时间：2022-10-21 10:00:19
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关键词：项目管理 成熟度模型 电力行业 轻便级
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、项目管理成熟度模型的概述
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
二、CMM模型
CMM提供一个框架，将软件改进的进化步骤组织成5个成熟度等级，这5个成熟度等级定义一个有序的尺度，用来测量一个组织的软件过程成熟度和评价其软件过程能力。该模型评估方法较为简单,利于对处于较低梯级的企业进行评估。
图 2-2 CMM 模型的五个梯级
三、组织项目管理成熟度模型OPM3研究
（一）、OPM3的模型结构
成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级，依次是：标准化的(Standardizing)、可测量的(Measuring)、可控制的(Controlling)、持续改进的(Continuously Improving)。
这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图3-1所示：
图 3-1 组织项目管理过程
结合OPM3 过程构造，我们可以知道这个模型的三维结构如图3-2所示。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。这样，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，它还使用了 PMBOK 中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。
图 3-2 OPM3模型框架
（二）、OPM3模型特点
1、现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。
2、 实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。
3、 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。
4、 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。
5、 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。
6、着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。
7、 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。
四、一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3)
（一）、L-OPM3模型框架
由上文可知CMM、OPM3等项目管理成熟度模型都是重型的方法，比较复杂，对国内企业来说，掌握起来比较困难，因此这里将提出一种轻便级企业项目管理成熟度模型(L-OPM3)，引入组织机构、战略目标、知识管理、风险管控等概念，如图4-1所示：
图 4-1 L-OPM3框架
（二）层次划分
该项目管理框架共划分为四个层次，每一层的功能职责如下：
1、决策层：负责企业项目管理中关键业务、重大项目等事务的决策，同时规划企业相关战略目标，统筹界定全部参与人员的职责、统一调度主体资源的分配，并最大限度激发员工的工作积极性。如果要想快速向前推进过程，并获得全体雇员的接受和赞成，则必须有高级管理层参与战略规划，参与是必需的。
2、管控层：负责企业所有项目的质量、进度的管控，确保资源、授权、方案的落地到位。其功能包括：项目监督与培训、制定相关管理办法、项目汇报与总结、信息管理、合同管理、资料管理等，并直接对高层领导负责。控制层要控制项目的发起、结束以及变更，是项目管理和控制的关键。就效力而言，控制层最能够： 确保审批项目时，考虑所有战略方案；确保项目获得所需资源；确保项目团队具有实现项目目标所需的授权。
控制层一般具有以下功能：进行项目报告，对项目进行监督和控制；进行项目管理培训：制定项目管理方法；开发项目管理工具；项目的总结和回顾：为项目经理的报告工作提供支持：其他功能：诸如信息管理、合同管理、资料管理和协调项目的内外部关系等。
3、执行层：负责具体项目的执行与实施，关注单一项目的结果，成员包括项目经理、项目成员等。建立和推行企业项目管理体系，需要企业全员的积极参与。作为重要的项目干系人，员工的知识、能力、素质及态度直接影响各项目的绩效和体系运行的效果。企业需要对员工进行全方位的项目管理教育和培训。由于该体系的新颖性和复杂性，在体系建立之初需要有一段适应、“磨合”期，不能幻想一蹴而就，而应循序渐进、坚持不懈。同样，该体系在运行过程中，还会出现各种各样的新问题，需要企业不断地去改进以臻完善。
4、风险反馈层：负责整个执行过程中风险的收集与反馈，并将风险识别、排查、解决的措施作为知识进行管理与，从而进一步提升项目的管理能力。
（三）、要素归类
1、管理组织：贯穿决策层、控制层、执行层与风险反馈层；通过组织间下达上传、联动配合，实现管理资源分配、实施方案制定、执行过程跟踪、风险因素识别的快速响应。
2、管理目标：目标大致分为战略目标、组合目标、项目目标，不仅定义了企业发展的方向，而且在控制与执行过程中将目标进行组合，最大化利用资源，最终落地到具体的项目目标；通过局部最优，组合最优，实现全局的最优。
3、标准过程：将企业项目管理的核心流程、术语、技术和模板等进行统一化、规范化，大幅度提高管理的标准化程度，确保平均化项目执行绩效水平，大幅度减少沟通、管理成本。
4、管理实施：项目管理实施包括启动、计划编制、执行、监督控制、收尾等过程，在实施过程中实时关注实施成果与绩效，并与计划成果与绩效进行比较，并结合风险反馈层的信息，对实施过程进行跟踪与纠偏。
5、实施度量：采用定量的方式，对项目管理水平进行度量，并综合范围、时间和成本数据测量项目的绩效，从决策层到风险反馈层，关注的度量指标也从宏观逐渐趋于微观。
6、知识管理：把日常项目管理过程中的实践总结记录下来，并持续进行改进与优化，形成统一的规范约定与行为准则，避免重复错误的出现，节约解决类似问题的成本，提高企业的核心竞争力，形成企业独特的文化继承。
7、信息系统：通过IT系统将上述各个因素在系统里面进行落地与管理，提高项目管理的效率与准确度，一般包括决策支撑系统、知识库系统、风险管控系统等。
五、L-OPM3模型在电力行业项目管理中的应用
（一）、电力项目管理体系总体规划
从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个方面对电力项目管理体系进行总体规划设计：
表 5-1 电力项目管理体系总体规划
（二）、电力项目管理组织规划
图 5-2 电力项目管理组织
（三）、电力项目管理目标规划
实施企业项目管理，必须要有明确的目标。各级目标制定如下：
1、战略目标：院长/副院长依企业发展规划、顾客的要求、国家和社会的要求、改进的要求，结合企业特点和发展的需要，经管理层讨论通过，制定战略目标.
2、组合项目目标：根据企业战略目标，控制层制定相关组合项目目标。
3、项目目标：项目组基于组合项目目标，制定各个项目的实施目标，控制项目的成本和质量。
（四）、电力项目标准过程规划
1、一级文件：管理方针从总体上说明企业管理方针和指导原则，由决策层核准；
2、 二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出；
3、三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体项目的执行作出详细说明；
4、四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板。
（五）、电力项目管理实施规划
在进行项目管理实施时，但各层关注的重点不同：
1、决策层：负责企业项目管理中关键业务、重大项目等事务的决策，同时规划企业相关战略目标。
2、管控层：负责企业所有项目的质量、进度的管控，确保资源、授权、方案的落地到位。
3、执行层：负责具体项目的执行与实施，关注单一项目的结果，成员包括项目经理、项目成员等。
4、风险反馈层：负责整个执行过程中风险的收集与反馈，并将风险识别、排查、解决的措施作为知识进行管理与，从而进一步提升项目的管理能力。
（六）、电力项目管理度量指标规划
依据L-OPM3模型中的度量指标，对每个指标设定上下控制限，以便对指标进跟踪和比较，从而实现对项目进行量化管理。不同管理层级关注的指标是一样的，但注的范围不同。
1、决策层关注的是公司所有项目的综合指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)；
2、控制层(项目管理部)关注的不同项目组合的多项目指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)。
3、 执行层(项目组)关注的是单项目、项目WBS的指标。主要指标是赢得值分析SPI(进度绩效指数)、CPI(成本绩效指数)。
（七）、电力项目管理知识管理规划
各级组织关于知识管理的权责为：决策层负责定期评审知识管理的执行情况；控制层中的EPG负责知识库的建立和维护；执行层是知识库的使用者和贡献者。
总结：为应对日趋激烈和复杂的市场竞争，顺应时代潮流，企业引入现代项目管理理念，建立和推行企业项目管理体系，用制度和管理体系从根本上来保障所有项目的成功实施，已势在必行。
参考文献:
[1]John Schlichter, Ralf Fried rich,Bill HaecK.The History of OPM3, PMI's Global Congress Europe 2003 in Den Haag.The Netherlands..
[2]美国项目管理学会(PMI).项目管理知识体系指南.北京:现代卓越管理技术交流中心,2001.
关键词 信息化;管理制度;PDCA
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0151-01
1 物流中心信息化安全管理现状
随着信息技术的快速发展，在现代物流管理过程中，信息化、网络化的特征越来越明显。卷烟物流中心积极采用先进技术，日益趋于科学化和现代化，拥有众多的信息化设备、设施。但是，物流中心人员的知识水平参差不齐，操作人员安全意识弱，信息化安全管理制度落实难度大。
物流中心信息部门既要接受信息中心业务上的统筹管理，又有自己独立的业务，如果不能结合自身所处的管理节点，制定出落实制度的良好方案，承上启下工作中容易出现“上不传、下不达”，甚至出现“三不管”现象，导致管理制度无法保持良好的执行力度。物流中心信息部门成立之初，被动执行信息化安全管理制度，缺乏有力的检查、监督机制，更谈不上管理方法的改进提升，常常出现设备管理失当，维修响应时间长等问题。
2 信息化安全推行的实践
管理制度只是一纸规定，如何让它行之有效在于制度的落地和落地以后反复的检验和修正。
2.1 制定管理目标
2.1.1 计算机及相关设备管理的目标
1）年度无随意拆卸更换，无重大信息化设备事故发生。
2）设备维修维护需求响应及时，不得拖延。
2.1.2 软件系统管理
1）软件系统、操作系统、病毒库按时升级，无推迟升级和不升级情况。
2）物流系统关键数据按时备份，无数据丢失情况。
3）系统更新、修改、维护需求响应及时，不得拖延。
2.1.3 网络安全管理
1）年度无网络病毒入侵和黑客攻击发生。
2）年度无系统账号密码泄露事故发生。
3）网络故障维修需求响应及时，不得拖延。
2.2 制度执行方法
1）划分责任区域和责任人。信息管理员按责任区域管理PC设备、网络设备等。
2）细化物流生产系统，按系统各自分别配置责任人。
3）循环配置AB岗。执行A岗负责B岗复核和A岗缺勤B岗负责的工作方法。
4）制定检查表单，要求责任人及时完整的进行记录和反馈。
①《一日三点检查表》：明确规定检查频率，如每天、每周，每月等。
②《物流中心PC电脑使用情况统计表》：详细记录物流中心PC电脑使用情况，包括使用人员、起用年份、分配的IP地址、MAC地址，是否安装QQ等通讯工具和是否开通外网、变更信息等。
③《信息系统运行情况表》：其中包括相关系统自动备份检查的表格;终端和信息系统巡检记录表格;终端和信息系统维护表格。如《系统自动备份检查表》、《数据转存记录表》等。
2.3 制度执行的强化措施
1）定期组织部门进行制度的学习，并组织考试，不合格重考，潜移默化，加强记忆，增强安全意识。
2）借助公司每周一培每月一训工作。展开部门每周做一次总结，每月出一个安全防范的学习视频供大家学习。
3）鼓励信息管理员参加培训，并考取相关证书。全面提高技术水平。
4）借助物流中心TPM工作，推进信息化TPM，首次尝试全员参与信息化设备和信息安全管理。
①设置macfee定时查杀制度，生产线员工配合将结果截图反馈。
②借助360人性化的操作界面，生产线员工配合执行简单的木马查杀和系统补丁升级。
2.4 执行效果的控制手段
1）控制环节设计了考核对标值。信息管理员工作的完成情况纳入考核，和绩效奖金直接挂钩。
2）设立FTP共享平台。将所有的控制文件进行归档，通过FTP共享向全物流中心开放，接受实时的检查，达到服务透明化，质量可追溯的目的。
3）设立部门月度分析报表。报表中专门设立信息化完成情况汇总，月底上报到部门主任和物流中心经理室，接受领导考评。
4）设立特殊表现奖的激励机制。对特殊工作，特别是额外承担任务激励、发现安全隐患激励等，达到激励优秀，寻找问题薄弱环节的目的。
2.5 效果检查机制
2.5.1 内部检查法
1）设备运行情况抽查。按照“部门一月一查，班组一周一查，责任人一日三点检”的方式现场检查，通过现场抽查的方式，查缺补漏。
2）系统运行状况抽查。部门主任不定期走访各责任区域抽查系统运行状况。
3）分析报表中抽查。通过FTP抽查记录表，了解制度执行情况。
4）部门例会上报工作内容。每周五部门主任主持召开周例会，信息管理员轮流发言，总结上报本周工作进度。
2.5.2 外部检查法
1）信息中心反馈。信息中心每月会在公司OA上报本月信息化安全情况通报，通过通报反馈的信息，了解物流中心各系统和网络的安全情况。
2）设立信息部们工作满意度调查表。面向全体物流各科室和生产线班组，每月一次下发调查表。通过调查表反馈执行情况。
3）设备信息部投诉处理单。开放投诉渠道，通过投诉反映部门运行不到位的地方，并及时纠正。
2.6 改进提升
1）开展长效的合理化建议。部门规定每月一条合理化建议，信息管理员原则上多提信息化方向的建议。通过建议，开动脑筋，多找不合理的地方，多找解决办法。
2）实施头脑风暴。召开物流中心条线班组长茶话会，把人员集中起来实施头脑风暴，通过开放式的讨论，搜集可用信息和建议。
3 信息化安全推行效果的验证
3.1 算机及相关设备
PC计算机和信息化设备完好率100%，实现年度无随意拆卸更换，无信息化设备事故发生目标;积极响应设备维护维修需求，未发生拖延现象，更未发生客户投诉。
3.2 软件系统
各物流生产系统稳定运行率达99.93%;客户投诉率0;数据库备份率和维修维护相应率均达100%。
3.3 网络安全
年度实现网络系统运行顺畅，未发生黑客入侵、网络瘫痪以及网络泄密等不良情况;及时响应网络维修需求，客户满意度100%。
4 结束语
信息化管理制度的建立、健全固然重要，制度的持续推进更加重要。如何找到一种行之有效的推行方法，去推动制度的执行，并且做到反复检验其执行效果又是重中之重，这也是本文探索与实践的意义所在，也是值得继续深思的地方。
参考文献
[1]《企业信息化管理制度》明的森林.
服务型呼叫中心的核心价值
对于服务型呼叫中心的客户来说，服务需求中排位第一的为“解决问题”。其实这个不难理解，对于客户来说拨打服务热线就是为了解决问题，而拨打的动机正是有问题需要解决。反观目前呼叫中心的业务管理中主要偏向市场部门的业务落地，尤其是对于市场营销策略的落地，而忽略了对员工的问题解决能力的体系化建设。
戴明注说：“企业的质量问题来自于共同原因是93%，来自于特殊原因是7%”。客户服务中也有相同的经验，客户的问题总是重复的，前五大的服务原因基本上占据了话务的60%，因此现在正需要正式问题管理这个问题。为了进一步区分问题管理和业务管理，我们将普遍意义上的业务管理分拆为两个模块：第一，业务管理模块，其主要偏向市场行为的跟进与应对，保证营销的开展与呼叫中心的正常运营，包含业务的前向管理、业务落地；第二，问题管理模块，其更加偏向于如何帮助客户去解决问题，从客户的角度出发，如何铸造客户的满意。
从这个角度来说，服务型呼叫中心的未来在于解决客户问题的能力，而问题管理的能力就是解决客户问题的能力，亦是呼叫中心服务客户的能力，即服务型呼叫中心的核心价值。
如何搭建问题管理体系
首先我们需要对问题管理进行初步定义。呼叫中心的“问题管理”是以解决客户问题为导向，适用于单一个体到共性群组的以挖掘问题、解决问题、整理落地为主线的一套管理方法。
在体系框架的搭建层面要从客户群的角度由大至小进行分群，如对一个业务结构较为单一的呼叫中心可以从呼叫中心整体层面、科室层面、技能层面、班组层面逐级进行细分；对于业务结构复杂、项目服务为主的呼叫中心可以少进行整体分析，多进行项目、技能层面的分析与对标。
在体系配套方面，需要明确人员制度、考核与运作流程等内容。
第一，需要明确人员制度与考核。其主要原则是谁承担谁负责，因此这个过程与体系搭建的过程正好相反，采用由小至大的原则，从班组层面开始，一线员工承担服务类指标，班组长负责班组层面的优化，主管负责技能层面多个班组的对标和优化。以此类推，科室经理作为第一责任人负责科室层面的问题管理，呼叫中心的核心管理层负责整个中心的问题管理与落地实施。这样的人员制度与考核可以与目前的绩效考核、KPI逐级分解等工作紧密结合起来，实现管理的连贯性。在考核方面也需要与员工的问题解决能力类指标相挂钩，如一次问题解决率、客户满意度等。
第二，需要明确运作的流程，其主要原则是工作量的最简化和效果最优化。考虑到领导对于问题的推动解决能力最强和子模块的工作内容一定会出现部分重合两个因素，因此该流程也是由大至小的过程，由上文确定的最高牵头人开始，组织最大模块的问题分析与问题解决方案制定并将此经验进行总结。这个过程往往不需要特别细化，根据不同的项目对问题整理的范围要求不同，一般总结80%以上话务占比的问题即可。之后开展第二层级的项目实施，需要采用第一级已经完成的结论并在其基础上整理自身的问题并进行细化。以此类推，每个层级所需要整理的问题内容占其承载的话务比例必须高于其上一层级。当到达最后一级即班组层面时，根据上文戴明提出的理论，需要覆盖所有问题的93%以上。
问题管理体系如何开展实施
问题管理体系的各模块及配套的流程体系建立后需要遵照挖掘问题、解决问题、整理落地为主线开展攻关，在每个模块间除了归结问题模块需要使用上一级的成果外，其他内容流程均需要自行开展。
第一步，挖掘问题。这个步骤的主要目的是找出什么是常见问题、什么是非常见问题，常见问题中哪些是简单问题、哪些是疑难问题（我们这里没有用复杂问题而用了疑难问题，主要因为疑难问题更能够说明员工在回答客户问题时的处境）。在分析方法上建议从服务情况数据出发，先分析服务量较大的业务（大类）排列，确定哪些是常见问题，即确定分析范围，理清可以覆盖的话务比例。然后对每个大类的业务内容进行细分，分成简单问题（服务指标较好，如一次问题解决率高、满意度高、通话时长不高于节点平均水平）和复杂问题（服务指标不理想）。
例如在移动运营商的服务中流量服务是一个主要的模块，若呼叫中心设置了归档树，则按照咨询量的排名，流量业务一定会被作为一个主要节点筛选出来。然后在该节点下的各子节点中（如2Gα流量套餐、2Gβ流量套餐、网络疑问等）根据满意度、一次问题解决率、通话时长等数据进行定位——哪些是简单问题、哪些是疑难问题，如一般情况下套餐资费的咨询是简单的问题，网络的无法使用是疑难问题。简单问题一般都有三个明显特点：话务特征明显、容易制定解决方案、解决方案简单易理解。
第二步，解决问题。这个步骤的主要目的是找出对应问题的解决方案。这里需要区别对待不同的问题，先从普通问题（服务量大）入手，对于简单问题和疑难问题由于其性质存在明显不同，因此需要区别对待。对于简单问题，其解决方案简单且客服代表容易记忆，从服务表现上看大多数人服务水平良好，因此建议该类问题解决方案采用“调研解决方案+抽听录音验证+流程穿越”获取。首先通过调研一线的普通做法进行解决方案的整理，然后通过抽听录音来确定是否该问题的解决方案就是执行的解决方案，最后要自身通过流程穿越的模式站在客户的角度体验服务流程或专门找一批客户去体验服务流程以获得从客户角度出发的优化建议，最终形成解决方案终稿，其间要注意共性问题的归总和工具的使用。对于疑难问题，由于员工的表现参差不齐（服务数据低于平均值），需要进行进一步的分析才能进一步提出解决方案，因此建议采用“分析+录音抽听+流程穿越”的模式。首先需要横向对比各班组的服务情况，对于同一业务是否有部分班组服务质量明显优于或持平其他节点的平均水平，然后对其录音进行分析并整理解决方案；若不存在此种情况，则需要对业务的服务流程、系统支撑等进行综合分析并得出在目前情况下最优的解决方案，将该流程进行员工调研和流程穿越，对于可以优化支撑或优化业务的点可以直接向相关部分进行反馈。对于非常见问题由于发生量较小，也需要梳理解决方案，解决方案能解决客户的问题即可，不深究解决流程的最短。对于非常见问题，我们认为虽然不要求解决能力较高，但是一定要保证能够解决客户的问题，不要影响客户对服务的整体感知。
举例，我们接着上文案例中流量业务的内容说明。对于我们举例的简单问题“流量套餐的咨询”，由于运营商的流量套餐有很多种且有不同类别如普通套餐、闲时套餐等，可以梳理成一个简单的列表，如包含套餐名称、套餐包含内容、系统办理路径、短信办理指令，配合口径的使用供客服人员去记忆。对于上文案例中的疑难问题“网络无法使用”，需要通过多个步骤进行排查且不一定能够解决客户的问题，那么就需要分析哪些人员总是能满意地解决客户问题，一般呼叫中心必然有一部分员工服务能力较强，可以提供此类解决方案；若确实没有此类案例，可以就目前的解决方案进行收集并抽听录音，分析和归总客户的需求内容并制定最优解决方案（不能100%解决客户问题，但是能最大限度解决部分客户问题），最后开展实践和穿越，询问客户和员工的声音，并对流程进行优化。
第三步，整理落地。该步骤主要目的是保证一线的执行与实施。前期在制定解决方案时需要充分考虑一线的实施，在落地时才能保证一线准确落地。在常见问题中对于简单问题依靠“应答口径”；对于疑难问题由于相对复杂且不一定能够解决问题，则依靠的是“流程+口径+知识库”，流程和口径必须熟练记忆，过于复杂的处理步骤可通过知识库查找解决方案。在落地过程中建议采用“知识库+培训+质检”，首先更新知识库内容，然后开展全面培训，要求员工熟练记忆，最后在员工操作过程中开展质检，对于差错进行监控和引导。落地后还会出现问题优化不理想或问题恶化的情况，需要对制定的流程、规范、口径进行梳理并找出存在问题，进行全面优化。在非常见问题中需要将整理的解决流程、口径等上挂到知识库中，告知员工对于此类问题需要查找知识库回答，告知知识库位置，无需进行特殊培训。对于常见问题中已经实施并收效较好的内容可以考虑加入新员工的培训或员工的认证中，保证落实效果。
最后是对于问题管理的三个注意。
一、问题管理体系的分析一定要自上而下，最后一层一定要细化到班组层面，否则服务质量将难以保持一致，服务能力提升也会出现较大的波动且难以长时间保持。
二、问题管理的过程中客服代表层面即一线执行的层面务必需要简单化、口诀化，如对于解决方案和口径需要制定口诀或关键内容说明而非一句完整的句子，让客服代表读给客户听的想法是不现实的，因为客户的需求是没有办法穷举的，会限制客服人员的服务方式，也会对质检造成比较大的困扰。
三、开展录音评价，在制定问题解决方案时一定需要评价录音的好坏，建议从五个方面进行评价（也称录音评定五法），即客户问题解决、解决效率、是否规范、服务态度和客户满意。还建议不定期将一些好的及不太好的录音拿出来（录音抽取可以交由质检团队负责提供）给各层级的问题管理负责人听，并根据五法进行评定，才能让管理团队能够认识到目前问题以及还存在哪些不足。
一、工作完成情况和亮点
（一）战略引领公司发展规划，探索实现高质量转型发展
一是本年度根据集团全面实施战略引领要求，文体公司在集团相关部门的指导帮助下，深入开展总部及各分公司“十四五”战略规划修编工作。文体公司领导先后多次组织专题研讨会，对文体公司未来战略发展的方向与路径进行明确。在此基础上，本人牵头在公司领导的带领与相关岗位同事协作下进行了文体公司、传媒公司、俱乐部公司三家战略规划内容多轮编制，目前已通过集团总经理多轮审阅，同时文体公司已组织内部宣贯。此外，指导协助大剧院公司、汇泉湾公司推进战略规划制定工作，较好的履行了总部战略引领工作职能。
（二）积极探索增量投资业务拓展，助推公司业务升级
在公司领导的带领与指导下，本人先后牵头项目团队开展了茶阅世界、急救培训、贝壳湾湖区改造、体育中心二期建设、艺术教育培训、电子竞技等多项增量投资项目的可研落地工作。截至目前，贝壳湾湖区改造、艺术教育培训项目经深入可研研究与多轮方案完善已通过集团主要领导专题决策正在稳步推进过程中，如能顺利落地实施，将为公司带来持续性的经济与社会效益，从而助推公司业务进一步升级发展。
（三）统筹产品科学定价，品牌建设初见成效
一是在依据上年度公司产品成本测算工作成果的基础上，按照集团相关要求系统开展定价手册梳理修订与《文体公司产品管理办法》制度编制实施，有效提升了公司产品管理科学规范性；二是匹配集团品牌工作要求，牵头完成《文体公司品牌体系建设思路方案》，进一步梳理明确文体公司品牌谱系，对文体公司品牌工作管控模式进行了设计，对未来品牌工作提出规划思路。
（四）对标学习行业典范，强化标准化转化落地
一是本年度结合公司自身情况，在深入调研筛选的基础上确定深圳佳兆业文体科技、广州珠江文体、上海久事体育做为本年度战略对标企业，从战略以及业务两个层面通过实地调研、访谈等形式与对方建立沟通机制。同时，通过指标量化的形式进一步注重加强对标实效，为战略规划发展路径设计提供了必要依据；二是本年度在持续推进标准化试点工作成果的基础上，全面推动标准化体系构建工作。通过成立标准化专业技术委员会，定期召开标准化评审会议及培训会议，确保标准化管理落地。本年度共牵头组织修订完成标准文件40余项。完成了标准化示范项目国家补贴申报工作。10月份顺利通过了质量管理体系ISO9001和环境管理体系ISO14001年度监督审核。
（五）强化制度建设，完善公司运行机制
一是按照集团制度建设工作要求，以提升管理价值为导向，确定文体公司三年制度“立改废”工作计划，本年度共新增制度近20项，修订制度近10项，有效确保公司经营管理与业务运行有序开展；二是通过编制下发《文体公司投资管理办法》、《文体公司产品目录管理办法》等，进一步规范健全公司运行机制，发挥好总部部室管控职能。
（六）做好部门日常管理，确保工作高效开展
除全力开展分管业务工作的同时，积极协助配合部门经理做好部门内部日常管理工作。通过发挥模范带头作用，带领部门同事多次进行外出考察学习，积极提升业务能力水平，协助建立起了和谐团结、高效进取的良好部门工作氛围与作风。
二、存在问题和不足
（一）思想格局不够高远，工作作风不够坚韧
个人在思想格局上仍然时而存在想问题、看问题定位不准、本位主义，处理问题格局不高，眼界不远等，个人综合素质亟待提升；在工作作风上，遇到内外难题时，缺少勇于向前，攻坚克难坚韧的工作作风。
（二）业务能力有待加强，领导力尚需培养
在公司及部门领导的指导下，在同事的帮助与支持下，本人在工作能力与经验方面切实得到了全方位的提升。但随着公司增量投资业务的增多，对个人综合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不断学习提升，才能真正成为符合公司发展需求的合格管理人才。
三、2021年度工作思路和安排
（一）战略规划落地，切实发挥引领作用
一是根据集团相关工作推进计划，牵头完成文体公司“十四五”战略规划正式印发实施。同时，协助各分公司完成本单位规划落地实施；二是做好各级战略规划执行动态督查与效果评估，确保规划按照既定方向有序推进；三是继续深入对标学习国内外领先行业企业，强化进行商业模式创新研究与管控模式优化。
（二）聚焦增量投资项目可研落地，助推公司高质量发展
一是全力确保贝壳湾改造项目完成方案设计、施工招标等前期筹备工作，力争上半年启动工程施工，暑期流量高峰期实现对外开放与策划内容植入，达成区域新网红打卡地打造目标；二是有序推进艺术培训合作项目按期落成营业。力争2021年寒假期间正式实现学员招收，实现业务收入达成；三是做好体育中心二期建设规划、电竞俱乐部收购、文体产业基金等投资项目可研，推动相关工作有实质性进展；四是持续跟进产业发展前沿动态，结合公司战略发展方向不断为公司寻找、甄别增量业务投资机遇。
（三）品牌先行，构建文体公司品牌生态
一是根据集团品牌咨询工作成果，完成文体公司品牌体系建设方案完善（VI系统、管控体系等）并落实实施，全面构建文体公司品牌体系；二是根据权责发生制考核思路，协同业务单位进一步调整优化公司产品体系架构，有效提升产品市场竞争力与良性发展水平；三是根据集团相关工作要求，进一步完善优化公司产品成本测算模型，为产品精准定价与经营预测分析提供有效依据支撑。
同志们：
今天举办的全县医药卫生体制改革管理人员培训班，是我县深入贯彻落实国务院医改工作会议精神的重要举措，深化医药卫生体制改革，是关系千家万户的重大民生工程，是缓解群众看病难、看病贵的主要措施，是广大人民群众的迫切愿望，是时代赋予我们的光荣历史使命。刚才，柯局长就培训工作做了部署，下面我就如何做好下一阶段我县医改工作，提三点要求:
一、统一思想，充分认识医改工作的重要性、紧迫性。
“十三五”时期是我国全面建成小康社会的决胜阶段，也是建立健全基本医疗卫生制度，推进健康中国建设的关键时期。当前，人民生活水平不断提高，健康需求日益增长，但我县卫生资源总量不足、结构不合理、分布不均衡、供给主体相对单一、基层服务能力薄弱等问题仍比较突出，维护和促进人民健康的制度体系仍需不断完善。特别是今年随着医改进入攻坚期和深水区，深层次机制矛盾的制约日益凸显，利益格局调整更加复杂，改革的整体性、系统性和协同性明显增强，任务更为艰巨。同时，我县经济发展进入新常态，工业化、城镇化、人口老龄化进程加快，以及疾病谱变化、生态环境和生活方式变化，都对深化医改提出了更高要求。面对新的形势和挑战，需要在巩固前期改革成果，认真总结经验的基础上，进一步统一思想，充分认识医改工作的重要性、紧迫性，要坚定信念、增强定力，要切实理解、深入宣传十以来医改工作取得的显著成效和新形势下继续深化医改的重要意义，争取医务人员理解和支持。充分调动医改主力军参与改革的积极性、主动性。要坚持正确舆论导向，认真总结梳理挖掘改革典型，传递医改正能量。引导群众正确认识医改的长期性、艰巨性、复杂性，引导合理预期，及时回应社会关切，为推进我县医改工作营造良好的舆论环境和社会氛围。
二、狠抓落实，在重点领域和关键环节取得突破
近年来，我县医改工作虽然取得了一定的成效，但与省、市要求和群众的期盼相比，还有较大的差距。政府财力保障困难，公立医院建设负债较重；卫生专业技术人才相对缺乏，基层服务能仍需提升；医疗费用增长较快，医保支付方式改革有待完善。当前，我县关于县级公立医院改革、县域医共体建设、家庭医生签约服务、分级诊疗、医支付方式改革、药品采购两票制等一系列文件都已出台，可以说，医改的方向已非常明确，政策设计已基本到位，改革路径也十分清晰。下半年，我们要在县域医共体建设、落实医保支付方式改革、推进分级诊疗、提高家庭医生签约服务率和群众满意度这些重点领域和关键环节取得实质性的突破，这就要求大家克服对改革重要性的认识不足，对相关政策理解不够，从而影响到推进力度和工作进展。
三、强化督查，确保各项医改任务落地见效。
县医改办、县卫计局要建立健全督查评估制度，充分发挥第三方评估作用，强化结果运用和激励问责。增强监测实时性和准确性，将监测结果运用到政策制定、执行、督查、整改全过程，同时要会同相关部门对医改规划落实总体情况进行监督检查和评估分析，统筹研究解决规划实施过程中的重要问题，重大情况及时向县医药卫生体制改革领导小组报告。医保部门 支持派、无党派人士围绕深化医改建言献策和开展民主监督，确保今年各项医改任务落地见效。
1.重点宣传核心价值观
每个国家、每个时代、每个社会都需要一种能为人家认同接受的核心价值体系，而核心价值观正是企业文化的核心内容。应该说，国网“诚信、责任、奉献、创新”核心价值观非常精练，是对当前社会价值观的拓展和延伸。我们在对核心价值观进行宣传时，不仅要宣传这八个字，更重要的是宣传其内涵和意义。可以抓住先进典型选树这一载体，大力宣传自觉践行“诚信、责任、奉献、创新”先进事迹，用身边人、身边事进一步教育引导员工，让核心价值观成为他们的行动指南，进一步增强企业合力和凝聚力。
2.及时宣传公司企业文化建设工作
从公司系统来看，目前企业文化工作宣传的不够多，一般情况下，工作任务都是直接分派到各单位（部门），而没有在宣传报道上体现出来，这样就很容易造成员工不清不楚，各单位不自主、不创新，结果自然是事倍功半。我们在开展企业文化建设工作时，要充分利用各种载体宣传该项工作的要点、意义和进展情况，对于完结的工作，还要对成果进行宣传，让员工真正了解、支持、参与企业文化建设工作。
3.认真开展企业文化培训
企业文化的培训包含两方面意思：一是对企业文化工作者的培训，二是对公司员工企业文化知识的培训。企业文化建设者的业务水平直接影响到企业文化建设的效果。由于公司结构设置及人员配置的原因，公司长期从事企业文化工作的员工非常少，大部分员工在从事一到两年后就调到新的岗位上，因此企业文化工作者的能力素质亟需提高，企业文化工作内容和方法的培训仍然十分重要和必要。对公司广大员工来说，企业文化的培训更多的是理念、知识的系统培训。这方面需要我们严格落实国家电网公司的要求，将企业文化培训纳入公司各类培训班中，潜移默化地将企业文化灌输到员工思想中。
二、确保统一管理标准应用全覆盖
国家电网公司对地市公司的定位是执行主体、实践单元。这说明，地市公司是企业文化落地的主要执行者。但企业文化是软实力，看不见也摸不着。如果企业文化的建设不能同企业中心工作紧密结合起来，那只能让它更加虚无缥缈，落不到实处。要做到融入中心，可以重点抓好以下三点。
1.紧扣重点
对公司系统而言，主要中心工作就是安全生产、优质服务。这需要重点纠正一个错误的认识：企业文化是“一家之事”。其实优秀的企业文化内容非常广泛，不是一两个领导、一两个部门就能做好的，需要公司所有部门共同协作，特别公司中心工作职能部门的参与各支持。在协作中，要细化责任，分工明确，确保各项工作落实到位。如在进行安全实践建设时，应该由安监部和党群部牵头，其他部门配合实施。同理，服务实践建设、廉洁实践建设对应营销部和监察部。
2.善抓具体
企业文化的内容十分广泛，包含企业全部工作。在开展企业文化建设时，恰恰要避免“企业文化是个筐，什么都往里装”的现象。正如老子所说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细”。企业文化虽然起源于上世纪七十年代，但在中国的发展不过十来年的时间，还处于探索阶段，各级管理者、广大企业员工对企业的文化的认识还处于比较浅的程度。如果在开展企业文化建设时，实行“一把抓”，什么都挂上钩，就会造成什么都干不好、管理者和员工的认识更混淆的问题。这里我们可以从小、细、易抓起，一开始就将企业文化渗透起来，通过不断的完善和拓展，实现企业文化的落地开花。
3．勤抓时效
一个企业在每个时期、每个时间节点工作的侧重点都有所不同，不抓住时效往往取不到好效果。如在安全生产月大量宣传服务实践、春灌秋收季节又过多宣传安全实践不是不可以，只是效果不好，并与公司中心格格不入，企业文化建设自然得不到落地。紧抓时效还要求善于思考，勤于利用“三八妇女节”、“五一劳动节”等节假日，为企业文化建设营造声势。
4.制度促进措施落实，统一行为准则全覆盖
一般来说，企业文化分为物质、行为、制度、行为四个层级，将制度建设作为企业文化的重要部分，这充分说明了制度建设的重要性。在企业中，企业文化是一种“软管理”，更多的是潜移默化、润物细无声。如果没有规章制度的约束，企业文化建设也只能是一纸空谈。制度建设大体上可以分为两个方面，一是在国家电网公司通用制度的基础上，要进一步完善标准、制度建设，推进各项工作标准化建设，使企业制度管理与企业文化建设相得益彰。二是在先进选树、业绩考核中，要进一步加大企业文化的比重，确保在宣贯企业发展目标和愿景、倡导核心价值观、弘扬企业精神的同时，以适当、科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证，提高各部门广大员工干事的积极性，逐步做到真正用企业文化选用人才、用企业文化衡量业绩。
三、结语
【关键词】标准化；电力；五位一体；物资；供应链
一、工作描述
为了对“三集五大”体系建设成果的巩固，进一步深化运用“五位一体”，国网天津物资公司积极落实新体系，做到高质量运营常态化，将全过程质量管控体系作为根本保障，从成效诊断评估、先进屁股痛工具运用、科学理论体系的创新等方面发力，有力推进标准化建设。从物资公司的实际情况以及当前的物资供应情况出发，对当前在标准化建设上所存在的不足进行了全面的分析，并以此为基础研究出具体的策略，有效改善物资供应质量，保障物资集约化工作的稳步推进。
二、主要做法
1.系统梳理供应链流程和优化再造，建立完善的供应链运作标准
（1）系统梳理端到端流程，保障流程体系的完整性
首先，对流程范围进行确定，明晰各个部门的具体责任流程以及配合流程。从各个部门所负责的业务以及岗位的设置情况出发，和实际业务以及“五位一体”管理平台中的业务流程进行对比，分析需要进行调整改进的流程，对缺少的流程进行增加，力争说的供应链标准体系可以覆盖所有的实际业务。其次，以确定好的流程作为媒介，对各个专业部门的业务关系进行协调，做好业务流程的末端融合，尽可能的避免出现业务孤岛，并让后端业务有效支持前端业务，使得从物资计划到质量监督能够形成畅通的供应链通道，形成有效合力，使得内部业务能够实现互补。最后，立足整体，从宏观上建立与实际业务相符的流程树，理清业务流程中各个流程的衔接问题。
（2）深入分析制度规范，完善实际业务流程
参考“五位一体”管理平台，拆分《物资管理通用制度》（36项）以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度，认真分析制度规范，整理规范业务流程图，并结合实际业务流程进行对比分析，有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。
（3）强调业务交接流畅性，确保业务开展不断不乱
为避免出现流程断点，我们对流程环节中出现的业务交接的流程节点进行了详细的交接描述，制定业务交接及风险防控指导意见，明确业务交接双方职责、交接条件及交接形式，确保“交的清，接的明”。
（4）诊断分析管理短板，加强风险防控
对流程中的风险环节进行详细的风险点描述，并根据制度规范与业务经验，总结业务执行中的风险防控措施，降低业务执行风险，提高业务执行效率与质量，保障供应链条的顺畅运行。例如开标流程中，在检查开标文件是否密封完好时容易出现未按规定对开标文件的密封性进行检查，或进行密封检查的人员资格不符的情况。因此，可以在现场随机选取两名投标人代表对所有开标文件的密封情况进行检查，并当场宣布标书密封情况检查结果。开标文件密封情况检查由开标监督人员进行监督。
2.深入研究供应价值流，提高合同履约水平
依据“五位一体”和价值流理念，在供应流程深化提升的基础上，从实际操作层面固化核心供应价值流的操作范围和方法，框定重点物资范围，访谈技术专家和供应商，确定需要制定合同履约指导手册的重点设备或物资。汇总各物资技术参数和工序，根据供应商排产关键节点提取合同履约专责工作关键节点，制定合同履约业务流程，建立履约跟踪表单，编制合同履约作业指导手册。
3.积极开展供应链标准体系成果评估，确保体系具有可操作性
基于“五位一体”卓越供应链标准体系，物资公司内部全面开展卓越供应链流程节点质量提升检验工作。邀请各专业专家、新入职员工或转岗员工对成果进行评价考核，有针对性地设计标准化考评表，以科学的手段查找个人和部门在上下游衔接方面的薄弱环节，并有针对性地制定改进和完善措施。
4.加强对供应链标准体系的培训宣贯，做好人力保障
为提升物资供应链全过程管理水平提供人力支撑，提升电网物资服务保障能力，物资公司深化人力资源培训，全面提高队伍综合素质。系统的制定培训计划，从物资公司、部门标准化联络员、职工3个层面制定培训计划，采用集中培训、自学、跟班学习等形式开展差异化培训，针对业务骨干重点开展“五位一体”协同机制及其建设、标准化培训、卓越供应链质量提升策略等培训，针对班组开展“五位一体”深化应用培训，落实业务衔接问题，切实提升人员业务素质。
5.固化卓越供应链建设成果，实现动态管理
根据项目建设成果，总结提炼基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升经验，将系统梳理后的供应链标准体系固化至“五位一体”管理平台，建立起基于“五位一体”协同机制的常态化更新机制。实现以流程为核心的各管理要素动态管理，推动卓越供应链标准体系落地应用、持续完善。
6.严格监督，全面深化应用“五位一体”
严格按照国网天津电力公司基层单位“五位一体”深化应用工作评价标准对项目开展情况进行全方位评估，评估内容包括：“五位一体”成果是否得到固化，卓越供应链质量是否得到提升，在项目实施过程中，实施方案运行的合理性等。并对在检查中发现的问题提出整改措施并限期完成。
关键词：铁路站；劳动定额管理；分析
一、导言
劳动定额管理是铁路企业生产经营管理的一项极为重要的基础性工作，对于企业合理组织生产、充分利用工时、完善绩效考核、调动职工劳动积极性和创造性，实现按劳分配、提高劳动生产率和经济效益等具有重要意义。本文基于包神铁路公司的实际情况对铁路站段劳动定额管理进行分析和研究，旨在更好的进行管理工作。
二、包神铁路公司劳动定额管理试行实施方案
（一）试行背景和目的
2012年，公司建立了运输业车、机、工、电系统的劳动定额标准。 鉴于公司首次建立劳动定额标准，推行劳动定额管理，需要公司上下有一个过渡期，通过过渡期，对劳动定额管理试行，主要实现以下五个方面目的：一要使劳动定额管理制度更加规范，管理职责更加清晰；二要让职工明白实行定额管理的意义，了解掌握标准内容和日常管理；三要和单位内部现有管理方法磨合接轨，发挥定额管理基础作用；四要对现有的标准进行实践验证，为修订、补充标准提供科学依据；五是积累相关数据资料，将单项定额逐步向综合定额转化，建立劳动定额与劳动用工总量的有效联动机制。
（二）指导思想
以科学发展观为指引，全面贯彻落实国资委开展管理提升和公司“找、抓、促”活动的有关要求，运用科学的方法和手段，构建科学化、规范化的劳动定额管理体系，为优化劳动组织方式，优化人力资源配置，进一步提高劳动生产率奠定扎实的基础。
（三）主要工作及步骤
通过扎实推进试行准备、试行实施、制度建立和总结提高等阶段性重点工作，积极探索劳动定额管理体系落地应用路径，不断积累实践经验，完善管控机制，增强功能作用，实现劳动定额管理体系全面、协调、顺畅运作。
试行时间从5月1日起为期半年，主要分三个阶段。
1、准备阶段（为期7-10天）。（1）健全各级劳动定额工作组织机构，成立试行工作领导小组。（2）组织各级劳动定额管理人员培训。（3）宣传试行定额管理的要求、学习掌握定额标准。其中，定额标准要印发到班组。（4）梳理个人、班组、车间三级有关工作任务完成情况的现有记录情况，确定建立派工制度。要求必须能按定额标准进行单独统计。（5）建立统计分析制度，建立日计单、月报单，如有现成资料可以替代。如无现成资料按后附表格参照使用。
2、实施阶段（为期2月）。（1）落实派工制度，按工作计划及法定工作时间安排日计划。（2）如实填记、及时整理派工单。派工单应认真签认，并由班组集中保存且时间不能少于一个修改期。（3）建立定额完成统计、公布制度。日计单统计时间不能超过事后两天，月报单统计时间不能超过次月5日。其中月报单统计完成后应以适当方式公示。（4）建立劳动定额自身的管理制度和运用制度。如标准日常管理、生产任务进度安排、内部工资分配、岗位人员配置等。 （5）建立与其他管理部门沟通信息的联系制度。如工时管理制度、劳效统计、先进评选等。
3、总结提高阶段（试行5个月后）。（1）总结试行期间管理、使用、制度建立等各方面做法，分析优劣，交流经验，改进不足。（2）提出需要修订、补充的定额标准。
（四）主要措施
1、加强组织领导。严格落实各单位主管为第一负责人制度，全员共同参与、各部门齐抓共管，全面形成劳动定额管理试行及体系运行层层抓落实的领导机制和联动工作格局。
试行期间各级职责：
公司负责试行方案的制定和整体运行情况的掌控，组织站段间的情况交流。组织试行后期的总结提高工作，组织对需修订、补充定额标准的论证工作，组织对共性管理制度的统一和完善工作。站段负责相关标准在本单位的试行工作，细化公司试行方案，监督所属车间认真试行，组织车间之间情况交流。做好总结提高阶段工作。
车间负责相关标准在本车间的试行工作，监督各班组按规定认真填记相关记录，组织分析标准的适用情况，组织班组之间情况交流，公布定额完成情况，提出完善定额管理制度和相关管理制度的建议，提出修订、补充标准的建议。
班组负责派工单、日计单的统计，保证数据的真实性。组织分析标准的适用情况，提出修订、补充标准的建议。做好试行期间的总结工作，提出改进管理方式的建议。
2、强化沟通联系。建立与上级部门、内部各职能部门定期沟通机制，加强工作交流和沟通，总结好的做法和成功经验，反馈工作中存在的问题，确保相关资料及时上报、相关问题及时解决，确保试行工作有序推进。
3、抓好重点工作。以试行期间主要工作为抓手，不断健全完善劳动定额管理制度，加大体系落地方法路径研究，逐步开展劳动定额管理体系建设，强化考核验收，推动体系推广应用纵深开展。
4、强化督查指导。人力资源部深入基层，对劳动定额管理情况进行定期、不定期检查验收，及时发现和纠正工作中存在的问题，跟踪整改，确保各项工作任务落到实处。
5、注重培训。贯彻落实分层实施、重点推进和全面覆盖的原则，加大对各级定额人员的培训力度，多措并举，不断提高思想认识，增强劳动定额体系应用能力。
三、劳动定额管理具体办法
（一）劳动定额工作
1、劳动定额标准。在一定的生产技术组织条件下，为生产某种产品和某项工作所预先规定的必要劳动消耗量标准或单位时间内完成合格产品的数量。
2、劳动定员标准。依据国家有关劳动的法律法规，在一定生产技术组织条件下，对企业进行正常生产经营活动所需劳动力基础配备数量的统一规范，是企业使用劳动力的最高限额，是核定定员、下达劳动力计划的依据。
3、职业标准。根据企业在一定时期内的设备状况、工艺规程，对劳动者在操作中，依据其作业的复杂程度、责任大小等因素，规定其应具备的技术理论知识和实际操作技能要求的标准，是组织职工进行技术培训的人员质量标准。
4、岗位标准。能够符合担当劳动岗位基本条件的规范化规定，包括基本素质、基本技能和工作质量三部分，是衡量劳动者是否具备担任本岗位资格的静态标准。
5、劳动班制标准。对劳动者在时间上的分工与协作的劳动时间和班次的规定。
6、岗位档序。对实行岗位技能工资制的劳动者，按照本岗位劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件等方面要素而确定的岗位工资对应的档次。
（二）劳动定额工作组织和专业人员
劳动定额工作由各级劳动工资主管部门归口管理，工作机构按统一领导、分级管理的原则设置，专业人员依据业务量配置，不设专人的车间（队、领工区）、生产班组应指定专人负责。
1、公司劳动定额管理领导小组
组 长：总经理
常务副组长：公司分管领导
副组长：公司领导班子其他成员
成员：人力资源部、企业管理部、安全质量部、运输生产部、工程技术部、工会负责人。
领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
基层单位相应成立以主管领导为组长的劳动定额管理机构，段、车间、工队，班组配备兼职定额员。
公司劳动定额管理领导小组及办公室职责：
贯彻上级和行业有关劳动定额的各项规定，制定公司劳动定额管理制度；组织公司劳动定额的制定、修改工作，全面平衡定额水平；检查劳动定额执行情况，进行全公司劳动定额的汇总、统计及分析工作；负责劳动定额业务的指导和培训。
基层单位劳动定额管理领导小组职责：
负责本单位劳动定额的制定、修订和贯彻执行；掌握本单位劳动定额的完成情况，并进行统计、分析、公布本单位定额；针对劳动定额中存在的问题，采取措施，完善劳动定额。
2、劳动定额专业人员的职责。认真贯彻国家和上级机关颁发的劳动法规，结合本单位的实际，制定相应的实施办法。认真落实上级颁发的各种劳动定额标准，结合本单位实际，制定实施办法；组织制定与管理本单位的各种劳动定额标准。贯彻按劳分配原则，按照“效率优先，兼顾公平”的要求，积极探索内部分配机制，大力推行计件工资制，搞好本单位内部工资分配，调动职工生产积极性。掌握和了解与制定、贯彻标准有关的生产组织、规章制度、工艺装备、作业流程、人员结构等情况；对出现的问题提出改善措施，对先进经验及时总结推广。开展调查研究，检查指导所在单位的劳动定额工作；培训有关人员；做好统计分析工作。
（三）劳动定额工作业务范围
贯彻执行神华集团劳动定额工作部署，组织制定公司劳动定额标准，并采取有效的组织技术措施保证其贯彻实施，检查分析其执行情况，总结推广先进经验。贯彻执行神华集团劳动定员工作部署，组织制定公司劳动定员标准，依据标准核定公司定员，配合、督促有关部门采取相应措施，逐步实现按定员组织生产。按国家规定的工作时间制度，组织制定劳动班制标准，按标准核定生产班制。组织有关部门开展岗位劳动测评，科学合理地确定生产人员岗位档序。建立健全内部工资收入分配机制，大力推行计件工资制，积极探索建立在劳动定额为基础的内部分配机制。
（四）劳动定额的贯彻和日常管理
凡经批准公布的劳动定额，各有关单位都要严肃对待，认真贯彻执行，不得随意修改或变动。
建立健全劳动定额工管员、劳动定额管理委员会或小组等组织形式，实行专业管理和群众参加管理相结合的民主管理制度。
建立健全劳动定额的日常管理制度，主要有：
派工制：严格按照劳动定额组织生产，分派任务；
产品检验制：认真把好质量关，核实产品数量；
统计分析制：严格原始记录，加强资料积累，搞好出勤率、出工率、工时利用率、劳动效率分析，准确、及时地提出统计表报；
劳动定额完成情况考查及公布制。
劳动定额工作的各项标准属于标准化系列，由公司公布执行，各单位可依据公司公布的标准作补充规定。
劳动定额各种标准按授权建立必要的标准体系。在各种标准体系中，下级标准服从上级标准；在不违背上级标准的前提下补充上级标准；先进于上级标准的下级标准不得降低；执行行业相关标准应经上一级主管部门同意。
劳动定额工作实行方针目标管理。年度方针目标必须有一定的经济效果要求，通过相应的数据或实绩体现劳动定额工作与相关工作统筹安排、共同促进的作用。
劳动定额工作必须坚持群众路线、坚持民主管理制度，要组织有关部门做好思想、组织、技术等方面工作，特别要及时掌握职工思想动态，有针对性地加强宣传力度，做好解释工作。
劳动定额工作必须建立定期汇报、通报、统计分析制度，必须十分重视资料的积累。
定期核算劳动定额工作的经济效果，检查分析产量、质量、劳动生产、成本、利润等指标的变化情况。
劳动定额工作必须注意抓好典型，重视总结先进经验、工作方法和推广工作。对新办法和在新部门开展工作应该通过试点后再推广。
劳动定额工作必须注意研究运用现代管理科学的最新成果，加强学术交流和信息互通工作。
劳动定额工作应该积极研究新课题，结合当前工作的难点、重点，有目标地组织攻关活动。劳动定额工作应该定期开展竞赛评比活动，建立健全检查指导制度。
劳动定额主管部门应与有关部门搞好联劳协作，积极向有关部门通报有关工作进展情况；有关部门在涉及劳动定额业务范围时应主动与定额主管部门联系，积极提供有关资料数据。
四、建立完善的管理体系
一是建立段级考核验收标准。具体内容参考前制定的转段验收标准，适当补充内容和措辞，每季度进行一次考核。亦可纳入五型企业考核机制，补充内容后同步考核。
二是建立公司的年度评比制度。除对各单位进行评比外，在条件许可的情况下，可以扩展到评选先进管理车间（工队、中心站）、班组（工区）、个人。如暂时无法细化评比条件，可按名额控制。
三是抓现有管理制度的落实。各段目前均已建立了定额管理制度，但尚未得到有效执行。好的制度不执行如同废纸，不完善的制度只有在执行中完善。因此公司在指导各段工作中要着重了解管理制度的执行情况，督促各段落实制度。
五、结论
劳动定额是企业管理的一项基础工作，涉及面广，它是组织生产的手段，衡量贡献的尺度。加强铁路站段劳动定额管理工作，需要专业技术和管理部门的支持和配合，互相促进；需要加强专业培训，提高职工队伍素质；需要适时修订定员标准，加强人力资源调配；需要不断优化劳动组织和完善内部分配，持续提高生产效率和经营效益，不断提升铁路站段的管理水平。
参考文献：
[1]余宏伟.深化铁路站段劳动定额管理的研究与思考[J]. 企业改革与管理，2015，05：54-55.
关键词：预算；预算编制；预算考核
一、制造企业预算管理的概念和重要性
预算管理作为一种现代化的管理手段，是企业管理的重要组成部分，它通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，合理调配企业各类资源，对企业未来一定时期的经营和财务工作做出一系列具体安排。科学的预算系统可以提高各部门的协作效率，提高企业管理水平，促进企业经营目标的实现。制造企业面临着激烈的市场竞争，企业为了实现战略发展规划，提高经济效益，就要不断提升管理水平，落实具体行动。预算管理就是提高企业管理水平的重要管理举措，也是各单位工作的控制标准和考核依据。制造企业是资金和劳动密集型企业，预算有利于对企业资源合理配置。通过预算管理，不断引导、规范企业经营，及时发现企业经营中存在的不足，挖掘管理潜力，帮助企业降低经营风险，实现企业战略目的。
二、制造企业预算管理存在的问题
目前，虽然很多企业开始使用预算管理工具，但预算管理基础较薄弱，预算管控水平较差，使得预算工具的使用面临着诸多问题。
（一）员工预算管理意识不强
企业对预算管理的重视程度决定了预算管理在经营生产中的地位和作用。但目前很多制造企业基层员工的预算意识比较差，预算编制基础工作薄弱，预算执行意识不强；中层管理者对预算的认识不足，无法保证预算管理质量；尤其高层重视程度不够，不能保证预算管理的主导地位，无法正常发挥预算管理的作用。没有形成预算管理意识，重视程度不够，认识不统一，造成管理执行矛盾，导致预算编制不准确，预算执行不落地，预算分析、考核形同虚设，无法完成企业的预算管理目标。同时，对预算管理工作认识不足还表现在认为预算管理就是严格执行预算计划，认为预算做的越细越好，认为只要按计划落实预算就能有效提升预算管理水平，这些认识也会影响预算管理工作的开展，使预算管理工作无法起到约束和管控作用。
（二）预算标准体系不健全
部分制造企业虽然建立了预算管理制度，但不够完善或不适合企业的经营发展需要。我国部分制造企业预算标准体系目前存在诸多问题。首先，部分制造企业预算管理机构不健全，影响预算管理的制度的规范、目标的制定、编制和监督工作的有效实施。其次，预算编制标准不完善，比如预算编制涉及到公司的业务范围不全面，预算编制粗浅，编制的预算没有战略思路，预算计划无法有效实施。再次，预算执行体系不健全，无法及时发现、规范预算管理存在的问题，不能保证预算得到有效执行，降低了预算管理工具的实用性和可操作性。
（三）预算行为控制不到位
首先，资金预算控制不到位，各单位不能按预算计划安排支出；预算控制口径单一，比如只对预算总额进行控制；资金预算与业务规则不协调，导致资金预算与支付不同步；预算过程控制不严谨，出现预算编制、执行及反馈不及时、不完整、不合理等现象。其次，各类支出业务事前预算控制不到位，比如业务支出没有立项、申请，没有可行性分析，预算依据不充分；费用控制系统缺失，费用归属不明确；再次，缺乏业务支出事后管控措施，支出与收入不协调；业务核算不准确导致费用归属错误，预算口径跟核算口径不一致，预算执行结果异常。还有，各单位自我预算控制较差，总结分析不到位。结果导致预算编制及执行出现异常，达不到企业预算管控目标。
（四）预算绩效管理体系不完善
目前很多制造企业预算考核体系不完善，导致预算无法有效执行或者执行效果不佳。预算考核体系不完善，具体表现在：首先，制造企业预算管理与绩效管理不协调，绩效管理与预算管理脱节；其次，预算指标考核体系不完善，考核针对性及考核力度较差；最后，预算编制及执行考核形式化，不能保证预算编制水平及预算执行力度。结果使预算管控效率低下。
三、制造企业预算管理的改进方案
为了让预算在企业经营战略中发挥重要指导作用，解决制造企业面临的实际经营问题，就要对预算管理进行不断的改进和完善。
（一）强化员工预算管理意识
为进一步提高预算在制造企业经营管理中的作用，不断提升经营管理水平，需要强化全员预算管理意识，让每一个员工都真正认识到预算管理在企业发展中的重要地位，保证预算管理工具在企业管理中发挥战略指导作用。首先，提高高层的重视程度，比如通过组织内部预算部门或外请预算管理专家进行培训，掌握预算管理对经营的作用及重要性，也可以通过公司经营中出现的具体预算管控事件，比如某个预算计划的制定及达成对公司高效发展的启发及影响，突出预算管理采用与否对经营发展的指导作用。还可以通过定期或者不定期向高层提供预算专项报告的形式，反馈预算管理对企业发展的重要作用，强化高层的重视程度。其次，加强公司中层管理者对预算管理的理解及责任意识提升，比如利用公司级会议、中心级会议或各业务部门会议展示预算管理问题，从预算编制、预算执行过程和预算执行差异分析、考核等方面进行展示，向中层管理人员贯彻公司预算管理力度及重视程度。也可以通过财务部门组织开展专项培训，包括组织内外部培训，组织预算管理研讨会，侧重提升预算编制、预算执行水平，可以组织必要的预算考试，强化中层管理者重视力度。最后，不断提高基层预算执行人员的预算编制及执行意识，严格按预算方案规定执行预算编制，按审批下发的预算计划执行预算工作。财务部门组织对各基层预算员及预算执行人员进行预算培训，重点培训预算常识知识，比如各业务岗位预算编制、预算执行的操作标准，以及如何用预算管理工具来管理业务，也可以借助公司内部宣传工具进行预算工作宣传，提升基层人员预算意识。同时，提高全员预算管理意识，加强对预算管理实施目的的认识，使预算更有效地服务企业运营。
（二）健全预算标准体系
制造企业根据不同的发展规模和不同的发展阶段，不断完善预算管理系统，细化预算管理标准，从根本上控制预算的科学性和可实施性。首先，完善预算组织机构，成立预算管理委员会，作为预算管理的领导和决策机构，负责领导和监督预算工作的实施。预算管理委员会主任由公司最高领导担任，副主任由公司执行领导担任，执行副主任由财控中心负责人担任，成员由各中心及司属部门第一负责人担任。公司预算日常管理机构设在财控中心，负责具体预算工作的实施、预算政策的规范和预算执行的考核工作。各中心、司属各部门及各分子公司为预算管理的责任单位，是预算编制、执行及接受考核的主体。其次，完善预算编制标准，科学合理地对制造企业的经营现状进行分析，细化公司预算编制制度，包括细化预算深度及广度，比如完善资金预算管理，细化月度资金预算编制体系，可以以零基预算为基础编制月度资金预算，分析月度发生额与年度支出的相关性，完善年度资金预算编制标准体系，提升年度资金收支规划水平，提高资金使用效率。再次，完善预算执行体系，及时发现、规范预算执行存在的问题，保证预算的有效执行，包括成立执行监测检查部门，强化预算检查监督力度，完善预算执行分析反馈流程，比如明确分析方式、分析周期、反馈内容、反馈时点及接收对象等，对检查发现的异常问题及时进行分析、考核或者调整。同时，定期对预算制度的适用性进行检测评估，对于不再适合企业预算开展的环节及条款及时进行修订，并提请预算管理委员会审批执行。从而提高制度的实用性，提高预算管理的科学性和可操作性。
（三）加强预算行为控制
首先，加强资金预算控制。资金预算控制做到先预算后业务，比如资金结算业务，必须先审核该业务是否有预算，审核费用支付时严格把控资金预算具体情况，没有预算的款项不得通过支付审核；无预算的业务必须先按流程追加预算，否则不得安排付款。财务部按月对预算执行情况进行总结，加强预算差异分析，改善预算执行细节，减少执行偏差；细化控制口径，改变只控制一个预算总额操作方式，比如材料、设备采购款项预算，应该分解到具体的供应商或外协厂，工程项目预算分解到具体的承建商，零星采购预算分解到具体低耗采购预算单等；资金预算与业务规则相结合，持续推动以协议结算期为基础申报资金预算，预算执行单位及财务部门根据协议或合同审核业务预算结算，财务部门按月进行统计资金预算执行存在的问题，不得出现提前申报及协议前付款情况；加强资金预算过程控制，由财务部门按月将各单位资金预算提报的及时性、完整性、合理性进行分析、排名及考核。其次，加强支出业务事前预算控制。加强对各类支出的立项、申请及合同签订的审核力度，关注是否按要求编制可行性分析，是否有预算，是否超预算，是否超过费用率专项指标考核值，投入与收益是否匹配，是否符合收益性原则；业务预算做到准确、清晰，预算额能支撑年度预算或专项预算考核指标；提高费用控制系统或者费用控制台账质量，所有费用分摊必须由承担部门预算人员及负责人审核确认，使预算费用归属部门明确。再次，加强支出业务事后预算控制，加强借支支付、报销冲账等单据的审核力度，关注是否在预算范围内；关注收入类预算指标的实现方式及时间，控制量入为出；保持公司核算口径与预算口径、会计政策选择与预算口径相一致，考虑内外部环境影响，提高预算执行结果数据的准确性，完善预算管理系统化方式及数据使用范围。最后，加强各单位预算实施自我控制，指导业务部门年度指标分解，提高内部预算编制质量，有效控制预算执行；加强各部门预算总结分析，各部门自行总结预算分析经验，财务部提供支持及指导，及时发现问题并进行调整或者规范。
（四）完善预算绩效管理体系
全面实施绩效管理是做好制造企业预算工作的重要抓手，有利于提高绩效考评的客观性、真实性及准确性，从根本上提升预算工作的制度化、规范化和科学化，可以使各中心及部门严格遵守预算管理制度，提高资金、资产使用效率，降低经营生产成本，为实现企业整体战略目标提供有力保障。首先，制造企业要加强预算管理与绩效管理相协调。使绩效管理工作参与到预算管理当中，科学制定预算管理指标体系，不断完善绩效管理的评价模式与开展方式，鼓励主动开展自我评价，全面提升绩效管理工作水平。其次，完善预算指标考核体系。强化创新专项预算指标考核管理，根据企业不同的发展规模和发展阶段，可以选取可控性强、有改善空间的分项指标进行专项考核，优化调整专项考核项目的合理性与必要性，定期收集分析考核项目重要程度并及时申请调整考核项目，如近年来国家环保控制检查力度加大，各制造企业环保设备、设施增加，可以考虑对环保设备、设施投资及运行指标进行预算关注，关注环保设备采购预算及产出效率；同时，加大预算指标总额考核管理，定期总结各业务部门的预算总体执行情况，进行差异分析并加大考核力度，加大对总预算目标的重视程度。最后，加强预算编制及执行考核。加强预算编制考核体系完善，将预算编制行为纳入预算考核，如编制的准确性、合理性及科学性，预算计划提报的及时性，预算编制调整的配合态度等，强化预算编制质量；加强预算执行考核体系完善，对预算执行差异进行分析，评价差异的发生原因，对因个人管理原因、执行态度、执行方法与要求不符等造成的差异，实施负激励考核，加强预算执行力度。从而有效推动预算的实施，强化预算执行的监督与控制力度，多维度考核制造企业预算管理绩效，实现绩效管理目标。综上，预算管理是企业战略管理的控制工具，企业通过强化全员预算管理意识，健全预算标准体系，加强预算行为控制，完善预算考核体系，不断提高资金资产使用效率，持续降低经营成本支出，不断提高战略管理水平，控制制造企业经营风险，从而实现企业健康发展的战略目标。
参考文献：
[1]王红芹.浅谈制造企业全面预算管理的困境与对策[J].经贸实践,2018(20).
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