时间：2022-04-30 16:14:24
导语：在项目经理个人总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
本人于2006年7月毕业于河北工程大学电厂热能与动力工程专业，同年同月进入天津蓝巢电力检修有限公司，时至今日，已达十一年之久。回眸过去十一年的工作历程，收获颇丰，我参与的工程是火电厂检修工程，每个工程对我来说都是一次全新的锻炼，都是一次经验的积累。在这五年中，我已从一个涉世未深的大学生成长为一名合格的自豪的人。岗位从班组的技术员一直做到检修项目经理岗位。
2006年8月至2007年7月，我被公司分派到锅炉检修处风机班任实习技术员，从基层做起，深入检修现场，实际动手参与设备的检修工作。在领导及同事们的热情帮带下，在较短的时间里，我的业务知识和工作能力都有很大的进步。在此期间我参与设备检修的过程验收、修后的整体验收及检修记录整理，得到了领导及同事们的肯定。
2007年8月至2009年5月，我被公司正式任命为风机班的技术员，主要负责发电厂风机检修的质量验收工作。在工作中，我仔细阅读作业指导书、设备参数、图纸等，详细了解设备的检修工序和验收质量标准，在检修过程中做好过程监督，杜绝返工情况发生，避免人工浪费。每天我都坚持写施工日志，认真记录当天发生的有关工程上的事件，对于工程上发生的自己不能解决的问题，及时向主管专工汇报。我不怕苦、不怕累，积极配合主管专工，努力完成其交办的各项任务。
2009年5月至2011年12月，在我担任锅炉专业专工期间，参与发电厂锅炉大小修共12次，主要负责制定了大小修进度计划、制定质量目标、编制施工方案、建立设备台账、收集和整理检修记录等工作。负责编制和执行反事故措施和安全技术措施。特别是大修后汇总大修记录编写了详尽准确的大修总结，为设备管理、技术管理方面做出突出贡献。由于工作突出我被公司指定为锅炉专业的负责人，独立负责锅炉检修的组织和施工。在时间紧、任务重，缺少厂家有关资料的情况下，凭自己的工作经验及所学知识，完成了电厂锅炉系统的多次大小修工作。坚持每天到工程现场跟踪锅炉检修的施工，及时发现了一些问题并下达整改指令，制定详细的检修规程，确保了锅炉检修工作的圆满完成。
2012年1月至2014年12月，我被公司任命为锅炉检修处的副主任，主抓检修处里的质量管理和人员培训工作。在此期间，我全面负责单个项目锅炉检修施工工作。从人员的组织、机具的准备、施工资料的准备，到检修项目施工计划的审核、施工方案的批准、施工安全和质量的过程监督、质量目标的实现全权负责。在施工过程中我狠抓现场的安全管理和质量管理，建立健全的质量体系，使每一个质量体系人员都发挥其应有的作用，做好内部的三级验收制度，责任分工明确，使每一级的验收都切实执行，落实到个人，验收签字，保证每一级的验收都严格按照质量标准来执行，确保整体的检修质量。在我负责的锅炉检修中，多次受到业主的好评，也得到了公司领导的认可。
2015年1月至2016年7月，我被公司正式任命为锅炉检修处主任，全面主持锅炉检修处的管理工作。检修处的日常管理。在一年半的主任工作期间，我结合电厂检修的实际情况，在安全管理、绩效考核、职工情绪、责权利统一、前瞻性、系统性管理、原材料管理、班组建设提出了自己的管理思路，得到了公司领导的很高评价。也是因为我对检修处管理工作的参与，让检修处各项管理有了一个新的提高。
2016年8月至今，我被调到检修事业部，担任检修项目经理职务。代表公司负责检修项目的组织、协调、经营管理工作。担任检修项目经理以来，共独立组织过火电厂600WM机组大修2次，300WM机组小修2次。在项目上抓安全、质量、进度、文明施工和经营管理工作。其中的两次机组大修都得到了业主的一致好评。
回顾2010年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终按照公司2010年工作部署，并根据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速发展的要求，圆满完成了全年工作任务。主要情况汇报如下:
一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。本人热爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位。需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。
二、圆满完成了项目经理各项业务指标。在2010年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180％，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105％。其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18笔，业务量总额3612万元。上述成绩的取得得益于公司各级领导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。2010年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。
三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践经验得到快速提升。本人在2010年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务知识，并坚持及时总结。年中本人的论文《中小企业文化建设的难题及破解之策》在《**担保》杂志上发表，受到不少客户的好评；本人半年工作总结也得到了王总的肯定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深入，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”、“事”与“物”的对立统一上。对该原则的深入思考，使得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深入领会和扩展，感觉收益匪浅。
四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力量。在2010年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格按照公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程一致；在项目归档工作中，本人也按照公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料及时查漏补缺，完善了贷后管理；在回头看工作中，本人按照公司整体部署和担保部具体的安排，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企业海南**有限公司走访了3次，对海南**有限公司存货质押情况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。
五、客户营销工作取得较大进展。缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍面临的困难，在2010年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全年度推荐企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南**包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南**贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户计划发放贷款约200万元。
在客户营销的实践中，本人深刻领会并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延伸的”思路，在实际着手营销客户过程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。最值得称道的例子是对海南**有限公司的项目操作。在项目调查过程中，本人走访了**公司下游的十余家印刷包装厂，在核实**公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、诚恳、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南**包装有限公司和海南**包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。今后本人还将会继续贯彻王总“向客户上下游延伸的”的营销思路，继续拓宽客户来源，深入挖掘发展潜在客户，将营销工作向纵深推进。
六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。通过交行贷款，我公司提供担保并由开发行再担保的渠道是公司2010年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较复杂，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最后还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。本人在2010年通过海南**有限公司和海南**贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方面为今后公司相关业务的顺利开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论知识和实务操作水平上了一个新的台阶。本人认为，必须及时总结工作中的经验教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。(1)
以下内容与本文公司项目经理2010年工作个人总结相关，可查阅参考：
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刚刚过去的2010年对公司对本人都是收获的一年，但是也暴露出了不足和缺点，如客户资源仍然较匮乏，业务水平较老项目经理存在较大差距，管理细节尚不能达到完善等等。因此，在今后的工作和学习中，本人将继续把做业务与客户营销相结合、与总结经验教训相结合、与个人性格改善相结合、与锻炼意志相结合，努力探索担保业务与法律业务相互促进的新途径，努力将自己锻造成为一个具有复合型知识、开发型性格和坚强意志力的合格的项目经理。
只有克服了我的弱点，将我的最大优点发挥出来，那么我这个项目经理的工作就可以做到最好了，我也知道我自己的能力还没有达到十分强的地步，所以只有不断的努力和不断的进步才能弥补我的缺憾，我会努力的！
现在的生活就是这样，竞争的的激烈造就了我的生活中的不断进步，我会将我的工作在大家的帮助下，实现我最好的价值！
一、半年工作历程
在xx的工作从下乡xx村二组开始，清晰的记得那天是2012年7月15日，从这天起我就开始了人生的工作历程，最美好的大学四年时光已悄然被尘封。半年的工作时间一晃而过，在此分三个阶段进行自我总结：
熟悉相关工作阶段：来xx报到后得知我被分到经发办负责城乡环境综合治理工作，当时我就知道这工作任务重难度大，xx老林作为原生态旅游景区对城乡环境卫生要求绝对比较高。正式上班后我认真对相关工作进行学习，对今年县整治办下发的文件反复研读，通过学习文件我慢慢熟悉了治理工作，知晓了xx乡城乡环境综合治理的现状，自己心底对整理文件也逐渐有了谱，这阶段可以说文件是我学习的老师。这期间正值xx老林的旅游旺季，八方游客蜂拥来xx度假避暑，7月19日xx老林英雄会正式开幕，各项体育赛事每个周末如期举行。旅游旺季是考研我乡旅游接待能力的关键时刻，全乡的工作都围绕接待我们远方来的游客朋友，这期间我加快学习的同时也积极协助做好旅游接待工作，尽一切可能为游客提供一个干净、优美、舒适的旅游环境。这阶段我总结出干工作要“多看、多听、少发言”。
协助开展工作阶段：9月底xx老林英雄会进入了尾声，在旅游旺季即将结束之时我们迎来了又一个挑战，古蔺地区持续的干旱逼迫我们不得不转移工作重心，抗旱救灾送水保水是当时工作的重中之重，我们必须确保老百姓的生产生活用水干净卫生。有了熟悉相关工作阶段对xx乡的基本认识，这期间我开始协助开展送水保水和森林防火工作，城乡环境治理工作也在同事的帮助下逐渐开展。在抗旱救灾工作告一段落之后，我们的工作重心转向了县、乡人大换届选举，我们又开始长时间下乡开展选举工作，我和黄哥负责的选区是xx村二组。为了确保人大换届选举工作顺利完成，我们去xx村二组开了三晚上的会，下乡的工作是比较辛苦但苦中也有乐，也许乡镇上的工作就要从下乡开始。
二、对工作的认识
（一）乡镇上的工作下乡不可或缺。第一天上班就下乡xx村二组，来回一句话没说也不知道这意味着什么。乡镇机关作为最基层的行政机构，少不了和老百姓最直接的接触，下乡农村理应是家常便饭的事情。为了整危房改造资料和搞人大换届选举，在xx工作这半年我多次下乡村社，半年的时间去过xx所辖的每个村，尤其是十月底去龙爪那次让我记忆深刻，从乡上骑摩托车去用了三个小时左右，去龙爪村的路太烂太远了。龙爪村沙溪岩下面真的很穷很穷，我觉得那些地方就不该有人的居住。xx可谓地广人稀，农户住得比较分散，开展工作难度较大。半年来的下乡经历让我学会了很多，慢慢积累了些和老百姓打交道的经验，帮老百姓办点实事是我参加工作的最初愿望，期望我在往后的工作通过下乡获得更快的成长。
（二）乡镇上的工作很难界限分明。乡镇机关针对农村工作繁杂，各个办公室之间需要协同合作，办公室内部更是要不分你我，遇的任务就需要大家共同完成。开始我在经发办主要负责城乡环境综合治理工作，后来人事调整又把民生工程的工作加在我头上，创4A阶段我还负责些项目建设的相关工作。这半年xx经历的每件大事我的有参与其中，xx老林英雄会、抗旱救灾森林防火、县乡人大换届选举和创国家4A级景区工作我的有参与，来xx工作这半年我积极把自己融入xx乡政府这个大家庭中，只要自己手头有空事情不分你的还是我的都努力完成。乡镇上的工作不可能界限分明，同事之间需要齐心协力共同完成。总之以后我会本着“多做事、少说话”的原则积极开展工作。
（三）乡镇上的工作没周末太正常。乡镇工作的特点是有事情就忙没事就等任务，忙时所谓的节假日都得靠边去，法定节假日不放假太正常了。7月份正值xx的旅游旺季，xx老林英雄会持续了两个多月，为了做好我乡的旅游接待工作，老林英雄会期间所有的周末都被取消，直到国庆节老林英雄会闭幕后才放假四天。县乡人大换届选举和创建国家4A级景区期间周末也在坚持工作，来xx工作这半年放假的周末还真找不到有几个。开始那几个周有些不习惯，特别想放假进城或者回家，过段时间慢慢习惯也就好了，觉得周末放不放都无所谓，有重要事情反正可以请假。半年的时间让我成熟了很多，不放假的周末慢慢也就接受了，关键是要把领导交给的工作干好。
三、明年工作打算
元旦节又开启了2012年的工作历程，目前的工作重点是做好年终目标考核。新的一年我要求自己做好以下三点：
一是迅速适应从学校到社会的变化。7月2日我揣着两张证明这段经历的证书离开了学习生活了四年的大学，在从成都开往古蔺的汽车上我不禁回头望望这座来了就不想走的城市，我清醒的认识到从走出成都理工大学校门这刻起我就不再是学生，我必须迅速适应从学校到社会的角色转变，通过自己的双手的努力养活自己。2012年我的工作目标是积累社会工作经验，走好从学校过渡到社会这关键的一步。
关键词：项目管理；软件；开发应用；问题；对策
现在，信息技术发展速度越来越快，在这种背景下，企业需要应对信息化变化的挑战就必须高度重视软件的开发在具体项目中的应用。但目前一些企业在软件的开发与应用中存在着许多不容忽视的问题，需要我们认真研究并努力解决。
一、项目软件管理的基本内涵
1、什么是项目管理
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以，我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
二、项目软件管理的发展现状
现在项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
三、项目软件管理常见问题及解决策略
1、缺乏项目管理系统培训
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决策略：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
2、项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决策略：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3、管理意识问题
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，没能从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。
解决策略：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4、风险管理意识问题
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决策略：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
5、不重视项目经验的总结
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
【关键词】：施工企业；管理优化；风险管理；承包方式；质量控制；成本控制
中图分类号：C36文献标识码：A
引言：建筑施工企业项目管理涉及投资金额大，周期漫长，所牵涉的利益相关方众多，如何对施工企业进行有效的项目管理关系到企业赢利的高低，国家为产业结构的调整和知识型、创新型的产业升级也迫使越来越多的施工企业寻求项目管理方法的改进，通过引进先进的项目管理方法，能够使建筑施工企业更加明确自身的优势和劣势所在，进而增强优势，避免劣势损失，进而提升企业价值。通过一些先进的项目管理方法的优化，也使公司向知识密集型、科技型、创新型企业迈进，能够改善企业的人力资源结构，优化管理的幅度和范围，使企业能够在更加宽广的领域发挥企业的优势，以获得持续的竞争优势，适应全球化竞争。本文正是建筑施工企业顺应国际经济发展方向和国家对产业结构调整的需要而产生的对自身施工企业项目管理方式优化的改进方法的一个具体的研究，结合目前建筑施工企业面临的一些问题提出一些项目管理优化方法，能够指导当前想对自身项目管理方法进行优化的施工企业的项目管理实践，能够对项目管理知识体系的实践提供理论帮助。
一、建筑施工企业工程项目风险管理优化
1. 项目风险规划与处置
根据建筑施工企业项目所面临的潜在风险因素，结合公司，项目部自身技术、资金，经验，承受能力等具体状况及经济环境因素分析，对不同类型的风险采取不同的风险处置方式及相应的风险控制措施，以消灭或减少风险事件发生的可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失，有效果有效率地实现项目质量、安全、进度、成本控制等目标。
工程项目风险规划/处置方式主要有：风险回避、损失控制、风险分散、风险转移、风险自留、风险利用。在识别出风险因素情况后我们可以根据企业情况列出相应的预防措施作为企业项目管理的一个指导规范加以实施。
2. 项目监督和动态调整
在实行了各种风险处置方式和制定了各种内部相对应的控制措施和管理措施之后，还必须及时和动态的对各种风险因素进行监测，随着环境的变化及时调整自己的风险估测值以及作出动态的风险管理措施，跟随项目实施的过程，对整个过程的风险进行提前预测并及时反馈到各相关部门，动态跟踪与改进，以最大限度地减少和控制损失。在项目结束后，也可以对所有收集的资料做一个相关的总结和回顾，作为企业一个重要的管理资料。
二、风险导向下承包方式优化
施工企业在承揽到一个工程项目之后，通常在进行风险管理的分析之后就会进行具体的项目管理施工过程，这时候，我们首先就会对影响项目管理的重大风险因素——人的因素进行分析，这就涉及到承包方式及组织机构选择和激励机制的优化设置，人是项目管理的决定性因素，如果没有一个良好的项目团队，整个工程项目的管理将无从谈起。
1. 落实项目经理个人承包责任制
首先应该进行的步骤就是落实项目经理的个人责任制，目前，大中型施工企业或项目普遍都已经实行了项目经理个人负责制，项目经理须由拥有相应资质的项目经理才能担任且项目经理对工程的技术、安全、质量及成本负责。项目经理这个岗位是项目的核心所在，它全面综合负责项目的管理工作，以项目经理负责制的方式存在于整个项目的始终，它不但对整个项目管理负责，并对每一部门和每一部门的人员负责。项目经理要求具有施工项目管理能，有相应的施工项目管理经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经验和法律和良好的道德品质。公司的法定代表人应该与符合条件的项目经理签订项目责任书，明确项目管理的责任、权利和利益。明确项目经理是在法定代表人的授权范围内对项目进行从开工准备到竣工验收的全过程管理。
2. 项目团队分配制度的设置
在详细的项目团队分配制度设置之前，首先应该对工程项目类型进行划分，对工程进行分类之后将按工程大小对项目经理和项目团队成员采用不同的承包分配机制。明确分配模式和组织设置为项目的顺利开展及风险共担、责权一致打下了良好基础。
三、工程项目的安全与质量、进度、成本优化
项目管理目标是项目管理的一个重要因素，没有目标就无所谓管理，管理的性质和功能决定了它是实现一定目标的手段。施工项目管理的目标是在一定的时间限制下，在一定的费用/成本预算内，生产出满足质量要求的建筑产品。施工项目管理控制的目标主要可归结为三项：进度管理控制目标、质量管理控制目标和成本管理控制目标。施工项目成本、进度、质量三大目标之间相互联系，是一个有机统一体，三大目标的控制过程必须具有明显的系统化，认识到施工项目的成本目标、进度目标、质量目标三大目标是一个不可分割的系统，对其进行集成管理能更加优化施工企业项目管理过程，在对施工项目进行目标控制及管理时，必须统筹兼顾，运用整体观及系统观的方法来针对整个目标系统实施控制，追求目标系统的整体效果，做到各目标互补。
1、进度控制优化
加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出现问题的项目，公司领导、有关部门和指挥部参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。
1.1确保工期原则：根据招标文件规定的工期及尽量压缩的原则编制施工计划,并留有一定弹性,以此为基础,进行生产要素的配置,确保工期,适度提前。
1.2优化施工组织管理：按照施工进度计划,紧抓关键线路和关键节点,合理安排劳动力、材料、机械、设备入场,采用平行作业、流水作业、顺序作业的方法合理组织施工,注意各工序的衔接和科学交叉。
1.3落实施工进度计划,严格责任和检查,做到有分工、有布置、有检查。总公司按月检查工程进度计划,项目经理部以进度报表的形式对工程进度进行统计分析,每周召开质量例会,分析偏差,制定纠偏措施,调整后续施工计划。
1.4加强施工进度计划的协调和控制,提前预测并及时解决施工过程中发生的资源配置、工序交接和其它问题,使整个工程紧张有序地进行,减少停、窝工。尤其要做好做好资源分配的平衡。
2、安全与质量控制优化
2.1工程整体质量目标：确立整体质量目标后，按照全面质量管理办法,经过对质量目标的层层分解和落实,做到责任到人,考核到人,严格奖惩。
2.2公司安质部每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，并严格控制桩基、预应力、测量等关键工序的主体工程质量及工程的外观质量；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，落实安全生产制度，工管中心按季度各项目安全注意事项和要求，重点抓好大型设施、起重设备、和水上、高空作业的安全工作，杜绝违章作业，严格考核奖罚，确保安全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，重点检查工程测量复核、预应力施工、混凝土标号及配合比等关键工序与特殊过程，做到产品“零缺陷”、工序无返工。
关键词：项目管理；企业管理；战略定位；组织结构；成员培养 文献标识码：A
中图分类号：F294 文章编号：1009-2374（2017）01-0184-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.087
在过去短短的五年时间，企业已经取得了跳跃性的进步，在海洋观测领域中的知名度也在不断的提升，这些成绩的取得是对企业发展战略以及每一个员工的辛勤劳动的充分肯定。但俗话说：“打江山容易，守江山难。”随着企业规模的不断扩大，业务市场的不断开拓，企业总会面临发展速度放缓的时候，需要考虑是否应该先守住自己的阵地，再谋图新的发展。业务的开拓与创新不会是无止境的，与其绞尽脑汁去争取新的业务，不如先巩固自己的基础，健全自己的团队，进一步增强企业的竞争力，这样才能推动企业的可持续发展。
目前，企业规模已经初步完成了原始阶段的积累，想要再完成一次量变到质变的飞跃，上市是一个比较理想的选择。企业的上市意味着什么？一是企业上市将为企业的可持续发展获得稳定的长期的融资渠道；二是企业上市后，企业债务比率大大降低，财务风险减弱，可以从银行等传统金融机构获得低成本资金；三是企业上市后，会用上市公司的要求规范企业经营管理，为企业长远健康发展引入良好的机制；四是企业上市后，可以引进国内外战略合作伙伴，有利于企业开拓更大市场空间，打通国际渠道；五是企业上市后，可以利用募集资金进行规模扩张，把握行业良好的发展机遇，实现企业的超高速成长。
总之，上市的好处有很多，那么上市以后企业应该如何进一步保住胜利果实，推动公司继续向前发展呢？经过研究思考后认为促进项目管理模式，规范经营管理体制应该是关键。这也是作为一个上市公司能够保障广大股东权益的最有利支撑，是企业责任的良好体现。
1 企业目前的项目管理中存在的问题
项目管理的历史可以追溯到中国的长城、埃及的金字塔，现代项目管理出现于20世纪四五十年代，当时主要应用在国防和竣工项目，后来逐渐应用于企业提高工作效率，并逐渐成为现代管理学的重要分支。作为一家位于产业链最底层的信息技术服务企业，在企业成立之初即响应集团公司的号召，很早就看到了项目管理的重要性，大胆地引进了项目管理的生产运营模式，但是经过了几年的发展，项目管理的效果并不明显，项目管理还只是一个漂亮的外表。
问题主要体现在以下三个方面：一是组织结构僵化，在多项目同时开展的过程中，易发生资源冲突、信息分散、效率较低的问题；二是项目从一个构思到上马，缺少对项目M行多方面的客观的调查分析，项目计划流于形式；三是虽然委任了项目经理，但更多的只负责技术方面，而对于人力的调配、资金的使用等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。
在研究项目管理的过程中，也对系统外部的企业进行了广泛的调研，调研结果发现，以上三个方面的问题不只一家独有，这也是在中国企业中普遍存在的问题。
2 项目管理与企业管理内在冲突的解决
既然国内多个企业在项目管理的实施过程中均存在以上三方面的问题，那问题根源出在何处。经过对多家企业的研究及分析后发现，项目管理与企业管理的内在冲突是造成以上现象的主要原因。
为剖析以上原因，必须深入探讨项目管理与企业管理的关系。尤为值得关注的是：企业应用项目管理，必然要对原有的企业管理模式进行较大的调整，从某种程度上说，可能是企业管理的一次重大变革，因此必须要有一个渐进的过程。
那么就目前来说如何完善企业管理机制，促进项目管理协调发展，解决项目管理的问题的办法应从企业管理着手。该如何入手，经过研究和阶段实践后给出以下四种方案：
2.1 战略定位上，力求企业管理与企业战略定位相一致
不同的企业的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于信息技术服务工程类的企业而言，企业赖以生存的基础就是工程项目，项目管理的应用就非常重要。
由于信息技术服务企业跨行业、跨区域，业务内容很复杂，而且发展很快，所以每年立项的重大项目非常多。如此一来，企业高层的管理幅度，相对于常规的层级管理，就扩大了很多。
为了解决管理层级复杂化的问题，必须使管理集中化、聚焦化，聚精会神解决好大问题。企业应首先根据自身的内、外部环境确定自己的战略目标。然后才能根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，做到有所为有所不为。
对于企业高层的领导而言，高层领导应该全心全力，主抓企业中的重大项目的管理。企业可以把年度计划中比较重要的工作单列出来立项，组建重点项目工作组，按项目管理的方式来推进。企业领导层通过抓重大项目管理，在很大程度上可以跨过组织的中间管理层级，直接推动一线业务的开展。这样的扁平化管理可以有助于项目高效率的开展。然而，扁平化也不应绝对和过分，高层的精力和能力也是有限的，如果大事小事都亲历亲为，效果也肯定不会理想，因此高层在对主要业务的选择上也应当有所取舍、有所侧重，对其他的普通项目则对下一级主管部门适当放权，只做宏观管理。
2.2 组织结构上，选择适合的组织形式，规范工作流程
传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。而这一点在项目化管理的企业中却可以很好地避免这种问题，该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。
工作流程的制度化、规范化，在项目管理和企业管理中是十分重要的内容。公司应根据各项业务开展的需要制定或完善工作流程，使公司各个部分的运行都可以有序可循，这样做既减轻了领导决策的负担，也会大幅度提高工作的效率。
2.3 重视项目前期调研，将项目计划落到实处
任何项目从一个基本构思的形成到最终上马，需要做深入的可行性研究，但是目前的项目运作模式只是单纯的领导“拍脑袋”决策，下属“领会”领导精神以后撰写可行性报告。具体操作中缺少对项目进行多方面的客观的调查分析，有时仅仅收集一些对项目上马有利的证据，来确保项目的立项。
项目可行性研究是项目立项阶段最重要的核心文件，具有相当大的信息量和工作量，是项目决策的主要依据。因此项目的可行性研究以及前期的调研工作非常重要。
在项目计划的制定中，企业必须根据实际将整个项目工作按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。这样才能在真正意义上做到细致计划，做到项目可控。
企业应该清楚一分耕耘一分收获的道理，前期准备工作做得充分，后面的工作就会少去很多麻烦。企业不能苛求计划可以赶得上变化，企业应该只希望计划可以指导实际工作，可以和变化更接近一些。
2.4 加强对项目成员的培养
2.4.1 加强对项目经理的培养。对于项目经理个人而言，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力。同时，项目经理需要从小项目到大项目、单项目到多项目的不断挑战自我，提升综合管理的能力。
对于公司而言，在公司层面必须给予项目经理调配资源的权利，做到责任与权利的对应和相辅相成。项目上马以后，需要专门委任项目经理，并同时成立项目团队，负责项目的实施，项目竣工验收以后，团队自动解散。国内较多的企业在这一点上也还是停留在形式上，虽然委任了项目经理，但只是给了一个名分，更多的时候只是一名技术骨干，而对于人力的调配、资金的使用、供方合同及需方合同签订等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。
2.4.2 加对项目普通成员的培养。企业需要能够设计一些岗位，为优秀的项目成员提供自我发展的新的舞台，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展。在项目开展前期应注重对每个成员的培训，在项目实施过程中，应给予项目成员更多参与到项目工作中的机会。企业不能在设计项目时只任命一个项目经理，而忽视了项目成员的培养。如果只有项目经理一个光杆司令，虽然可以使项目经理在项目涉及的各类工作上都得到了锻炼，但是却并不可取。不仅大大增加了工作量，更增加了决策失误的机会，同时也减少了其他项目成员在工作中锻炼的机会。企业必须充分信任每一名项目成员，培养和扶持每一名项目成员尽快成长为项目经理。
3 结语
要搞好项目管理，企业需要在战略定位、组织结构、项目立项及前期调研、项目经理培养、项目成员的培养等方面投入相当的精力。只有在这几方面持续的投入和努力才能使技术服务型企业的项目管理上台阶，才能解决目前项目管理和企业管理之间的矛盾。
对于项目管理的思想，企业首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面，对当前企业的管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进；另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。
“可持续发展”是任何一个人、一个公司乃至一个国家的发展目标，是一个长期稳定的过程。要想达到“可持续”，就必须经历“发展-总结-再发展”的过程，切不可急功近利，一味的强调发展，应立足于现有的资源和业务工作，加强团队建设，提高服务水平，及时总结快速发展中的经验与教训，规范生产流程，完善经营管理体制，为“再发展”和“可持续”提供坚实的基础。
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施工项目管理指的是企业通过运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行计划、组织、监督、管理、协调等全过程的管理，在建筑施工企业中则是指的是施工企业对施工项目的管理。在建筑施工企业中其具体的含义则是将施工项目作为管理的对象，将项目经理责任制放到中心位置，严格根据合同和施工项目的内在规律，来最终实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、管理，取得最佳的经济效益的过程。在施工项目管理的过程中应该将项目的目标作为管理的最终目标。这个目标明确的界定了施工项目管理的主要内容，其主要内容就是“三管理、二管理、一协调”，即进度管理、质量管理、费用管理，合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目管理具有以下的特点。在施工项目管理的过程中期主要的管理者是建筑施工企业。主要的参与到建设过程中的建设单位（业主）与具体的设计单位都不参加到施工项目管理中。而负责监理的单位只将施工单位作为监督的对象，虽然他们也与施工项目有关，但是还不能不能算作施工项目管理。
管理的对象是具体的施工项目。施工项目管理的生命周期就是施工项目的生命周期。在其生命周期中包括了工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目呈现着多样性、固定性及庞大性的特点，这些特点为施工项目管理带来了特殊性。这种特殊性指的就是生产活动与市场交易活动在同时进行；前期的交易活动，后期的产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动融合到一起很难分开。因此，施工项目管理是对特殊的的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易的管理。这样为管理活动带来的复杂性是其他生产活动所带来的复杂性所不能相比的。
施工项目管理的内容具有时间长，具有明显的阶段性的特点。每个工程项目都必须按照建设程序、施工程序有序的进行。而管理者则必须根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
在施工项目管理的过程中十分重视组织协调工作的重要性。在施工项目的生产活动中，很多生产活动都比较简单，同时施工人员都具有很大的流动性，这些为组织协调工作带来很大的困难，而进行组织管理采用的特殊的流水方式的工作量也很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的管理体系。
2房地产施工项目管理过程中存在的问题
团队合作的重要性被忽视。近年来由于国家发展的需要，各种大型的建设项目不断的出现，团队合作的重要性也在逐渐的凸显出来。在一个团队中每一个人都有着其特有的特色、个性，而且每一个人的技术和工作能力都不相同，在对团队成员管理的过程中难以对每个操作人员进行有效管理。而且在工程实践的过程中，一些项目经理喜欢独断专行，不会为成员间的交流提供一个平台，这样的最终结果是不利于营造一个和谐共赢的合作氛围。
各种生产资料的使用严重不合理。在建筑施工中，需要的各种生产资料十分的繁多，在建筑施工管理的过程中往往疏忽生产资料供应和采购的问题，没有确定所需生产资料的材质和数量，也不对生产资料进行分类堆放，生产资料进场的安排不合理，该对生产资料进行的抽检抽样也往往只是走过程，对生产资料的出库发放也没有进行追踪，造成生产资料的丢失和浪费。
对施工质量的要求不高。施工质量能否达到标准规范，除了需要对施工过程进行有效的管理外，还取决于有没有完善的质检制度。在施工质量管理过程中，建筑材料及成品检测结果往往都不真实，同时对物料及时、全面的管理也很难实现。部分施工项目负责人为了节约时间、减少工作量而不严格按照国家相关规范和标准完成每一道施工物料的检测，也没有贯彻执行自检、专检和联检的“三检”制度，导致后期施工质量不能保证。
缺乏足够的安全意识。在建筑施工的过程中对安全有着十分严格的要求，同时安全是建筑施工管理工作中的关键，它将关系到整个建筑工程项目是否能够顺利的进行。但是在实际的操作过程中，很少有人能够充分认识到安全的重要性。在管理工作中，没有建立健全安全组织机构，未能将建筑施工安全摆到应有的位置。也没有设立专职安全员定期参加安全培训，认真学习国家的相关法律法规，导致施工现场管理中，施工人员的安全意识非常淡薄。建筑生产活动多为露天高空作业，具有很多的不安全因素，有些工作具有很大的危险性，是事故多发性行业。每年死亡人数仅次于矿山，居全国各行业的第二位。
经常出现各种与项目建设有关的行贿、受贿等腐败现象和经济犯罪案件。虽然近几年国家在反腐方面花费了很多的财力、人力、物力，有关的制度建设和制约机制的建立也取得了一定进展。但是工程建设领域的腐败案件和经济犯罪案件仍居高不下，常常是“一栋楼房建起来，一批干部倒下去”。特别是一些在国内外影响很大的重大案件，其腐败分子的一些犯罪事实往往都与工程承发包活动有关，这些也是相应的施工项目管理松懈的表现。
3房地产施工项目管理改革的措施
3.1项目经理应该明确自己的权利和责任
一个工程项目的成功与否，直接取决于项目所实施的项目管理。项目管理的好坏会直接的影响到项目的经济效益，而这一切都是通过项目经理去组织实施的。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权，是项目实施的最高责任者和组织者，对项目负全责，是项目管理的总负责人。项目的人、财、物等生产要素都由项目经理全权支配，施工质量、安全、进度、成本的管理有项目经理一手掌控，项目的所有管理都是以项目经理为中心展开的，都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权，任何一级、任何人都不能绕开项目经理对项目进行管控。
3.2企业经理应该具备良好的素质
企业项目经理在企业施工项目管理的过程中有着十分重要的作用。项目经理个性因素的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人以及施工现场各个工种的需求和能力并具有良好的沟通能力。项目经理管理和素质应该包括以下几方面的内容：号召力，交流能力，应变能力——灵活、耐心和耐力，对国家政策高度敏感，对工作充满激情、充满活力。
3.3明确企业与施工项目管理之间的关系
实施项目管理以后，管理的重心逐渐下移后，企业管理与项目管理之间的矛盾日益突出。所以必须转换企业经营机制，明确企业与项目之间的关系，而且这些是必不可少的一个环节。进行项目管理，就是为了要发挥项目短小精悍的优势，让企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利地行使其职权，保证工程建设的有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。
3.4项目经理要做好本职工作
施工项目经理在项目管理中工作比较繁杂，应该作好以下主要工作。
①对施工项目管理目标进行规划。项目经理应当对质量、工程成本目标作出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开进行目标管理。
②制定项目管理规范。制定项目管理规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和“封闭原理”。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。
③选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其所。
④决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行，但不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断。一个是出现了非规范事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等。另一个是下级请示的重大问题，项目经理要明确及时做出决断。这些只是项目经理的主要工作，除此外，项目经理还有许多其他的工作。
3.5对施工人员进行培训
建筑工程项目的施工管理施工人员将会直接参与到管理过程中，所以需要充分调动施工人员的积极性和创造性，增强施工人员的责任感，增强他们的主人翁观念，提高施工人员的业务素质。主要可以从以下几个方面进行：对施工人员进行政治思想教育和职业道德教育，必要的时候可以加强这两方面的教育，同时还必须做好相关部门的基本知识培训，让施工人员懂得施工管理的重要性，在上岗前需要进行测试，只有合格后才可以上岗，这样做也许会耽误一些时间，但是可以提高管理的效率；重视人才的培养，现在社会里的竞争，比的就是谁的人才更好，谁能够让他们所掌握的人才充分的发挥他们的才能，建筑工程项目需要制定切实可行的管理制度，必须量人所用，组成人才领导班子，对工程技术人员进行集中培训，提高整体管理水平，保证各个岗位能够配备所需的合格人才，从而提高建筑工程项目的施工管理能力。
3.6加强质量管理
质量管理分为多个方面，包括了材料质量管理、施工过程的质量管理。对材料进行管理的时候，必须对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，这是为了保证工程质量提供一个良好的基础。只有拥有了良好质量的材料，才有可能建设出一个质量过关的工程项目。对进场的各种建筑材料、构配件、设备等，都必须有出厂合格证和试验报告，必须经取样复检合格方准予使用：对混凝土、砂浆试块必须在监督下取样制作；对进场的各种设备。除必须有合格证、准用证和使用证明外，还应严格检查、认真安装调试。经试运行确认无问题后，方可投人使用。
工程项目的质量离不开施工过程中的每一个步骤，所以必须加强对施工过程的质量管理，只有这样才能够保证质量达标。因此，在每道工序开工前，应对各工序的具体准备工作、施工方案和施工措施进行检查落实；严格工序交接检查和隐蔽工程检查验收，坚持上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则；督促施工人员严格按计划要求或施工规范操作，对不符合要求的行为，坚决进行否决，直到通过质量检测才能允许开工。
在进行质量管理的过程中必须做到以下几点：⑴坚持“质量第一，用户至上”；⑵以人为核心；⑶以预防为主；⑷坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”；⑸贯彻科学、公正、守法的职业规范。
3.7加强安全管理工作
在进行安全管理时要达到以下几个目标：无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故。加强安全管理必须对每个施工人员做好三级安全教育，全面开展对《建筑法》《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，提高施工人员的安全意识，加强对现场施工安全工作的管理，切实提高施工安全。制定好安全管理细则，统一建筑施工安全生产的有关规范，统一施工安全资料和标准，强化各方面的安全教育，严格执行有关制度，贯彻落实到每一个建筑工程项目的施工管理中。
3.8加强信息流动与沟通
进行施工项目管理的人员若要顺利履行职责，首要的是及时准确地取得所需的信息，并将自己掌握的信息反馈到组织的其他成员。信息系统不仅处理项目建设内部所产生的信息，同时也处理与外部环境有关的信息。如果项目管理者能够策略性地使用信息系统，则意味着该项目可能降低成本，反之则增加支出。因此，项目应加强信息沟通体系的建设。
关键词：市政工程；项目；管理；创新；实践
Abstract: Municipal engineering project management, including technical, organizational and economic system, how to improve the quality of the three systems running the rational management of municipal projects, and has become an urgent need to address important issues. From the characteristics of municipal projects, analyzes the project management of three key systems and make recommendations on how to improve the quality of the three systems running.Key words: municipal engineering; projects; management; innovation; practice
中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02
市政工程项目的特点，要求工程项目管理必须运用现代化得管理手段、技术，创新项目管理机制，提升项目管理综合协调水平。本人基于多年的市政工程建设经验认为，技术系统、组织系统(人力资源系统)、经济系统构成了项目管理的核心内容。这三大系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面。控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。
一、 市政工程项目具有以下特点：
1， 市政工程项目复杂程度高，市政工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响比较大，相对时间长。
2， 项目进行过程中不确定因素多。市政工程项目复杂受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总承包商、分包商、材料供应商、政府监管机构变数较大，加上项目自身建设中的问题其不确定程度高。
3， 市政工程项目目标高、要求严、政治性强。它事关群众生活和城市形象，质量标准高。同时工期紧冬季施工费用投入较大。
4， 市政工程项目管理正由粗放型向现代项目管理转变。目前，市政工程大部分具体施工任务还是由项目部将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化 程度低、劳务队伍素质不稳定、项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。
二、工程项目管理三大关键系统：
技术、组织、经济三大系统直接影响、制约项目管理水平和效果。三者从施工项目三个不同侧面对整个项目管理产生效应，同时又密切相关，相互影响。
1、技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到 低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、 技术创新是提高技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案，可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此 作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为业主提供优质服务的前提和基础也是体现企业核心竞争力的根本。
2、 组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素，建立以项目经理责任制为核心，灵活高效的 组织体系是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、保证工程 项目管理三大目标(合同目标、成本目标和现场管理目标)实现的必要条件。项目管理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机 制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目部能够集 中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产，优质完成工程任务至关重要。
3、 经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏，通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、材、机及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下;过少的投 入又会导致工程进度的延误和工程质量的受损。因此,确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。
技术系统、组织系统（人力资源管理系统）、经济系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面，构成了项目管理核心内容。因此，控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键。
三、 如何提升三大系统运行质量
(一)创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。
1、以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开 发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术 人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为铺助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中要通过 项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践，敢于创新的良好氛围。
2、积极应用新技术，培养科技尖兵。积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键，核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。
3、加大技术管理力度，技术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究， 不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员盯岗到位。同时加强技术交底，图纸会审和技 术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量以质量促技术的创新。
随着我国经济的不断深入发展，拼资源式的粗放型经济增长已经很难适应我国现代化的要求。现代经济增长更多地依赖技术创新。技术创新将成为我国现代企业发展的一个重要基础和动力。之前一直倡导的科学技术是第一生产力就来源于此。而实践证明，企业技术创新不仅可以提高经济效益、发展规模经济、实现结构优化，而且有利于节约资源，缓解其它资源方面的“瓶颈”制约，有利于提高生产要素使用效率，从而实现经济的可持续发展。
日前对企业技术创新系统研究有两种方式：一种是把企业技术创新系统作为国家创新系统的一部分，这种研究侧重于对企业与外部创新网络，如企业、科研院所、高等院校、中介机构（包括风险投资、孵化器等）、政府等的内外协同问题的研究：一种是单独地提出企业技术创新系统的概念和结构等等，这种研究侧重于对企业内部研发、营销、生产等部门间的相互协同问题的研究。当然这两种研究方式只是研究的侧重点不同，所有企业技术创新系统的研究都认为系统内外各种因素的相互协同作用是企业技术创新成功的关键，但这些分析大多数还只是停留在对这些影响因素的探讨，对系统具体运行还缺乏深入的研究。
项目管理是在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目涉及的全部工作进行有效地管理，以实现项目的目标。项目管理的建立和运作，能够适应环境的变化，具有最大限度的柔性，符合组织发展战略、流程、结构激励、理念以及文化的整体性要求，能够最大限度地利用外部资源；其运作的灵活性与创造性为组织的进步与发展带来了巨大的机会，项目管理正成为一种管理变化与不确定性的有效管理模式。
二、项目管理的定义
项目管理最旱的概念：对项日进行管理就是项目管理，而美国项目管理协会2000年版网中的定义：项目管理把各种知识、技能、手段和技术應用于项目之中，以满足项目的要求。项目管理是通过如下过程进行的：如启动、规划、执行、控制和结尾。项目班子管理项目的工作，项目的这些工作必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、时间、费用、风险和质量等各方面提出此的互相冲突的明确的要求。
三、项目管理的特点
项目管理系统是企业管理系统的子系统，它的特点是它所管理对象的项目的特性和它在企业管理系统中的作用或位置所决定的。
从水平上划分，企业管理系统可分为营销、生产、人力资源、财务、研发、战略管理和项目管理等子系统，这些子系统通过完成各自的职能为企业系统整体的有效运行和实现企业管理系统的目标做出自己的贡献。
从职能作用上讲，项目管理子系统和营销、生产等子系统一样，但由于它所管理的对象“项目”的特殊性，使它与企业系统的其它子系统有明显的不同，表现在：一、其它职能部门管理的对象是作业，只是企业某一业务流程的一部分，而项目管理的管理对象是项目的整体，是项目从开始到结束的整个过程，一个项目是其它任何一个子系统所不能单独完成的，需要这些部门的相互合作才能完成，因为任何一个职能部门都不对整个项目负责，因此需要有一个人或组织为整个项目负责，从项目的整体或系统性出发，对项目进行管理。二、由于项目的一次性和临时性，不可能存在长期的固定的组织，成立这样的组织也是不经济的，为了完成项目它需要企业系统其它子系统为它提供人、财、物等资源，即项目管理具有资源的依赖性，它完成任务所需要的资源要依赖于其它子系统的支持。
具体的讲，项目管理主要特征是：
l、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
2、项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，它把项目看作是由一系列的活动或任务组成的动态系统，依据系统论的“整体——分解——综合”的原理，将项目分解为许多的工作包或责任中心，由责任者分别按要求完成目标，然后综合成最终的成果；同时把项目看成是一个有完整生命周期的过程，把过程和结构统一起来，从系统整体把握整个项目。
3、项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中有三层意思：一是与职能部门相比，项目管理有了“组织”的概念，需要围绕项目来组织资源；二是项目管理采用的是团队的组织形式，项目团队成员共同做出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉；三是与一般的团队相比，突出了项目经理的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定的。
4、项目管理的组织是临时性的，这是由项目的一次性和临时性决定的。项目组织的临时性决定了项目管理具有的依赖性，即项目所需的各种各样的技术和资源都由它的外部组织提供的，需要不同职能部门或外部机构的协同工作。这两个特点使项目管理过程中充满了各种各样的冲突。
5、项目管理的组织是柔性的，项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的不同需要适时地调整组织的配置。
6、项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态的管理过程中，特别强调其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有的特点，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。
四、基于项目管理的企业技术创新管理系统分析
和其它项目管理一样，企业技术创新项目管理本质上是一个“办事”的过程，从创新概念产生到完成创新成果。要经历几个明显不同的阶段，需要不同的资源（包括人力资源），完成不同的活动，企业内外各种影响技术创新系统因素之间复杂的非线性作用也只有在这个过程当中才能体现出来，这个过程本封也是一个系统，准确的说是一个事理系统，本文把它定义为“技术创新项目管理系统”。
技术创新项目的主体或承载者是以企业系统为中心的影响企业技术创新的企业内的研究与开发、产上基于项目管理的企业技术创新管理系统研究产、营销、人力资源、财务等部门和企业外部的科研机构和大学、供应商、销售商、中介机构、政府部门等等，在本文中把所有这些对技术创新项目管理系统产生影响和作用的组织和机构及其相互关系的集合定义为“技术创新项目管理系统”和“环境系统”。
五、总结
本文在查阅了相关文献资料上，在系统理论，特别是事理系统理论和项目管理理论的指导下，分析了技术创新项目及其管理的特性，提出了基于项目管理的企业技术创新管理系统及其信息系统建设的框架。本文的主要结论和观点是：
l、企业应从企业战略的高度，即企业的长期竞争优势获得和核心能力的培养和提高的高度构建企业的技术创新管理系统，
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