时间：2022-11-17 16:31:55
导语：在班组管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
据统计，全国各类钢铁事故及各类矿难的直接导火索都在于基层班组。为此，国务院及相关部委下达了多项针对加强钢铁、煤炭等班组安全管理的应急条例。在国家积极推进安全标准化之际，每个企业都应该“眼睛向内、重心下移”，勇敢地提出“抓安全先抓班组，防范先于基层”的理念，以保安全生产为目标，全力开展班组安全标准化宣传教育和创建活动，不断创新班组安全管理，实现生产、安全双丰收。
一、坚持安全教育，营造班组安全文化氛围
通过加大宣传力度，强化班组安全意识，采取一切有效手段提升班组员工安全责任意识。厂矿企业应该加强班组人员安全知识的学习，总结安全生产中出现的事故教训，并讨论分析，不断加强员工的安全责任感，将员工的安全责任意识提高到稳定大局、确保指标的高度。作为班组，应坚定不移地贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把“强化员工的工作责任心”作为加强安全思想教育和落实安全技术措施的重点来抓。
1.建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需要的技能和知识体系更新速度不断加快，只有不断学习，才能适应岗位的需要。安全生产中的每一项工作，是由人来执行，而作为安全生产工作第一要素的人，也是各生产要素中最活跃的，故必须采取有效手段提高员工的整体素质。通过加强应急预案演练、观看事故案例影片，可达到直接而有效的效果：通过培训班组长和兼职安全员，让他们及时掌握了各种安全操作规程、安全生产法规，使其具备一定的安全素质，增强岗位适应能力，进而带动班组全员安全意识的提升。
2.开展创新活动，增强安全文化氛围
可以通过开展班组安全管理大比武活动，加强企业内部班组长横向竞争机制：通过经济杠杆促使班组长重视安全，把安全落实到实处；以点带面大力宣扬安全管理样板班组，使班组优秀经验延伸到厂子的每个角落，最终实现全厂、全公司班组安全达标率100％；通过举办一些安全常识知识竞赛、演讲比赛及岗位练兵活动等形式，激发员工自觉钻研业务技能，掌握专业技能的积极性，使员工在心里扎牢安全防线，养成遵章守纪的习惯，完成从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变。
二、修订完善相关的安全考核和奖励制度，加大奖惩力度
没有规矩不成方圆。通过加强检查、执行力度及班组自身查找安全隐患和漏洞，不断实现安全防范措施的完善。同时，加大安全举报有奖制度的力度，完善并简化其流程，进而调动每位员工管安全的积极性，实现上下齐抓共管的局面。
三、创新企业安全文化，倡导科学安全与快乐安全
企业安全文化是企业文化的重要组成部分，是企业在生产经营活动中积累的宝贵财富。先进的企业安全文化，是企业安全生产的动力与灵魂。我们应该大力倡导并推行“科学安全、快乐安全”、“安全就是节约，安全就是效益”等企业安全文化。
班组安全管理工作中，要树立全局观念，明确安全与效益的辩证关系：明确事故是最大的浪费，是对效益的一种损害，而安全本身就是效益。同时，在强化班组安全理论上强调三个定位：第一，要把班组安全工作定位在提高工厂经济效益和保护职工安全健康上：第二，要把安全生产监督的重点定位在安全生产上；第三，要把职工满意度定位在安全管理的基本标准上。
一、“两配”融合的具体做法
以加强流程管控为核心、以提升优质服务水平为目标，创新管理模式，建立健全配网运行一体化管理平台和配网抢修指挥平台，推进配网调控业务与抢修指挥业务融合，强化专业管理保障职能，深化地调、县调一体化建设和主网、配网同质化管理，优化配网事故处理流程，探索配网主动抢修和快速抢修方法，提升配网调控和抢修指挥专业管理水平。
1“一体化”运作缩短故障信息交互距离
建立“责权统一”配网调控抢修指挥中心。以效率和服务为导向，整合配网抢修指挥与配网调控运行资源，建立配网调控抢修指挥中心，实施配网调控抢修指挥“一体化”，全面负责配网调控、故障抢修业务。配网抢修指挥班与调度运行班合署办公，减少抢修指挥体系中间环节，缩短配网故障信息交互距离，快速实施故障区间隔离和非故障区恢复送电，提高配网抢修效率。构建“一专多能”的配网抢修指挥队伍。建立配网调控抢修指挥业务培训机制，规范专业培训管理。依托班组大讲堂、专项实训、劳动竞赛等形式，促进配网抢修指挥人员由简单接派单向开展故障研判、抢修指挥角色转变，实现配网抢修指挥业务转型升级；建立配网调控人员“以客户为中心”的调控服务理念，配网调控与抢修指挥互通有无，全方位提升配网调控抢修指挥效率。
2.“两个平台”奠定两配融合坚实数据基础
打造一体化配网运行管控平台。依托“调度综合数据平台”多维分析模块，综合调度、运检、营销等配电网各类数据，实现“站—线—变—户”配电网数据的全面贯通，构建一体化综合信息平台，上从电网层级能分析到用户，下从用户层级能追溯到电网，提供全面一致的数据统计及展示，打通各单位之间的信息流、业务流，共享业务数据资源，实现运检、营销与调度业务的全面融合，为配网调控抢修指挥人员提供停电研判、抢修指挥、分析决策等功能，有效支撑配电网的一体化调控运行。推进配网抢修指挥平台实用化应用。加大配网抢修指挥平台开发深度，融合配电自动化主站系统、PMS系统、EMS系统、95598系统、营销管理系统等相关系统，应用信息交互总线在配电抢修指挥平台集成各信息系统数据，自动推出停电风险分析结果、停电影响用户、停电抢修信息等数据，支撑配网生产的合理安排、配网故障的快速抢修、辅助配网运行的科学调度，实现95598故障报修工单、停电信息报送在配抢指挥平台上在线流转。加大故障抢修手持终端应用力度，提高配网抢修人员队伍素质，确保工单填写质量，缩短在线流转时间，提高客户报修故障的处理效率。
3.“三全覆盖”促进两配无缝衔接全面融合
实现配网调控“主、支、配”全覆盖。梳理、完善配电设备基础信息，规范命名公用配变及10千伏支线、分支线；分批次完成对10千伏分支线路、公用配变的智能化改造，实现遥测、遥信等监控信息实时上传；优化配网停电计划、检修票、调控操作票等工作流程，在配网调度令出票、审核、发令、许可环节严加管控；与主网设备同级监控，实现配网主站系统24小时不间断监控；掌握配电自动化系统故障隔离自愈逻辑，开展配网自动化设备反事故演习，提高对配网设备的掌控力。推进设备异动“营、配、调”全覆盖。明确调控、运检和营销工作界面及职责范围，打破专业壁垒，实施营配调异动贯通，消除生产和营销数据资源“不共享”、“有代沟”问题，实现配网设备及客户信息“图实一致”；推进异动管理标准化，将设备异动单提升到与“两票三制”同等地位加以管理，明确配网设备异动单填写与流转要求，严控异动与计划一致，确保配网抢修基础数据真实可靠。强化配网调规“学、练、考”全覆盖。实施“一对一”帮扶学习，配调人员对配抢人员讲解调度操作、事故处理等调度知识，配抢人员给配调人员讲解故障研判和停电信息等配抢知识，共同提升“两配”业务技能；会同运检人员现场演练，结合实例讲解检修票和操作票中的典型票和错误票，剖析两票中容易忽略环节；开展调规知识点每周一问、每月一考，并将成绩纳入月度绩效考核，促进调控人员学业务、学技能。
4.“四维管控”全力做好两配融合后勤保障
推进配网停电计划“标准化、同质化”管控。结合设备运维、基建施工、农网改造、业扩报装等各项工作，统筹安排配网停电计划，做到“一停多用”。加强预控措施的闭环监督，及时对检修方式、过渡方式、临时方式进行风险分析和安全校核，做到预控措施不落实不开工，事故风险不消除不开工、应急预案不完备不开工。做好停电计划管理衔接，完善配网计划考核机制，实现县调与地调配网计划管理“同质化”要求。确立“有作业必须有计划、无计划不得作业”的原则，遏制计划外停电。实施配网运行方式“模板化、常态化”管控。按照统一的模板，规范填报配网年度运行方式格式及内容，提高配网运行与管理的预见性，强化运行方式管理职能，深入开展配网运行分析，提出结构薄弱环节和“卡脖子”问题，落实年度运行方式所提出的解决方案。根据配网改造情况按月修订《10千伏拉手线路运行方式》，剖析配网智能化运行水平，明确拉手线路分段点，掌握合环倒电风险点，确保配网安全调度。开展配网可开放容量“零弱点、零漏洞”管控。每月初统计梳理配网负荷情况，科学进行负荷预测，分析运行薄弱环节，制定并下月配网可开放容量，提高可开放容量表的利用率。建立常态化的定期会商机制及受限情况下的标准业务流程，针对负载率超过70%的线路进行逐条分析，制定负荷控制措施，提出网架调整需求及相关建议，会同运维检修部、发展建设部优化网改计划或配网规划，堵塞配网运行漏洞，确保迎峰度夏（冬）安全供电，提高配网运行质量。加强配网保护整定计算“同质量、同标准”管控。将配网自动化线路保护定值管理纳入电力调度控制分中心，配网线路开关保护与主网保护同质管理，确保配网线路故障快速隔离，缩小停电范围及时间，快速恢复供电；结合配网实际，研究配网继电保护定值计算原则优化方案，探索配网定值简化计算模式，积极推进地县继电保护整定计算一体化运作，实现继电保护整定计算与省调、地调“同标准”管控。
5.“全过程”监督推进配网主动抢修模式
扎实推进配网主动抢修模式。开展故障抢修工单回单策略研究，收集疑难工单处理案例，形成案例集供各单位参考。开展配抢指挥主动抢修应用培训，积极利用信息系统数据资源，在配抢手持移动终端上实时推送线路重过载等各类配网异常告警信息，指挥各抢修单位加强配网设备的巡视维护，提前发现配网故障信息，开展主动抢修探索，提升服务质量。加大配网抢修指挥平台开发深度，自动整合各类数据资源，自动推出抢修工单，用技术手段保证主动抢修工作深入开展。“全过程”跟踪故障抢修工单。对95598故障报修工单实施工单提醒、协调指挥、监督落实、质量检查“四到位”监督，对接单派工、到达现场等环节实施“节点式”协调，构建合理的配网抢修指挥体系；借助配网抢修指挥数据集约管控平台，从综合成效、工单流程环节效率、岗位人员绩效、协同性等方面进行分析、评价，实现对95598故障抢修工单全过程跟踪管控，及时发现部门间协同配合的薄弱点，进一步挖掘人员潜力，不断提高配网抢修质量和效率。全力推进大服务管控机制。统计分析客户故障报修服务质量、停送电服务质量、故障抢修投诉、工单接派单及时率、规定时限内回单确认工单率等相关指标，制定指标提升措施并监督落实；梳理调控生产设备、客户档案等存量数据与营销、运检各业务系统不匹配问题，做好协同服务机制运行的技术支撑和保障，推进“客户导向型”大服务协同、保障机制有序运转。
二、“两配”融合的实施效果
摘 要 本文研究国有企业工会开展各种形式的管理，促进企业的生产任务完成起到了促进作用，真正发挥了工会的作用，值得推广。
关键词 班组 工会 考核
一、研究背景
班组是企业的“细胞”，是企业发展的基石。夯实班组基础管理，是促进现场改善，确保产品质量，提升企业产能的有力保证。建立科学规范的班组管理机制，以平衡计分卡分解实现指标的上下承接，以SQCDP考核落实精益生产制造模式，选树典型，在实绩突出的平凡岗位上，促进企业发展。
我子公司作为公司最大的机加单位，具有优良的人力资源和精良的设备资源，但因其产品结构特点和加工环境影响，生产任务一直无法按期保质交付，存在产品实物质量不稳定、频繁加班延点等问题，已严重影响了公司科研生产任务的完成。 “星级班组争创”活动的实施，让员工参与进来，是工会工作融入中心新思路的关键。
二、研究方向
国有企业的工会组织，是企业凝聚力量、攻坚克难、推动发展的有力利器。通过“星级班组争创”，夯实班组建设，深化民主管理的同时，通过指标层层分解，形成“人人肩上有指标，分厂发展靠大家”的良好氛围，鼓励大家真正做到心存大“家”，爱“厂”如家，荣辱与共。
为使“星级班组争创”做到细、实、恒、优，要坚持突出重点，标准评价，动态管理的工作方针，借鉴平衡计分卡管理思想，分解落实分厂、工段各级指标，并以SQCDP为考核维度，兼顾长短期效应开展分类评选，为全面完成分厂年度科研生产任务提供坚实的基础保障。
三、重点措施
（一）民主管理，自主选举班组大员
1.一岗双责，党政领导融入其中。为全面推进“星级班组争创”活动，参与班组自主开展的各类活动，并在基础管理考核中以身作则，遵章守纪，接受群众的监督。
2.推选自荐，在岗谋职积极主动。结合日常班组工作及分厂承担指标，围绕SQCDP指标在班组内部设置质量大员、安全大员、设备大员、6S大员、宣传大员，为员工提供组织锻炼的平台，为分厂考核培养后备力量搭建平台。
（二）两上两下，星级细则切实可行
1.细则选取原则统筹兼顾。作为生产现场班组管理，日常工作繁重，任务紧张，不易过多给员工添加额外工作，在开展一项活动时，应统筹兼顾，各项工作相互依托、相互补台。
考核细则的选取应遵循以下原则：
（1）生产现场的显性化；（2）生产绩效的可量化；（3）数据选取的适用性；（4）各层看板的承接性；（5）年终评优的结合性。
2.细则选取方式上下认同。结合分厂平衡计分卡的分解落实，选择真正能够落到实处，职工自身相关，切实可行，数据真实的指标，行程两上两下的选取路径：自上而下的指标梳理分解；自下而上的数据维护分析；自下而上的信息鞯萸道；自上而下的快速响应机制。
3.结合年度工作主题突出。与公司年度文化主线“敬业、守纪”相结合，在量化绩效指标的同时，确定“敬业守纪我光荣 高效标准我快乐”的主题，一切争创都是在遵章守纪，遵守员工行为准则的基础上进行。
（三）公开透明，显性标识助力发展
要持续发展，积极性是首要资源，星级班组争创就是要善于利用资源、凝聚气力，搭平台，显干劲，让那些“想干事、能干事、干成事”的班组有机会、有条件展现。
（四）刚柔兼顾，鼓励自主发挥特色
1.主动策划，自主管理。在星级争创活动中，能够发挥班组基层小团队的作用，鼓励自主开展活动，调动主观能动性，全民参与，民主管理，增强主人翁意识和使命感、责任感。
2.做好配合，快速反应。星级班组争创的成绩是活动的一部分，通过过程查找不足，提出改进意见和办法是重要。通过班组看板的可视，使问题暴露，针对反复出现问题，立行立改的问题，加强了业务科室与现场操作，大家为了统一的目标而努力。
（五）捕捉精彩，闪亮点滴树立标杆
1.阶段表彰，持续改进。定期的表彰和总结是活动持续开展的良好手段。设置六大考核项。这样，按月在星级班组争创看板前开会，，是班组长交流，互相学习借鉴，查漏补缺的好机会。
2.抓住精彩，捕捉瞬间。结合分厂企业文化建设和党工团建设，实时的发掘现场班组团队和人员的闪光点，利用新闻媒体、报纸广播、分厂网页、电子屏幕开展活动，鼓励大家做“平凡英模”、“草根英雄”。
3.提素质、强能力，实施头雁工程。通过星级班组争创，将优秀班组的班组长直接晋升为先进班组长，结合优秀班组五大员，鼓励大家学习榜样，促进了班组大员自身的学习与成长。
四、研究成效
经过工会组织一年的努力，星级班组争创活动已初现成效。通过找好结合点，选好切入点，将工会班组管理工作与科研生产中心相“捆绑”，不断探索班组建设工作新模式，已逐步改变现场职工对基层民主管理的态度和评价。
五、后期努力方向
在后期工作中，工会组织要时刻把握工作方向，领唱主旋律，激发职工工作热情，及时掌握职工思想动态，继续发挥班组小细胞的战斗堡垒作用，持续创新争创模式，将班组打造成各有特色的基层先进团队。
许多针织企业，特别是一些国有针织企业并没有真正地意识到班组管理的重要性，他们基本还是采取原有的经营与管理模式，这对企业未来的发展是很不利的。通过深入河南商丘美源针织有限公司、浙江嘉欣金三塔丝针织有限公司等国内几家针织企业进行现场走访，采取座谈会、发放调查问卷等形式，对企业的班组管理者及员工进行采访，并对调查与采访到的内容进行整理与分析，发现针织企业班组管理存在以下几个方面的问题。
1．1对班组管理的重要性认识不足
1．1．1管理者的选择比较草率因为班组是企业最基层的管理机构，成员都是普通的员工，往往随意安排员工负责班组管理，其他方面的问题考虑得很少，结果导致班组管理不好。人员配备随意班组的许多成员都是被随意安排到自己的岗位上，有的甚至不能适应自己的工作岗位，这样就很难做到人尽其才，给班组管理和企业生产带来不便。不重视员工培训时代在发展，针织企业生产技术、管理理念都会随之发生很大的变化，而很少有针织企业组织员工进行必要的学习，这对企业的长远发展是不利的。
1．2班组管理人员素质不高
在班组管理人员的任命上，高层管理者一般都不经过多方面的综合考查，随便指定，最终导致多种不良后果。生产经验不足一些班组管理人员对本班组的生产业务并不熟悉，造成生产中的不必要麻烦，引起员工的不满。态度蛮横有的上层管理者任命自己的亲信或亲戚，他们仰仗自己和上级的关系，管理态度蛮横，激化了管理者与员工之间或者员工与员工之间的矛盾，最终导致员工对企业的不满。缺乏协调沟通能力好的管理者能够让自己所带领的团队具有强大的凝聚力，这样才能战胜困难，不断前进。现在的一些班组管理者不会处理成员之间的关系，缺乏对员工的了解，导致工作中出现许多不必要的麻烦。
1．3组员缺乏现代意识
领导层对班组管理的不重视导致组员对自己的角色也不够重视，在日常工作中表现为态度消极、行为散漫。团结互助意识不强班组成员之间往往是只顾完成自己的任务，在其他日常事物中也显得非常冷漠，不能站在集体的高度来处理事情。缺乏自我管理能力现代企业要求员工要有自我约束、管理和提高的能力，这样才能跟得上企业前进的步伐。没有竞争意识由于体制与制度方面的缺陷，许多企业的员工缺乏竞争的意识。
2加强针织企业班组管理的思路
2．1制度化与民主化相结合
从企业的实际出发，制定科学有效的规章制度，让班组的管理工作有章可循。制度不能一成不变，需要考虑到各种实际原因，不断地改进和完善，保证班组管理的健康和可持续发展。制度一旦制定，就要认真地去执行，无论是谁违反了规定都照着制度来执行，确保公平与公正。同样，按规定需要兑现的承诺也一定要及时履行，不能因人而异。制度的制定还要体现以人为本的时代精神，要让班组成员参与制度的制定或者针对相关制度提出自己的意见，制度的制定者要充分考虑班组成员的建议，尽量把员工的合理建议或想法体现到规章制度中去，使每一个成员都能够主动地、认真地遵守各种规定。
2．2科学化与人性化相结合
科学化是现代企业必须遵守的管理理念，针织企业班组管理的科学化要做到：管理人员聘任的科学化、生产管理的科学化、人员配备的科学化。通过竞争上岗，把班组成员中责任心强、作风正派、办事公道、技术熟练、经验丰富、具有较高的文化程度、敢于批评与自我批评、善于组织协调、能团结带领人的同志选拔为班长。班组成员都是一个个活生生的人，他们有自己对企业的想法与建议，科学化同时还要做到人性化。首先，要树立以人为本的管理理念。针织企业不管是在制度的建设方面，还是实际的生产当中都应该充分考虑人的因素，让员工们体会到企业真正在为他们着想。比如，针织企业都实行倒班的制度，女工在夜间出行不便，企业可以通过通勤车、住宿等方式来确保员工的安全。又如，现代社会生活压力较大，针织企业的员工收入又不是很高，难免有时候会把家庭中的不如意带到班组中来，这时就需要管理者及时发现并帮助其解决生活问题，让他们不再有后顾之忧。其次，及时进行业务培训与思想教育，提高员工的各项素质。生产技术革新之后，企业要及时组织班组内的一线员工进行培训，使他们能够以最快的速度达到熟练操作的程度。思想教育应该常抓不懈，要对班组成员进行爱国主义、集体主义等方面的教育，并号召他们向同行业的标兵学习，做一名具有新时代精神的工作者。
2．3竞争与合作相结合
有竞争才有发展，班组内的成员之间也应该有竞争，只有竞争才能不断提高工作效率，才能让员工主动提高自己的各项能力。管理者要鼓励他们不断开拓进取，为企业的进步和发展贡献自己的力量。相比竞争而言，班组中的合作更重要。合作能力也是班组成员应该具备的一种素质，班组成员的日常工作就是一种合作，愉快的合作不仅有助于提高生产力，而且有助于提高班组的凝聚力。班组的管理者要协调成员之间的关系，形成自觉式的合作习惯。
2．4绩效制与奖金相结合
员工的业务水平与敬业精神的不同，导致他们在实际生产中的效率也不一样。绩效制能够调动员工的积极性，使每个人都全身心地投入到生产中来。除了按劳分配外还要对在某些方面做出特殊贡献的员工给予一定的奖励，这种特殊贡献不仅体现在生产中，还包括为集体争得荣誉以及为社会做出重要贡献，只有这样才能让员工意识到企业是一个大家庭，每个成员都应该为这个家庭贡献自己的力量。
3结束语
经过一段时间的熟悉，我适应了焊装车间的工作，也对我的班组有了很多了解，我发现在我们班组在安全方面下了很多功夫，当然，效果还是很明显的，至少我在班组的这九个月里，没有看到一个同事出现安全事故，就连焊装最常见得划伤都没出现过.我想这与我们班长为班组制定的“安全管理五步走”十分不开的.
1，规章制度是保证.无规矩不成方圆，班长认为班组安全管理必须有一套严密完备的规章制度作保证.规章制度的不完善是事故多发的重要原因之一.班组安全管理，就要在不断完善和充实规章制度上下工夫，严格执行规章制度.执行规章制度要严在贯彻落实上，严在过程坚持上，严在全面管理上，严在事故发生前，使其真正起到导向和制约作用.
2，现场管理是重点.在班组安全讨论会上，我们发现：大量的事故多发生在作业中和作业现场.因此，班长说要将生产过程中的安全管理定为班组安全管理的重要方面.班长和安全员还经常给我们分析生产工序和作业现场的危险因素，还要求我们及时掌握设备运行状况，有针对性地采取防控对策，按岗，按班，按日检查落实情况.
3，重点部位是要害.对我们班组来说，安全管理的重点在于防范划伤，夹伤，飞溅烫伤，还有就是注意过往叉车，以及班组旁边的那个行车.为此我们还开了几次安全讨论会，讨论了怎样预防这些易发生的伤害.
4，跟踪控制是手段.加强班组安全管理力度，明确每个层次，每个岗位工作职责，达到分工规范化，作业程序化，管理标准化，实现精细管理.对事故苗头狠抓不放，跟踪控制，从事故苗头中寻找薄弱点，制定管理对策，杜绝重复性事故发生.
关键词：创新 管理 农民工 班组 难点 新方法 军队 政委
中图分类号： TU71文献标识码： A
一、农民工在建筑行业从业现状
随着改革开放的深入，农民不再单调地从事面朝黄土背朝天的农耕作业，而是大量涌向城市投入到各行各业中。
在建筑领域，农民工成为了主要的劳动力。除去施工现场的几个管理人员，其他的基本都是农民工，而农民工的本质，形象点说：戴着草帽是农民，换上安全帽就是建筑工人。
二、农民工的特点和管理上的难点
农民工的特点，其一，来自五湖四海，遍及全国各地，比较分散，不同地域的生活习俗也大不相同；其二，具有很强的季节性，农忙时节大部分会回老家从事一段时间的农活，春节前后一个月是典型的民工荒；其三，与建筑行业相关的技术能力普遍较低，而施工企业又不愿投资在农民工的技能培训上；其四，纪律性自觉性差，需要时刻督促；其五，流动性大，随着人工的涨价而随时流动；其六，人员素质差异大，很多人有陋习如赌博、酗酒等。
综合以上农民工的特点，可以更形象点地概括为杂牌军、临时雇佣军、游兵散勇。基于农民工的特点,可见农民工管理上的难点：难以有效地形成生产力。
三、企业对农民工的心态
企业对于农民工可谓是又爱又恨。爱体现在：农民工廉价，数量多，从事脏、累、危险的工作，能为企业带来利益。
恨体现在：农民工普遍的技能低，安全意识低，难管理，随时可能半路撒手走人就像逃兵；工资涨价频繁，工资一旦处理不当就上访闹事。
企业恨不得每个农民工都是技能高手，但是又不愿意花钱培养农民工。企业的顾虑在于农民工的流动性太大，培养出来有点技能的很容易就跳到别的工地上去。企业习惯通过与农民工额外签订一些免除企业责任的霸王协议，将很多本来要由企业承担的风险和费用推卸到农民工身上去。
四、农民工对企业的心态
农民工总觉得企业是盈利者，是强势者。农民工渴望自己挣很多的钱，但是在劳动上又不情愿付出很多的精力。中国的建筑市场非常庞大，施工企业多如牛毛，在农民工看来，在这家企业干砸了不要紧，换一家企业继续懒散地干。农民工经常会因为另一个工地日工资多十元钱而跳槽，而关于农民工的诚信考核档案目前肯定难以形成信息检索库。现在社会上农民工择业范围广，在建筑行业干不下去的可以跳到其他行业。而且，现在随着农民工收入的增加，生活水平的提高，反而越来越磨灭掉了农民工吃苦耐劳的特性。
五、破解农民工管理难点的新方法
一般而言，施工企业在每个工程都会设置项目部，施工企业的人员配置通常只局限于项目部的组织机构，比如常规的配置：项目经理、技术负责人、安全员、施工员、材料员、资料员、预算员，这些人员都是脱离于农民工班组的，而这正是农民工班组难以管理的症结所在。
目前建筑市场上的班组，其唯一领导就是“包工头”。市场上所谓的劳务公司绝大多数都是仅起到这样的作用：方便施工企业规避违法分包；为施工企业分摊一些法律风险；又或者是为了方便施工企业财务走账。归根结底，劳务派遣之后的农民工还是以“包工头”形式出现在施工现场，由“包工头”对各个农民工实行管控，由“包工头”提取工资并从中抽成之后再分发给农民工，这导致“包工头”的管理水平就决定了这个班组的水平。一旦“包工头”失控，那这个班组就崩溃掉。
把做好一个工程当做是打好一场战役，把管理农民工当做是管理一支自己的军队，在农民工班组内设置由优秀人才担当重要职务的组织结构，这是笔者针对目前建筑行业农民工管理难，而提出的新方法。
班组是基本的组织，既然是组织那就得有科学合理的组织架构。在这里，借鉴建党、建军的一项基本原则和制度“支部建在连上”， 提出将“组织机构建立在农民工的班组中”，这也是本文最大的特点。
设立“班长”：类似于军队中的班长，取消“包工头”一手管的体制，由班长负责安排农民工进场施工，班长要对施工内容非常熟悉，做好施工准备工作，指定专人做专项工作，及时掌握工作动态并做出合理的工作调整。
设立“政委”：负责对本班组内农民工进行思想教育，消除农民工懒散的作风，提高农民工的纪律性，传输如何与企业“双赢”的理念，鼓励农民工学习专业技能，督促农民工摒弃赌博、酗酒之类的陋习。“政委”是班组的灵魂，对每一个农民工的思想状况要了如指掌，并随时跟他们做一些思想上的沟通，纠正其不良作风，对于农民工的家庭状况也要熟悉，关爱其家人，让其解除后顾之忧。我们要通过“政委”来表扬思想先进者，帮扶思想脱轨者，让班组成为一个温暖上进的大家庭。
设立“生活委员”：负责农民工的饮食起居，军事上有句名言“兵马未动粮草先行”，没有良好的饮食起居，怎么能休息好，怎么能养好精神恢复体力去参与繁重地施工作业。很多农民工班组，工人要么自己在宿舍做饭，要么是分散到施工场地外就餐，既加大了农民工的费用负担也消磨掉了很多宝贵的休息时间，这显然是很不可取的。“生活委员”还负责农民工的考勤，对于生病的农民工可以提供特殊照顾，在餐饮上也能做到特殊供应。
设立“设备管理员”：负责各类机械设备的分发、维护，并负责教导农民工正确、安全的操作机械设备，通过机械化来大大提高劳动效率。大多数的农民工班组都是靠经验来操作机械的，并没有系统地培训学习过，其中的安全隐患非常大，而且会操作机械设备的人员往往就几个，一旦这几个人员发生变动则大大削减了班组的生产力。
班组内的组织机构既起到管理农民工的作用，也起到为农民工服务的作用。以往所谓对农民工的管理就是狭隘地指对“包工头”的管理，企业文化并没有很好地传达到每一个农民工心里，企业发给农民工的工资被包工头剥皮，更有甚者会被“包工头”将民工工资全部卷跑。班组内的组织机构要求对所有农民工一视同仁地的管理对待，同时，更应该要为农民工提供服务，解除农民工的后顾之忧，增强农民工的技能，从而更好地让农民工为工程项目、为企业服务，达到“双赢”的目标。
六、新方法普及的前景
初期的士兵也是农民工，之所以艰难奋战而不溃散，“支部建在连上”是一个非常重要的原因。一个优秀的施工企业，除了需要优秀的项目部配置，更需要将“组织机构建立在农民工的班组中”，让农民工班组内的“班长、政委、生活委员、设备管理员”充分发挥作用，尤其是“政委”的思想教育工作将会让农民工和施工企业达成思想上的统一。这样的农民工班组将不再是乌合之众，而是充满了战斗力、生命力。
对于“班长、政委、生活委员、设备管理员”的人选，可以挑选优秀的农民工、大学生、施工企业在职人员进行培训之后担任。一个班组的人员结构要具有合理性才能稳定，每个人都会有自己的优点和缺点，要做到因才适用，扬长避短。拥有一支像一样纪律性强的农民工战队，在施工过程中所提高的效率和所创造的价值对于施工企业和农民工而言是“双赢”的，农民工管理难的问题也就迎刃而解了。
关键词 江苏油田 班组管理 班组长 角色认知
中图分类号：g640 文献标识码：a
班组长是一个企业最基本的生产单元。是企业的最基层。企业的方针目标依靠班组强有力的执行去实现。所以班组又是企业发展与壮大的基石。企业这幢“大厦”能够高高地耸立，关键是班组这块基石具有很强的“承重力”。班组长是班组的直接领导者，是企业最基层的管理者，处于企业管理的最前沿。班组长在基层管理上要有所作为必须对班组长的角色有准确的定位。
班组长的角色定位应该紧密结合企业生产的特点与特色，并与之相一致。江苏油田与制造行业的企业完全不同，与其他油田企业也不尽相同。江苏油田有着自己独特的生产作业特点和管理特色，班组管理别具一格，班组长也肩负着不同的使命和任务，担任着与其他行业的班组长不同的角色。
要全面认知江苏油田班组长的岗位角色就必须了解江苏油田的生产特点与班组管理的特色。
一、江苏油田的生产特点
江苏油田是中国石化集团公司下属的一家以油气勘探与开发为主的油田企业，有着与传统制造企业截然不同的生产特点。
一、提高认识——切实重视和加强班组安全建设
班组是企业从事生产经营活动最基层的组织形式，是提升企业安全管理水平的基础，是提高企业效益、激发职工活力的细胞，同时也是发生事故最多的薄弱环节，既是企业财富和效益的创造者，也是不安全隐患的制造者。一个人的不安全行为，一个岗位的缺失，一个环节处理不好，都可能产生安全上的隐患，如不进行有效治理就可能发生事故。这方面，我们既有很多鲜活的成功经验，更有大量血的教训。
二、加强制度建设——全面规范班组安全行为
从实践来看，我局各企业较为重视基层基础建设，目前各单位班组（区队）安全建设有了很好的基础，但整体水平不高，主要问题是安全生产责任制不健全，岗位责任制不落实，安全管理粗放，核心问题是制度建设滞后，特别是制度规定及相关激励和约束机制没有落到实处，功能作用发挥不够。要遏制重特大事故的发生，必须建立和完善班组安全建设。
首先要从制度建设入手，用制度约束人，用制度管理人，用制度激励人。
抓制度建设，一是作业规程的编制要全面、科学、准确，有针对性和可操作性，让职工能够熟练掌握；二是每个岗位要建立岗位责任制，每个工种要有严格的操作程序和工艺流程，让每个职工职责明确，任务清晰；三是要建立安全管理制度，让每个职工自觉遵守，从安全管理上堵塞漏洞；四是要建立安全奖惩制度，做到奖罚分明，管理有序。
其次，要在贯彻落实上下功夫。与健全制度、机制相比，这一点更加重要，也是我们班组安全建设的薄弱点和工作着力点。
制度制定好了之后，是否不折不扣地执行到位，关键是看制度有没有执行力，激励机制是否能够激发班组职工的积极性和创造性，约束机制是否能够约束住职工的不安全行为，做到自觉保安，这是衡量一项制度是否有效的重要方面。各个生产企业制度建设要从各自实际出发，注重实效，做到奖惩分明，执行有力，真正使制度落到实处，把班组建设成为执行制度的模范，安全生产的堡垒。
三、以能力建设为重点——全面提高班组成员安全技能
调查发现，当前煤矿企业一线职工主体是新工、青工，新工、青工受自身素质条件的制约，安全技能普遍较低，与现代化企业发展要求及所承担繁重任务不相适应，因此，《指导意见》提出了加强班组安全生产的五种能力建设。
这里我重点强调两点，一是抓好班组长的选拔培养和使用。班组长是班组安全生产的第一要素，是安全生产一系列规章制度执行和落实的关键环节，生产任务的完成，安全质量标准化达标，现场安全管理，隐患排查治理，都与班组长决策组织息息相关。我们组织各类安全检查，领导跟班，不可能查遍所有班组，不可能跟满一个整班，而隐患及其治理是一个随着生产的进行不断产生和消亡的动态过程，治本之策还是要靠班组本身组织性，纪律性，用他们的自觉行动消除和治理隐患。由于班组长在班组中的特殊地位和作用，所以班组长的能力建设，直接影响到整个班组的安全环境，甚至全公司的安全发展形势，现在企业人员流失变动量较大，职工素质普遍较低的背景下，应当把班组长的选拔、培养、使用作为公司生产管理的重中之重，这既是当务之急，也是长远发展的需要。要把班组长纳入重要人才培养计划，从机制上、政策上、管理上营造出优秀班组长脱颖而出的良好氛围。
二是强化培训，全面提高班组自我保安能力。现在在生产一线工作的职工，大多数是退伍军人，很少经过正规技术培训，存在安全意识差、安全技能低，“三违”现象屡禁不止等问题，严重影响和制约着公司的安全发展。解决这些问题的关键就是要加强培训，通过培训，培养一支安全意识强、操作技能好、管理水平高的职工队伍。同时还要树立安全生产、培训先行的理念，建立培训制度，制定长远培训规划和年度培训计划，编制培训教材，精密组织，严格实施。要针对不同人群，不同岗位开展培训，比如，对新工人的岗前培训，对“三违”人员的帮助教育培训，对特殊工种的岗位技能培训，对班组长的理论技能培训以及班组全员的爱岗敬业、团结奉献培训等。培训工作要务求实效，坚持培训与实践结合、教育与培养结合、现场讲解与实际操作结合，使培训效果达到预期目标，切实提高班组全员的综合素质，努力实现企业的安全、可持续发展。
一、以人为本是加强班组管理的根本。班组管理，顾名思义，就是要通过管来理顺工作关系、工作程序，挖掘所有的潜力，把最基层的每个人的积极性和创造性调动起来，把最基层班组人员的能力充分发挥出来，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。不论是管理大家还是小家，最关键的是人的管理，因为人是最主要的，任何事情都是要通过人去做，通过人去实现，所以要教育班组员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高班组员工的主人翁意识，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，人尽其才、物尽其用，保证各项任务的完成。
1、要重视加强班组的思想理论建设。每个员工个体间存在着意识上、观念上、认识上的差异，应采用“结对子、创文明”人员的搭配，切实有效地开展帮教活动。把班组学习作为思想建设的工作园地，全面宣传企业的精神文明建设，把企业精神溶入班组精神之中，培育班组员工树立正确的人生观，价值观，以主人翁的姿态，理直气壮地去搞好班组管理；结合现实生活开展班组大讨论，说员工愿意听的话，讲员工接受的理，摆员工关心的事，把大道理融入小道理中，小中见大，杜绝假大空，克服“有人讲、无人听”的弊端；鼓励人人参与施教，培养员工为集体利益、群众利益去拼搏的精神；并且针对性地进行多重引导，从而使职工从内心拥护企业的方针及决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益，竭尽全力发挥自己的所能，为企业效劳。
2、要为班组人员创造一个良好的工作环境。在物质方面，应有学习场地，存放书籍、资料、记录的柜子，更衣室、备餐室、计算机、工器具等等必备的设施和工具。在精神方面，应有领导的关心，同志间的团结友爱、和睦相处，互相帮助、互相照顾等等，班组人员在协调的工作条件下，在和谐的工作环境中，才会真正认识到自己存在的价值，感受到工作的乐趣，从而发挥出自己最大的潜能。
3、要积极培育班组员工的业务素养。开展多种形式的业务培训，安排一定的时间组织班组员工学习业务知识，岗位技能练兵；也可以一边干一边学，在干中体会，在干中实践，在干中创新，熟练掌握技术能力和管理能力，通过理论联系实际不断提高业务水平，操作能力，适应日夜发展的新产品、新设备、新技术的需要，适应新形势、新思路、新机制、新体制的需要，为企业尽心尽职地创造财富。
二、班组长是抓好班组管理的关键。“火车跑得快，全靠车头带”，有一个好的班组长是班组管理能否搞好的关键。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组管理的质量，决定着班组工作效率，大凡管理搞得好的班组，班组长起着至关重要的作用。因此提高班组长的素质是班组管理的重要任务，不但要提高专业知识素质、还要提高思想素质，不但要提高技术能力还要提高协调管理能力，要提高班长的综合能力。
1、班组长应对自身的综合素质有一个正确的估价，要有提高自身综合素质的紧迫感，尽一切努力固强补弱，避免因自身某个方面的素质不够等原因而影响到班组的健康发展。要通过各种方法多学习、多实践，遇到问题虚心求教，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高，工作起来能够得心应手，游刃有余。
2、班组长不仅工作能力要强，而且还要有一定的组织能力和协调能力；不仅要有吃苦耐劳的精神，而且还能调动班组人员的积极性，发动群众一起干。要清楚仅靠一个人的劳心劳力是达不到真正管理好班组的目的的，切忌班组管理变为班长管理。班组长应成为集中班员智慧的吸铁石、团结友爱的纽带、靠得住的主心骨、信得过的知心人，善于用信任换来支持，使班组成员明白班组的事是大家的事、大家的事大家办。大家都来参与班组管理，成为班组的主人，创造一个民主、宽松的环境，使大家都感觉到班组大家庭的温暖，使班组充满生机与活力。
3、班组长对班组的各项工作要进行科学合理地安排，应知人善任，要了解班组各成员的长处、短处，在劳动组合中要尽可能地扬长避短，实现最佳组合，使班组每个人都有施展自己能力的舞台。要把开发班组人才视为永保班组开拓、前进的动力。
4、班组长应具有敬业爱岗精神，有高度的事业心和责任感。班组长的工作是一项既辛苦、又细致的工作，他既要管人，又要管事；既要抓生产，又要抓管理；既要求质量，又要讲进度，这就决定了班组长应该视岗位想责任，不断增强全心全意为班组服务的理念，才能推动班组不断前进，不断创新，出色地完成各项工作任务。
三、制度建设是抓好班组管理的保障。俗话说得好“没有规矩，不成方圆”。同理，班组管理缺少不了相应的标准和规章制度。只有用标准、制度来规范班组的行为，规范物流、人流、财流的合理分配，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各种消耗降到最低，使工作的效益最大化。
1、企业要结合班组工作实际情况，制订和完善《班组管理标准》，并组织班组人员学习、贯彻落实，对各岗位的职责进行明确的规定，对班组各项技术工作和工作流程进行了科学分层、分类，制定工作流程作业卡，对班组的台帐、原始记录和技术资料进行了分级、分人管理，职责明确，责任到人。
2、班组的各项工作要程序化、规范化、科学化。班组员工必须按照技术标准、管理标准和工作标准进行工作，各项工作做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。使现场人流、物流、信息流处于最佳状态，真正使管理出效益，为企业创造更大的财富。
四、齐心协力是抓好班组管理的力量。俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，要搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，要有班组骨干和全班员工的支持才能成功。因此班组管理也要有团队精神，要实行班长负责制和民主管理相结合的机制，围绕班组管理坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸，共命运，共同做好班组的管理工作。
1、坚持召开班组民主生活会，通过职工的广泛参与，提出对班组管理的看法和建议，交流思想，消除误解。一般情况下，要决定一件事最好先摆到桌面上，听取全班人员的建议，充分讨论，然后班委进行研究决定，再通过民主生活会的形式给予公布。只有把大多数人的意愿集中起来，精心营造大家一起工作、心情舒畅的氛围，才会充分调动和发挥班组员工的积极性和创造性，主动为班组管理干一份工作、挑一副担子、负一份责任，为班组、企业发展贡献力量。
2、合理分工，人尽其才。班组管理工作很多，通过合理分工，形成人人参与，大家来做的局面。这样，不仅可以改变少数人忙不过来的状况，还可以培养大家都来关心班组管理，努力达到人尽其才，使民主分工管理收到良好的效果。
3、分工不能分家。应该坚持团结协作和分工负责相结合的工作作风。竭力避免张三不在，他所分管的工作记录本拿不到或李四休假期间分管的工作没落实等情况。
五、科学技术是抓班组管理的重要手段。为了适应生产力发展的客观需要，运用现代科学技术，对班组进行了科学的管理，已经成为必然的趋势。为此班组应运用现代技术，使班组管理科学化。
1、利用电脑开各种操作票、工作票、分析试验数据；利用网络、软件达到数据共享；利用计算机进行远程教育，使班组人员在班内接受技术问答、岗位培训；利用现代科学技术进行生产安全预控；利用计算机进行经济核算；利用计算机采集设备缺陷、异常等等……，减轻班组工作强度，提高工作效率，使班组管理水平上一个新台阶。
2、采用现代化管理手段管理班组，用目标管理、定置管理、全面质量管理、网络管理等现代化方法与班组实际相结合，选择适应本班组各种现代化管理方法进行全面管理，提高班组管理水平。
六、激励机制是抓好班组建设的动力。应根据企业的经营目标和发展规划，科学的、实事求是的制订岗位管理要求，引入竞争优化机制，实行生产计划与经营成本考核相结合，产值利润与实际工作质量、效率、效益相结合，理顺企业、班组、个人的三者利益关系。生产岗位，管理工作应直接与经济核算产值利润挂钩，才能体现班组建设和班组管理的真实意义，为企业和班组的生存和发展发挥出更大的作用。
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