时间：2023-01-01 04:24:00
导语：在销售总监体会的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
公司半年内空降了两名销售总监过来，淡季玩了三个月，老板实在看不下云，没办法又把以前受气走的拓展总监请了回来，为了平衡三者之间的关系，成立了销售一部二部三部。那时是九月。
九月一部管辖区域为华中华南，二部管辖区域为华北华东。三部管辖区域为西南，云贵川渝。三个部门老大互不买账，明争暗斗销量较劲。
九月还不属旺季，公司的销售政策是一万返3个点，两万返5个点。三部销售总监再次回来公司，负责西南市场，优势和劣势都很明显。优势在于熟悉行业，西南虽属刚开发市场但这次派过去的有自己以前带的三个兵，好指挥。同时当年拓展门店时，率团队势如破竹，经验丰富，销售技能专业。劣势在于西南市场情况较复杂，一是贵州为过去开发市场，公司已过去两帮人，回来反馈的信息都是，穷地方，怎么也搞不动。二是四川市场虽四月份过去开的 ，经过一个夏天三个月淡季，以前开发出来的四五十家客户，现在正常补货的就是七八家，其余客户几乎死掉。新门店开发也不动，老门店补不动货，省区经理丧失信心，焦头难额。
月初，三部总监开完了部门会议，按排好本月重点注意事项后，带领贵州两位区域经理奔赴贵州市场进行开发。第一天第二天过去了，没有任何业绩。下面两位区域经理也是双眼看着老大。三部总监也明白，能够开动市场对他们的士气有相当大的提升，破除以前人员开不动的传言。同时可以给他们树个标杆，我开的动你们肯定也能开的动，这市场没有别人说的那么邪门。两天开不动，三部总监分析了原因给下面两位区域经理听，不是我们的产品不好和模式不行，只是我们当前拜访的客户数还不够多。在四号之前争取开单。第三天，签客户两家，第四天签客户两家。两位区域经理一下精气神就完全提起来，信心满满。这时候四川省区在那边着急的很，要求总监过去协助。三部销售总监快马加鞭赶到四川。下午赶到时，总监跟省区经理去谈了一个店，省区在谈的过程当中两次都想放宽政策，如不收保证金和降低首单拿货量，但都被三部总监提前堵了回去。三部总监跟客户谈的是公司的操作模式对他整体生意有多大的提升，公司虽有要求但都是合情合理的要求，如果你看重公司的模式也不会觉得这是什么要求了。谈到最后客户表示还是要考虑一下。谈完这个客户出来，三部总监就发现了这边市场没什么问题，跟别的市场一样，只是团队成员心态出了问题，特别是省区自己的心态。于是晚上先召开了团队人员的集体会议，整改团队风貌，理清下一步工作市场操作思路，告之大家下一步动作。同时最重要一点是，统一公司政策，没有什么特殊申请。省区和区域经理都还是执怀疑态度，三部总监说，明天我们再去看几个店试试。第六天，三部总监率队成功开发门店三家，同时现场收取3000元保证金。老员工信了，新同事信心一下就起来了，这个时候，他们信了三部总监昨天晚上所说的话了。在下了市场第五天晚上，针对三部管辖区域三部总监对公司的政策进行了调整。一万两万没有返利，三万返3个点，五万返5个点。同时合作门店必须收保证金，每批次进货不得少于1万元。并且给团队成员强调，必须按这个条件来，没有特殊申请！三部总监为何要统一政策，因为他明白，政策的不统一，会为自己后期市场是否良性发展起到至关重要的作用。客户圈子很小，消息传播很灵通，政策的不统一会导致小客户意见大，大客户长期要，做到后面越做越被动。同时销售人员的回款不是在同一标准下回的，销售人员自己心里也是有意见。最重要一点是，他明白，做销售必须提升自己的专业知识，专业知识过硬，在销售行业才有更好的发展，特别是对于这些年轻的后辈来说。这一变，公司利润增高几个点，新开客户全部按公司标准要求来，为后期市场良性发展打下基础，同时门槛一提高没有特殊申请，别人能做的到，自己如才能做到，销售人员就会向内挖掘自身如何提升。一石三鸟。
九月过完，回去开会，三个部门跟其它部门聚在一起，炸开了锅一样。
客服部经理对销售部老大说，你们是签呈满天飞，回点款呢全部是有签呈的。物流部经理对销售部老大说，一两千块钱也要发货，九米五长的货车装了三十几票货。相当浪费人力物力和时间。另外公司送货上门，这点货送货上门成本很高，现在物流费用也是飚升。
一部二部老大说，新市场开发有难度，第一次少进点货是应该的，第一次多给点返利也是应该的，本来我们利润点就低。第一次货到付款也能够理解，别人从没听过。更别提收保证金了，你以为是湖南成熟市场这么好做啊？所以，这个确实需要公司支持！
客服部经理说，你们去看一下三部，一个月一张签呈都没有，别人也是新市场，怎么没这么多问题？物流部经理也说，三部发货都是一万块钱起发，装车也好装，从来没有个几千块钱的订单。客服部经理补充到，而且新开门店每家都收取了保证金。
三部销售总监坐在那里不语，他明白方便其它部门就是方便自己，同时他明白，做销售你够专业，上面一部二部总监提到的问题都不是问题。
他眼前的这一切是他能够预料到的场景。一部销售总监做烟出身，他的销售经验就是跑业务过去客户那里饭都混不到一顿吃的，这是做的很差的业务员了。他部门个别下属评价他，他能够说那样的话来也可以理解，因为卖烟卖酒的都是在饭桌上谈生意的。二部销售总监四十多岁的人了，据说是做了十几年销售总监。他的文案做的确实还不错，但要下市场率兵打仗，在这种高速发展的民营企业，他的体力精力都已不支。最重要一点是，销售虽然相通，但还是存在行业属性，熟悉一个行业三个月，真正摸透一个行业最少需要三年。不熟悉行业，自身销售知识技巧不过硬，无法为下面销售人员答疑解惑，坐在办公室里要跟销售人员要销量，那就必须帮的到销售人员的“忙”。而三部销售总监在这个行业已摸爬滚打了四年，他所做的不是坐在办公室内问业务员要销量，而是亲自率队下去帮助业务员完成销量，理清思路，指出下一步工作重点。因此他服众，同时他实战经验丰富并且擅长教会别人，因此销售三部的销售人员基础功就更扎实。
刘老板听完部门经理讨论后，开始总结发言：公司是需要正常的回款还是需要签呈回来的回款？生产出来的货本来可以卖200元一箱，可是一张签呈就变成了180元一箱。我一天在办公室坐着，可以签十多张二十张签呈，多的两三千，少的七八十。如果七八十块钱还要董事长去签，这个董事长也不用干了。你们做老大的要管事。业务员一张签呈回来，你们是看都不看就签上大名往上面递。这签的都是钱出去啊，一天多的就要签几千，少的也要签一千多。从下个月开始，每个部门不得多于六张签呈，同时有签呈的订单，业务员和上级主管提成减半。
九月没看出任何端倪，十月没过完，二部总监玩不下去主动提出辞职，十月过完，一部总监被降为省区经理，一个月月薪一万五降到四千。过山车的感觉应该有如此吧。三部总监，合并三个部门，老板大会上宣布，公司以后只有一个销售总监。
十月底的月会上，原三部销售总监在给大家做培训的时候，指出了签呈在市场销售过程当中的利害关系。
销售这游戏内行人都知道，实际上是互搏的游戏。谁占主动权谁更有利。真正的销售高手是擅长造势之人，如何化被动局面为主动局面，其实讲的也是在互搏。谈判内功心法最重要一点就是，绝不退让除非交换。
话说回来，为何会有签呈？
表面上是促进回款，促进单批订单量，业务员卖了情面给客户，融洽了客情关系。
实际上是一，业务员听了客户的，这块市场客户说了算的，如果你不多返两个点我就不打款，或者我就不做了，你找别人做吧？如果不铺货我不做。如果要交保证金我也不做。一开始就是被动在销售了，还如何谈三个月以后市场会有起色？
二，业务员吃了客户的。拿人手短吃人嘴软，两杯酒一喝，业务员就在客户面前呈能，帮你向公司多申请几个点，你多回一点。业务员靠签呈回了款，尚停留在回款多的喜悦之中，根本没有把工作重心转移到如何帮客户动销及市场基础工作中去。第二个月，第三个月以后，市场就堵塞了，渠道不通，何谈收获。
三，另外的负面影响就是整个团队公司统一的政策是公平的起跑线，你一个人要多返几个点，别人怎么想，那我也要多返几个点第一卖了面子给客户，帮他多赚了几个点，第二我自己说不定还可以压点货，业绩会更好。
四，基于以上几点分析，公司在短期时间内牺牲利益达成了回款的目得，长远看或者只要三个月来看，签呈的结果是业务员和客户的双赢，公司来说是弊远大于利。一部二部区域所管辖的市场前面几个月靠签呈回了款，但到了11月旺季的时候确是做死掉，回款相当的差。而后期过去整改的销售人员听到的也是，以前的经理答应我每次补货返几个点之类的话语。公司浪费了三个月的人力物力前期辛苦开发，到了旺季，市场收获的时候只有这种结果，只有心酸。为何心酸，不劳不获可理解，劳而不获肯定心酸。
以前一部二部的老同事听完以后不服气说，按公司的政策对新市场来说是太苛刻了，根本开不动。
三部总监看着这些销售人员笑了笑说，我说三点.
第一点，做销售就像跳高。别人跳一次不过去，接着跳，早上起来跑步，练肌肉，举重练爆发力，跳绳练肌腱，终于一天跳过去了。然后这个高度它就征服了，接着往上面攀升。训练，再征服。签呈就好像是跳不过去，没关系，垫块砖在下面，垫块石头在下面，嘣的一下过去了。等哪一天走到一个空旷的地方或者参加正规比赛没有石头可垫的时候，就发现自己肌肉肌腱根本没有得到很好的训练，跳不过。我想说的跳高的技能就是你做销售的技能，希望大家明白。
第二点，你如果做销售够专业，公司的条件就不算苛刻了。一千块钱保证金收不到？很难收吗。先款后货很难吗？现在真正畅销的产品或大公司谁还货到付款？一万块钱进货都能订八千就是不愿订一万，这很难吗？问题出在哪里？举个例子给大家听，大家经常看到有人想跳楼自杀的，死的心都有了，总比我们这个难度要大的多吧。但是谈判专家可以叫他不要跳，走下来。利用亲情爱情打动他。所以大家要明白，刚才你们提到的都不是问题，所有的问题只有一点，就是请提升你的说服力。
第三点，新的市场上个月贵州也是新市场，别人全部是按公司要求去开发，而且做到了，别人能够做到，相信自己也能够做到，因为谁不比谁聪明，只是谁更努力有方法一些。所以碰到问题一定先想一下，是不是自己没做好，自己没方法，只有这样向内挖掘，个人技能才会得到提高。
为贯彻实施新《会计法》完善建立现代企业制度的配套措施，加强会计工作监管力度，规范会计行为和资本运作，确保国有资产保值增值，上海市自来水市南有限公司于2000年7月实施了基层财务总监委派制这一重要举措。一年来，财务总监按照市南公司经理室提出的目标和要求，对基层财务会计活动履行管理、监控职责，提升了财务管理层次，发挥了财务监管作用，为市南公司步入经济良性循环奠定了基础。
一、财务总监委派制的做法
l．按条线分工，明确工作目标。根据供水企业的特点，结合财务总监的经验与特长，我们将市南公司所属基层单位划分为三条线。第一条：制水系统及工业厂，如南市水厂、长桥水厂、泵站管理所、水表厂及阀门厂等；第二条：对外服务窗口及工程建设单位，如营业所、管线管理所、业务发展中心、养护公司、管线工程公司等；第三条：多种经营企业，如实业公司以及下属各企业。财务总监始终围绕着经理室的工作目标，对上述单位进行财务监管工作，特事特办，急事先办，灵活机动，使之纳入有序的轨道。
2．制定计划，确立监管课题。财务总监根据分管单位的实际情况，制定了年度工作计划，确立监管课题。主要内容有：（l）盘活水表厂资产存量，赋予企业生产活力；（2）阀门厂厂房搬迁资金的可行性研究；（3）制水系统除本增效，为公司步入良性循环作贡献；（4）多渠道筹措资金，改变泵站设备落后的现状；（5）降低产销差，提升管理层次；（6）开展单项工程成本分析，提高工程的经济效益；（7）完善对外服务窗口单位的收费和结算流程；（8）协调解决管线公司工程决算不及时的症结；（9）多种经营单位的财务管理应纳入主业管理的渠道；（10）基层单位规范会计核算和资金运作方法的探讨。
3．深入调研，写出专题报告。深入调研是财务总监对会计活动履行管理和监管职能的基本做法，可用“听。看、问、写”来归纳。“听”：是深入基层听取企业法从会计人员及生产骨干对企业基本概况、生产经营活动现状以及财务状况的介绍和评价，主要形式有开座谈会、参加基层经济活动分析会议、个别谈心等；“看”：是查阅会计报表、帐册、凭证等原始会计记录、内部控制制度及其他各项管理制度，从中分析会计数据的真实、准确和完整性，评价企业经营和资产保值增值情况；“问”：是对“听、看”中发现的问题进行跟踪，从而理顺思路，“写”出专题报告。实施财务总监委派制以来，已向经理室提供了十二篇专题报告，为经理室宏观决策提供了可靠的依据。
二、实施财务总监委派制的成效
1．盘活资产存量，增强企业活力。为盘活水表厂的资产存量，公司经理室委派财务总监对该厂的资产进行实地调研。水表厂共拥有固定资产1187万元，已提折旧368万元，资产净值819万元。其中，房屋建筑物净值541万元，占总资产净值的66％；校表综合楼和办公楼的资产净值424万元，占总资产净值的52％。经济体制改革使水表厂的人员和生产规模发生了很大变化，两幢大楼的利用率也随之逐年降低，每年还必须照提折旧，既增加了成本支出，又占用了资金。鉴于上述状况，我们采取的方法是：将水表厂闲置的房屋有偿调拔给公司，公司物业部门再将其向外单位出租；水表厂则通过部分固定资产变现的方法，将一部分资金用于投资外省市水表联营企业，另一部分资金用于再生产，从而盘活资产存量，增强企业活力。
2．强化流动资金管理，加快资金周转速度。
（l）企业不但要想方设法开拓销售市场，更要千方百计及时收回销货款，产品既要满足市场需求，又要“压储”，才能保持企业经营活动的顺畅，如果没有足够的资金投入再生产，企业将会面临难以为继的困难。
水表厂2001年6月份应收帐款余额近700万元，存货近800万元，两项共占用流动资金正，500万元。应收帐款按帐龄分析；1997－1998年80万元，1999－2000年420万元，2001年194万元；按分布地域分析，青海、甘肃、内蒙古及宁夏190万元，云南、海南及广东100万元，山西、山东60万元，江苏、浙江、安徽90万元，其金额之多，地域之大，加上水表积压，造成了水表厂资金严重匾乏。企业面临着巨大的经营风险。针对上述症结，财务总监提出了下列措施：（1）对应收帐款进行信用分析和帐龄分析，适当调整外省市的销售对象，将主要销售渠道定为各省市的供水企业及有信誉的集团公司，如长春一汽、大庆伊春等。（2）建立激励机制，销售人员的业绩与经济效益挂钩。（3）调整产品储备结构，抓紧对库存呆滞物资的处理。经努力，应收帐款余额逐月下降，存货周转率加速。
（2）营业所是公司实现销售收入的窗口，2000年底应收水费余额高达5900万元，其中：1999年前2，100万元，2000年3，800万元，巨额的应收水费严重地影响了公司正常资金周转。为了追回旧欠水费，营业所采取了下列措施：一是各办事处根据供水区域将500元以上欠费单位列出清单，摸清情况，落实到人，负责追回。二是与欠费在800元以上的单位签订欠费认定书，各办事处的签约比例不得低于80％。三是所长室不定期地到办事处抽
查旧欠水费回收措施的落实情况。经营业所上下共同努力，2001年6月应收水费余额已降低到3，300万元，较2000年底减少2，600万元；1999年以前旧欠水费回收近430万元，达到了预期的目标。
（3）管线工程公司工程结算周期过长、结算速度过于迟缓的弊端，影响了该企业利润的真实反映。2001年3月底在建工程项目达200余项，在高达19，000万元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待决算的项目。造成工程结算不及时的主要原因有：人员变动很大，影响竣工结算速度；审核人员人手紧。项目多，影响审核速度；施工企业竣工资料提供不及时。经财务总监调研分析，解决工程决算的关键是：企业内部必须提高编制竣工项目决算的速度和质量；对周期较长的工程实施接形象进度办理结算必须制度化；公司专业部门应抓紧办理工程决算的审核工作；对四个区域性公司的排管资金进行清理，提请上级主管部门协调解决。目前，四个区域性公司贴费排管工程项目的帐已理清，资金已划转。管线工程公司2001年l－6月已进行竣工结算的项目共二十二项，实现利润201万元。
3．降低产销差，提高管理质量。产销差是供水行业的一项综合性格标，是反映企业经营状况的重要方面。产销差居高不下，一直困扰着供水企业。
财务总监对营业所的产销差进行了专题调研，分析营业所售水量结构现状：工业用水和居民用水列售水量的前二位，占总售水量的85％，新建工房漏损水量和违章用水罚没水量列第三、四位，占总售水量的12．5％。分析水量漏损的主要原因有：（l）中心城区管网老龄化、管材质量差，以及城市基础设施工程增多等因素，使爆管时有发生，漏损水量也随之上升。（2）检漏设备陈旧。跟不上大都市发展的需要，夜间查漏难度增大。（3）绿化面积增多，园林用水、消防用水及偷用水的现象增多。（4）公房屋顶水箱漏水问题迟迟得不到解决。（5）排管冲洗水量未能及时收回，部分水表建卡工作跟不上。可见，加强表务管理和用水管理是降低产销差的重中之重。
为降低产销差，市南公司在销售、输配等各个环节上，全方位落实降低产销差的措施：（l）拟订水表管理办法，实施水表“户籍”管理；（2）设立“抄表电话联系中心”，取消“贴条”抄表；（3）加强对绿化、消防、动拆迁等的用水管理，加大无表用水和私接水的查处力度；（4）全力以赴查堵管网漏损，对城市输水管网进行地毯式普查，最大限度地降低管网漏损；（5）加大考核力度，完善考核指标体系，将水费收入、售水量、单位售价和水费回收率作为营业所的主要考核指标。
2001年l－6月份共追补水量2466万立方米，计入民币918万元，产销差的实际完成数为17．31％，较去年同期下降了2．58％，取得了可喜的成绩。
一个电商营销部门需要多少人，答案是1至9999。
先来看一个故事。
王大锤上午从工商局领营业执照出来，下午去二手家具店买了一个三只脚的电脑桌，一个伟大的电商公司正式开业了。
此时人员状况：运营，1人。
亲朋好友挨个刷了一圈单，生意开始跨越式发展，从0单到1单。并且开始有陌生的顾客咨询，王大锤从“旺财”人才市场花2400块请了客服陈小花。
此时人员状况：运营+客服，2人。
客服陈小花果然旺财，一来单就接不停，不是问开不开发票的，就是问新疆伊犁包不包邮，终于有一天，有一个顾客问了，“你家用的好像是方正字体……”于是王大锤知道了，该省的钱不能省，该请设计总监了。
张全蛋，有着北大青鸟名校光环，座右铭是：大红配土黄能解决一切配色。
此时人员状况：运营+客服+平面，3人。
二、“生意经”开始形成
页面美化了之后，生意果然大有起色，陈小花现在每天碰到的新问题是你家美工是不是色盲，好几次张全蛋在兼职售后时跟顾客因为色差问题互怼了几个小时。
有一天张全蛋又在跟顾客张大妈互怼的时候，刘几手上门来报道了，推广总监刘几手，擅长刷单，偶尔烧车，整天挂在口的话就是：一个月烧一辆速腾，年底还你一辆辉腾，脸上有可见伤疤，据说是上一任老板打的。
此时人员状况：运营+客服+平面+推广，4人。
之后，王大锤岳父给了王大锤一笔征地款做天使轮，老婆慕容嫣然进入董事会担任财务总监。
此时人员状况：财务+运营+客服+平面+推广，5人。
PS：财务不一定是最早设置的岗位，但是财务岗位一设置，地位肯定比运营、客服、平面、推广高半截。
财务这里给多点篇幅，所谓推广出销售，财务出利润。慕容嫣然打理财务了得，对钱数极为敏感，对某“中通”恨得咬牙切齿，“中通”的名字叫杨子荣，如果你不幸当了某一家快递的快递员，那快递的名字就是你的名字了。
之前王大锤理数，囫囵吞枣，“中通”经常能偷单，30个面单，给29也没发现，超重200克报500克，航空的价钱走陆运，所以时不时月底结款“中通”还抱一两箱红牛过来意思意思。
现在慕容嫣然见了“中通”就像黄鼠狼见了鸡，先谈包票，谈完再砍价，从全国6块砍到4块，还要送包装袋，送完再送封箱胶，还要发票拿去卖。最损的是丢件，按行规照价赔就可以了，慕容嫣然当面打开邮政投诉网站说：“反正闲着也是闲着，要不我投诉了你们再照价赔吧。”“中通”赶忙多贴50元送瘟神，时不时还旁敲侧击说圆通、申通、韵达、天天过来送报价单，反正每次都能提不同的要求，那神情跟去菜场买斤菜要搭半斤葱姜蒜的老年妇女一模一样。
就这样小生意做着，日子有的没的地过着，终于有一天，美工，哦不，设计总监张全蛋表达了不满，堂堂设计总监居然天天要打包发货，这是对人才资源的极大浪费，推广总监刘几手对此表示赞同。慕容嫣然则对库房乱成一堆的完全对不上号的货品与奇高的发货差错率极不满意。正好她有个亲弟弟慕容啸天，刚从京西水电维修职业学院毕业过来投靠，成为王大锤光荣的打包小弟，哦不，物流总监。
此时人员状况：财务+运营+客服+平面+推广+发货，6人。
三、公司结构搭建完成，管理开始分层
有了专门的人管库发货，差错率自然往下走，顾客好评也就蹭蹭地往上升，陈小花焦头烂额对付售后的时间也节省下来，顺手也能在后台报上几个活动，反正跟买彩票一样，王大锤承诺了，每报中一个活动奖励100块，慕容嫣然补充说先付50，年底再付50。
于是有一天陈小花：老板，快来看！
聚划算！上活动！天有眼！聚划算是早上10点开的团，王大锤特意早起，特意吃了一顿早餐，然后喝着茶坐等活动开始。嗯，他的午餐是在两天后的晚上吃的。
一般来讲，上活动是淘宝小二知道有这么一家店，活动做好了才算是入了小二的法眼，王大锤这次聚划算做得不错，DSR没有变绿……
陈小花活动之后就提了辞职，聚划算当天，她一人在旺旺前单挑了几千个如狼似虎的顾客，三天后手还在不停地颤抖。
为了应对接下来的售后咨询，慕容嫣然托人从老家找了两个初中刚毕业的妹子，长得都不怎么样，但特点是网上聊天聊得飞快，工资1200包吃住。于是陈小花升职为客服总监。
说陈小花是客服总监，其实还是王大锤自己盯着。现在客服3个人，他给分了工，一人售前，一人售后兼报活动，一人老顾客维护。同一个工种的人最好能分出不同的工作职责，这样可以避免互相推托。
此时人员状况：财务+运营+客服3人+平面+推广+发货，8人，管理开始分层。
局面打开就是不一样，招人也利索很多。
又上了几次活动，回头客开始有了，王大锤在附近也开始有点名气。
又是突然一天，听到陈小花一声：老板，快来看！
爆款被人告了，吊牌成分不符，写的是纯棉，质检出来是人棉，现在要删链接，还要一赔三……
王大锤没过上几天舒心日子，马上就体会到江湖险恶。
做服装，每个市场的货都有特点，白马的问题是价格高，十三行的问题是货期，王大锤沙河拿的货，沙河货的问题是面料，你砍什么价沙河老板都敢答应，就是质量不保证了。
本来想趁着势头，多招一个推广，试试传说中的钻展，看来产品问题还是要先解Q。反正慕容啸天现在老是抱怨发货没人帮忙，于是招来一个货控，在土华那边小制衣厂做过检测与后道的小姑娘苏玛丽，有货来时检查货，没货帮忙打包，产品质量上去了，顾客肯定更满意。
十余年快速消费品行业营销实战经验，历任多家大型企业集团培训总监、企划总监、营销总监等职。曾担任中国啤酒行业四强金星啤酒集团全国营销总监。现任上海联纵智达咨询顾问机构项目总监、高级咨询师。卡耐基管理咨询公司高级运营顾问。中国销售培训网培训顾问。多家媒体顾问,专栏作家,发表销售与管理文章100多万字。
32岁的崔自三，已经是中国品牌研究院的研究员，并出任过国内啤酒行业四强的金星啤酒集团全国营销总监，同时，还是20余家国内知名媒体的专栏作家、高级营销顾问。他还是多家营销咨询服务机构的座上嘉宾，担任着国内一流营销咨询顾问机构上海联纵智达高级营销咨询顾问，卡耐基管理咨询公司高级顾问、北京荆棘鸟文化传播机构商学院院长等职务。2007年，商国志网站评选“2007中国十大最受欢迎营销专家”，崔自三名列其中。他的许多作品，一经发表，便成热门，在网上受到热烈追捧。在百度输入他的名字，可以得到七万多条信息……
他的视角宽阔，涉足企业管理、营销管理咨询、营销管理培训三大模块，是不多见的三栖营销专家、学者。
铁血男儿，应当自强
1976年，崔自三出生在河南永城的一个小村庄。父母没有文化，随便给起了个名字。上小学时，崔自三看到苏轼说的这句话：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。受其启发，他给自己改名自三，即在人生当中，坚持三自原则：自信、自立、自强。这可能是他人生第一个创意。
1996年大学毕业时，学校领导有意让他留校，但他觉得学校四平八稳的生活不适合他。就这样，他来到了一家民营企业―河南健元生物工程有限公司做销售。
刚到公司，崔自三便被派往河南新密开拓市场。当时许多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二话没说，背起行李就走。他晚上睡在仓库的地板上，跑市场全靠一辆破自行车。那里的市场当时被三株等名牌占领，开拓难度大。老业务员来了也觉棘手，更别提新人了。崔自三并没有叫苦，也没有抱怨。他总是早上5点钟起床，上街宣传，发广告页，拜访客户。对市场进行充分调查后，他向公司提出建议，要求在街面及家属社区举行大型系列宣传活动，以扩大市场占有率，得到公司领导的认同。
经过一番努力，他的业绩遥遥领先，远远超过一些老业务，在整个公司中名列前茅，因此受到总部的表扬和嘉奖，并很快被任命为新密分公司的经理，那一年，他才21岁。
他认为，市场是个大舞台，它最鬼魅，也最公平。而营销工作，不分背景、不论出身、不看年龄、不管性别，只要你热爱，它就会给你提供发展的平台和机会。铁血男儿，应立志于此。事实证明，他的选择是正确的。
不想当将军的士兵不是好士兵
新的契机出现在1999年。那一年，他进入中美合资郑州雪洋食品有限公司，从而开始了在快速消费品领域里的营销生涯。在跟随一个区域经理半个月后，他开始独立操作市场。
公司安排他的市场，是“死”了90%客户的商丘。这个地区的8县1市，原来都有客户，后来因为种种原因，客户一个个都“离弃”了公司。整个市场全部成了空白的“夹生”市场，前路渺茫。
他决定从市场最小的宁陵着手，在宁陵建立样板，以点带面，形成整个商丘市场的繁荣。
有了大致的方略后，他再次来到宁陵，用脚步把宁陵大街小巷卖食品的商店访问一遍，从中挑选合适的商户作为自己产品的客户。就这样，崔自三开始了豫东市场的再启动工程。
价格战已经行不通，必须另辟蹊径，才能险中取胜。在客户的配合下，他们实行了与众不同的策略和价位，也就是他后来总结出的非常有效的“两高两差”市场操作法，即产品差异化，高价位、高促销、促销差异化。这个方法一经产生，市场反应强烈，仅在第一个月的17天时间里，客户的产品销售突破10万元，在同类产品中一枝独秀。宁陵市场的繁荣，拉动周边几个市场的开发，仅商丘市的客户，第一个月销售额就达到20万。初战告捷，崔自三信心百倍，整个豫东市场在他的带动下，快速启动了起来。
即使是现在，崔自三对永城市场的开发仍然念念不忘，感触颇多。这不仅因为永城是他的家乡，更因为在这里，实践了他很多的市场操作理念。虽然周边的市场都火了起来，可当时的永城市场依然一穷二白。有同事推荐当地最大的产品经销商来做，可人家听了产品介绍后，并不表态，只是反复询问公司有没有更好的优惠政策。后来，崔自三另找了一个“五无”经销商―无资金、无车辆、无网络、无业务员、无经验做。他觉得这个姓丁的经销商虽然什么都没有，可他有激情、有魅力、有劲头，但公司这一关不好过。于是，他就利用资源整合，前期先让其做商丘市场的二批商，销量算作商丘客户，而商丘客户则将公司派往其市场的铺货宣传车辆给永城市场使用。由于永城客户有背水一战的决心，崔自三的促销策略又设计巧妙，一环紧套一环，效果出奇的好。短短三年时间，永城客户白手起家，赚得盆满钵溢，为豫东市场成为公司样板作出了贡献。后来，他还把这段经历写成了文章《4000元，成功打造百万市场》，被媒体广泛转载，并引起轰动。
随着豫东市场的相继启动，崔自三也受到公司领导的重视。公司希望他能出任公司营销部的经理，崔自三谢绝了，他觉得自己资历没有别人高，年龄没有别人大，恐怕不能胜任。就这样，他原地踏步，做了三年的业务员。直到那个营销总监离职，他才得以提拔，并很快地从区域经理升到企划总监、营销总监，从而达到了他在中外合资企业雪洋公司职涯发展的顶峰。
迎接挑战，我的未来不是梦
在市场一线工作的这几年，他不断把市场操作经验和体会进行梳理、总结，撰写了大量营销实战文章并完成了理论基础的积累，形成了自己的市场操作体系。这些文章，由于实用，深受广大基层营销工作者的欢迎，在社会上引起了广泛关注，一时间好评如潮。许多网站主动为他开设专栏，杂志社也纷纷向他约稿，如《销售与市场》《销售与管理》《中国酒业》《新食品》《华夏酒报》等大牌营销或行业杂志，也青睐于他。崔自三正一步步实现着自己的梦想。
2006年，经朋友推荐，崔自三进入了金星啤酒集团，他被分配到金星啤酒集团郑州本部―河南金星啤酒销售总公司，负责市场部的工作。每一次提升都是一次新的挑战，崔自三深谙其中的道理。金星啤酒集团在全国有16个分厂，彼此之间比较松散，管理起来也不容易。况且集团营销管理总部成立较晚（2005年），策划部很多工作也不规范，很多事情都要重新整理。为此，他花大力气做了策划部管理手册，对架构设置、岗位职责、工作流程及日常管理规范等做了详细的描述，打开了工作的新局面。后来，集团领导以他做的为模板，要求其他部门也照此制作。随后，还委派他对10余个部门的工作人员进行培训。由于是实打实的帮助分厂做事，除了给出方法及指导方向外，还进行培训和实践，因此，深受分公司销售人员的欢迎。崔自三的培训课也成了各分厂必做的功课。听他的培训，成了基础销售人员的一种荣耀。
2006年9月，集团高层下发文件，正式任命崔自三担任金星啤酒集团营销总监，负责整个集团的销售管理。机会再一次将他推向了正面的舞台，而那时他加入金星公司还不到一年。消息一经公布，在集团内部引起了强烈的震动，他成了集团最年轻的高层，同时，也是资历最浅的。许多人羡慕，许多人慨叹，崔自三也感到前所未有的责任和压力。机遇和挑战摆在面前，他知道，只有走过去，才能开创人生的另一片天地。
在这个更大的发展平台上，崔自三兢兢业业地尽着自己的职责，并努力将自己的工作做得更加的出色。每天早上，他都会提前半个小时走进办公室，每个双休日，他都要到集团。任职期间，崔自三主持制定和实施了《集团营销系统三级授权书》，撰写了《集团营销管理制度汇编》《城市市场渠道操作手册》《营销人员诚信档案》《提升2007―集团营销计划书》，等等，全面推动金星啤酒集团产销分离方略，为金星啤酒实现“进城”计划，拉升以“新一代”为代表的产品层次不断地进行尝试和创新。
他还开始重新打造崭新的营销管理总部团队，将一批有思路、有干劲、富有激情的营销经理人加盟到金星啤酒集团营销总部，借此来全面指挥和指导全国市场的专业化运作。熟悉一线市场的崔自三，还主动地走出去，到各个分公司检查和督导营销工作。他总是先看市场，再到工厂，根据市场暴露出来的问题，有针对性地提出解决思路，这种方式，受到了很多分厂销售负责人的好评与称赞。他独特的工作方式以及鲜明的市场操作理念，迅速在集团营销系统传播开来。
崔自三在金星啤酒集团的这个大舞台上，编织着自己的营销梦想，也编织着自己职业的未来。
心有多大，舞台就有多大
时间进入了2007年，一直追求个人价值最大化的崔自三，开始思考几个问题：自己未来究竟想做什么？应该如何进行未来职业定位？个人价值应该通过哪种方式来实现？
曾经有“打工王子”之称的何慕老师，即国内一流的上海联纵智达营销顾问机构总裁，此时主动邀请，提出让他加盟其营销咨询公司。这次谈话以及后来的深度沟通，彻底坚定了崔自三从事咨询培训的信心：做营销咨询培训，服务全国的企业，这不正是自己的强项，也是自己的追求吗？
对于培训，崔自三其实已有10年的实践经历了。最初在其他公司工作期间，他经常要对业务人员进行培训，虽然那种培训方式比较原始，缺乏系统性。在雪洋公司，他的培训才华更是一览无余地得以施展。而在金星集团，他的培训体系日臻完善，培训技巧、培训内容也日趋成熟。有不少大学邀请他去讲课。他熟练的演讲技巧，幽默风趣的语言，个人富有启迪性的市场经历，都让很多大学生叹为观止。能够容纳300余人的阶梯教室，几乎场场爆满。所有这些经历，都让崔自三对未来充满渴望与信心。
然而，与众多的千千万万的正在茁壮成长的中国企业相比，中国营销职业经理人则是明显跟不上企业的发展需求，真正优秀的职业经理人则更是供不应求。
石章强先生送来的由机械工业出版社出版的《冲上五重天——从业务员到营销总经理》，一口气读完后，让我看到了中国新生代营销人的力量，更让我看到了中国营销人的未来。
正如我在格兰仕所倡导的“格兰仕，要做百年品牌，首先得学会做苦行僧”一样，营销人，尤其是要做一个优秀的职业营销经理人，更是如此。
业务员到营销总经理的冲天蜕变，多少风雨？多少历炼？
业务员到营销总经理的真正成长，多少领悟？多少睿智？
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》告诉我们：从业务员到营销总经理，必须经历业务经理、区域经理、大区经理、销售总监和营销总经理的冰火风雨的五重天。
该书以一个虚拟的优秀的最具代表性的营销人姚程功的营销实践、职业成长、生涯发展为主线，以情景类读物的形式，围绕发生我们每个营销人身边的真人真事为背景，融合了众多国内外著名企业的知名职业营销经理人的真实经历和营销实践，全面和透彻地演绎了一名普通的业务员到一家知名企业营销总经理的成长之路，为营销人的成长提供了非常有效的借鉴，并深刻地揭示了一个人应该如何做事，更应该如何做人！
业务员：鸵鸟式生存
对业务代表来说，应该做什么？不应该做什么呢？
业务代表，能什么？又不能做什么呢？
从某种意义上讲，业务代表就是前线上冲锋杀敌的士兵，就是用身体堵枪眼的工具，其生命的职责和要义就是认真、认真、再认真，服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。
只有如此，业务代表也许才能真正算得上严格意义上的合格的优秀的业务代表；也只有此如此，业务代表才能不仅仅是业务代表；也只有如此，业务代表才能真正实现自我的超越、自我的提升、自我的成长，最终实现从士兵到将军的飞跃和兑变。
对于《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书中的主人公姚程功来说，在没有选择的时候，也许没有选择就是最好的选择。此时的姚程功，就像我们所有的业务代表一样，唯一的选择就是把最后的选择当作最好的选择， 并努力地认真地坚持做下去；同时，在面临一次又一次的拒绝和困难时，依然不放弃，依然努力地挺住，并做出卓有成效的成绩；与此同时，在做出成绩的同时，不断地归纳总结，形成自己的销售策略和方法；而且，在必要的时候，变换自己的角色，既当“马前卒”，又当“过河卒”……
这就是一个业务代表的工作要义，这就是一个业务代表的工作准则，这就是一个业务代表的图腾之路。
一个合作的优秀的业务代表，就是这样的炼成，也是这样成长的。
业务经理：牧羊犬还是领头羊
如果说业务代表是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理则就是一个班长，或者排长，或者连长，至少已不是一个士兵。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书很深刻地指出，从业务角度来看，如果把业务代表比作一只只的普通的羊的话，那么，业务经理就是领头羊。领头羊，本身也是羊，和他所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。
从管理角度来看，如果把业务代表比做一只只普通的羊的话，那么，在这种意义上，业务经理就是牧羊犬。它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。
领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个吊销去，前面有岔路，它会凭经验做选择。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：前面慢了，它赶到前面催，旁边散了，它追上去赶回来，方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。
所以，作为领头羊的业务经理来说，首先他也是一个业务人员，也必须做好销售回款工作。其次，他是一个牧羊犬，必须做好业务人员的领导和管理工作。只有这样，他才是一个合格而优秀的业务经理。
领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走得，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有关系，但又不全有关系。
领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望。领头羊一定是其中体格健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方的，是由羊群主人后来赋予的。如果主人不给它机会，它就没有了机会。因此，它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方胜任领头羊。
作为业务经理来说，他是领头羊和牧羊犬的结合体。本身既要做好榜样，同时，还不能让其它的业务人员吊队。主人公姚程功，正是这样在从业务代表的位置上凭自己的能力做到这个位置上的合格而优秀的业务经理。
当然，对姚程功来说，作为一个业务方面的领导，就要深刻地了解自己何时担当领头羊、牧羊犬的角色，同时，也必须和企业的市场发展阶段及实际结合起来。
在市场的开发期，就要担当起完全的领头羊的作用，率先示范，身先士卒，要和大家融为一体，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，先生存，后发展，早日达到目标就是成功。
与开发期不同的是，在市场的发展期，业务经理就要马上清醒地认识到角色的转换，以领头羊的作用为主，以牧羊犬的作用为辅。一方面，要保持市场开发初期的那种“革命干劲”，同时，要开始注意这种革命干劲和事业理念在羊群中的传播；另一方面，不仅自己在前面要跑得快，全力带，而且，要关注羊群团队的状况。但总体来说，更多的角色和作用依然是领头羊。
在市场的成熟期，领头羊和牧羊犬，一样都不能少。此时，既要有精神感召，榜样示范，又要有道德约束，制度监管。此时，作为业务经理，不仅要拉，也要推；不仅要带，也要催。
在市场的转型期，就变成了以领头羊为辅，以牧羊犬为主。对于业务经理来说，就要晓之以理在前，动之以律在后，拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就是生拉硬拽往回。
如此，姚程功就不仅是其所负责的销售业务上的领头羊，还可以成为更多工作更高位置上的领头羊；不仅是销售业务上的牧羊犬，还可以成为更多工作更高位置上的牧羊犬了。
如此，这种变化的实现，就只是时间问题。
分公司经理：从诸候走向何方?
中国有6000万营销大军，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸候的并且知道从诸候走向何方的就微乎其微屈指可数了。
绝大部分营销人，要么就是几十年如一日地从事着业务代表的工作，赚点差旅费过日子，实在不行，就换个企业；要么就是长年累月地驻守着某一片江山，实在不行，就换个东家，山还是那座山，水还是那个水。
这就是中国大部分营销人的现状。
为什么会这样呢？
一方面是因为众多营销人缺乏对自己的明确的职业生涯规划，随波逐流，日复一日地重复着那些最基本的也最熟悉的营销工作；另一方面，是因为众多的做到一定位置的营销人小富即安，不思时取，安乐醉心于封疆大吏的一亩三分地而悠哉游哉。第三，是因为市场竞争的激烈，抓在手里的才是鱼的现实观念，导致不少原本可以做得更好的营销人员，而不敢去挑战更新更高的目标。
但是，是不是具备以上三条，就一定是一个合格而优秀的封疆大吏，就一定可以从诸候走向美好而亮丽的营销天堂呢？
兵无常势，水无常形，营销更是如此。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书很深刻地告诉我们：它需要是明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但同时，离不了坚实的成长、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸候”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。
这也就是为什么很多的有志于营销的年轻人，虽然也有明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但却一直真正做不了也做不上营销高管或高位的原因。
他们是有着明确的目标，也有着有效的规划，也付出非一般人所能忍爱的辛苦和努力，但是，他们不懂得舍，不懂得放弃，总想坐火箭上升到营销高管的位置上，刚刚坐上一个营销系统的某一个部门经理，或者刚刚坐上营销系统的某一个分公司的经理，这种速度本身就已很快了，此时，发现正好有一个销售总监或市场总监的位置在向他招手，于是就迫不及待地去了。这样的位置，也许，可能坐得上，但能否坐得了？能否坐得长？能否坐得好？……就这样，很多有志也有为的年轻人往往由于没有处理这种转折和飞跃，往往由此一蹶不振，或者就此徘徊，或者就此沉伦……
因此，对于封疆大吏来说，在诸候的位置上，永远的徘徊是不可取的，简单地重复也是不可为的，在内外分析后有效的转岗、谨慎的换行是可以去考虑的，但对于有志于在营销上有所作为的年轻人来说，最值得倡导的追求的是在全面认识自己、分析现实、把握机会、有所为有所不为的基础上的有效晋升和合适转型，这才是封疆大吏和诸候们的必然之路，也是必然的选择。
大区经理：从将兵之将到将将之将
作为大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好这些分公司经理之“将”，而不是“将”好那些业务经理、业务员之“兵”。
但是，在“将”“将”的问题上，作为大区经理来说，必须把握好“度”的问题，既不能对分公司经理们放之任之，也不能对分公司经理们束之缚之，正所谓过犹不及。放之任之的结果是，就是这些分公司经理们极易为祸一方；而束之缚之的结果，就是给那些分公司经理们感觉没有空间，感觉不信任。
那么，作为大区经理，应该怎么办呢？
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》很精僻地告诉我们：最根本的就是实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变和力行。
我认为，将兵之道与将将之道是不一样的，将兵之术与将将之术更是很难的。虽然大家都说，治大国如烹小鲜，但是烹小鲜与干大宴却是有着截然不同的差异，这种差异就像管理一个城池与治理一个大国的差异一样。
管理城池的对象是那些城民，只要让城民安居乐业即可；而治理一个大国则首要之义是要管理好那些城邦之主，其次是让那些城邦之主管理好那些城民。这也就是大区经理的“将将之将”与分公司经理的“将兵之将”的差异之处。
因此，作为大区经理来说，就是要通过自己的领导和管理艺术、人格和人性魅力、沟通和专业能力，选好那些分公司经理、用好那些分公司经理、管好那些分公司经理，从而最终实现对属下各个分公司及其辖区市场的有效管理和治理。
而对于分公司经理的管理，就是要让那些分公司经理在其手下干时，既能获得一定的物质待遇，又能获得较好的发展和成长空间，同时，又能够不断地提升自己的专业能力和职业水准，也就是说分公司经理的综合收益在其横向和纵向对比时，一定处于行业中上水平左右。
书中的主人公姚程功，可以说就是这样的一个大区经理：领导重于管理，艺术与科学并重，用“将将之道”来领导这些分公司经理，用“将兵之术”来管理这些分公司经理，用科学的策略来“推”，用艺术的手段来“拉”，不断地把属下的这些分公司推向前台，不断地给他们小恩小惠，不邀功，不杀戮，真正实现了对这些“将兵之将”的有效管理，为自己向销售总监的提升的职业生涯规划打下了坚实的基础。
“将将之道”，正如俗话所说，杀猪杀屁股，各有各的杀法，关键是要把猪杀死！
销售总监：先画靶子再打枪
如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”的话，那么，销售总监则就是“将帅之将”。
从职责上讲，销售总监，就是协助总经理，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。
从这个意义上讲，如果说，企业老板是游戏规则制定者，那么销售总监就是方向制定者，而大区经理们、分公司经理们、业务经理们则就是方法执行者。
但是，现实生活中，不少企业老板，包括销售总监本人，自觉不自觉地把自己当成是超级业务员，或者是超级救火员，更有甚者，把自己当成是超级替补。如此，销售总监一旦陷入了大区经理、分公司经理甚至是业务经理的具体工作中，不但体现不出自己的岗位价值，也体现不出自己的职业价值；而且，在与大区经理、分公司经理和业务经理的同台竞技中，不见得会有什么多大的优势。
因此，销售总监的职责要义，就是先画靶子再打枪。
企业老板制定了游戏规则后，销售总监就需要把目标和方向界定下来，同时，领导着和指导着力大区经理、分公司经理、业务经理通过一定的方法来实现目标。这就是销售总监。
那么，销售总监又该怎么样才能画好靶子？画对靶子呢？并指导属下瞄准靶打对枪呢？
这一方面来源于销售总监的专业功夫和内在功力，另一方面来源于对老板游戏规则的深刻领悟和体会，对下属的有效激励和帮控。只有这样，销售总监才能真正实现对老板的驾驭、对属下的领导、对自我的管理。
营销总经理：取势、明道、优术
一块石头，放在地上，它就是块石头。如果，这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势。
势，按照现在的说法就是是内外因影响下而形成的一个环境。势又往往和时联系在一起，这就是时势。刘邦可以说是典型时势造英雄的产物，他先入咸阳，很多人要他自立为王，张良却劝他，势未到，不可轻易为王，后来刘邦出蜀后，与项羽立鸿沟之盟，张良在此时劝他应该借着时势灭了项羽。
作为企业的营销总经理，就应该像刘邦一样，在没有势时，不要硬去造势，或者借势，在内外环境均不成熟时，就要循势，像朱元璋一样“广积粮，缓称王”，一旦天时地利人和形成了势时，就要果断地取势，为我所用。
这就是企业里营销总经理最重要的驾驭力的修炼。一个合格而优秀的营销总经理，必定是一个很会循势而取势的人。
势，人不可逆也，更不可反之，但可循和遵也，进而取而用之。
在没有势时，用一块放在地上的百斤的石头去砸人，可能有人觉得好笑？这怎么可能呢？一般人，拿都拿不起来，更何谈举起来砸人呢？
是呀，在没有势时，用百斤的石头砸人，在道理上行不通的，也是无招的。
退一步讲，就算在道理上行得通，也能找出举起这样石头的人，但是最后举起来砸人的效果如何呢？
可想而知，结果是有可能是举起石头砸自己的脚。
但是，如果把这块石头置于百丈悬崖上，或放于三层高楼上，如果此时用它来砸人，效果会怎么样呢？
此时在道理是行得通的，在方法上也是可行的。
我们所能做的就是用什么样的策略（把想要砸的人叫到悬崖或楼房下）、用什么样的方法（找一个胆大心细执行力强的人来推这块石头），使最后的效果最完善最到位。
这就是企业里营销总经理的领导力和管理力的修炼。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》指出：一个合格而优秀的营销总经理，必定是一个善取势而明于道且优于术的人。仅仅会取势却不会明道和优术，充其量只是个投机的商人或政客，而绝不会是一个优秀的职业经理人。
关键词:ERP;沙盘;模型;比较;应用
中图分类号:G642文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0278-02
ERP沙盘模拟课程就是利用沙盘为教学平台,进行一个虚拟企业的经营演练,把该模拟企业运营的关键环节,如战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分设计为ERP沙盘模拟课程的主体内容,把企业运营所处的内部环境抽象为一系列的规则,由学生组成六个相互竞争的模拟企业,通过模拟企业几年的经营,使学生在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中,理解各门专业课程的理论知识,提升运用理论知识解决实际问题的能力 [1]。
由于其具有体验式、互动性、实战性、趣味性、综合性等众多的优点,ERP沙盘模拟课程已经得到了越来越多的高校的重视。
1.ERP沙盘模型类型及特点。当前的ERP沙盘的类型有很多种,从类型上来分,大致上可以分为两类。
(1)物理沙盘,也叫做手工沙盘。现在流行的手工沙盘也被称为工业沙盘,都是由国内的公司从国外大学引进的,如用友、派金、金蝶等公司的产品,都是在欧洲的教学系统的基础上研究开发而成的。目前国内的广东商学院、北京工商大学、上海交通大学等高校都已经开设了相关的课程 [2]。
(2)电子沙盘,也就是在计算机上模拟沙盘的经营。例如用友公司目前使用的“创业者”系统、金蝶公司的“经营之道”、贝腾公司开发的“创业之星”、派金公司的“商道”等等。
从两类沙盘的类型上来分析,两类沙盘模型各自有自己的特点。物理沙盘模型采用手工操作,生产线安装、贷款、厂房租赁、折旧、记账、结账等所有的经营过程都需要学生手工进行。也正是全程的手工操作,一方面让整个课程有足够的参与性,不至于让部分同学无所事事,另一方面让参与者对整个企业运行的过程有充分的理解,同时也会对企业的现金流产生足够的重视。整个经营过程下来,参与者可以对企业经营的战略制定、方案选择、广告投放、信息收集、财务管理、生产安排、材料采购等方面进行综合性的全面了解,对包括供应链、财务、生产等在内的整个ERP流程进行一个完整的体验。
而电子沙盘模型则刚好相反。不论是商道、创业之星、GMC之类的哪个产品,都对整个企业经营的过程进行了简化,相对更游戏化。电子沙盘在设置过程中更注重经营的决策,而对ERP的其他的方面,如供应链、生产制造、财务的记账和报表等,采用了自动生成的方式,在简化工作的同时,也降低了企业经营的参与性和体验的完整性。当然,电子沙盘在课程控制、操作方便性、方便课程设置等方面,有更大的灵活性。
2.两种沙盘模型优缺点比较。经过了五年的教学及尝试,我们对两种沙盘模型做了具体的对比和分析,总结了各自的缺陷。
(1)课程实验中每位同学的参与度问题。电子沙盘也是分为几个小组,分别模拟不同的企业,在相同的环境下进行对抗。与手工沙盘一样,电子沙盘对抗中,每个小组也是六位同学,分别担任总经理、财务总监、财务助理、营销总监、生产总监、采购总监六个企业高管的岗位。但是六位同学中,只有总经理能进行决策操作,其他同学的电脑都只能进行查询和分析,这样就导致了参与度不够,经常是一个小组中,二至三位同学在讨论、作决策,而其他的同学处于无所事事的状态。而事实上,并不是那几位同学不想参与,而是感觉插不上手。
手工沙盘的岗位设置与电子沙盘完全相同。与之相对应的是,每个岗位都有非常具体的工作需要操作。例如生产总监需要安排具体的生产计划、需要考虑上不上生产线、什么时候上生产线;采购总监需要计算每次需要采购的原材料,不能让企业因为缺货而停产;财务总监需要安排整个企业的资金筹集、长短贷的比例、现金预算等情况。因此,手工沙盘的所有成员都有极高的参与度。
同时,手工沙盘模型具有更加直观的感受。最明显的一点就在于现金。手工沙盘模型中,现金库中的现金是实时可见的,那么现金的不断减少就必然会给参与者带来紧迫感。电子沙盘模型则完全相反。以金蝶的“经营之道”为例,现金流完全由计算机自动控制,当企业现金断流的时候,都会自动的给予一定量的紧急贷款,用以支付当期必须支付的现金。因此参与者很难感觉到现金流对企业的重要性,这也就减低了参与者的直观感受。
(2)两种模型的计算复杂程度不同。手工沙盘由于其操作都需要手工进行,因此在模型的设计上,去掉了很多相对不重要的环节。这样可以保证参与者不会陷入烦琐的手工操作中而忽略了整体的战略。而在电子沙盘中,由于很多地方都是可以自动处理的,也就是说电子沙盘更注重决策而不是具体操作,因此在模型的设计上尽量保持和现实中类似的做法,保持了足够的复杂度。具体来说,两种模型在以下几个地方的设置上有所区别:
手工沙盘没有仓储成本的概念。库存商品放多久再卖掉都是一样的价格,而实际上,大部分的库存商品都会随着库存时间的增加而慢慢贬值。而在大多数的电子沙盘中,都考虑到了这个问题。我们以“商道”为例,所有未能当期销售的商品的质量等级就会下降一定的比例,使得库存商品更难销售。
手工沙盘的发出商品不需要运费。无论是保存在哪个仓库的商品,货物销售到国际市场与销售到国内市场的成本完全是一样的。不但完全忽略了运输成本,而且是当天送当天抵达,这一点尤其不符合逻辑。所有的点子沙盘在这一点上都做出了改进,以“商道”为例,将仓库设在中西部还是长三角地区,发送到各地的运费都不一样,距离越远,价格越高。
手工沙盘所有城市的工厂的加工费都相同,忽略了人力资源成本。现代企业管理,实际上就是对人的管理,正是人力成本的差别,使中国的加工业在世界上有巨大的竞争优势,中西部的人力成本也必然比东部沿海要低得多。电子沙盘模型均是按这个思路设置,中西部的人力资源成本为每人每年10千元,长三角地区的人力资源成本为每人每年20千元,两者相差1倍。当然实际的差距比模型的设置会更大一些,但是在模型中需要考虑到整体的平衡性,需要慢慢调整。
手工沙盘和电子沙盘都没有考虑增值税。增值税是商品流通领域的重要税种,任何产品的买卖都会涉及到增值税,但是两种沙盘模型都没有考虑这方面的内容。一方面是因为税收并不是这个模型和课程培训的目的,整个课程的出发点是为了培养受训者的整体ERP流程的思考;另一方面也是因为各国的税制都不一样,从国外引进的模型很难兼顾到各国的税收制度。
(3)两种模型的侧重点不同。手工沙盘模型更侧重于具体的操作和体验。在手工沙盘模型中,贷款和还贷都需要手工进行,所有的报表都需要手工填制,因此所有的参与者会有更多的直观感受,更能体会到经营一个企业的艰难,更能从自己经营企业的大起大落中体会到企业管理等各方面的知识。但是正是由于参与度高,使得手工沙盘课程中,学生可能会陷入忙碌的手工操作之中,而忽视了企业整体战略的思考。
电子沙盘模型则更侧重于决策。只要有了总体的企业发展战略,其他所有的步骤,在计算机的控制下,都可以简单的完成。例如所有的财务报表都是自动生成的,买卖产品和生产线都只需要点击鼠标按钮,现金的收入和支出都会自动记录等等。
(4)两种模型在运行中的控制难易不同。手工电子沙盘参与度高,但是中间的监控比较困难,有较多的漏洞可钻,电子沙盘的参与度低,但是控制严格,需要严格的按照计算机规定的步骤操作。而且在电子沙盘系统中,一旦某个步骤发生无意中的点击错误,很多时候是不可撤销或者是重来的。在课程中,经常有同学某个步骤点错了导致了后续完全无法正常经营的状况发生。
这个时候,通常只有两个方法,一种是所有的小组全部退回重来,还一种就是将错就错,直接按步骤向下走。第一种做法对其他的小组显然是不公平的,事实上,这就相当于将其他小组的本步骤策略都透露给了其他竞争者。但是第二种做法就是直接将操作失误的小组,直接淘汰出了本课程,因为除了按步骤点确认以外,这个小组因为缺钱已经没有别的事情可以做了,这样就失去了课程的意义。
3.模型在教学中的应用情况。浙江财经学院ERP实验中心从2006年开始,就对两种类型的沙盘模型都做了开课的尝试。经过四年时间的运行,物理沙盘模型在课程中的应用非常顺利,目前使用物理沙盘模型的《ERP模拟演练》课程已经是校级精品课程,课程的自编教材正在申报省级重点教材。每年该课程的选修报名人数达到2 000余人,是全校最受欢迎的课程之一。
不过手工沙盘在保持实验进度中存在很大的局限性,一个班级上到某一个进度,必须将整个沙盘盘面完整的保留下来,因此也导致了本课程的设置具有一定的特殊性,设置为每天12课时,连续4天(连续两周的周末)的上课方式。而在电子沙盘的系统中,由于采用全计算机操作和计算,所有的上课班级都会被保存为一个单独的数据库,因此在这方面不存在任何问题。电子沙盘的课程理论上可以设置为每次3课时,总共上12次。但是在前期的尝试过程中,电子沙盘模型在课程中的开设并不顺利。
ERP实验中心多次选择不同的班级进行电子沙盘课程的试上,包括在已经上过《ERP模拟演练》的课程班中试上电子沙盘课程,从上课教师的观察及课后同学的反应来看,效果不如应用手工沙盘的模型的ERP模拟课程。
导致这种情况出现的主要原因是没有按照电子沙盘模型的具体特点来进行课程设置,而是简单地参照手工沙盘的课程设置方式来进行课程的安排。由于两种沙盘模型的特点千差万别,因此,在课程设置上也必然要有新的方式。
(1)将每个小组的人数减少到3人,分别担任总经理、财务总监、运营总监。这样可以保证有足够的参与度。(2)课程的重点必须放在决策层面,而不是操作层面。因此开设的课程目的也和手工沙盘的不同,更注重讲解企业战略,而不是注重操作中的体验。(3)不能是完全的实验课,而应该是理论+实验的形式,总课时为36课时,其中实验课时18课时,时间为6周,每周3+3的课时安排。这样可以采用实际的模拟实验来体验企业中战略的重要性。
参考文献:
[1]叶舟.“ERP模拟演练”实验教学探索与总结[J].教育与职业,2009,(5):137-139.
[2]陈冰.经营决策沙盘教学系统及其改进[J].实验室研究与探索,2010,(1):174-177.
[3]侯林芳.ERP沙盘模拟课程相关问题探析[J].现代商贸工业,2010,(5):244-245.
关键词ERP 沙盘 教学特色
一、ERP概述
众所周知ERP是企业资源规划,而其中的企业资源包括企业的“三流”资源,即物流资源、资金流资源和信息流资源,ERP实质上就是对这“三流”资源进行全面集成管理的管理信息系统。它除了包括MRP-Ⅱ的基本模块(制造、分销及财务)外,还大大地扩展了管理的范围。ERP将企业供应链上所有环节(如订单、采购、库存、计划、生产、发货和财务等)所需要的所有资源进行统一计划和管理,从而使企业能更加灵活、更加“柔性”地开展各项业务活动,在激烈的市场竞争中取得竞争优势。ERP主要包括:生产预测、销售计划、经营计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划、采购管理、库存管理、质量管理、设备管理和财务管理等子系统(或模块)。
二、ERP沙盘模拟实训课程简介
ERP沙盘模拟实训课程就是把ERP原理引入到沙盘上产生的,它是一门集理论与实践于一身的综合性课程,在课程中,可让学生清晰地看到模拟企业的信息流、物流及资金流的流动及相互作用,体会到时企业管理信息的产生、加工、传递和运用。在模拟训练过程中,无论胜负都会给参与者留下深刻的印象,胜利者会有成功的喜悦,而失败者则会在遗憾之余领悟出很多的经营真谛,使其达到巩固所学的专业知识和积累企业经营管理经验之目的。
ERP沙盘模拟实训课程的基础背景是一家已经经营若干年的生产型企业。在课程中,把参加的学生分成6～8组,每组5～7人,每组代表着不同的模拟企业,同时每个小组的成员将分别担任企业中的重要职位,如CEO(首席执行官)、CFO(财务总监)、CMO(营销总监)、COO(生产总监)、采购总监和企业间谍等。学生必须做出诸如新产品的研发、生产设施的改造和新市场中销售潜能的开发等多方面的决策。每项决策都极大地考验了学生的胆识、才智及团队精神,所以这门课程给学生们留下了宝贵的经验和深刻的印象。
三、ERP沙盘模拟实训课程的教学特色
(一) 生动有趣,激发学习热情
ERP沙盘模拟实训课程内容涉及了诸多企业管理方面的知识,如制定企业整体战略、产品研发、生产编排、市场营销策略、财务管理、团队建设与沟通协调等多个方面。
一般的管理课程都是以“理论+案例”为主,理论比较枯燥,而案例又以实际企业当前存在的管理问题为主。这种教学模式只能将理论知识在案例中得以阐述,然而ERP沙盘模拟实训课程正好弥补了此类教学模式的缺点。通过沙盘模拟实训,使学生完全置身于模拟企业之中,通过自身的经营与管理,让学生亲身体会和深刻感受如何管理企业。这种体验式教学不仅把多种管理知识融于一体,而且增强了学习的娱乐性和主动权,使枯燥的课程变得生动有趣;它还能通过制定修改游戏规则进行组内协作和组间对抗,激发了参与者的竞争意识和学习热情,使其学会收集、加工和利用信息,积累管理经验,缩短了理论与实践的距离,为以后学习管理知识增添了动力。
(二)改变思维定势,提高分析、解决问题的能力
传统的案例教学模式都是由老师在理论知识进行讲解的基础上,再通过案例来加深理解,说白了就是给学生一个思绪定势,告诉学生这么做是对的,在一定程度上限定了学生的思绪方式,无法开拓学生的个性,让其胆识和才智得以充分发挥。而沙盘模拟实训由于情况复杂,可变性多,不仅增强了趣味性,而且让学生自己去扮演企业中的相应角色,面对各种情况自己去分析、做决策,自己去应对随时可能发生的各种实际问题并着手进行解决,而且还要不断地分析决策的成功与失误,分析经管的得与失,分析实际与计划的偏差并及时纠正。这无疑是对学生能力最好的训练和检验。
(三)养成良好的工作习惯,加强团队协作
“细节决定成败,习惯成就未来”,在沙盘模拟实训中掌握规则是非常重要的,不能想当然的按照自己的想法去做,否则势必走弯路并造成很大浪费;严格履行职责,每个学生都要根据角色做好自己的本职工作,做好记录,对其负责;现在的学生基本上都是独生子女,让学生在模拟经营中认识团队的实质,体会沟通的意义,实地学习如何在立场不同的各部门间沟通协调,树立全局意识,努力培养不同部门人员的共同价值观与经营理念以及勇于负责的责任感。这些都必将对他们将来走上工作岗位产生深远的影响。
(四)扩展视野, 做好规划
在课程结束的时候,要求针对经营的各个企业在最终所有者权益的基础上,综合考虑厂房、生产线等硬件条件,以及市场开拓、产品研发、ISO认证等诸多软环境的基础上得出企业的最终经营业绩。从这些指标可以看到最终的经营成果,更重视企业的综合发展潜力,即企业的可持续发展能力,这恰好与现实企业的考核不谋而合。这样做使学生能把眼光放的更长远,而不仅仅局限于眼前或某一年现金的多少,权益的多少等一时的输盈上,充分地着眼于企业的未来发展。对学生做好自身规划,树立正确的人生观和价值观都能起到积极作用。
四、总结与展望
ERP沙盘模拟实训课程对不同层次的学员存在不同的意义,针对低年级的新生可以激发学习兴趣,敦促他们更好的学习;也可以帮助高年级的老生:检验他们学习中的不足,帮助他们养成良好的习惯, 使他们能尽快胜任自己的岗位。
随着实践教学工作的不断改进,ERP沙盘模拟实训课程的教学特色必将得到充分的发挥和认可,同时它也为相近课程提供了一种新的教学模式和思路。
参与文献
[1] 杨靛青 , 吴数园. ERP系统分析与设计实验. 经济科学出版社 , 2008
此家客户每年的业务量在维特公司中占有举足轻重的地位，因此老板大卫非常重视此次补救方案，并给部门下了一道“死命令”：留不住此客户，创意部员工年底奖金全扣，汤姆的创意总监位置能否保住也要看这次的表现。
一个星期过去了，设计方案却毫无进展。连续的加班使得同事们个个都像蔫了的茄子，汤姆也不例外。每当犯困时汤姆喜欢到公司楼下的星巴克喝杯咖啡提神。
这天汤姆又到楼下去买咖啡，刚赶到星巴克门口就跟一个买好了咖啡正往外走的小女孩撞了个正着。小女孩手里一大半的咖啡撒在了汤姆的白色衬衫上。小女孩一边用纸巾给汤姆擦着咖啡渍一边说：“对不起，对不起！都怪这杯子的盖子没盖好。”汤姆心想：“对呀，能否在杯子的盖子上下功夫呢？如果能在杯盖上设计一个自动关闭阀门，那杯子里面的液体就不会洒出来了。”
带着这个想法，汤姆回公司立即查询了相关资料，发现这一创意市场上还一片空白，于是召集团队对这个创意进行探讨。大家一致觉得这个创意可行。接着整个团队进行了分工：有的设计杯子外形，有的联系厂家寻找合适的杯体材质，有的对这款会自动“关门”的杯子做市场调查……
寻找杯体材质这一环节遇到了瓶颈，因为市面上杯体材质一般选用瓷杯体或塑料杯体。如果选用瓷杯体这不利于安装自动感应软件，无法实现自动“关门”功能；如果选用塑料杯体又非常容易溶解，而且塑料杯体材质一般只能做一次性使用，性价比不高……
经过团队和厂家反复的沟通与测试，最后终于找到了一款特殊的材质：一种不含双酚的聚丙烯材料。这种材料不仅环保而且还防摔，最主要的是可以反复使用。
杯体材质问题得到了解决后，团队又找到了能安装在杯盖上感知杯体倾倒并在0.15秒内做出反应自动关闭阀门的软件。设计小组连着几天加班赶出了一份整体设计方案，并给这款杯子取名为“Magicup”（防溢杯）。
当汤姆把这款会自动“关门”杯子的设计方案和市场调查报告给客户看时，客户的表情由开始的不屑到怀疑再到肯定，最后终于露出了满意的笑容。两个月后，这款会自动“关门”的杯子一推向市场就受到了广大客户的喜爱。杯子的忠实粉丝凯莉小姐说：“这款杯子不仅外表非常时尚，而且还具有保温效果，最主要的是有了这个自动感应‘关门’功能后再也不用担心里面的液体会洒出来了。”
如今，越来越多的企业认识到绩效对企业的重要性，不论企业人力资源体系是否成熟，都要推行绩效考评。当销售额下降、管理成本增高、员工工作状态不佳时，首先会想到通过推行绩效考评来解决问题。有的企业甚至错误地把绩效考评当成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行过程中不重视绩效管理体系的前提条件，最后很难让绩效管理起到预期的效果，结果是考而不评，考而无果，无人满意，最后流于形式。
战略目标要明确
当企业有了明确的发展战略，才会有明确的考评目标，考评才能做到有据可依，员工的行为才能可控。绩效管理的战略目的是帮助高庸芾砣嗽笔迪终铰孕跃营指标；管理目的是为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；信息传递的目的是告知员工的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；开发目的是使管理人员对他们的下属提供指导；组织维持目的是为人力资源规划和配置提供信息；档案记录目的是收集可以用作各种目的的有用信息（甄选测试工具开发，管理决策等）。
绩效管理过程也是PDCA（持续循环）的过程，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈的闭合循环。在此过程之前，人力资源部要做许多前期工作，这些工作是绩效管理的奠基石。
在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件：第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的所有职位有清楚的了解。战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦整个组织的目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织总体使命和目标的实现。这种目标层层分解的过程会一直持续下去，直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿景相适应的目标。绩效管理体系前期的工作是重要且繁多的，这些工作的主导必须要由人力资源部门的主管来承担。
高层管理要重视
高层管理者必须意识到，绩效管理体系是实施组织战略规划的一个重要工具，因此高层管理者要对此绝对地支持。此外，组织里的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的一个问题，即“这对我有什么用”。绩效管理体系的实施需要所有涉及的人员付出努力。那些负责实施评价的人和被评价的人都应该明白这个体系是如何使他们直接受益的。
HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽车电子客户为主体的销售服务型企业，人数在50人以下，每年的销售额达2亿元人民币以上。我在此公司任职管理部门总监一职，管理部门管辖人力资源部，兼总办的部分工作。在任职前，企业一直进行绩效考核，我看到的只是做绩效评价那一个阶段。任职后，因需要对原有的绩效进行完善与梳理，总经理将管理部总监变更为“总助兼管理部总监”，这也是后续能把绩效管理体系顺畅进行下去的首要条件之一。
梳理绩效管理系统之前，与总经理面谈了十几次，每次都在一个小时以上。这样紧密地沟通，主要是熟知企业的战略目标和规划。总经理此前是销售出身，擅长在业务上与客户沟通。做业务出身的管理者，很难在短时间内重视企业的愿景、使命、目标。我在与总经理沟通后达成一致，先成立“企业使命小组”，带领组织学习了全球成功企业、五百强企业的使命愿景，成功企业设立使命和愿景的缘由是什么，他们都为之做了什么；然后开会分析我们的企业要做什么，未来要做成什么样，每一次都是与总经理一起探讨，与小组成员讲解公司未来的蓝图。再次，汇总收集了每位小组成员列出的公司使命和愿景，再一起讨论，最终确定出来企业的使命、愿景、总目标以及企业三观。
组织结构、岗位职责、
业务流程要理顺
在制定绩效考评制度时，HR要诊断企业是否存在组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展和战略规划，通过职位分析，清楚地知道每一个职位所承担的各种工作任务，以及为了完成这些任务所必须掌握的知识、技能和能力。职位分析需要组织绩效小组成员一起开会，通过下一步的工作计划，讨论工作安排，依据组织架构设置的岗位配图，每一个职位描述清晰到位。再依企业内部的工作流程，业务流程，提炼KPI。
只有结合以上绩效管理实施前提条件，在制定和推行绩效管理制度和绩效方案时才不会盲目行动，才能结合企业实际，具备或营造一定的条件，在合理的时机和氛围下去推行绩效管理，才会达到预期的效果。
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