现利润率的提升。
二、区域市场经销商的设立
（一）设立方法
各个区域市场的经济水平及终端客户的消费能力各异，经销商的情况也各有不同，完全适合每个区域市场经销商的营销渠道方案不可能存在。一般而言，在选择经销商时，至少有七个选择因素需要重点考虑，即经销商的品德与家庭状况、经营管理能力、财务能力、所销售的产品品牌与种类、零售价格的制定及所能提供的售后服务的能力。1具体而言，中型药械生产企业区域经销商的选择、设立应注意以下方面：
1.资格审核
由于医药产品的特殊性，药械生产企业的经销商设立首先需要进行资格审核，要求经销商必须具备国家法律、法规规定的经营规模；从业人员应具备专业资格；对所经销产品具有相应的存储养护条件；如毒麻品、医疗用特殊制品等另有规定，还要从其规定；另外还要符合可以接受区域市场的政府行业监管部门（机构）监管的条件。由于远离生产地选择经销商，难免有个别缺乏资格的商家“浑水摸鱼”，因此在选择区域经销商时，资格审查是首要任务。
2.区域市场的调查研究
在资格审查之后，生产企业可以综合行业特色、区域特色、企业规模、产品技术特征等因素，选择合适的经销商。这就需要对符合经销资格的区域市场的潜在经销商进行调查，分析其网络分布、成员构成，评估其经营能力、经济实力、行业背景及网络传播能力；对区域市场内的同业竞争状态及其潜在需求能力进行调研，分析市场容量。在调查研究之后，评估潜在经销商是否具有药械营销的网络优势、竞争优势、品牌管理能力。出于国家对于药械产品宣传的限制，区域经销商所具有的专业信息传播优势、良好的区域媒体沟通能力能促进营销渠道的畅通。最后，还要预测该区域营销渠道建立后，潜在经销商的营销行为是否能够实现企业的区域营销目标，进而有助于实现企业的总营销战略目标。
3.区域市场经销商的履约能力
药械产品的特殊性要求生产企业必须对经销商严格管理，中型生产企业的实力有限，区域经销商对生产企业的依赖程度并不高，以经济手段制约区域经销商的效果将十分有限，中型药械生产企业须借助法定力量（合同）调整与区域经销商之间的权利义务关系，因此经销商的履约能力关系到企业区域营销渠道管理的效率。生产企业应关注区域经销商曾经或现在所经营的产品，其还款及提货的及时性，能否按照合同完成销售任务，是否能遵守市场秩序，不进行价格战、不窜货，以及在行业及公众中的口碑如何。
（二）设立应注意的细节
药械产品的特性要求生产企业在市场发展过程中需稳步前行，切忌市场开拓突进造成供销脱节，使产品质量不稳定。再加上企业规模对于区域经销商控制能力的制约均使得中型企业在构建区域营销渠道过程中应稳扎稳打，避免好高骛远。
1.区域市场政策应具有统一性
根据稳步发展的原则，中型药械生产企业的区域市场政策的制定应具有统一性。这个统一性包括时间上的统一性和空间上的统一性。时间上的统一性指区域市场政策应前后一致，忌朝令夕改。前后一致的市场政策便于区域经销商坚定执行产品分销策略，不必担心政策在未来的突变而迟疑不决，失去销售机会。空间上的统一性指区域市场政策在水平渠道上具有统一性，即区域市场政策在不同地区、不同经销商之间保持一致。包括：（1）产品利润在各经销商之间应公平分配。产品价格各区域统一；淡销品、热销品在不同的经销商之间均衡分布；销售旺季保证各经销商均有充分货源；返利标准、还款期不因经销商不同而存在差异。（2）支持政策与营销渠道政策相协调。促销力度和频度及广告宣传费用与销售额相配比，既要保证积极经销商的利益，又要促进消极经销商的能动性。
2.选择“最适合”的区域市场经销商
区域经销商的选择并非是在该区域越大越好，应以能实现企业的区域营销目标，符合总体战略为基础，以药械产品的类别为选择依据。没有任何区域经销商能同时经销各类别的药品、器械。中型药械生产企业应根据自己的产品特性选择区域市场上有该产品营销经验的经销商。
3.区域市场经销商之间渠道冲突的预防
渠道冲突一般有四个产生原因：（1）渠道政策改变可能导致渠道冲突；（2）市场格局的改变会产生竞争性的渠道冲突；（3）产品畅销导致非渠道成员有销售欲望，与现有渠道成员产生冲突；（4）内部管理导致的渠道冲突。 无论对于渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。 因此在经销商设立之前，中型药械生产企业应充分考虑营销渠道冲突的各种可能性，在制定区域营销政策时采取预防措施：（1）先期培训。在经销商开始区域营销活动之前，生产商需负责培训产品的专业知识。如有需要，还要进行运营管理、销售技巧、沟通技巧等能力的培训。通过培训提高经销商对本产品的认知度和经营信心。（2）预设通畅的沟通渠道。中型药械关于区域经销商缺少完善的沟通程序，而且出于节约成本费用的考虑，管理不规范，或是多人兼职管理，或是少人问津，缺乏专人专责，因此普遍产生的现象是在冲突产生之后生产商与经销商之间进行负面沟通，反而增加了解决冲突的时间及成本。规定合理的沟通程序，设立沟通渠道，实现正面沟通有助于降低冲突的发生频率。
三、结论
在市场专业化分工明确的今天，做为营销中间机构之一的经销商在市场上占据越来越重要的地位，某些经销商上控货源，下控终端，逐步成为营销渠道的操控者。因此对于竞争逐渐加剧的药械市场，中型生产商如何选择适宜的经销商，构建良好的营销渠道，已经成为其市场营销部门的课题之一。
参考文献：
[1]柴旭光.渠道冲突化解与利用[J].今日财富・销售与管理.2004
随着企业所面临的竞争环境日益激烈，国内化肥生产行业受到越来越大压力和冲击，正确的市场营销策略对于化肥生产企业有效地开展经济活动、在激烈的市场竞争中求得生存与发展具有重要意义。
一、化肥企业营销面临现代竞争环境
（一）新型消费理念带来巨大挑战网络时代，消费者通过互联网，了解企业实力、产品品牌、产品特点、性能、价格、效果、企业信誉、同类消费者评价，并以此作为自己选择的依据，随着信息的透明化、公开化，消费者权利意识的提升，竞争对手之间激烈的竞争，消费者拥有了更多的选择权和话语权，企业成为被选择对象，如何获得消费者的选择，赢得消费者手中的选票（钞票）成为企业必须直面的问题。
（二）复杂市场形势的巨大压力当前，化肥企业出现了不同程度的生产力过剩，产业结构“升级”面临较大技术障碍，企业间同质化竞争激烈。树立良好的形象，建立独特的产品和服务特色、满足消费者不断增长和变化的需要，成为强有力和具有吸引力销售策略的基本要求。
二、现代竞争条件下化肥企业营销现状
（一）企业竞争形势恶化近几年,化肥生产原料完全市场化，各种品牌充斥市场，工艺差别大，市场流通环节复杂，导致企业生产成本大幅上升，而此时由于国家指导价与申报价的存在，化肥价格仍在一定程度上留有计划经济的痕迹，化肥企业普遍亏损，开工率明显下降，化肥产量持续下降，产品库存量增加，这给生产和流通企业都造成了一定的压力，市场竞争形势不容乐观。
（二）品牌效应弱化1.营销模式单一。很多化肥企业营销方向有偏差，营销手段单一，粗放式推动产品销售，对市场以广告拉动，对渠道则以返点吸引经销商，大打价格战，市场细分不到位，定位不精准，忽视化肥消费者——农民的实际需求，无法满足其需求，自然难以完成购买销售行为，大量浪费化肥企业投入的营销资源，投入和产出不成正比。2.缺乏健全的售后服务体系。在市场竞争日趋激烈的今天，售后服务的优劣已成为化肥企业兴衰成败的关键。但是,目前从总体来看，消费者对售后服务不尽满意，体系不健全，出现问题无人负责严重影响了企业声誉。
三、现代竞争条件下化肥企业营销策略
（一）建立适应市场变化的价格调节机制在同质化竞争环境中，价格战是驱逐竞争者占领市场份额的有效手段，但长期的价格战使大多数化肥企业处于长期“失血”的状态，难以保持强大的生命力，很多企业亏本销售，企业实力难以获得真正的提升，基于此，低价销售只是开拓市场的一个手段，在目前市场态势下，化肥企业更应该花大力气分析、预测市场，巧妙合理的运用价格策略，开发针对不同需求的产品，满足不同消费者对化肥产品的需要，将品质、包装、服务、咨询定价，不同价位获得不同产品，从精细到粗简划分价格层次，满足不同消费者对化肥衍生农业技术，服务，咨询，包装的需要。另外，根据季候，调整化肥产品价格，适应市场变化，随行就市，以利于与制造成本相一致，与国际、国内市场相一致、与产品的价值相一致。
经过长时间酝酿之后，2008年10月14日，名为《关于深化医药卫生体制改革的意见》的新医改方案全文面向社会公布，开始为期一个月的意见征求。从此次公布的医改草案不难看出，此前来自多方面的关于医改的意见和建议被有效综合在一起。对于一个旨在涵盖世界上人口最多的国家90％以上人群的“大医改”方案，“大而全”的思路在此次草案中似乎随处可见。但是，从中我们还是可以看出一些具备一定针对性和建设性的内容，比如“医药分家”、“基本药品目录”、肯定私营医院的发展等。
从今年4月的西安“国药会”相关论坛，到最近各地举办的医改趋势研讨，当医改脉络逐渐清晰的时候，定位于不同渠道、不同市场、不同竞争方向的企业会从此次医改草案的药品市场扩容、第三终端新趋势、临床改革等方面得到或多或少的启示。特别是在2008年医药行业经受国际金融危机、产业巨变、市场疲软的大环境而举步维艰的情况下，这样的积极信号更牵动着众多企业的神经。
面对行业扩容企业未来如何发展?面对渠道变革如何实现销量提升?新的机遇和条件下如何进行营销模式创新?不妨让我们从草案中提炼出的几个关键词里寻找答案。
启示一：渠道扩容方向明确
“医改的最终目标，是建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，这一制度将在10年内基本建成，其中包括城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗，参保(合)率达到90％以上。”
关键词：“全民覆盖”
“全面覆盖”的概念，将医保范围有效涵盖了城镇职工、城镇居民和普通农民的范畴，将国内90％以上的人口都有效涵盖，一个最直接的影响就是药品使用对象扩大，同时药品销售规模将极大提升。
以往城镇居民和农村居民在用药量和消费金额方面差距巨大，造成了第一终端、第二终端的市场空间巨大，使得医药企业纷纷在这两个区域进行市场竞争。而随着国家的扶持和人们生活水平的提升，此次医保范围的有效确立之后，广大的第三终端，乃至第四终端(城市社区医疗市场)的市场份额都会在较短的时间内有巨大的提升。甚至有专家学者和企业预测，基层市场的扩容规模会达到2000亿元左右，笔者则认为要远远大于这个规模。
新医改草案中关于“医保”、“农保”制度的明确，则清楚地为众多医药企业指明了此次渠道扩容的方向。如何抓住这样一个历史性机遇进行渠道整合和提升，需要所有医药企业慎重思考。药企必须及时研究有效扩容部分消费者的消费习惯和药品使用习惯，选择性价比高的药品导入市场；在相关终端，更要提前实施以品牌塑造和口碑传播为核心的营销策略；积极有效调配企业资源，建立渠道战略规划，进而拿到尽可能多的市场份额，这些都是急需落实的核心工作。
但是现实情况却是，当终端商和渠道商正在积极寻求“医保”和“农保”品种，以应对行业发展大趋势的时候，我们的大多数医药企业却显得格外的“大度”：对涉及医保和农保的品种界定不清楚，如何权衡二者在整个企业经营中的方向和地位定位仍不明确，二者的渠道选择和营销策略更没有合理的统筹，更多的只是观望和小心翼翼的探索。
当然，这需要政府进一步明确医保品种和农保品种在我国医疗用药体系中的作用，并给出较为明确的申报和审批流程。但更为重要的是，企业必须未雨绸缪，积极完善相关产品进入“增补目录”的工作，加强针对即将开启的“医保”和“农保”的巨大市场的前期准备，做好渠道商对医保和农保产品在价格、包装、渠道政策扶持、营销模式创新等不同需求的调研。
启示二：第三终端市场的新趋势
“健全基层医药卫生服务体系，实现基层医疗卫生服务网络的全面覆盖，农村居民小病不出乡，城市居民享有便捷有效的社区卫生服务。”
关键词：“倾向基层”
此次医改将国家的财力重点投放到基层市场，包括乡镇卫生院、社区门诊、个体诊所等第三终端市场，从而让经过前几年爆炒而略显冷清的第三终端市场重新得到众多企业的关注。
其实，从近几年医药企业在第三终端市场的操作我们不难发现，国内企业往往没有一个长远而精细的打算。前几年，辅仁药业、修正药业、石药等知名企业率先打出“开发第三终端市场”的旗帜后，一大批国内企业纷纷跟进，用“人海战术+高投入+会议营销”等模式操作市场，虽然在前期也取得了不错的收益，但是随着竞争手段和营销模式同质化的加重，最终导致的是企业投入和产出的严重失衡。于是，大批企业溃败于这块被业内称之为“蓝海”的潜力区域。同时，过度开发和不成熟的市场操作手段，极大地滋生了第三终端市场主导者(乡镇卫生院、社区门诊等药品采购负责人)的畸形心理，不用非常规手段就很难打动他们参会订货，这给本不成熟的第三终端市场操作加大了难度。在这种市场环境下，不创新、不变革就无路可走。
细心观察一下就会发现，正当国内部分医药企业开始将第三终端市场视为“鸡肋”的时候，以做事严谨、规划细致而闻名的医药行业国际巨头(如辉瑞制药、西安杨森等)却在有条不紊地挺进这块市场。而从操作手段上来看，这些有备而来的强势企业完全摆脱了传统的“会议营销+吃喝送礼”的传统操作模式，它们采取“学术推广、事件营销、品牌推广”等手段，往往首先选择第三终端市场中的社区门诊发力，并不断将这种模式移植到有一定规模的乡镇卫生院等，从而有条不紊地在第三终端市场扩大着企业的品牌效应和产品销量。
与此同时，国内一些强势企业也在慢慢转变自己的第三终端操作策略，如辅仁药业集团今年年初推出的“红宝书计划”，其实质就是通过与地方卫生管理部门联合建立“不良反应救援和集中上报”机制，从而有效覆盖河南、山东等优势区域的第三终端卫生院和诊所。通过申报药品不良反应，乡镇监控站将获得基层医疗机构建设基金，这样就将区域内的第三终端机构纳入企业的市场战略链条，逐渐扩大了其药品在第三终端的认可度，提升了产品在计划覆盖区域的市场空间。
由以上的案例不难看出，第三终端市场在此次医改方案的重点诉求下，市场规模和需求习惯已经有了明显的改变。从以低价普药需求为主，转变到越来越注重产品品质和品牌；同时随着农村基层经济条件的持续改善，新特药的比重在第三终端市场的用药量也在不断提升。要把握这样的机遇，再次确立国内医药企业在第三终端市场的领先地位，是考验企业市场操作能力的时候了。
启示三：生产企业和商业企业的大考
“建立由中央政府确定的基本药品名录，退出药品集中招标体系，定点生产、直接配送、统一定价，
并由政府扶持提高基本用药的报销比例。”
关键词：“基本药品制”
上述“基本药品名录”中的基本药品要定点生产，直接配送。这一过程涵盖了两大医药行业主体：生产企业和商业流通企业，因而基本药品制度的出台也将是对两者的一次大考。
首先，对于医药生产企业，特别是基本药品名录所涉及到的普药生产企业，要想占据较大的市场空间并获得长足发展，必须要获得基本药品的生产、配送资格。之后还有一个问题必须考虑，这也是在基本药品制试行过程中已经体现出的问题――基本用药的统一标价，影响了企业在临床市场获得高利润的需求，因而基本药物在临床市场的销量只占到其全部销量的20％左右，与整个临床市场的巨大空间极不相符。而占到基本药物销量70％以上的OTC市场，其本身用药规模又很有限，这样无形中缩小了企业药品的销售空间。
因而，临床市场不能实现医药分家、灵活采购，基本用药很难提升在临床市场的销量，对医药生产企业反而是一个负面的影响。造成的结果是：一方面，大批企业由于无法入出境围基本药品生产资格而遗憾不已；另一方面，入围企业也因为基本药品销售空间受到诸多条件限制、市场不能有效放大而闷闷不乐。这种“双输”的局面，对于生产企业的经营信心是一种极大的考验。
其次，对于商业流通企业，在国家统一定价之后，对于习惯了动辄“几个点费用”的医药商业企业而言，基本药品较为透明的费用空间会对定点配送企业有多大的诱惑?这是一个未知数。而临床、药店等配送对象究竟会有多大的药品需求空间，对于以量取胜的商业企业来说，这是很关键的一个问题。
显然，对基本药品的生产企业和配送企业来说，机会和问题同时存在，基本药品制将考验企业的协调、适应能力。
启示四：临床市场或将洗牌
“改革公立医院的现有的以药补医模式，规范运行机制。”
关键词：“医药分家”
对公立医院的改革，主要是改变“以药养医”的现状，逐步向“医药分家”方向转变，尽可能地降低患者的用药费用，从而解决医疗体系中的医患问题。这样一个医改方向从政策层面预示了：我国目前医院临床药品采购、使用的操作模式将会进行重大调整，临床市场必然会出现较大的变化。
对于这样的趋势，笔者首先联想到的就是南京医药的“药房托管”模式――通过企业托管医院药房，企业进行自主药品采购，大大降低了临床用药费用，同时企业在集中采购过程中也获得了不菲的收益。虽然这种模式遭到了不少地方医院的反对，但是最近，南京医药在全国市场的扩张步伐骤然加大，已经完成了对河南等市场的进入，这初步印证了“药房托管”模式的未来前景。而不久前，国药控股河南九瑞实施“药品集中网上公开采购，然后集中配送”的战略，也印证了医药临床市场新时代的到来。
临床医药关系的变革，直接影响的就是医药临床模式的变革。在医院临床渠道，以代金销售等手段为主的企业的生存空间也会进一步压缩，这势必对临床药品销售提出了更高的要求。于是，各种临床操作模式不断涌现：阳光采购、全省统一配送、招标挂网、药房托管等，这些模式的最终目的在于有效解决“临床用药价格虚高”的核心问题，也必将会对现有临床市场进行一次洗牌。
据有效数据显示，小天鹅洗衣机公司的营销渠道占了公司20%的股份，该公司营销渠道的市值已经高达1.6亿元，从这个事例中我们可以清楚地知道营销渠道的价值存在已经得到社会的认可。同时，很多企业也开始认识到在仅靠产品的优势已经很难在广告、产品、价格等因素同质化的今天中取胜。好的企业已经将企业开拓及占领市场的关键点摆在了营销渠道之上。如日本的松下企业，构建了其密如蜘蛛网般的营销网络，加上其有效的促销手段及优质的产品，已经打响了进军全球市场的第一步。正是在这样的背景下，进行企业营销渠道问题的研究具有现实的意义。本文从营销渠道规模设计、组织设计、运行管理、宏观管理四个方面分析企业营销渠道存在的误区，并提出建立企业营销渠道的有效构建方式。
1我国企业营销渠道存在的误区
近几年，随着市场经济的发展，我国市场环境已经实现了从卖方到买方的转变。而在买方的市场环境中，企业的发展规模也随着产生变革，决定企业发展规模的最大因素是企业的分销规模，看一个企业发展规模的大小，不再是单看其生产规模的大小，而是看它能将多少产品转移到最终消费者手上，也就是看它的营销渠道。现今，我国企业虽然认识到了营销渠道的重要性，但是却存在着许多误区：
1.1营销渠道规模设计上的误区所谓的营销规模指的是渠道的长度、宽度以及广度。因为在之前计划经济体制之下，营销渠道的特点是单一、长及窄的，所以现今营销渠道规模的改变趋向就是渠道的多元化、变短、变宽。这样就很容易走入误区，逐渐走向短且粗、高成本的营销渠道形式。当前，我国企业在渠道设计上的问题主要体现在以下几个方面：（1）过于重视自销，忽略了合作例如，现今流行的分销形式之一就是自销，许多厂家都自己成立了销售部门及专卖店，并且成立专卖店的速度越来越快。事实上，这样的做法与现代社会专业分工的原则是相悖的，专卖店数量的急剧增长必然要求厂家投入大量的人力和物力与消费者接触，从而致使交易费用的上涨，降低产品效益，减慢企业的发展速度。（2）过于求短的营销渠道大部分生产企业在主观方面都喜欢与零售商场建立业务关系，甚至不惜在商品价格、促销等方面都给予零售商场优惠条件。但是对批发企业却给予忽略的态度，即便是选择与批发企业合作，也是采用临时合作的方式，给予批发企业的条件往往也是较苛刻，所以与批发企业的合作往往是短时的，不能保持长久的合作形式。致使这种情形的原因主要是因为生产企业对于“少环节”不能全面地理解，认为“少环节”只包含了零售环节，批发环节并不在其中。（3）过度追求宽泛的营销渠道为了追求销售额的不断扩大，发展经销商的速度过快，致使营销渠道在同一个环节上有很多经销商先是拼命进货，然后是低价甩货，最后只能是亏本结束营业，最终致使生产企业也丢失了这部分市场，例如，某品牌的体育用品，在一条仅2000米的街道上，共开了6～7家专卖店，为了求得高的营业额，这几家专卖店争相打折降价，最终一年过后，该品牌只能退出了该地区。事实上，营销渠道的宽度要有适当性，也就是经销网点要有适度的疏密性。
1.2营销渠道组织设计上的误区营销渠道组织又称营销渠道系统，指渠道成员之间的关系状态。不同的经济市场条件下，不同的企业及不同的商品，可以选择不同的营销渠道系统。然而，当前生产商及商品中间商将所有权连锁及特许经营的作用无限放大了，以至于忽略了它们的复杂性，出现了不论是大型企业，还是中小投资商都热衷于投资发展网络的热潮，并且盲目于高强度的控制营销系统中的经销商，然而保持高强度的控制手段必然就要不断地加大资本的投入，一旦这些盲目性上升到一定时候，最终将导致生产企业没有足够的钱投入生产出高质量的产品，致使网络化的营销成为无源之水。
1.3营销渠道运行管理上的误区营销渠道的运行管理与设计二者是不能等同起来的。运行管理的作用是保证营销渠道上的各个关口都能“车辆通行”，而营销渠道的设计则是保证渠道构建的合理性。然而很多企业在分销决策的过程中，并没有将这两个概念区分出来，并分别进行考虑，运行管理慢慢演变成感觉花的行为，比如对于吃请、回扣、销售额的增长等方面的重视程度远远超过了对合作关系的构建、利益的公平分配、赊销款项的回收等，渠道成员选择及评价的系统仅有少部分企业采用，大部分企业对于营销渠道运行的管理方式都是哪里出现问题，就医治哪部分，而不能将营销渠道视为一个有机整体，考虑问题的时候从整个营销体系的整体利益来考虑。在营销渠道中的各个成员之间的关系也往往处于激烈冲突之中，尤其是生产厂商和终端零售商之间的合作关系很多时候都会变成一种竞争对立的关系，自身利益的增加往往建构在对方利益减少的情况上。我国零售分销的企业管理水平不足，出现大量滞留的库存商品，滞留仓库中的时间太长，从生产厂商配送到消费者手上的时间过长，仓库的仓储、管理水平过低。厂商85%的资产都是库存的商品资产。即使到了商品经济如此发达的今天，非常多的零售分销商的资产负债率依旧保持在80%左右。
1.4营销渠道宏观管理上的误区某些人觉得市场经济的特征就是商品的自由流通，加上营销渠道的运行也有着其自己的规律，所以，将计划经济的弊端作为依据，认为应当取消国家对营销渠道运行的宏观管理。然而，计划经济下商品经济之所以会出现低效率运行，并不是由于国家的宏观调控，而是因为调控得过多，且缺少科学性。从资本主义经济的发展中，我们可以发现市场经济的发展不能缺少国家的宏观控制。毕竟营销渠道的运行并不是一个个单一企业的个人行为，而是一整个市场经济、社会活动中的组成部分。所以国家作为宏观经济的调控者，对于营销渠道的运行调控也是必不可少的。
2营销渠道构建的有效策略
一个企业的发展要想在激烈的市场竞争中拥有自己的一席之地，首先必须要有自己质量过硬的产品，其次需要慢慢构建起自身的营销渠道，占领自己的销售领地。
2.1策划包装产品招商构建营销渠道首先要做的事情就是企业招商，这步的成功与否，决定着今后商品销售的成败。然而现今很多企业由于缺乏策划能力，对这一步没有给予足够的重视，往往是一个很好的商品，却无人问津。因此在商品进入市场之前，就要将招商这一步确立下来。首先要处理好以几个问题：①提炼产品的卖点；②设计好商品的推广方案；③确定好商品销售的相关配套政策。只有处理好以上几个问题，才能有利于企业制定符合企业商品实际的招商方案，把招商这一步走好。招商策划书是重要的一步，在招商策划书中要注意以下三点：一、企业商品具有的实际市场潜力和较准确的消费需求预测；第二，商品的营销赢利点要突出并要重点说明，另外，需要经销商投入多少资金？第三，详细说明操作本商品市场的步骤，难点在什么地方？怎么处理这些难点问题？一般来说，经销商通常关注企业的以下几个方面问题：企业实力情况、营销管理成员素质、市场推广方案的可用性、产品市场消费能力及市场潜力、营销本商品所能获得的赢利情况等。因此，在招商策划书中，都要重点突出这几方面的内容。
2.2选择适合的经销商经销商在企业的发展中起着关键的作用，是企业商品在市场上立足的支柱，故企业选择合适的经销商对产品销售尤为重要。有实力的经销商对合作要求方面必然也会有较高的要求，而且这种类型的经销商实力经验较丰富，且由于常与优秀品牌企业合作，故多会表现盛气凌人，中小型企业常无法控制这一类的经销商。要明确一点：这些大型的经销商虽然较有实力，但是不一定就是最适合本企业经销商。故渠道伙伴的选择最好的不一定是合适自己的，合适自己的才是最好的。我们可以将目光从大型的经销商身上转移到处于市场起步期，且市场运作能力及经济实力都较一般的经销商，正是由于这些特点，这类经销商往往更需要合作方的支持，同样也会对合作方具有较高的忠诚度。并且，也不会像大型经销企业那样开出各种各样苛刻的条件，如果企业在拥有完善的销售政策的基础上，在招商过程中，多向此类经销企业描绘企业美好的发展前景，吸引他们的目光不难，企业也能很好地控制他们。但是有一点需要注意的是，这些类型的经销企业无论是在资金实力，还是在市场的运作能力方面都是有限的，这要求企业保持高度的警惕，在防范风险的同时，逐渐培养自己的市场管理团队，进而到达推进销售的目的。在合同中，要注意合作共赢，实现经销商与自己企业的共同成长。
2.3选择适用的渠道模式建立企业销售渠道，必须注重渠道模式的选择。在选择过程中，做到根据企业的实际选择合适的渠道模式是做好渠道模式选择的关键点。例如，因中小型企业存在品牌知名度与经济实力等和大型企业相比具有相对较弱的特点，故市场开拓初期的渠道模式应以每省级总经销制，也就是一个省对应一个经销商比较合适，由于此时企业商品销售能力不够强，若设置的销售区域过于窄小，经销商就会不满足，从而容易导致区域间窜货的发生。故，实行每省级总经销制，然后由省级经销商自行组织建设本省的销售网路。若企业有足够的物力及人力，可以为经销商招商开拓区域市场工作提供帮助，经销商会因企业的协助心存感激，提高对本品牌的忠诚度。
2.4完善的渠道政策和有效的经销商激励在经销商渠道建设中，对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中重要的环节，很多企业销售网络“不给力”，甚至瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全，或者缺乏有效的激励机制。渠道激励不能是单一的过程，一定要与整体的销售政策相配合。在设计激励体系是要根据实际情况出发，要经销商的销售潜力有充分的认识，设计激励考核体系时，要注意适当的宽度，过于容易达标，企业会得不偿失，难以抵达的，又缺乏实际意义。另一方面，奖励目标太大，企业又划不来，如果太低廉，吸引不了经销商。故如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
作者简介
潘文富先生，经销商问题研究者；大学生就业问题研究者；森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理上海森潘企业管理咨询有限公司总经理；《连锁与特许》杂志经销商栏目主编。
潘文富以经销商内部管理与营运成本优化，创新赢利模式，厂商合作关系优化，招商与反招商等经销商等领域为研究课题。从事商品经销行业十余年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，是目前经销商研究领域惟一具有经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历的研究者，具备从多个角度看经销商问题的实战基础。
在自身作为经销商的基础上，在全国范围内针对经销商进行深度跟踪，访问的样本经销商多达1 000余人，了解把握最真实的经销商生存发展状态，提炼出的经销商问题解决方案具有高度的贴合性。
营销界有时候很像是娱乐界，耀眼的明星一个个出现，每个明星的出现都会掀起一阵阵或大或小的浪潮。营销界在不断出现各类大师的基础上，还不断出现一个个营销新名词，像什么通路扁平化、决胜终端、后招商时代、渠道整合、品牌致胜等等，在每个新名词刚出现时，几乎都承担了救市重任，无奈的是，每个营销新名词都只是各领三五月，然后被更新的理论和名词所取代。
今天，我们就来谈谈营销精细化的问题。这个曾经被许多大师、专家、营销媒体都很热捧的名词。
什么是精细化
操作上的精细化就是把操作过程逐项的分开，并且把每个过程都进行量化分解，细化分拆，营销精细化也就是把营销工作的各个环节，以及所牵涉的面，逐一细化分解，乃至量化，通俗点来说，就是把活做得细致些。
不过，这物质是无限可分的，这操作过程也是无限可分的，几乎所有的工作环节和程序都是可以无限分解与分拆，你想分到多细都可以，问题是，分得越细，成本也就越高。
为什么要营销精细化
商业活动所有目的归根结底就两字：“赢利”，赢利有很多前提，例如销量的提升，成本的控制，管理的加强，资源的整合，战术的到位，战略的正确和长远，规划的完整等等。营销精细化自然最终也是为了赢利，那么，它又是如何来促进赢利的呢?从理论上来分析，实施营销精细化之后，会改变那种传统的粗放经营模式，使得营销步骤更清晰，内耗会减少，资源的利用率会提升，各项执行工作会更到位，最后会带来成本的下降和销量的提升，从而促进赢利的提升。
当然，从理论上来说，这样算是没错，但是，许多企业按照专家们开出的药方，或者是老板自己琢磨出来的药方，采取了一系列的营销精细化措施之后，大手术小手术都做了不少，各项工作也都进行了重新的规划和调配，但是，却没收到事先预想的效果，反而感觉自己掉进了一个陷阱里，大呼上当，可这问题究竟出在哪里了呢?
简单点来说，就是有几个问题，企业老板在决定进行营销精细化之间未曾考虑清楚，或者是压根没有考虑到。
1.精细到什么程度
前面有说，精细化是无限可分的，究竟要细到什么程度，这则要看两个方面的因素，一是精细化的成本是否在可以接受的范围内，分得越细，所投入的成本可就越高，并且，这些成本是先期投入的，也就是说，在这精细化的收益还没看到钱时，这些投入得先扔进去，精细程度越高，投入越大。二是考虑到员工的接受程度，精细到哪个程度是员工所能接受的范畴?精细到什么程度关键要看员工的接受和执行力状况水平而定。否则，把事整得太复杂了，员工玩不转，再好的方案设计都是白搭。
2.谁来帮你精细化
精细化营销是个专业技术活，作为企业老板，你自己会不会能不能玩得转?要是不会就趁早找别人，没有金钢钻，别揽这瓷器活，免得到头来精细化没弄出来，倒整出个四不象来，反而带来更多的麻烦，和不必要的成本投入。
3.人的因素
企业里有两种人――老板和员工，老板是想事的，指引方向的；员工是做事的，按照老板所指引的方向前进的。
这营销精细化首先要付出的成本是人的成本，例如得要更多的人，更专业的人。问题是，作为老板，你具备管理这么多员工的能力吗?具备管理这么专业人员的能力吗?
营销精细化就是得做更多的事，事要员工来做，并且，具体做事的都是基层的员工，而不是坐在大班桌后的老板。
员工的管理不到位，事情自然做不到位，自然导致各式各样问题的出现，这些问题又将导致原定的方案和计划不能得以顺利实现，说来说去，人是一切问题的根源。
这营销精细化，首先对人精细，对人员管理的精细化，也是做事的前提，问题是，许多老板对此并不以为然，而是直接去针对工作事务，没有足够考虑到人的因素，管理的因素。
4.客户的因素
作为商业企业，无论是上游还是下游，都有着许多对接的客户，企业的各个部门几乎每天都在与这些客户进行对接，这里就存在一个问题，在企业本身采取许多营销精细化措施之后，若是客户那边对接不上，这企业单方面的营销精细化不是白搭了吗?
例如某著名的粮油企业，在企业内部实施网络化办公，但所面对的经销商群体，却是个成员复杂的群体，素质水平能力实力参差不齐，压根没法和这家粮油企业的网络化办公系统实施对接，反而导致许多不必要的浪费和周折。
5.精细化有试点
精细化操作的方案设计很难一次性到位，并且还得考虑到内外部环境与人员的适应问题，所以，精细化操作切忌全线推进，应有个小范围的试点，在取得确实效果后，再逐步推进。但是，老板们往往对营销大师，或是对自己过于自信了，新的方案一出台后，马上雷厉风行地安排落实到位，等发现出现问题时，已经是漏船行到水中央了。
一、编织全球网络体系，多层面掌控产业的关键环节
20世纪80年代以来，跨国公司加快推进国际投资贸易，特别是公司内投资贸易，构建全球生产、采购、研发、营销等网络体系。联合国贸发会议统计，1980年全球跨国公司9481家，海外分支机构6万家：1990年全球跨国公司猛增至3.5万家，其海外分支机构15万家：到2003年，全球跨国公司达6.1万家，其海外分支机构达70万家。目前，利用其全球网络，跨国公司控制了全世界生产的40％－50％、国际贸易的50％－60％、国际技术贸易和技术转让的70％左右、产品研究与开发的90％、国际直接投资的90％、跨国公司垄断了部分产业的世界市场。全球十大化学公司、十大半导体公司分别垄断了本行业90％以上的国际市场：十大轮胎企业占据世界轮胎市场份额的80％以上：微软拥有全球个人计算机操作系统软件市场的90％和运用软件80％的市场份额。
全球绵密网络体系编织完成以后，在新兴产业，部分跨国公司利用其超强实力引领全球科研进程，研究新的生产工艺，掌控新技术新产品进入市场的进程，制定和推广技术、质量、环境、卫生等产业标准，控制关键技术、关键设备和关键零部件的生产供应，占领产品价值创意的环节，甚至部分高技术高知识含量的价值生产环节。在传统产业，部分跨国公司则充分利用其网络，将大量生产要素投入营销、采购配送、售后服务等价值实现环节。这样，跨国公司便控制了全球生产要素的流向和多个产业的关键产业环节。同时，按照各地要素禀赋结构及其价格差异程度，将产品的研发设计、采购配送、生产制造和营销服务等产业环节的初级生产要素为主的非核心业务分散到发展中国家和地区完成，企业总部除完成上述产业的战略环节外，将主要功能转向全球产业链的管理与运作，提升关键产业环节的专业化水平。在完成研发、生产等环节的整合以后，又根据各国收入水平的差异及需求偏好，将不同性能、不同质量和不同品牌的差异化产品分销到全球各地，满足不同国家不同收入水平的多样化、个性化的消费需求，进而增加各国的贸易与非贸易利益，改善全球经济福利状况。
二、实施战略联盟，强化产业环节的核心竞争力
80年代中后期以来，跨国公司逐步改变以往盲目追求企业规模和多元化经营的发展模式，转而谋求同一产业、经营相近产品的跨国公司之间收购兼并或建立战略联盟，提高专业化水平。联合国贸发会议统计，80年代中期以来，除1991―1993年超10亿美元的大型跨国并购交易案件和交易额均比较小，其占全世界同类总数的比重分别少于0.5％和1/4左右，其余年份大型跨国并购案件数每年都在20件以上，1999―2001年连续3年案件都超过100件，并购交易额占全世界交易总额的2／5―3/4。2001年以后大型并购案件总数、交易额及其所占的比重都呈下降趋势，但规模仍然较大。2003年大型并购案共56宗，交易额达1411亿美元，并购案件只占全世界跨国并购交易案件总数的1.2％，交易额占全世界跨国并购总额的47.5％。本次跨国并购浪潮涉及到众多产业，既有新兴的计算机及电信产业，也有传统的制药、石油开采精炼、汽车等传统产业，以及电力等公共基础产业，还有金融保险、传媒等现代服务业。在通讯产业，2000年完成的英国沃达丰空中通讯公司收购德国曼内斯曼公司，交易额高达2028亿美元，形成了世界巨无霸；在石油开采、精炼和分销产业，1998年宣布的英国石油公司收购美国阿莫科公司，交易额达550亿美元；在汽车产业，1998年宣布的德国戴姆勒一奔驰公司并购美国克莱斯勒公司，交易额达405亿美元；在制药产业，1999年完成的英国捷利康集团公司收购瑞典阿斯特拉公司，交易额达346亿美元。
从单个产业看，龙头跨国公司实施战略联盟，强强联合，强化规模经济效应，一方面集中资源开展研究开发，不断推出新技术、新工艺和新产品，或者改进原有的生产工艺，改造提升产品功能，从研发环节增强企业的核心竞争力。同时将制造业产业环节完全从企业内部分离出去，根据生产企业的生产管理能力、机器设备与生产工艺先进与否、人力资源状况等综合指标，直接将相关的生产和经营等专业化水平较低的工序外包给能力比较弱的企业完成。另一方面利用其雄厚的资产、齐备的人才队伍、过硬的产品质量、精细的企业管理、成功的宣传策划、完善的销售网络、先进的营销理念、细致的售后服务、长期的商誉积累等综合竞争优势，全方位宣传推广品牌，全力打造国际知名品牌，拓宽品牌产品和服务的销售渠道，引导消费方向，推动形成新的消费热点。同时，根据进入本产业时间长短来决定将订单授予何类采购商，通过采购商与生产企业签订供货合同等形式，转包给生产加工企业，收取品牌“租金”，获得产品销售利润的绝大部分。这样，跨国公司便从研发设计和品牌塑造“双轮”驱动整个产业链，巩固价值创意和价值实现两个阶段的垄断地位，获取超额垄断利润。波特(1990)的研究表明，建立国际产业、企业联盟可以带来四个好处：建立规模经济或积累相关的经验；接近当地市场，获得所需技术，或符合该国本土化规定：分摊风险，特别是新产品研发费用：改变竞争的游戏规则，推动产品标准化。
三、推行温特尔管理模式，适应全球产业分工的新要求
将完整产品或服务活动的不同要素密集度的产业环节分解到全球进行，一要得到及时准确的信息，二要能够将分散在世界各地的分工“碎片”整合起来，才能达到控制整个产业链的目的。90年代，在计算机领域，以视窗操作系统生产见长的美国微软公司和以微处理器生产见长的英特尔公司联手，共同建立了Wintel标准，较好地解决了得到及时、准确的信息与整合资源、聚合生产研发能力这两个关键问题。温特尔管理模式最主要的特点有三个：
一是生产模块化。将一个产品分解为技术复杂程度不同的独立模块，多个模块最后集成组装成完整的产品投入市场，起决定作用的是具有核心技术的专业模块。按照企业在完整产品的生产流通不同环节上的功能，企业可分为专业模块生产企业、通用模块生产企业、零部件生产企业、产品组装企业或称系统集成商、以及专门从事模块采购或原材料供应的流通企业。专业模块生产企业不仅控制了核心技术，而且控制了通用模块生产企业、零部件生产企业的技术标准和游戏规则，专
业模块或核心模块的变动，意味着产品的更新换代。以专业模块为核心，采取不同的组合方式，可以拼装成不同功能、不同外形的产品，适应不同偏好消费者的个性化需求。
二是技术标准化和高度开放性。多个模块组合成一个完整产品的前提条件之一，就是要求模块的生产技术标准化和高度的开放性，具有兼容性、互换性，能够激发模块生产商的创新潜能，降低高额的专利使用费。领头企业或系统设计师制定产业的公共设计规则，遵循公共标准，模块生产企业自行设计生产子模块，有很大的创新空间。如果子模块的质量性能稳定，需求和收益相应增加，又会激发创新的动力，也增加了对市场反应的灵活性。产业的技术标准确定以后，一个企业完成一个或多个模块的生产与交易，只要符合有关标准，模块生产企业可以独立决策，自由发挥，提高了生产商的灵活性和创造性，也克服了“全能”企业僵化的科层体制、易受内部人控制、灵活性差等缺陷。在同一条产业分工链上，要素结构不同，其技术标准迥异，创新能力、创新速度存在质的差别，价值链高端控制技术进步的动向和步伐，垄断的市场结构又决定了其有很强的价格影响力，控制整个产业价值链的大部分附加值i价值链的中端则紧随其后，而价值链低端的技术通常是大众化的，容易模仿或复制，接近完全竞争的市场结构决定了其价格接受者的地位，只能获得微薄的利润。
三是网络化的产业组织结构。建立在长期合作关系基础上，有相互需求的上中下游关联企业之间、生产同类模块的企业之间借助互联网，相互传递有关的信息、知识，分享成员企业的优势资源和技术创新成果，了解本行业的发展趋势，并利用成员企业之间的信息、知识交流，进行合作研究和合作开发，激励成员共同创新。关联度极高的供应商与发包商之间经常传递信息、传授知识和开展网上采购、下单、结算，特别是发包商对新供货商有时会派专人督促产品生产、财务管理、原材料采购与运输、人力资源培训等生产管理环节，确保供货商按预定的时间和质量交货。借助网络，销售商、采购商将市场流行的消费信息及时反馈给产品的设计部门，设计部门及时调整设计方案，传递至相关的采购商、生产商，改变模块的组装方式。关联企业之间遵守共同的游戏规则，通过建立长期的信任机制和稳定的合作关系，成员企业共担风险，对交易活动产生稳定的预期，减少道德风险等机会主义行为，降低了交易成本，提高了合作的概率和效率。相反，不合格者退出，重新建立客户关系需要更多的投入，付出沉重的代价。这样，生产商、采购商、发包商、组装企业、相关服务企业之间便形成了利益高度相关的利益共同体网络，按投入要素和市场结构决定分享的收益多寡，一荣俱荣，一损俱损。
总之，适应全球产业分工的变化，跨国公司推广温特尔管理模式，不仅提高了自身专业化水平，而且诱使更多企业进入全球产业分工体系，又推动了全球产业内分工的细密化。
四、两点启示
全球产业分工时代，发展中国家和地区通过参与国际分工加快推进工业化，提升国际竞争力，政府重点要做好两件事：
关键词：植酸原料；日化产品；竞争环境；营销组合策略
1提出问题
21世纪的今天，随着科学技术的不断进步，国内外对各种新型材料或者新能源的需求越来越大。与此同时，新材料不可能像普通产品一样通过广泛的广告宣传就可以达到推广的效果，这也是目前一些中小型新材料生产企业所共同面临的问题。当前，国内关于营销策略的研究已经较为成熟，但大多是在外国营销专家和学者研究的基础上加以引进并运用的。而诸多的营销策略更多地是运用于产成品领域的销售，对于原料产品而言，则缺少相应的营销理论研究。原料产品作为一种独特的产品形式，区别于其他一切产成品，产成品的营销策略并不适用于原料产品，所以目前国内对于原料企业而言，并没有一整套完善的营销策略可供中小型原料企业运用，而中小型原料生产企业由于其自身的特殊性，也迫切需要有自己的一套市场营销策略加以运用，以实现其原料产品及其延伸产品的成功营销。目前，国内各中小型植酸原料生产企业生产的植酸原料产品均为普通的液体植酸，淮南天力生物工程开发有限公司在2011年6月成功研发出高纯度的固体植酸，这说明国内各个植酸原料生产企业纷纷致力于植酸生产技术的提高。作为高新技术企业，生产技术的领先就意味着企业将在竞争中占绝对的优势。国内目前只对植酸研发的提取做了大量的研究，并没有对植酸原料及其延伸产品的成功销售做任何的研究，本文以淮南一家中小型植酸原料生产企业———天力生物工程开发有限公司为例，具体阐述目前植酸原料生产企业所面临的难题，通过对其植酸销售市场和日化洗涤产品的市场现状、企业面临的内外部环境以及主要的竞争对手做详细的了解和分析，制定出有效的营销组合策略，为我国中小型植酸原料生产企业的未来发展指明了方向，从而实现企业的持续经营和长远发展。
2植酸内涵及植酸企业营销理论研究
2．1植酸内涵
植酸（phyticAcid）是环己六醇的六磷酸酯，又名肌醇六磷酸酯。广泛存在于植物界中，由于植酸具有特殊的结构，决定它具有独特的生理、药理功能和化学性质，在医药、化工、食品等许多领域有着极为广泛的应用［1］。长期以来，受到世界上众多学者的关注，每年有关植酸生产和应用的专利、文献都有大量报道。淮南天力生物工程开发有限公司所生产的植酸是日化清洁产品的主要原料，具有很好的清洁去污效果。
2．2传统的4P营销理论
杰罗姆•麦卡锡（E．JeromeMcCarthy）于1960年在其《基础营销》（BasicMarketing）一书中第一次将企业的营销要素归结为四个基本策略的组合，即著名的“4Ps”理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4Ps”［2］。
2．34V营销理论内涵
进入20世纪80年代之后，随着高科技产业的迅速崛起，高科技企业、高技术产品与服务不断涌现，营销观念、方式也在不断丰富与发展，并形成独具风格的新型理念，在此基础上，国内的学者吴金明等综合性地提出了4V的营销哲学观［3］。所谓“4V”是指“差异化（Variation）”“功能化（Versatili?ty）”“附加价值（Value）”“共鸣（Vibration）”的营销组合理论。
3天力生物工程开发有限公司竞争环境分析
3．1主要竞争对手识别
天力公司作为植酸原料生产企业，其主要的竞争对手就是目前国内同行业的植酸原料生产企业，目前国内共有54家规模不同的植酸原料生产企业，其中与天力公司规模相近的主要植酸生产企业，如表1所示。
3．2主要竞争对手的优势
天力公司主要的竞争对手三鑫生物、浩海贸易公司等企业均为国内植酸原料生产的大型企业，其在资金和产能规模上占据很大优势。
3．3主要竞争对手的劣势
作为天力公司主要竞争对手的植酸原料生产企业，所生产出来的普通液体植酸产品具有很大的同质性，所以植酸工业用户的可选择性很小，整个植酸行业的生产技术水平具有很大的局限性。天力公司在日化终端市场上的主要竞争者，对于产品本身来说，主要还是以石油提取物或化学合成物为主要成分，同时，随着日化行业新竞争者不断增加，不断地分割知名日化企业的市场份额。
3．4竞争环境分析
根据迈克尔•波特教授提出的五力竞争模型，企业面对的竞争主要来源于供应商、用户、新进入者、替代品生产者以及其他利益相关者［4］。对于天力公司而言，这些竞争也是切实存在的。（1）供应商的讨价还价能力。作为植酸原料生产企业，米糠水是天力公司主要的生产原料，所以其供应商为粮食加工企业。随着植酸原料应用领域的不断扩大，生产原料变得越来越紧张，植酸生产企业供应商的讨价还价能力越发的增强。（2）购买者的讨价还价能力。整个植酸行业内的植酸原料生产者所生产的植酸原料产品的质量和纯度大体相当，使得工业用户的购买者在产品选择上没有局限性，因此讨价还价的能力随之增强。与此同时，天力公司的植酸衍生日化清洗产品，由于市场上日化产品层出不穷，消费者用户对日化产品的讨价还价能力不断提高。（3）新进入者的威胁。随着植酸应用领域的拓展，植酸行业内新的植酸生产企业不断出现，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及行业内现有企业的生存。（4）替代品的威胁。目前，在植酸的应用领域中也存在一些与植酸具有相近功效的化学合成植酸，这些替代产品以较低的价格进入市场，给植酸生产企业带来很大的冲击。（5）现有竞争者。目前，在整个植酸原料市场，主要有三种植酸原料产品，其中，化学合成的植酸产品是纯天然植酸产品的主要竞争对手。在日化清洗产品行业，日化品牌层出不穷，植酸衍生日化系列产品面对很大的市场竞争。
3．5天力公司SWOT分析
天力公司在面对现有竞争对手和竞争环境的基础上，得出本企业的优势、劣势、机会和威胁，并将其优势、劣势、机会和威胁进行组合，得出天力公司S0战略、WO战略、ST战略和WT战略，天力公司SWOT分析如表2所示［5］。由SWOT分析可知，天力公司应集中有限资源进行植酸原料的研发和生产，尤其是要加大对高纯度固体植酸产品的研发力度，利用公司技术优势迅速赢得利润，加快公司发展。针对近期开发的植酸衍生日化终端洗涤产品，天力公司应为其设计一整套的包含生产、销售、售后服务为一体的营销方案。
4天力公司市场细分及市场定位策略
4．1市场细分
4．1．1工业用户
淮南天力公司作为植酸原料生产企业，天力公司有以下细分市场：（1）以植酸为主要生产原料的工业用户。植酸作为工业生产原料，其质量和纯度直接关系到最终产成品的功效，工业用户对植酸的纯度提出越来越高的要求，高纯度植酸受到广大工业用户的青睐。（2）以转售植酸原料为主的“中间商”客户。目前，在植酸原料市场上出现很多以转售植酸原料为主的“中间商”，他们从植酸原料生产企业购进植酸原料，然后再以高价出售，以赚取差价，虽然损害了植酸生产企业的利益，但是也构成了其目标客户群体。
4．1．2消费者用户
天力公司于2011年6月成功开发出植酸下游衍生日化洗涤产品，对于终端日化民用洗涤产品，天力公司可对消费者市场做以下细分：（1）以收入作为细分变量。可将淮南日化产品消费者分为高端消费群体、中端消费群体和低端消费群体，收入水平越高，其消费水平就比较高。淮南的田家庵区在淮南五大区中最为繁华，其收入水平也最高，其他四大区经济发展水平相当。（2）以年龄作为细分变量。天力公司“天逸”品牌终端民用日化洗涤产品主要为家用产品，应以30～45岁家庭主妇为主。（3）以地理因素作为细分变量。淮南天力公司位于大通区，第一阶段（产品试销阶段）应以淮南的大通区和相邻的田家庵去为主要销售市场，第二阶段（批量生产阶段）应以淮南为中心向华东、华北、华南市场辐射。（4）以消费者心理为主要细分变量。随着人们生活水平的不断提高，越来越多的人们开始关注健康、绿色消费，从这一角度日化产品消费者用户可大致分为两大群体：一类比较关注产品的绿色、环保功效，另一类更加关注产品的价格和质量。（5）以消费者受益作为细分变量。天力公司近期推出家用、汽车、数码产品、太阳能、空调清洗产品系列，根据产品功效和消费者的收益可相应地将广大消费者用户分为五大消费者群体，其中以家庭主妇、有车一族、学生和白领为主要的消费群体。
4．2市场定位
（1）产品定位。天力公司的高纯度固体植酸作为产成品原料在技术上具有不可复制性，在产品的纯度和质量上占有绝对的优势，所以其应定位为高端产品。面向广大消费者用户的“天逸”品牌零售日化清洗产品，其纯天然、绿色、环保等优势与国内的日化巨头以石油为主要原料生产的日化产品形成鲜明对比，这使得天力日化清洗产品高端定位成为可能。（2）企业定位。植酸行业属于高新技术产业，2010年天力公司获得了国家高新技术开发企业荣誉证书。在领先的生产技术水平的基础上，2011年6月，天力公司成功开发出植酸衍生下游日化清洗产品，目前正处于市场的试销阶段。自2012年开始，天力公司开始大批量生产日化终端洗涤产品，逐步实现研发—生产—销售—售后服务的一体化经营。（3）消费者定位。根据天力公司的工业用户和消费者用户细分市场，结合天力公司产品本身的特点，天力公司应以生产终端产品的工业用户为主要工业目标客户群，在民用日化清洗产品方面，结合地理、收入等因素，应将消费者定位于淮南市田家庵区和大通区30～45岁广大的家庭主妇。
5天力公司4Ps＋4Vs营销组合策略
根据对植酸行业的市场调查，结合植酸产品自身的特性，为了使天力公司的固体植酸产品能更好地打开植酸市场，天力公司欲采用“4Ps＋4Vs”市场营销组合策略，营销组合如图1所示，在4Ps基础上实行4Vs营销策略，因天力公司的植酸原料与其衍生日化清洁产品均为纯天然、绿色产品，所以天力公
5．1产品和服务策略
5．1．1产品策略
天力公司高纯度固体植酸大大提高了植酸产品的纯度和质量，天力高纯度固体植酸的98％纯度，将近是普通液体植酸50％纯度的两倍。天力高纯度固体植酸从产品本身角度充分体现了“4Vs”营销司应以“绿色营销”［6］为其经营理念，逐渐实现由植酸原材料生产型企业向零售日化产品销售型企业转变，直接面向广大的消费者市场。组合中的功能化和差异化，其功能与普通液体植酸有很大的差异，主要表现在产品的纯度方面。在2010年上半年，天力公司成功开发出植物甾醇原料产品，在2011年4月，天力公司又成功研发出具有较高的药用价值的熊果酸，现阶段形成了天力公司的三大原料产产品系列（图2）。天力植酸衍生“天逸”品牌日化清洗产品目前正处于市场试销阶段，天力公司现有的日化清洁产品如图3所示。植酸作为原料的衍生产品，目前在日化行业仍属于市场空白。对此，天力公司应在产品策略的基础上采用“4Vs”营销组合中的差异化和功能化营销策略，针对天力公司植酸衍生产品自身特殊的功效以及与日化行业普通产品的差异性进行营销活动。植酸原料产品的应用十分广泛，其应用范围如表3所示。植酸作为粮食深加工的副产品，可以作为在食品行业中的食品防腐添加剂而不会对人体造成危害。在金属表面处理以及电器产品的清洗保洁等方面有极强的功效，根据研究表明，高纯度的植酸在各行业的应用功效要远远强于普通的液体植酸。
5．2服务策略
天力公司安排技术人员向客户提供购后使用的技术支持，科学、详细地向客户提供植酸的使用方法；同时，天力公司在掌握核心技术的前提下，积极指导有意于从事固体植酸生产的企业，为其提供生产方案，帮助其开发生产项目。技术作为天力公司向工业用户提供植酸原料产品的附加值，可充分运用“4Vs”策略中的附加值策略。
5．3价格策略
5．3．1天力公司植酸产品的价格策略
天力公司生产的固体植酸产品性能具有绝对的竞争优势，在生产成本上远远高于普通植酸，固体植酸作为新产品，应采用撇脂定价［7］，撇脂定价原理如图4所示。生产技术一旦被复制，应及时地降低价格，以巩固原有市场份额。天力公司生产的固体植酸适用撇脂定价策略的条件分析如下：（1）随着植酸产品的功效被不断的开发出来，以工业用户为主的大批的购买者进入植酸市场进行购买，出于对植酸纯度的特殊要求，对高纯度植酸的价格相对敏感度降低。（2）天力公司生产的固体植酸纯度平均在98％以上，特别是某些行业只能使用固体粉末状的植酸，所以相对而言，固体植酸与竞争对手的产品有明显的差异化优势。（3）固体植酸原料产品为高附加值产品，天力公司生产的固体植酸的生产原料是普通的米糠，在提取植酸过程中，还可以提取纤维素和其他蛋白物等有效成分，并合成其他产成品原料。
5．3．2天力公司植酸衍生日化清洗产品价格策略
天力公司试销的纯天然植酸衍生日化清洁产品，鉴于其纯天然特性，加之国内日化清洁行业几乎没有纯天然日化产品，天力公司日化产品满足了广大消费者追求绿色消费的心理诉求，其向消费者提供的价值远远超过产品本身的价值，根据竞争导向定价法，天力日化清洁产品可走高端路线，天力公司“天逸”品牌终端日化洗涤产品价格与功能如表4所示，其市场定价普遍较高。运用“4Vs”营销组合中的产品功能化和差异化策略，天力植酸衍生产品与普通日化产品的本质差异化和其自身的功能化，在产品规格设置上采用差异化策略，设置与同类产品不同的包装规格。在广泛的日化产品市场调查的基础上得出，目前市场上存在的各类型立白品牌清洁产品的市场均价约为每克0．00825元；白猫品牌各类清洁产品市场均价约为每克0．01818元，而目前天力“天逸”品牌各类型日化清洁产品的市场均价约为每克0．4984元。天力公司产品与立白、白猫等竞争对手之间产品的价差是基于非价格因素考虑的，满足顾客追求绿色健康消费的心理诉求。
5．4渠道策略
5．4．1植酸原料的渠道策略
网络营销凭借其高交易效率和低交易成本而受到资金短缺的中小企业的青睐，采用网络销售能够提高其营销的效率、质量和效益，是实现中小企业成功实现销售的理想渠道［8］。固体植酸作为新型原料，同时又具有高科技含量，采取网络在线直销方式最为合适，当前，中小企业网站建立的费用如表5所示，以下分析天力公司生产的固体植酸适合网络销售渠道的条件。（1）天力公司生产的固体植酸为高科技含量产品，天力公司所要做的就是通过互联网这一信息传播平台来让客户知道固体植酸的存在，并在详细的产品介绍之后便可让需求顾客产生购买动机。（2）销售成本是影响企业营业利润的主要因素，利用网络销售的方式，天力公司每年可将销售成本控制在5000元以内，这对于一个生产企业来说，销售成本已经是极低的了。（3）网络直销方式作为一种新型的销售渠道正被越来越多的企业所运用。运用网络销售方式，使营销活动不受时间和空间上的限制，通过互联网，客户可以和生产厂商随时随地的进行交易活动，同时还便于企业收集客户的反馈信息，及时地改良企业销售渠道和完善企业的售后服务，企业网络销售流程如图5所示。天力公司在运用网络销售的同时，和其液体植酸相同，也可以运用销售的方式扩大固体植酸的市场份额，从而进一步提高其市场占有率。天力公司的主要有外贸和国内两种：（1）外贸。即通过与国外的植酸销售商进行合作，通过出口给外商来扩大固体植酸在国际市场上的市场份额，天力公司最高可以给商20％的让利空间。（2）国内。即与国内的植酸产品销售商进行合作，通过的方式，让固体植酸迅速地打开国内市场，提高高纯固体植酸的知名度，从而提高国内市场占有率，国内流程如图6所示。
5．4．2日化清洁产品销售渠道策略
（1）商超销售。目前，天力公司的日化清洗产品正进行市场试销，对于零售日化产品来说，顾客购买的便利性作为“4Vs”营销组合中的附加值是广大消费者用户是否产生购买行为的主要因素，因此天力公司应以各类型商超为主要的销售渠道。（2）网络销售。天力公司已经意识到网络销售的有效性，也已经着手在阿里巴巴注册了会员，并设计了自己的公司产品销售主页（图7）。新老客户可以直接在网上在线与天力公司洽谈，并且可以直接下订单。
5．5促销策略
5．5．1植酸原料产品的促销策略
天力公司高纯度固体植酸产品应采用销售促进、公共关系、网络促销等促销策略［10］。（1）销售促进。天力公司对各商出让较高的利润空间，以保证商能尽心尽力地为天力新产品固体植酸迅速打开市场。根据固体植酸的获利比列预算，大约可以给重点商20％的让利空间，而对于销售业绩不突出的商，则最多可让利15％。（2）公共关系。天力公司作为粮食副产品深加工企业，生产过程对环境的负面影响极小，同时，绿色、天然、环保、无污染的能源或材料又备受青睐，天力固体植酸具备的这些特点正好与广大社会公众绿色消费心理形成共鸣，可达成感情联系。运用“4Vs”中的共鸣策略，大力宣传天力公司的绿色营销理念，更加有利于工业用户接受天力公司的原料产品。（3）网络促销。天力公司应设置24小时客户问题在线解答，通过互联网加强与目标客户及潜在客户的联系，主要是帮助现有客户解决技术上的问题以及解答潜在客户对固体植酸产品质量的一些疑问。
5．5．2“天逸”品牌日化清洁产品促销策略
（1）广告促销。目前，在“天逸”日化清洗产品进行试销阶段，应大力宣传“天逸”品牌以及产品的高端包装，利用电视、报纸等传播媒体进行宣传。同时可采用公交广告的形式，在淮南65辆3路，48辆121路淮南主要的公交车上进行车体广告宣传，加强对天力公司日化清洗产品纯天然、绿色特性的宣传。（2）体验促销。天力公司应分别在淮南5所高校和各居民小区开展产品免费体验活动。公司也选择了淮南八公山地区的见西村小区开展了“‘天逸’帮忙，全家清爽”免费体验活动。（3）人员推销。在“天逸”产品试销阶段，天力公司应注意到淮南5所高校的大学生群体，可以在各高校大学生中推行“自我生存法”人员促销方式，即各高校的大学生以除去税收后成本价从天力公司取得产品，在校园内外进行销售，利用学生渠道可以扩大品牌宣传［11］。（4）捆绑销售。天力公司“天逸”品牌日化产品正式进入零售市场后，可采用捆绑销售方式进行促销活动。针对天力公司不同的产品系列，可将不同系列洗涤产品进行捆绑，例如在容量上可稍作变化，大小相称最佳。
6结语
作为植酸原料产品，国内各中小型植酸原料生产企业在植酸原料的成功销售方面都存在很大难题，由于植酸原料本身特有的属性，在产品的广告宣传方面存在很大的难题。于此同时，原料生产的利润远低于以植酸为原料的终端产品，所以，植酸生产企业能否成功转型决定着国内各中小型植酸原料生产企业能否在竞争中处于不败之地。本文通过为淮南天力公司制定营销策略，从而为我国中小型植酸原料生产企业的生存和发展提供借鉴意义。
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