时间：2022-12-01 20:19:29
导语：在中层培训总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：绩效；走形；主体；中层
企业员工一谈到绩效管理，往往都是退避三舍。这反映了员工对于绩效管理的认识还是只停留在考核层面，而没有理解绩效管理的真正目的，是引导大家正确的做事。网络上谈论最多的就是绩效主义毁了索尼，而深入了解，我们发现，索尼的成功之处在于他的“激情团队”，是自由开放的企业文化促进了员工创新思维的火花，而在实施绩效管理后，管理层在设定部门目标时，为了保证利益不受影响，所以总是设定一些容易实现的工作目标，大家的注意力集中在了完成这样的目标上面，就丧失了他原本的成功动力。同样的一幕在发生在我们的身边。在公司制定年度战略和目标时，各个职能部门应该围绕战略制定自己的部门目标和能够支持目标的重点工作，这样在组织部门员工开展工作中，才能有重点得分配人员进行部署。而往往大家在制定工作的过程中，总是把例行工作作为重点工作提报上来。这样一来就造成这样一种局面，年度重点工作是一回事，月度重点工作是另一回事，目标完成情况和前两项还不搭边，到季度总结、年度总结的时候，稀里糊涂的一算数，就算结束了。公司的年度发展战略就这样雷声大、雨点小的被淹没了，战略和部门工作根本没有协调起来。
中层领导是实施绩效管理的主体，他们对于公司发展的信心和对于战略意图的领会，直接影响到他在基层员工中传达信息的质量和组织部门工作是否务实有效。所以对于中层领导的持续开发和思想的高度统一很有必要，毕竟仅有高层领导的支持是无法完成绩效管理推动的。很多中层领导装傻充愣，或者大摆苦劳，就是不说自己为什么没能完成指标任务，因而明明是中高层领导间的绩效沟通，逐渐演变成中层领导的诉苦。最终高层领导得出这样的结论：中层领导需要提升管理技巧，如果经过培训还是达不到要求的，就再多配几个能干些的员工。然后，一系列针对中层管理者的实战培训开始了……随之而来的，是一连串的绩效管理方法和手段就出炉了，从公司层面的战略规划、研讨，到部门级别的目标设置和重点工作部署，对于中层领导的360度考评，员工层面的年终考评等等，从上到下、方方面面，绩效管理的架势做的十足。然而，到了年底总结的时候，工作实施效果依然不理想，部门领导总能将原因归结到人不够或者人的能力不够上面来，所以部门工作没完成，就成了人力资源部的人员配备工作没做好。在这中间，往往有一个环节被大家忽略了，就是部门领导要就员工的绩效进行沟通，了解为什么没有达到目标，是目标定的不合理，亦或措施制定有问题，还是人的操作能力不够。绩效管理讲究的是团队协作，就是需要部门领导引领员工把事情做正确，要指导，要沟通，要有反馈。这一点，在我们的企业中太少了。中层领导者们往往对于自身的定位出现了偏差。他们没有把自己当成一个上传下达的战略执行者，而总是在部门中刻意地传达自己的喜恶，忽略了对于员工完成本职工作的引导。而只有在充分坦诚的沟通中双方才能就工作的实施目标达成一致，才能继续绩效评价以及后续开发等工作。这也是绩效管理能够成为人力资源管理核心的原因，通过绩效评价和沟通，才能对人员配置、培训开发、薪酬调整做出决策。
首先，对于人员配置的问题，部门的工作主线以及每个岗位的工作内容是什么，和工作的难易程度、饱满程度，部门领导应该清楚，对于本部门的员工素质有了解，谁的承压能力好，基础掌握好，技术工作能够做好等等都应该做到心中有数，这样才能在人员有限情况下做好工作分配。任务多的情况下，先看看安排人员加班提高奖金分配能否完成，还是完不成，最后再考虑增加人员，增加人员也首先应该考虑增加的这个人要干哪些工作，工作要求如何，薪资定位在什么水平，这样要招聘的这个人员模型就越来越清晰。而事实是，部门领导对于增配人手时，往往奉行一条，就是“韩信用兵，多多益善”，总是觉得人多好干活，这就和“通过实施绩效管理，追求高质量的绩效”这一初衷相悖。其次，针对培训开发，每年的培训需求的分析应该和绩效评价挂钩，在和员工沟通的基础上提出，这样才能有针对性的提高员工的能力。而我们往往都是员工自己申报，部门领导签上名字交给培训管理部门来安排，培训管理部门觉得这个肯定是部门领导考虑认可的，所以列入了培训计划。这样往往公司花了钱，却达不到想要的效果。再者，针对薪酬调整，应该根据绩效完成效果进行排序，并分别给予奖励，这既是给予优异者辛勤付出的奖励，同时也是树立一个好的榜样，引导其他的部门领导也向着这个方向努力。而在实际情况中，公司领导考虑更多的是如何稳定中层领导队伍，明知他们有这样那样的问题，可是想着工作还是需要有人做，目前也没有其他更合适的人选，只好先稳住目前的人员了。因而到了年底绩效分红时，就只能咬牙来个“一刀切”，所有人都一样，用这样简单的方式杜绝中层领导之间的相互攀比。
综合以上，我们不难看出，企业领导之所以想要推行绩效管理，多半是负责执行的中层领导出现了问题，推不动、说不听，因此才会想要通过引入绩效管理这样的管控方式来促动中层领导。然而，就算是过五关斩六将的勉勉强强推行了绩效考核，在实施过程中，也是被执行的扭曲走形，失去了原有的意义，最终淹没在公司的各项管理中。那么，最直接的方式就是纠正中层领导的思想意识，这远比提高他们的管理技巧要重要的多。但同时也是最不好操作的。那不如采用最简单的方式，就是重新制定中层领导的选拔标准，除了业务能力，更重要的是考察他对于公司战略的执行力。
参考文献
关键词 高职院校；中层管理者；胜任特征；能力开发
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）10-0025-05
一、引言
高职院校管理活动日益复杂化，使学校对中层管理者的素能要求更加着眼于干部的优秀绩效和整体绩效，而非资格要求；在能力开发层面迫切要求能够通过关键行为确认岗位要求，使管理者能清楚地觉察到自己的情形和与其他干部的差距，从而采取有针对性的培训与开发措施。传统的人力资源管理一直比较重视知识、技能等显性胜任力的培训与开发，而对影响工作绩效的深层潜能与素质开发尤显不足。以胜任力理论为指导的人力资源管理在寻找组织绩效卓越者方面有明显优势。这个理论形成的依据之一是弗洛伊德的“冰山”理论。在弗洛伊德提出的“冰山模型”基础上建构的胜任特征（胜任力）模型中，把各种胜任特征描述为在水中漂浮的一座冰山，知识、技能只是呈现于水上部分的“显性胜任力”，在个人工作过程中容易被看到，也容易被改变和衡量；而水下深层部分的潜能与素质，如个人的态度、社会角色、价值观、自我形象、个性、品质、社会动机等，才是决定人们行为及其表现的关键因素，称为“潜在胜任力”，其既难以测量，也不容易改变。
引鉴该理论及模型工具于高职院校中层管理者能力开发实践，不仅可以有目的地选拔和培养更多优秀干部，还能够按照胜任力模型要求重点培养中层管理者的关键能力，帮助管理者弥补自身的“短板”；逐渐把干部的工作行为和胜任力水平纳入整体评价之内，从而由内而外激发中层管理者的工作潜能和创造力。本文以高职院校中层管理者实证研究的结论为依据，试图从开发理念和实施策略两个方面，为高职院校中层管理者的能力开发提供参考。
一、基于胜任力特征的高职院校中层管理者能力开发基础
（一）理论模型基础
基于胜任力模型的高职院校中层管理者能力开发必须首先建构或选定一个可适用的模型。鉴于“高职院校中层管理者胜任力模型研究”[1] 成果已经产生，为避免重复研究，笔者对与高职院校中层管理密切相关的四个模型进行了系统分析[2]，综合比较了四个模型的建构方法、胜任特征及胜任特征指标体系、效度与信度、模型的操作性，研究认为：“高职院校中层管理者胜任力模型”比较符合基于胜任特征的高职院校中层管理者能力开发所需的应用模型要求，并确定选择该模型作为高职院校中层管理者能力开发的工具模型，试图在高职院校中层管理者能力开发及管理实践中推广应用。
（二）实践基础
表1 高职院校中层管理者胜任力模型
“高职院校中层管理者胜任力模型”采用穷尽法吸纳了以往研究涵盖的所有胜任特征，最终获得高职院校中层管理者胜任力模型所需的9个胜任特征及29个胜任特征指标，见表1。项目组以“高职院校中层管理者胜任力模型”为工具，以武汉职业技术学院中层管理者为研究对象，于2012年5月对该校中层管理者胜任特征及胜任特征指标发展水平进行调研[3]，筛选出该校中层管理者在9个胜任特征及29个胜任特征指标方面的优劣项，以及胜任特征与中层管理者性别、工作面向间的相关性数据，为该校中层管理者能力开发提供科学依据。
二、基于胜任特征的高职院校中层管理者能力开发的理念选择
（一）胜任特征与高职院校中层管理整体绩效的关联性分析
高职院校中层管理者的工作绩效有三个特殊性：其一是隐含性，中层管理者的工作产出不能像教师和基层管理者那样量化；其二是多因性，管理者的工作绩效是技能、激励、环境、机会四个变量的函数[4]，技能、激励归类为主观性影响因素，环境和机会归类为客观性影响因素，在客观因素相对一致的状态下，管理者主观性因素成为工作绩效差异化的主要原因；其三是多维性，绩效是管理者个人知识、能力、态度、动机、行为、结果及人际交往等多维因素共同参与的结果，其既反映管理者潜在的形态劳动，亦反映了管理者流动形态和凝固形态的劳动。由于传统德、能、劳、绩考核标准比较笼统，侧重于对显性、量化结果的评价，比较容易区分合格与不合格业绩，但不能甄选合格与优秀业绩。而按照穷尽、独立、平行、适度等原则建立的胜任模型遴选产生的胜任特征能够关照到高职院校中层管理者工作绩效评价的三个特殊性[5]，胜任特征及胜任特征指标几乎涵盖了中层管理者工作绩效多层次、多维度、隐含性的影响因素，因此，以此为基础的能力开发，才能实质性地促进学校中层管理整体绩效的提升。
（二）以能力“开发”为导向的整体设计有别于传统的教育培训方案
能力开发有别于教育培训。在传统的人力资源管理中，培训是管理者能力培养的主要路径。诚然，“培训”是有组织、有目的地传递知识、技能、标准、信息、信念的活动，但其内容主要针对管理者现有组织和工作岗位所需要的知识与技能，其目的主要是为了使管理者具备与组织目标和现有岗位相匹配的知识素质和业务能力。“开发”则有别于“培训”。“开发”意即“开拓新的领域”、“发现并利用新的资源”，在胜任特征的人力资源管理体系中，能力开发囊括了教育培训的全部内容，而且更加强调对管理者潜在素能的挖掘，这些潜在素能重点指向那些隐藏在“冰山”底下的个人态度与价值体系。
（三）高职院校中层管理者胜任特征的层级分类
在“高职院校中层管理者胜任力模型”中，王坤采用因子分析法和主成分分析法归纳出了高职院校中层管理者9个方面的胜任特征及29项胜任特征指标，这29项指标均是高职院校中层管理者的“关键要素”，这种分类虽然全面而准确，但目录过于琐碎。为了便于实践操作，这里综合借鉴罗伯特・卡茨（Robert L.Katz）的管理能力分类[6]、综合管理能力的人格特质研究法（Trait Approach）、功能研究法（Funct ional App roach）等研究成果[7]，把高职院校中层管理者9个方面的胜任特征整理归纳为人格特质和管理技能两大类，见图1。
图1 基于胜任特征的高职院校中层管理者管理能力的
层级分类
三、基于胜任特征的高职院校中层管理者能力开发策略
管理活动是复杂多变的，管理者需要有特定的技能才能胜任和履行其职责。之所以对高职院校中层管理者提出技术技能、人际技能、概念技能及人格特质方面的诸多要求，也是顺应高职院校管理工作复杂化、专业化发展的必然要求。对于高职院校的中层管理者而言，技术技能是必要的，熟悉和精通与管理直接相关的专业领域知识、职业教育知识是其履行高职教育管理职责的基本前提；人际技能最为关键，因为中层管理者的大量工作贯穿于部门与层级间的协调、贯彻与执行，人际关系绩效占据工作绩效的很大成分；从管理者专业成长的视角看，概念技能更是高层管理不可或缺的稀缺才能。根据图1呈现的高职院校中层管理者胜任特征层级分类，建议按照“系统论”的整、分、合原理，分别从学习型组织建立（整）、有针对性地确定能力开发项目（分）、组织管理课程培训（合）三个方面组织开展高职院校中层管理者能力开发。
（一）整：建立管理者学习型组织
表1、图1中所涉及的高职院校中层管理者9个胜任特征及29个胜任特征指标，有显性的，有隐性的，有人格特质方面的，也有管理技能方面的。无论哪个层级管理能力的提升，学习是基本路径，也是管理者适应岗位变换、自我调适行为的重要手段。但个人所具备的“主动学习能力”对整体管理绩效的正面影响力是有限的，为了使组织从整体上具有学习和自我更新的行为能力，有必要建立管理者学习型组织，从而以组织的形式实现有目的、有层次、有规章的“学习”。在此，可以借鉴彼得・圣吉在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中提出的管理观念[8]，特别是关于学习型组织所倡导的“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“自我管理”的观点及方法，努力提高组织成员学习的速度、能力、才能，改进组织的思维模式及行为能力；该理论关于心智模式的改善和系统思考的训练，对于提升管理者“潜在胜任力”也有效用，如决策判断、全局思维、人文关怀、压力承受、情绪控制、冲突管理、危机管理等，实质上都需要通过改变管理者的心理素质、思维方式和心态，最终实现管理者观念和行为的修正；此外，学习型组织中提倡的“深度汇谈”更是团队学习的关键所在，借助“深度汇谈”，让每个管理者都有接受询问、主动汇报、专心聆听的机会，通过对大家共同关注的问题的交流、研讨、磋商与共识，彼此结为工作伙伴。总之，以“学习”活动贯穿的“五项修炼”，能够深层激发管理者的内在创造力，从而提高组织的整体造血功能。
（二）分：根据中层管理者胜任模型证实结论有针对性地确定能力开发项目
首先，选定武汉职业技术学院校中层管理者胜任特征的劣势项目作为中层管理者能力开发的重点项目。武汉职业技术学院中层管理者胜任力模型实证调研数据显示，该校中层管理者9个胜任特征中，领导管理能力、个人影响力、敬业精神及个性品质整体得分较高，这3个胜任特征下属的胜任特征指标――诚信正直、责任意识、执行力得分最高，因此可以确定，诚信正直、责任意识、执行力3个指标是该校中层管理者胜任特征的优胜项。适应性与灵活性、创新能力、主动学习能力3个胜任特征得分较低，因此，可以将与这3个胜任特征对应的压力承受、情绪控制能力、冲突管理、危机管理能力、全局思维、战略制订、开拓创新、专业知识、筹备管理、学习能力等10个指标确定为该校中层管理者能力开发的重点选项。
其次，根据武汉职业技术学院中层管理者胜任特征性别差异项确定男、女中层管理者能力开发的侧重项。实证调研数据显示：女性管理者与男性管理者的信息与时间管理能力中值完全相同，得分都比较高，说明该校中层管理者此项因子平均发展水平较高；而女性管理者在主动学习能力方面均值得分明显高于男性；男性管理者在沟通协调能力、适应性与灵活性、人际洞察力、创新能力、敬业精神及个性品质、领导管理能力、个人影响力等7个因子的得分均高于女性，尤其是适应性与灵活性，男性得分明显高于女性管理者；因此，信息与时间管理能力没有明显性别差异；考虑到男性管理者在沟通协调能力、适应性与灵活性、人际洞察力、创新能力、敬业精神及个性品质、领导管理能力、个人影响力等7个因子上的优势，建议学校在干部任用时适当考虑岗位对性别的特殊要求，着重加强对男性中层管理者主动学习能力训练，以及女性中层管理者适应性与灵活性能力训练。
第三，根据武汉职业技术学院中层管理者胜任特征的岗位差异建立中层管理者轮岗制度。实证调研数据显示：武汉职业技术学院中层管理者9个胜任特征中协调沟通能力、适应性与灵活性、主动学习能力、敬业精神与个性品质4个胜任特征上存在工作岗位面向上的差异。协调沟通能力对教学管理工作绩效有明显影响；这4个胜任特征中以教学管理岗位的管理者得分均值最高，其次是综合管理岗位，其他5项没有岗位工作面向上的差异。建议组织建立常态化的轮岗机制，把主动学习能力、敬业精神与个性品质、协调沟通能力、适应性与灵活性等素能作为培养和选拔教学管理岗位中层管理者的必要及重要选项。
（三）合：组织开展中层管理者管理课程培训
员工培训计划书范本【一】一、训练需要
(一)学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。
(二)训练须兼顾公司与员工之需要。
(三)员工之训练需要可经由调查而得知。
二、训练企划的推动者
(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果。
(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈。
三、经费来源
(一)教育训练是一种长期投资。
(二)公司应每年编列预算，支持各种训练。
四、训练目标
(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的。
(二)长期的目标还是短期的目标。
(三)训练目标需让受训者充分了解。
五、训练时期
(一)定期训练(新进人员训练、主管定期进修等)。
(二)不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等)。
(三)营业淡季是训练的好时期。
六、训练方式
(一)传统授课方式。
(二)讨论方式(个案讨论、分组辩论)。
(三)角色扮演方式。
(四)以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习会。
七、课程设计
员工培训计划书范本【二】一、概要
本计划主要内容为公司人力资源部20xx年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略提升和年度经营目标的实现。
二、依据
公司岗位说明书、员工培训需求调查、中层管理人员座谈、公司战略提升与拓展需求、公司对培训工作的要求。
三、 培训工作的原则、方针和要求
为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。
1、培训原则
实用性、有效性、针对性、持续性为公司培训管理的根本原则。
2、培训方针
以提升全员综合能力为基础，以提高中层管理能力、团队协作融合和员工实际岗位技能为重点，建立具有XX特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和公司整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标、战略提升及员工个人成长的推进力。
3、培训的六个要求
1)锁定战略提升与未来发展需求;
2)锁定企业文化建设;
3)锁定中层管理人员以及后备队伍能力发展 ;
4)锁定学习型组织建设;
5)锁定企业内部资源共享;
6)锁定内部培训指导系统的建立与完善。
四、 培训工作目标
1)建立并不断完善公司培训体系与操作流程，确保培训工作高效运作;
2)传递和发展XX资讯企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感;
3)使所有在岗员工20xx年都能享有高质量、高价值的培训;
4)重点为中层管理人员提供系统培训，以保证各部门工作目标的有效完成;
5)进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;
6)打造具备可复制性的系列品牌课程，并备档;
7)建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果;
8)推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升;
9)加强企业文化氛围对企业的渗透。
五、 培训体系建设
六、 培训计划总体控制
根据20xx年培训需求分析，现对20xx年总培训计划总体安排如下： 1)每周计划企业内训1至2场，每季度末总结调整，一年固定企业内训约80场(新人入职培训除外);
2)每季度1场大型全员销售培训，形式由内外训相结合; 3)为中层管理人员提供企业外训每月1人/次(根据实际情况);
4) 季度及月度计划：由人力资源部培训专员在每季度末或月度末根据实际情况，对年度计划分解及修改，并提供季度或月度计划给人力资源部经理并抄送各相关部门负责人。
七、 20xx年具体课程计划(一稿)
1、新员工入职培训
人力资源部组织安排新员工进行企业文化及公司管理制度培训，并统一安排观看《XX资讯新员工培训教程》视频。课程内容包括：企业文化及公司管理制度、客户管理及查询系统使用、产品知识、电话实战、样本制作、事业部管理制度、优质客户寻找及判断、如何报价、同行特点分析、数据合理应用、大客户开发、如何催款、行业开发等。
2、在职培训课程大纲(包括内外训方向，实际课程根据方向进行细分设计)
2)普通员工培训方向
3、计划外培训
计划外培训是指不在20xx年度培训计划内的培训项目。具体培训内容根据公司阶段性实际需要及员工申请进行安排。计划外培训应遵循以下原则：
1)培训项目内容应符合公司业务或员工能力的提升需要;
2)提前两周提出申请;
3)培训费用在预算之内;
4)同一主题内容一年内原则上只能申请一次
八、 重点培训项目
根据公司发展需要，20xx年重点培训对象确定为中层以上管理人员，因此20xx年培训工作的主要侧重点就是为中层以上管理人员提供合理、有效、针对性强的高质量的培训课程。
主要项目包括：(外训按照外训管理制度实施，内训从课程中筛选，并重点分层次打造系列培训)
同时，根据公司业务开展需要及员工培训需求调查的分析结果表明，普通员工在某些项目的培训需求上非常的强烈，需要培训专员系统的安排培训：
主要项目包括：(以销售技巧、谈判技巧、心态激励为主设计系列课程)
九、 财务预算
十、 培训文化宣导
在充分总结公司20xx年现有培训情况基础上，20xx年，我们将明确建设学习型企业的培训文化。围绕公司确定的战略发展目标以及对员工职业素质要求，建立以知识管理为基础，以企业及员工发展为导向的学习体系，努力营造爱学习、愿共享的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把工作学习一体化的理念贯穿于企业各项工作中，努力将XX建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、各企业竞争力不断增强，具有共同的企业使命和核心价值观的持续学习型企业。
采取多样的培训文化宣导方式，合理使用多媒体设备进行企业文化及知识的宣传与引导。
【关键词】中层管理人员 培训 影响
随着知识经济的到来，世界贸易组织的加入，面对国内、国际激烈的竞争，企业要在国民经济发展等方面继续发挥重要作用，必须加强对人才的培训，只有拥有优秀的人才，才可能在竞争中立于不败之地。
企业中的岗位一般分为基层与管理层，管理层中的中层管理人员又具有承上启下、独当一面的特定职责，是集领导与管理于一身的企业中坚力量，他们素质的高低、能力的大小、绩效的优劣直接影响企业的兴衰。有针对性地提升他们的综合素质、领导能力和管理水平，是当前企业培训工作亟待解决的重要课题（张莺，李文安，吴洪奎，姜维，2006）。针对中层管理员工的培训主要是管理开发培训，目的在于发挥中层管理人员的最大潜能，为企业创造更大的价值。
一、管理开发培训的概念
在中层管理人员的培训中，管理开发培训是最普遍也是最重要的一种培训。要理解管理开发培训的概念，首先要明白培训是什么。总结前人研究，我认为培训有几大特点：1、有计划、有组织；2、本质是学习（包括知识、行为、态度）；3、针对未来发展。
对管理人员的培训有许多种，而管理开发培训是其中一种，需要高层管理人员的支持，受到企业文化的影响，有着明确的目标和严格的相关制度，因此管理开发培训被定义为是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪中层管理员工，帮助组织内经理（高潜能员工）成长和提高的项目。
二、国内外管理开发培训的研究
近年来，世界各国，特别是发达国家，把人力资源培训放到日益重要的位置上，在培训实践中也出现了许多新的模式。其中比较有影响的有“双元制”即学校和企业结合、理论和实践并重的德国职业教育模式；以人为资本为培训理念的美国企业培训；以从全球出发、本地入手为发展战略的西门子企业培训；以企业员工职业生涯发展为主要内容的日本企业培训。
无论是早期的培训理论还是当代的培训模式都对企业管理人员培训具有指导意义。特别是国外一些成熟的理论与成功的模式，企业在对管理人员进行培训时都是非常有价值的。
三、中层管理人员管理开发培训存在的问题
尽管越来越多的人开始意识到培训在组织发展中的重要性，但有一点不可否认的：许多实践人员根本不了解培训，对培训这个问题的理解和认识仍旧停留在一种浅层次的经验水平，也有相当多的企业仍然把管理培训视为一件令人麻烦的事或是一件不那么严肃的事。特别是国企由于长期经营效益不佳的问题，在管理开发培训方面往往投资很少，对培训方法的研究也不够深刻，比如可以运用案例研究方法，该方法一个有利的方面在于就是使学习者更加深入的学习而不是只停留在表面的学习。而有的国有企业不重视管理人员培训，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本；有的国有企业即使开设培训，也是停留在小范围、低水平的层次上，使得有志学习提高的人感到失望。归根到底，对中层管理人员参与培训积极性的研究已经成为我国企业的重要课题，对其参与积极性的研究，是提高管理开发培训效率的重要途径之一，以使企业人力资源培训开发在企业管理中发挥其作用，达到员工和企业共同发展的“双赢”目的。
中层管理人员来说，他们大部分接受的是中等职业教育或是高等教育。在老国有企业，管理岗位上的人员更多的是中等职业教育的学历，他们很多是凭借自己在企业中的老资格取得管理职位的。这部分员工有很多是因为当年学习环境差而没有继续深造，并不是因为个人能力的原因，通过培训，对他们进行再教育培训，是非常有必要的。
但是，从前学校学习的经历许多中层管理人员已非常遥远，他们对企业管理开发培训性质的活动有种由缺乏兴趣、恐惧、无奈等心理组成的复杂情感，这种情感在一些中层管理人员向上表现出来就是丧失发展信心而缺乏参与培训的积极性。
在中层管理人员缺乏参与培训积极性的众多原因中，最主要的原因是培训机会的缺乏，这是大部分中层管理人员不得不接受的组织现实。培训机会的缺乏主要来自两方面，一是受中层管理员工的工作学习生活经历的影响，自身缺乏培训意识，没有对自己的职业生活有清醒、正确的态度和认识；二是受到原有企业文化的影响，国内企业特别是老国有企业对培训不重视，没有科学的培训体系。
以上现象是国有传统企业中是比较普遍的。这种企业大而稳定，易于形成和维持成套的企业制度与价值观念，但同时对外部环境变化敏感度低，改革步伐较为迟缓，发展势头不明显。在这样的体制下，中层管理人员难以感受到改革所带来的学习压力，也难以看到企业发展所创造的发展机会，从而造成中层管理人员学习与发展的推力和拉力的双重缺乏。
如何通过拓展业务、经济增长加快企业发展，不仅关系到企业自身的生存与发展，也会进一步规定着其所属中层管理人员的现实心态和未来命运。而如何通过合理的培训革除企业不合理的因素，也是企业活力再生的迫切需要。
四、改善中层管理人员参与培训积极性的几点建议
中层管理人员的培训主要是管理开发培训，培训只是一个比较宽泛的概念。而管理开发更有针对性，更适用于企业的中层管理人员。因此，企业的中层管理人员不仅要进行培训，而且要进行管理开发培训。通过研究，关于改善中层管理人员的管理开发培训提出以下几条建议。
关键词：贯彻十精神监狱中层领导班子建设思考
十报告提出，要深化干部人事制度改革，建设高素质的执政骨干队伍。报告指出，坚持和发展中国特色社会主义，关键在于建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍。
对于监狱工作来说，中层领导班子就是监狱警察队伍的骨干和中坚力量，中层领导班子建设得好不好，直接决定了监狱工作开展得好不好。那么，在全党全国深入学习贯彻党的十精神的背景和形势下，我们如何按十的要求加强监狱中层领导班子的建设呢？以下是笔者的一隅之见。
一、当前监狱中层领导班子建设中存在的突出问题
（一）思想建设有待加强。当前的中层领导班子建设中，思想建设弱化已成为不争的事实，对监狱中层领导班子的评价，大多依据的是监管、生产等方面的硬指标，而对于中层领导的思想、道德、党性等方面的教育、考核，则绝大多数是浮于表面，不具体、不深入，相关的培训，也大多入耳不入心，没有多少效果。对中层领导的思想建设，只要是没有发生违法违纪的问题，那就万事大吉，没有真正通过开展思想建设，在中层领导班子中树立起坚定的理想信念，做到从源头上预防违法违纪问题的发生，激发干事创业的热情。
（二）政治素质有待提高。主要体现在三个方面：一是有的中层班子搞不好团结，班子成员之间各自为战，甚至是互相拆台的现象不在少数；二是民主集中制落实得不到位。体现为两个极端：一个是不待集中就越级汇报，存在“越位”的问题；另一个是毫无原则的服从，对班子主官的错误决定不敢大胆指出，而是一味盲从，放弃自己的民利。三是大局意识不强。对整个班子来说，只盯着本单位本部门的利益，不顾及监狱的大局；对班子成员来说，只盯着自己分管的业务，甚至是个人的利益，不顾及单位或部门的大局。
（三）责任意识有待加强。当前中层领导班子责任意识建设中比较突出地存在两个方面的问题：一方面，极少数中层领导工作不踏实，缺乏实干的精神，把大部分的精力用在钻营上，通过玩一些手段和营造良好的所谓人际关系提拔到领导岗位上后，不愿意承担相应的责任，工作能推就推，完全忽视了自己应该承担的责任。另一方面。由于职数设置的客观现实，绝大部分中层领导是没有机会再提升职务的，部分中层领导不能正确对待，以消极的心态面对，认为自己已经是船到码头车到站了，工作中缺乏进取精神，表现出责任意识不强，做一天和尚撞一天钟，得过且过。
（四）执行力有待加强。表现在三个方面：一是贯彻落实党委决策打折扣或走样，对党委的决策部署，要么搞“上有政策下有对策”那一套，要么拖沓不办，不及时执行，影响了监狱工作的大局。二是工作方法简单。对监狱党委的决策部署，本本化地去理解，机械化地去执行，没有做到与本单位本部门的实际相结合，工作方法过于简单。三是创新能力不强。一方面工作完全依靠旧的经验，完全遵循旧的习惯，没有做到结合当前的新形势创新地开展工作。另一方面，对创新的理解存在偏差，为创新而创新，没有综合考虑工作实际，通俗地说就是“拍脑袋办事”，这也是创新能力不强的表现。
（五）业务能力有待加强。这一点体现为两个极端：一个极端是工作不踏实，对本单位本部门的业务工作不熟悉，甚至是完全不懂，一问三不知，自然也就谈不上对工作的检查指导。另一个极端是把精力都放在具体的事务上，事事亲力亲为，对单位的工作任务没有能够合理地划分，工作上缺乏合理科学组织的能力，缺乏掌控职责范围内的全局的能力。
（六）工作作风有待改善。主要表现在三个方面：一是作风飘浮，没有做到密切联系群众，不愿意听取群众的意见，不为群众着想，没有做到尽自己的能力为群众办实事办好事，不但得不到群众的拥戴，反而还人为地造成领导和群众的关系紧张甚至是对立，影响了工作的有效开展。二是贪图享受，缺乏吃苦耐劳的品质、艰苦奋斗的作风和乐于奉献的精神，工作比舒服，不但没有发挥出一名中层领导应有的表率作用，甚至还会产生坏的影响。三是严格自律的作风有待加强。虽然近年来监狱中层领导在党风政纪上没有出什么大问题，但是实际工作中，少数中层领导自律意识差的问题依然存在。
二、存在问题的原因分析
（一）从中层领导的选拔任用方面分析。第一，选拔人才的首要标准是“德才兼备，以德为先”，但是对一个人“德”的评价，实际上没有明确而具体的标准，没有办法进行很客观的评价，所以，在这方面，往往给的就是“印象分”。第二，选拔中层领导干部时，常常要进行民主测评，这一块的得分，一定程度上是“感情分”，平时为人处事较为圆滑、做“老好人”、人际关系处得好的，往往得分就高。而那些工作能力强，但是个性耿直、原则性强或内向的人却常常吃亏。第三，干部的选拔任用，不可避免的会掺入决策者的主观因素，决策者对人才方面的偏好，一定程度上决定了人才选拔的方向和范围。第四，通过竞争上岗的形式选拔任用干部，虽然极大地体现了干部选拔任用的公平、公正和公开，但是也不可避免地存在一种现象：擅长考试却不擅长工作的人，往往比擅长工作却不擅长考试的人有更多的机会。第五，在当前中层领导的选拔任用工作中，不可否认仍然存在一些不正之风，仍然有极个别中层领导靠的是“人脉”“关系”得到提拔。
（二）从中层领导的教育方面分析。第一，当代中国，经济快速发展，社会生活因此注入了强大的活力，但是同时也带来了一些消极腐朽的东西，形形的诱惑和考验也随之出现，人们变得越来越实际，精神上的追求呈现出多样化、复杂化的发展趋势。在这样复杂的社会环境中，理想信念方面的教育往往难以奏效。第二，当前的监狱中层领导培训机制在提高中层领导队伍整体业务素质方面的效果有限。当前监狱单位对中层领导的培训，主要是参加全区举办的各类中层领导培训，这类培训规格较高，培训的效果也很好，但是由于参加人数较少，因此普及面不够广。而且，各监狱单位往往把参加
这样的培训当作是对工作表现较为突出的人员的一种激励，因此，选派参加培训的，往往就是各单位中层领导中的佼佼者，最终就会强者更强而弱者固弱。此外，在培训工作中也不可否认仍然存在这样的现象：个别领导把参加培训当成是一种休养的形式，培训中没有投入什么精力放在学习上，导致培训对其个人没有产生应有的效果。第三，监狱单位内部的日常教育难以正常开展。监狱单位大多都存在警力紧张的问题，应付日常的工作，已经消耗了监狱警察的许多精力。特别是监狱的中层领导，承担了非常繁重的工作任务，休息和空闲的时间已经是少之又少。因此，监狱单位要组织内部的教育培训，时间安排问题较大，而且因为开展培训在无形中大大增加了中层领导的工作压力，培训对象难免在心理上有抵触，导致培训达不到预期的目的。（三）从中层领导的管理方面分析。第一，当前监狱中层领导班子建设工作机制中，极为普遍地存在“能上不能下”的问题，除非是年龄达到任职年限或本人主动提出申请、工作出现重大失误造成重大损失等这些情况，否则基本没有被免职的。对于极个别在位不尽职的中层领导，虽然领导不满意，群众也不满意，但是由于没有符合以上有明确规定的免职条件，往往只能是调换其岗位，让其在一些次要一点的部门任职。因此，实际工作中这样的现象不在少数：那些工作做得不好的中层领导，往往能到一些工作相对轻松舒服的岗位工作，用广西的方言来说，就是说这些人往往能够混到“爽口”。这种现象，在中层领导队伍中产生了极坏的示范作用。第二，对中层领导的日常管理有不到位的地方。实际工作中，对中层领导的日常管理主要由其所在单位具体实施，因此，中层领导的到岗到位，主要还是靠个人的自觉，特别是监狱机关的中层领导，由于工作具有一定程度的非限定性，工作范围较广，对于极个别人来说，这无形中也成为了其不到岗不到位的借口。第三，对中层领导的考核评价效果不明显。当前对监狱中层领导的考核评价，除了可以量化的工作业绩外（而这一点考核的其实是整个班子），对领导个人一般是支部人员进行无记名投票，这很大程度上保证了考核评价的公正性和评价结果的真实性。但是在实际工作中，相当部分同志对这项工作没有很认真地对待，填写的评价结果有时会有失客观。而干部管理工作中的保密原则，也在一定程度上影响了这项工作的透明度，导致部分同志对评价的作用持怀疑态度。第四，对中层领导的激励机制不健全。监狱工作使命光荣，责任重大，特别是一些经济效益不好的监狱单位，中层干部的福利待遇与普通警察相差无几，但所肩负的责任却大得多，2012年实行警员职务套改后，有的工龄较长的副科级干部由于不能参加套改，不再担任职务后工资待遇比同等条件的副主任科员待遇还低，一定程度上影响了工作积极性的充分发挥。相当一部分中层领导格尽职守，任劳任怨，但达到任职年限不再任职以后，由于机关编制有限又回到一线从事带班工作，这对仍在职的年龄较大的中层领导造成了较大的影响，部分接近免职年龄的中层领导因此产生了较重的心理负担，认为这样的机制既不合情也不合理，抵触的情绪较为强烈。
三、以学习贯彻十精神为切入点和着力点，加强监狱中层领导班子建设的对策
（一）把握“三个坚持”，把好“入口关”。干部路线是为政治路线服务的，以什么样的标准选人用人是干部路线的核心内容，是建设高素质干部队伍的首要问题。党的十报告突出强调要坚持五湖四海、任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，进一步明确了新形势下干部选拔任用的标准。在监狱中层领导班子建设中，我们要认真贯彻落实这一标准，把好中层领导班子的“入口关”。
1．坚持五湖四海、任人唯贤，选拔任用真正贤能的人才。一是要多种形式搭建平台，让贤者有机会展现其贤。可通过开展各种形式的技能大比武，从中选拔优秀人才；还可以通过设置监狱级领导、科（监区）级领导、业务科室警察、监区警察等多层次的人才推荐库，从中选拔全面评价较高的人才。二是要扩大选拔范围，尽可能减少限制性条件，特别是在开展竞争上岗时，要通过减少不必要的限制性条件，吸纳更多人才参与竞争。三是立足岗位需求确定人才需求方向，选拔出最能胜任岗位工作的中层领导，最大限度避免基于决策者偏好的单一人才评价标准。四是不断完善公开选拔工作方案，合理设置笔试、面试、民主测评等方面的权重，适当增加进入考察人员比例，努力使选的人才让组织放心、群众满意，让能干事者有机会，干成事者有舞台，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利。五是从系统的最优化原理出发，注重优化中层领导班子结构，人事部门必须熟悉掌握了解每个中层领导的情况，如年龄、身体素质、政治思想素质、工作经历、组织协调能力以及个性特点、爱好特长、工作作风等，在对这些要素进行科学分析和判断基础上进行合理调配，优化组合，尽量使每个中层班子都能形成梯次的年龄结构、配套的专业结构，叠加的智能结构和相容的气质结构，做到人事相宜，相互匹配，取长补短，发挥每个班子成员个体最大的潜能，从整体上形成有效合力。
2．坚持德才兼备、以德为先，选拔任用品质优秀的人才。德才兼备、以德为先，是我们党一贯的选人用人思想，抓住了干部队伍建设的关键。而如何做到这一点，难点在于如何准确识别干部的“德”。笔者认为可以通过三个方面来考量：一是建立德的评估机制。从政治品质、道德品行两个大的方面，设定政治方向、政治立场、政治纪律、党性原则、社会公道、职业道德、个人品德、家庭美德等考评指标，以民主测评的形式进行评估，评估结果作为选拔人才的参考；二是进行政治思想、社会公德、职业道德等方面相关知识的书面考试，考量其“知德”的情况，这对于评价一个人的德具有重要的参考作用，因为“知德”是“行德”的基础和前提；三是从日常履行职责、紧急关头的行为表现等外显性的表现，来评价一个人的德。
3．坚持注重实绩、群众公认，选拔任用干事创业的人才。在注重实绩选拔人才方面，目前监狱的选人用人机制已经有了较为成熟的标准和操作方式。其中需要进一步把握好一点，那就是要不断增加干部任用工作的透明度，增加群众的信任，促进群众积极参与人才选拔工作。此外，还应该避免出现因为原来的岗位需要而放弃提拔人才的现象，不能因为做得好就不放手，要优先从警察个人的政治生命来权衡，真正让干成事的人得重用，不让老实人吃亏。
（二）着力提升素质，把好“教育关”。要建设一支高素质的监狱中层领导队伍，在严格选拔标准的基础上，加强教育也是非常重要，要通过加强对监狱中层领导队伍的教育，达到不断提高中层领导队伍领导能力、执行能力和业务素质的目的。
1．丰富教育形式。一是多安排挂职锻炼和跟班学习。挂职锻炼和跟班学习具有其他教育形式不可比拟的优势，教育对象融入一个新的环境，不是接受常规灌入式的教育，而是在与教育对象一起工作的过程中，发现相互之间的差异，思考和判断其中的优劣，从而实现取长补短，共同进步。目前我区在这方面的工作力度不够大，可以考虑安排中层领导到区外监狱单位跟班学习，也可以安排区内监狱单位之间互派人员跟班学习。二是多开展电化教育。完善监狱系统的网络建设，通过网络开展视频教育，这样可以兼顾教育和工作，真正做到两不误双促进。三是对于当前运行已经非常成熟的中层领导外出培训机制，可以考虑适度扩大规模，增加培训的覆盖面，进一步增强教育培训对监狱中层领导班子建设的促进作用。
2．充实教育内容。一是要进一步强化理想信念教育。针对当前监狱中层领导班子思想建设的问题，强化党的创新理论的教育，教育中要重点解决好针对性和实效性的问题，同时注意增加教育的趣味性，让理论教育更
加深入人心。二是以工作的需要为出发点和落脚点，按照“缺什么补什么”的原则开展教育。上级机关要加强到基层监狱调研，了解基层监狱在人才教育方面的需求。三是要加大新观念、新技术方面的教育培训力度，促进监狱中层领导运用新思想、新观念、新技术提高工作效率。3．拓展教育资源。一是引入高水平的教育资源，到监狱单位对中层领导开展轮训，扩大高水平教育的覆盖面。二是通过到兄弟单位学习交流或到省内外有关单位挂职锻炼得到教育，在交流、挂职锻炼的过程中，相互学习借鉴，达到共同提高的目的。三是引导中层领导进行自我教育。把自己也作为自己的老师来看待，经常性地对自己的学习、工作等方面进行总结，用自己的经验和教训来教育自己。
（三）抓好考核奖惩，把好“管理关”。监狱中层领导是监狱警察队伍中的一个管理者，同时也是执行监狱党委决策部署的执行者，因此，监狱中层领导班子的管理，是整个监狱警察队伍管理工作的关键所在，在警察队伍建设中能起到一种“提纲挈领”的重要作用。
1．探索科学合理的绩效考核机制。按照每个岗位的工作内容和工作要求，分别设定一定的量化考核标准，标准要做到尽可能细化，并对应每一个细化标准确定一定的分值。考核工作由专门的部门具体负责，按一定的时间频率开展考核，对照考核标准逐项进行考核打分，考核结果与评先评优和单位发放的福利挂钩，确保考核结果得到有效运用。
2．完善中层领导退出机制。除了当前年龄界限的正常退出和出事追责的非正常退出外，探索完善中层领导新的退出机制，建立中层领导履职能力评价机制，将每个月中层领导的绩效考核结果与领导评议、群众评价相结合,凡有职位空缺或在同一岗位工作满一定年限的必须重新竞争上岗，让每个有工作能力的警察都有上升的空间和机会，增强他们想干事、会干事、能干事的信心，同时强化在岗位上人员的忧患意识和工作动力，实现人才竞争的良性发展。对于那些领导不满意、群众也不满意、考核不达标的中层领导，果断启动退出机制，劝其自动辞职，或直接予以免职，从而改变极个别中层领导在位不尽责、在岗不尽职的问题，解决领导职务“准终身制”的问题，增强中层领导的危机意识，形成“能者上、平者让、庸者下”良好局面。做好退居二线人员的思想工作，这些人员工龄长，阅历深，都是监狱管理工作中的行家里手，应尽量将这部分人员留在原工作部门或有针对性地安置到服刑指导机构、入出监区或监区内勤等岗位，使他们既能充挥自身经验丰富的优势，激发工作热情，更好地实现自身价值，又为年轻警察创造学习的机会，收到传、帮、带的效果。
部门科学合理设置。按照建立现代农村金融企业的要求，依据《江苏盱眙农村商业银行股份有限公司章程》的有关规定以及内控管理的现实需要，本着“职责明确，精干高效”的原则，机关由原来的15个职能部门减为12个，并明确具体的机构职责，着力强化风险防控和规避经营风险，全面提高工作效率，促进业务发展。
绩效考核权重加大。该行将原来基础工资与绩效工资的6:4改革成目前的5:5，其中绩效工资分成阶段性绩效考核和全年绩效考核两块，在绩效考核中加大阶段性考核力度，又分成7:3的权重考核，着力撬动阶段性目标的完成，确保全年目标按序时统筹推进。
部门人员重新竞聘。一是优化中层干部结构。为适应股份制改革的需要，本着“公开、公平、公正”的原则，培养德才兼备的干部队伍，着力优化干部结构，激发全员工作活力。经竞聘上岗，中层干部人均年龄比竞聘前年轻5.2岁。二是公开竞聘条件。从3月1日起，免去全行所有中层干部职务，实行竞聘上岗。规定只要入行3年以上（含），男40周岁以下（含）、女35周岁以下（含）的本行普通员工符合竞聘条件都可报名参加竞聘。同时，该行采取公布竞聘岗位职数、自荐报岗、竞聘演讲、现场答辩等程序。其中，要求整个演讲控制在5分钟以内。评议分值设定100分，按照思想品德、工作业绩、工作目标、工作措施等内容设置分值权重，由评委现场评议打分，并去掉一个最高分，一个最低分，取加权平均分值，并由律师当场见证。三是深化中层干部机制改革。于3月5日、7日分别对机关、基层中层干部实行竞聘上岗，评为由12人组成，其中党委领导班子成员6人，聘请南京审计学院教授作为专家评委1人，采取抽签方式选举员工代表5人，由专家现场提问答辩，计分结果由江苏衡胜律师事务所律师现场见证。本次竞聘活动全程采取阳光操作，充分体现了“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”的用人导向。为青年员工搭建了充分展示能力的平台，彻底打破了中层干部“能上不能下”的传统陋习，着力营造“年轻有为，奋发向上”的用人机制氛围。通过竞聘上岗有9名中层干部落聘，其中机关正职4名，基层副职5人，有 10名年青年员工走上中层领导岗位。
与此同时，他们为深入推进争创“群众满意的窗口服务单位”主题实践活动，细化争创措施，促进活动不断出彩。
“三亮”规范化。围绕争创内容，利用展示板、LED显示屏公开业务流程、岗位职责，并将信贷人员的姓名、电话、服务范围、投诉电话等向社会公布，并结合整治不规范经营活动，取消不合理的收费项目，对上级规定的收费项目进行认真梳理，向社会公开收费价格，亮出流程和标准。同时，所有员工一律佩戴工作牌、党员佩戴党徽亮出身份。
二、加强学习，提高自身业务能力
人力资源部工作任务多、责任重，专业性强、政策性强。本人出身于路桥专业，更是倍感压力巨大。面对各种困难和挑战，本人积极应对，变压力为动力，在繁重的工作压力之下，坚持不断学习，提升自己的管理水平和综合素质，除了积极参加院的各类管理培训，还利用业余时间不断学习和更新知识，经常在业余时间学习人力资源管理专业知识，同时，经过三年的艰辛努力，在20__年11月底，本人已顺利完成了MBA学位论文答辩，并获得优秀的好成绩。三年MBA的学习让我体会了在职学习的艰苦，更多的是体验了学习新知识、拓展新思维、挑战新困难和结交新朋友的快乐。工商管理硕士学位的获得也将为本人今后的工作奠定良好的理论基础。
三、加强部门内部管理，提高部门执行力
一年来，本人不断探索部门内部新的管理方式，以提高部门和员工的执行力。例如通过“专题交流会”给部门员工提供相互学习的平台；通过“计划——执行——检查”跟踪制度提高员工的计划和执行能力；坚持每周与每位员工至少做一次绩效沟通；通过“流程细化”规范各项内部工作程序；注重充分发挥员工的自身特长，较好地处理“授权与控制”的关系，充分调动每位员工的积极性。
四、坚持持续改进，不断创新，确保高效率、高质量完成各项工作
本人能一贯坚持持续改进的思想，坚信“没有最好，只有更好”，在各项工作中积极拓展新思维，不断改进工作方法，改善工作流程，提高工作效率和质量。如20__年的新员工培训、生产经营会上的人工成本分析报告、拓展用工渠道开展人才租赁服务等。
五、认真负责，出色地组织完成人力资源管理的各项工作
20__年，人力资源部的工作非常繁重，本人带领部门内全体员工，主动加班加点，出色地组织完成了各项工作：
1、克服工作量大，工作时间短的困难，出色地组织完成了20__年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和工作。经过周密组织、细致审核，先后组织了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》，建立了新的绩效（考核）管理体系和薪酬福利管理体系，使我院人力资源管理水平迈上了一个新台阶。
2、成功地组织完成了20__年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成，巩固了我院中层管理队伍力量，为我院整体管理水平的提升提供了保证；新的组织结构设置和岗位调整，明确了各级人员的责、权、利；新的技术人员分级制度的顺利实施，为我院员工了创造了良好的职业发展路径和平台。
3、加大力度做好院培训工作，进一步完善院的培训体系，拓展培训渠道，提高培训效果。20__年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作，拓展管理培训渠道，提高培训针对性和效果；成功地举行了“中层干部管理”和“项目管理”等大型内训，开辟了我院培训组织的新模式；创造性地组织了“20__年新员工入职培训”，得到了广泛好评；通过组织专业技术人员出国、出省考察，拓展员工视野，学习先进经验。20__年我院培训工作取得了突破性进展，全年共有300多人次参加各种类型的培训，共有27人出国考察以及近20余人次出省考察。
4、认真组织做好人才引进工作。根据院战略发展需要，全年有针对性地引进了各类人才28人，在人才引进工作中，人力资源部精挑细选，严把质量关，确保满足招聘需求，使员工队伍进一步充实、壮大，人才结构更加合理。
六月的甘南大地，夏意渐浓；音河水畔，生机盎然。2013年6月1日至2日，我参加了为期两天的全县中小学中层干部岗位培训。作为主办方的县教师进修学校对此次培训非常重视，为了保证本次培训达到预期效果，培训部制定了详细的培训日程和管理制度，实习班主任全程跟踪考核制度。培训内容完全体现当前课程改革精神，很有指导性和操作性。培训教师的选择也很有层次性，既有专家学者又有一线教师。对我而言，这是我做中层管理者以来第一次接受的干部培训。而且，在当今全社会开展“大兴学习之风”的大背景下，这次培训的意义就显得尤为重大。我也很珍惜这次学习机会，希望能通过本次培训，自己的业务理论水平和业务实践能力都能得到提升，以便更好地在工作岗位上履职尽责。可以说，本次培训是一次难得的精神盛宴，现将本次学习的感悟与收获总结如下。
感悟一：教而不研则浅，研而不教则空
实验小学蒋忠波老师来自教学一线，对于她取得的成绩我很是羡慕。蒋老师的讲座题目叫《有效备课·上课·听课·评课》，在“备课篇”关于“撰写教案”中讲到了“教学反思”，提出了“教而不研则浅，研而不教则空”的论断，我非常认同此观点。
在实际工作中，我们经常会遇到这样三种教师。第一种：工作非常勤奋上进，教案、作业批改等业务处理得也非常好，但教学成绩始终不尽人意。究其原因，就是“教而不研”，只有“蜘蛛爬墙”的执着精神，没有思考研究的行动意识，到头来只能是劳而无功；第二种：具有多年丰富的教学经验，但教学成绩并不稳定，忽高忽低，起伏很大。究其原因，就是“靠老本吃饭”，缺少研究精神，缺少与时俱进的创造性研究能力。因为教育是在发展的，学生是在变化的，完全依靠固有经验做教学工作肯定是逆水行舟--不进则退；第三种：具有扎实的专业知识和丰富的教学经验，教学成绩出类拔萃而且比较稳定，但这也只能停留在个人层面上，形成不了系统的理论经验，起不到传、帮、带的引领、辐射作用。究其原因，还是“只教不研”，只有浅层次的实践操作，没有深层次的理论探索。一枝独秀不是春，百花齐放春满园，相信这是所有学校教学管理者的共同追求。至于“研而不教”，在实际工作中不是很普遍，但也时有发生。比如一些走形式的教研活动等，研完之后，措施根本得不到有效落实，对教学实在是不负责任。
作为学校负责教学工作的中层干部，如何组织和引导广大教师“静下心来研究，横下心来实干”是摆在我面前的一项重要课题。作为我来讲，自身应该转变思想观念，提高思想认识，彻底摒弃小农意识和小富即安思想，将眼光放得更长远一些，千万不能满足于眼前的一点小小的成绩，要运用科学的教育理念指导自己的教学工作，坚决克服工作中的盲目性和随意性，让教科研指导教学、引领教学，促进教师的专业化成长和学校教学工作的可持续发展。
感悟二：没有德育就没有教育
与前几位讲座教师不同的是，李发校长从学校德育这个角度作了专题讲座。李校长是我县县域内知名的教育工作者，是专家型、学者型的校长，他的很多著作已公开发表。李校长从“创建和谐班集体的重大意义”、“和谐班集体的基本内涵”、“ 和谐班集体的明显特征”、“构建和谐班集体的条件”、“构建和谐班集体的基本策略”、“和谐班集体的评价标准”六个方面深入浅出地作了解读，他的解读既有深刻的理论支撑又有典型的案例引领。可以说，听了李校长的讲座后有醍醐灌顶的感觉，真是受益匪浅。
学生、教师、学校构成了教育的三个最基本最重要的元素。如果把每一种元素比作一只飞鸟的话，那么“德”和“智”就是学生的两翼；“教书”和“育人”就是教师的两翼；“教育”和“教学”就是学校的两翼。任何一翼残缺，鸟就不能正常飞翔。受传统教育观念影响，一提到学校教育，很多人马上想到的就是学生智力上教育，往往忽略或淡化了品德上的教育。其实，教育和教学同等重要，不可偏废一方。我认为，教育发展到今天，在一定程度上，教育甚至比教学更重要。就拿班集体来说，没有一个良好的、和谐的班集体，班级的凝聚力、向心力就会丧失，人心涣散，学风不正，整个班级如同一盘散沙，还提什么个人的成长和发展。
由员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，行政部跟踪监控。并且可采用日常工作指导及一对一辅导形式。以下是和大家分享的岗前培训工作策划方案资料，提供参考，欢迎参阅。
岗前培训工作策划方案一
一、培训的目的：
1.使员工在本公司工作时对公司有一个更加全面的全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范;
2.使员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快的融入岗位角色中，以便更好的为公司服务。
3.帮助员工更好的适应工作群体和规范;鼓励员工形成积极的态度。
二、培训对象：
公司所有在职员工。
三、培训地点：天山科技工业园6号楼301室
四、培训时间：
包括2—3天的集中在岗指导培训，行政部根据具体情况确定培训日期。
五、培训方式：
在岗培训：由员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，行政部跟踪监控。并且可采用日常工作指导及一对一辅导形式。
六、培训教材:
《员工手册》、《岗位指导手册》等。
七、培训内容:
1.企业概况的了解
2.组织结构图;
3.组织所在行业概览;
4.职位或工作说明书和具体工作规范;
5.了解公司的考勤制度，例，如何请假等;
6.明确公司薪酬制度，如发薪日，如何发放;
7.绩效考核制度;
8.劳动合同、保密合同及社会保险等;
八、培训考核：
培训期间考核分书面考核和应用考核两部分。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印制考卷;应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。
九、效果评估:
行政部与员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。
十、培训工作流程：
1.根据部门经理审核批准的培训需求，选择《员工培训计划》公布的培训项目。
2.部门经理审核，对培训内容等方式进行统一审核。
3.根据《员工培训计划》中的内部培训项目提前一个月做好课程资料、培训师资、培训场地等各项准备工作;编写、培训通知，提出培训要求。
4.将培训课程通知书以书面形式送交行政主管，以便其安排培训和提供后勤服务工作。
5.行政部门对此次培训计划做出考核和评估(以试卷形式进行考试)。
岗前培训工作策划方案二
一、概要
本计划主要内容为公司人力资源部20年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略提升和年度经营目标的实现。
二、依据
公司岗位说明书、员工培训需求调查、中层管理人员座谈、公司战略提升与拓展需求、公司对培训工作的要求。
三、培训工作的原则、方针和要求
为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。
1、培训原则
实用性、有效性、针对性、持续性为公司培训管理的根本原则。
2、培训方针
以提升全员综合能力为基础，以提高中层管理能力、团队协作融合和员工实际岗位技能为重点，建立具有特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和公司整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标、战略提升及员工个人成长的推进力。
3、培训的六个要求
1)锁定战略提升与未来发展需求;
2)锁定企业文化建设;
3)锁定中层管理人员以及后备队伍能力发展;
4)锁定学习型组织建设;
5)锁定企业内部资源共享;
6)锁定内部培训指导系统的建立与完善。
四、培训工作目标
1)建立并不断完善公司培训体系与操作流程，确保培训工作高效运作;
2)传递和发展资讯企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感;
3)使所有在岗员工20年都能享有高质量、高价值的培训;
4)重点为中层管理人员提供系统培训，以保证各部门工作目标的有效完成;
5)进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;
6)打造具备可复制性的系列品牌课程，并备档;
7)建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果;
8)推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升;
9)加强企业文化氛围对企业的渗透。
五、培训体系建设
六、培训计划总体控制
根据20年培训需求分析，现对20年总培训计划总体安排如下：1)每周计划企业内训1至2场，每季度末总结调整，一年固定企业内训约80场(新人入职培训除外);
2)每季度1场大型全员销售培训，形式由内外训相结合;3)为中层管理人员提供企业外训每月1人/次(根据实际情况);
4)季度及月度计划：由人力资源部培训专员在每季度末或月度末根据实际情况，对年度计划分解及修改，并提供季度或月度计划给人力资源部经理并抄送各相关部门负责人。
七、20年具体课程计划(一稿)
1、新员工入职培训
人力资源部组织安排新员工进行企业文化及公司管理制度培训，并统一安排观看《资讯新员工培训教程》视频。课程内容包括：企业文化及公司管理制度、客户管理及查询系统使用、产品知识、电话实战、样本制作、事业部管理制度、优质客户寻找及判断、如何报价、同行特点分析、数据合理应用、大客户开发、如何催款、行业开发等。
2、在职培训课程大纲(包括内外训方向，实际课程根据方向进行细分设计)
2)普通员工培训方向
3、计划外培训
计划外培训是指不在20年度培训计划内的培训项目。具体培训内容根据公司阶段性实际需要及员工申请进行安排。计划外培训应遵循以下原则：
1)培训项目内容应符合公司业务或员工能力的提升需要;
2)提前两周提出申请;
3)培训费用在预算之内;
4)同一主题内容一年内原则上只能申请一次
八、重点培训项目
根据公司发展需要，20年重点培训对象确定为中层以上管理人员，因此20年培训工作的主要侧重点就是为中层以上管理人员提供合理、有效、针对性强的高质量的培训课程。
主要项目包括：(外训按照外训管理制度实施，内训从课程中筛选，并重点分层次打造系列培训)
同时，根据公司业务开展需要及员工培训需求调查的分析结果表明，普通员工在某些项目的培训需求上非常的强烈，需要培训专员系统的安排培训：
主要项目包括：(以销售技巧、谈判技巧、心态激励为主设计系列课程)
九、财务预算
十、培训文化宣导
在充分总结公司20年现有培训情况基础上，20年，我们将明确建设学习型企业的培训文化。围绕公司确定的战略发展目标以及对员工职业素质要求，建立以知识管理为基础，以企业及员工发展为导向的学习体系，努力营造“爱学习、愿共享”的学习氛围，形成开放、共享、创新的企业培训文化，逐步把“工作学习一体化”的理念贯穿于企业各项工作中，努力将建设成学习制度健全、学习氛围浓厚、各企业竞争力不断增强，具有共同的企业使命和核心价值观的持续学习型企业。
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