时间：2022-08-06 12:35:03
导语：在大客户营销方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
在目前旅游业、快速消费品行业、耐用消费品行业及部分高端消费品领域，集团销售购买渐渐发展成为一种新的销售渠道。其金额大、成本低，深受企业的青睐。在渠道同质化、传统渠道（批发、零售）销售费用日益增加，竞争加剧的今天，集团购买成了企业新的销售、利润增长点。团购，也成为企业营销的第三种辅助渠道途径。甚至在部分行业渐渐演变成行业销售的主要渠道模式。
针对集团消费，大多数企业目前都设立有独立运作的大客户业务管理部门。可见，大客户管理与集团消费日益受到企业的认识和重视。据笔者了解：在家电企业，大客户销售约占企业年销售总金额的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端产品领域，集团购买约占整个销售额的80%。各家电企业也都针对大客户集团购买设立了大客户经理与专员。有的企业还针对政府采购、企事业单位、宾馆酒店、娱乐场所、特殊消费群体的集团购买，研发生产定单客户个性需求的产品，以满足大客户需求。在快速消费品行业：每到节假日，大客户集中购买用于员工福利的商品份额，也都占有相当大的比例。有的企业还针对集团消费改变产品的大、小包装以及节日礼品装来赢得客户。
为什么越来越多的企业日益重视团购市场？一方面是团购市场的迅猛发展，另一方面，客户集团购买也有效降低了企业通过传统渠道（批发商、零售商）销售的经销费用，直接让利于消费者，节约了物流、仓储、人力、广告、经销商等诸多环节。真正达到薄利多销，市场占有率最大化的效果。而且不与传统批发、零售渠道冲突，填补了零售市场的空白点。是厂商与消费者利益双赢的最佳结果。
如何赢得大客户，开辟新的销售渠道，同时避免传统渠道冲突，实现企业稳步销售增长？笔者从事家电渠道营销8年，想从家电业大客户运作与案例中谈谈如何制定大客户销售的战略？
序：2004年岁末，TCL彩电（简称T牌）击败所有彩电竞争对手，一举赢得了河南省（简称H省）农村中小学现代远程教育工程试点项目2400多万彩电工程定单。H省农村中小学现代远程教育工程试点项目，是根据《教育部、国家发改委、财政部关于实施的通知》结合H省实际情况制定的初步试点工作方案。试点范围选择了该省7个市辖县级农村，计划建设676个教学光盘播放点，5479个卫星教学接收点，覆盖该省农村中小学17.4%。首期资金计划投资2.1644亿元人民币。由国家财政、省财政、地方财政各负担1/3的专项拨款。省政府成立由常务副省长和两位副省长牵头、教育厅、科技厅、发改委等主要领导组成的领导小组。委托第三方—省机电招标公司进行招标。仅彩电项目就采购12400台，折合2470多万人民币。可以说是2004年H省最大的一单政府采购工程。如何在此次招标过程中一举中标，击败所有竞争对手脱颖而出？笔者从几方面谈谈T公司的大客户销售战略制定。
现代每一场商业竞争实质就是一场利益争夺的战争。无论从国家与国家的战争，还是国家与国家之间的政治、经济交往都是以经济利益为纽带。最终都要归结为利益的关系与争夺。市场竞争如同战争。市场经济条件下商业的竞争也不外乎战争中的“天时、地利、人和、资源、兵力五大原则”的较量。我们可以下几点分析总结T牌彩电大客户销售战略成功的经验。
一、 天时---掌控先机，谋定后动。
早在2002年7月—2004年9月，T牌彩电企业已经在全国许多省份成功获得教育部农村中小学远程现代教育试点工程招标。先后在西部贫困地区获得1000万、贵州省获得198万、云南343万、西南远程教育16000万、西藏地区230万、安徽、重庆等地2100多万。仅教育部远程教育试点一项该企业2004年就获得全国定单超过24000多万。相当于该企业在贵州省全年的彩电销售总额。H省的教育工程可以说T牌企业在此项工程营销上是轻车熟路，占尽先机。2004年初教育部关于中南五省中小学远程教育的会议在海南一结束，河南的教育采购竟标工程已经列入T企业的工作计划。负责T企业河南公司大客户的李军伟经理便积极筹备设计此项大客户销售目标与策略。当其它对手还没有做好准备，T企业已经帮助使用单位----省教育厅的许多专家一起研究招标方案的实施。T企业大客户人员丰富的招标经验、完善的策略和服务事先赢得了使用单位决策层的普遍认可。
二、 地利---不可获缺的优势体现
与其它竞争企业相比，T企业总部虽然同样地处沿海广东，但在H省新乡却有着自己的生产基地，是当地政府的重要引资项目。有着不可代替的本土优势。生产、交货速度要高于对手，服务便利。有大型维修车间和技术培训基地。成本领先优势明显。而其它竞争对手都是外地企业，在H省也都是分公司、办事处模式，不具备法人实体资格，也不在H省交税，政府关系缺乏深度沟通。T企业实行本土化运作原则，还在全国及H省设立了独立销售公司、经营部，每年在H省销电达7亿元，向各级地方政府交税将近千万元。有着深度的政府沟通与协作能力。多年被当地政府评为优秀外来投资企业。此次招标很多评审专家也很看中T企业的本土优势。从客观上赢得了评审团的好感。
三、 人和---高效的团队沟通，深入理解关键客户。
接到此次工程招标的信息后，T企业河南公司大客户部便成立项目小组。分公司苗伟平总经理任组长负责政府高层公关、总部价格协调、货源计划、大客户经理与专员负责追踪、跟单、投标、方案规划与执行。深入理解此次招标工程的关键客户---使用单位教育厅的各级负责人和评审专家。从客户需求价值，定位T牌企业的价值定位路径。制定符合客户需求的方案和产品。与教育厅相关负责人的沟通是投标的关键。因为教育厅参与专家具有否决权。大客户针对教育厅相关负责人推介我们在全国教育领域实施的案例，如何保证投标的实施，帮助他们制定招标方案，又从他们的建议和需求出发不断修改自己的投标方案。同时，利用企业政府关系资源对招标领导小组进行公关、推介。事实证明，T企业以高出对手70多万元的产品报价最终胜出。说明在集团购买中，客户“想要”的并不等于客户“需求”的。单靠产品价格低取胜，不是大客户销售竞争的主要策略。竞争胜出的关键是方案、产品、项目、资源的规划与利用。
四、 资源---机会确认与资源规划。
在每一次集团购买中，资源规划是最重要的一环。如何确认机会，充分了解和分析竞争对手，明确自己的销售目标。进行大客户招标单位组织结构分析，确认各种买方影响力，确认关键影响力客户，对比利用自身优势，打造全层次关系覆盖计划。所有的一切，都需要资源的整合和规划。在历史上每一次战争的胜利，都离不开资源规划的充分利用。无论是美国发动的“海湾战争”还是“伊拉克战争”。如果没有美国强大的军事力量和后勤、武装装备、资金保障，都无法想象战争的结局谁会是最后赢家？在集团购买中，产品、价格、服务、运输、安装、货物交割时间、客户关系、竟标方案、前期资源投入、公关活动都离不开自己掌握的资源。从而规划资源，避免陷入一味依靠价格、关系制胜的陷阱。大客户购买由于买方机构的决策过程复杂、多方参与竞争、买方有多种选择，可以说细微的变化侵蚀，或突发事件都有可能导致销售失败。因此，进行机会确认与资源规划，平衡我方优势，充分准备。是打败竞争对手的关键。
五、 兵力---合理的分工与协作。
任何事都要依赖人的因素来完成，在历史上以集中绝对优势兵力压倒敌人是战争取胜的关键。在现代战争中，兵力多少并不能决定战争胜负，兵力的分工与协作，兵力的素质和装备才是取胜的决定因素。伊拉克战争中美国以几万精兵轻易打败伊拉克几十万国民卫队就是经典案例。企业大客户销售关键要有组织保证和协作分工。T企业从销售总部到分公司、经营部都设立有大客户销售部。组织结构采取分级授权管理：总部大客户部部长----分公司大客户经理----经营部大客户专员。在各级大客户运作过程中分工明确，大客户专员负责大客户采购信息的收集、客户开发拜访、跟单、标书制定、客户关系的保持和延续。大客户经理负责客户专员的业务技能培训、指导、内部上下沟通、客户关系公关、团购市场分析规划、目标制定、策略执行、价格协调，承担完成销售任务和责任。在竟标过程中要持续进行客户关系的跟踪和维护，就要有专业人员分工跟踪。不能断断絮絮、只有保持与客户紧密联系才能发现动态变化，采取补救措施。达成最后成功。在T企业投标过程中，客户沟通与延续一直有专人负责跟踪。当客户对价格和方案提出异议时，专业人员对产品和方案合理的分析和回答尤为关键。细节致胜，在竟标过程中的问题回答、现场技术测评T企业都能及时反应，从细节入手获得专家团的信赖。在团购谈判中，人始终启着重要的作用。
移动通信企业营销成本通常包括市场营销中的常规成本和非常规成本两部分组成。参考发达国家通信企业的市场营销成本，通常占公司运营费用的约50000通常的市场营销成本包括广告宣传费用、组织活动费用、赞助费用等，非正常的市场营销费用则包括质量索赔、坏账、仓储费用、物资材料占用费用、仓库积压资金和运输费用、中转费用等等。此外由于市场营销效率不高导致的非常规费用是移动通信企业市场营销成本管理重点。本文主要从移动通信企业的广告宣传、组织活动费用、赞助费用等方面对移动通信企业市场营销常规成本进行分析。
1. 1用户维护过程重视程度不够导致营销成本高
移动通信企业的市场赞助费用通常又称之为社会渠道酬金，移动通信企业社会渠道酬金的设计通常都过度重视新用户的开发，而忽视了老客户的维护。移动通信企业通常十分重视新用户的开发，移动通信企业通常借助社会渠道和社会力量及赞助费推动新用户快速入网，从而推动移动通信企业市场占有率，加速移动通信企业公司业务的发展。据统计，移动通信企业七成以上的新用户都是通过社会渠道发展起来的，移动通信入网酬金是社会渠道的主要收入来源。随着移动通信用户的普及率不断提升，加上市场竞争的日趋激烈，许多移动通信企业还继续保持原来的高额社会渠道酬金。而移动通信企业在市场营销的过程中，通常都忽视了当前在日趋激烈的竞争中和新客户发展过程中，出现了新用户高速增长同时老用户离网率也不断提升，新用户在网率越来越低。根据中国移动通信的数据显示，2011年第二季度新发展用户的占有率仅三成左右。过低的新用户在网率导致移动通信企业市场营销成本中的市场赞助费居高不下。
移动通信企业在市场营销过程中过于重视新用户的开发，忽视了老用户的维护，导致新用户开发过程效率较低，老用户流失退网率过高，导致市场营销过程陷入恶性循环，增加了移动通信企业市场营销成本。例如中国移动通信公司在辽宁省的促销活动中设计了新用户入网及老用户充值均满100送30的活动方案，及新用户开户时新卡中有100元话费，同时赠送30元礼品，老用户充值满100也赠送30元礼品。表面上看两种促销方案大致相同，但由于社会渠道对于新开卡和新户占有都有一定补贴，导致新开户的优惠率比老用户充值100送30的活动力度大，这种促销方案某种程度上不利于老用户的维护。一些老用户在经济利益的触动下，选择放弃原来的账户，重新开户以获得更大的优惠力度。这种离网、入网导致了移动通信企业在市场营销过程中浪费了资源、资金，不利于市场营销管理成本的控制。
1. 2集团客户及V1P重视程度不够导致市场营销成本高
大众客户是移动通信企业占领市场的主要目标客户群体，因此为了做大、做强移动通信企业市场，各大移动通信企业投入大量资源和市场营销成本，抢占普通大众客户。通常移动通信企业设置了入网礼品赠送、交话费赠话费等市场营销活动，此外还通过给予商高额运营酬金来发展渠道。一些移动通信企业下属分公司为了抢占市场和市场渠道，做到地区最大运营商，甚至不惜牺牲企业利润、利益，亏本发展新客户和新商。更甚者，一些移动通信企业市场营销人员与商以虚假方式套购开户号码，形成了大量入网用户和大量离网用户，浪费了大量企业的市场营销资源，导致企业市场营销成本高企。集团客户和VIP客户虽然在移动通信市场中的比例不高，一些移动通信企业因此对集团客户和大客户的重视程度不够。然而实际上，由于集团客户和大客户市场影响力和市场导向力较强，而且集团客户和大客户市场利润明显高于大众客户，因此集团客户和VIP客户的市场对于移动通信企业来说十分重要。
2移动通信企业市场营销成本管理策略
移动通信市场格局的改变加剧了市场竞争，在各大移动通信企业市场营销活动中层出不穷的营销策略和促销方式降低了用户的忠诚度，移动通信企业市场营销成本在高投入的背景下，呈现出增长率较低，离网率较高的市场现状。在此情况下，移动通信企业必须面对现实，积极改变应对，通过降低市场营销成本，从而提高移动通信企业的市场竞争力和企业的核心竞争力，从而从根本上将移动通信企业做大做强。
2. 1移动通信企业应当养成成本控制观念
成本控制是企业提高利润的最有效的手段之一，同时成本控制对于企业提高自身竞争力也具有重要意义。对于移动通信企业来说，在日益激烈的市场竞争状况下，要控制企业成本首先应当转变观念，对于移动通信企业的市场营销来说，养成成本控制观念，是提高市场营销效率和效能的前提。移动通信企业应当从资源有限、优化利用的角度进行成本控制理念的培养。以往，移动通信企业通常认为移动通信企业生产成本较低，资源丰富，在进行市场营销的过程中常常采用粗放式营销模式，资源浪费严重。在当前形势下，转变市场营销成本观念必须转变以往外延扩张式的成本控制策略，应当积极转变运营模式，精细化营销成本管理，实现低成本营销取得较好营销效果的策略。再次，应当构建节约资源、节约成本的企业文化观念，在企业内部形成广泛的市场营销成本控制宣传，实行全面参与的成本控制方式，最终通过成本控制实现市场营销低成本高效率的目标。
2. 2优化移动通信企业市场营销资源
大客户具有的价值企业无法忽略：
第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。
第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的广告与示范效应。
第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。
企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。
从“销量为上”到“大树生根”
结构决定功能。销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。
区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。
案例一：
A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1 重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料：2 由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色：3 找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；4 采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。从“孤树扎根”到“众木成林”与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域销售平台，乃至企业整个营销体系的新考验、新挑战。开发大客户群，单靠传统的经验复制、透支资源与“”关系等方式，可能难以完成这一“质”的提升，必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。
区域策略创新包括两个方面，一是在总体营销策略的方向指导下，区域平台根据一线实情，因地制宜，群策群力，以取得成效为基本；二是区域主管根据一线实际竞争动态，善于捕捉时机，创新拓展大客户群的系统方案，争取后台与高端的软性资源，例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。
案例二：
B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场(眼镜市场)，有2～3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场(制笔、包装、电子电工、汽摩配件等)。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，八会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色：同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。
从“与客相搏”到“与客共舞”
随着企业大客户数量的增多，持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长，日常维护量大，区域平台的标准配置与关注，往往难以满足其要求，一旦怠慢，大客户便可能越级投诉，使问题放大，而此时竞争对手往往会趁虚而入，极可能使客户的购买倾向骤然逆转。
有效的“维护”是持续“开发”的基础，其主题思想就是“软硬协调、节点关注”。从具体区域销售平台层面来看，主要包括两项工作：其一，硬件配置的安全库存。根据总部的大客户分类系统，分级配置人、财、物等资源，以保证对各区域目标客户的关注频度与强度，如果是设备类的工业产品，应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二，强化“节点关注”与现场维护。“节点关注”是指区域(或技术)主管应首先找到客户管理层中的“节点”，一般为车间主任或设备主管，应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通，逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来，形成双方管理与技术人员工作的默契与配合，以达到事半功倍的效果。
案例三：
C企业是在全国领先的设备制造商，在华南的各个大区市场均拥有20～30家大客户，但其主要竞争对手的实力也不弱，一直以来，双方在大客户争夺上拼得“你死我活”，在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高，受平台维护资源的限制，C企业不堪重负，为了改变这一困境，C企业组成顾问专家小组，研究对策与方案。
经研究发现，综合维护效率高低的关键有两点，一是“客户关键人”车间主任(或设备主管)的认同度与其综合技术能力；二是“我方负责人”区域主管(或技术主管)的综合管理能力。采取3个应对举措：1 寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。2如法炮制，寻找与评选最优秀的”我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。3定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同
大客户管理的难点与误区
大客户从开发到维护，再从持续开发到持续维护，是一个艰难、复杂的过程，其中需要穿越多条“壕沟”与“石坎”。
零打碎敲，久攻不下
大客户市场属于刚性市场，易守难攻，由于其组织结构与采购体系复杂，节奏难以把握，结果是投入大，成交率低。实践中往往出现两种情况：一种采取低配置、多频次的小型游击战术：另一种是在机会偶尔出现时，盲目使用高端资源，采取集中型的资源堆积型营销。无论哪一种，结果往往难以奏效。
迷失方向，平铺资源
企业决策者对区域市场，往往缺少策略思想与整体规划，容易将营销资源大面积铺开，平均配置，虽然也取得了一定的
销量，但大中型客户数量零星且分散，客户总体结构处于不合理的状态，整个销售网络逐渐成为小型客户的开发与维护平台。
食之“寡”味，“弃”之可惜
大客户或大合同往往成为企业竞争的焦点，机会乍现时，各竞争企业往往施尽全身解数，奋力一搏。结果，一方面，在营销成本与“入围成本”高踞不下的情况下，最终的成交价格往往“一泻千里”、“惨不忍赌”；另一方面，由于大客户的组织结构复杂，经营与人事关系交织，决策过程多变，稍有偏差，或在配置上略显单薄，随时可能功亏一箦。而要企业放弃在大客户层面上的竞争，又心有不甘，最终陷入矛盾与焦灼的状态之中。
囫囵吞枣，消化不良
大客户的大订单对于企业的生产体系及整个供应链是前所未有的考验，突然降临的大订单，往往造成整个供应链的紊乱与低效，很可能使企业陷入微利甚至亏损的虚胖和浮肿状态。企业生产部门常常抱怨是“大客销售”惹的祸，老板有时也只能对大客大单敬而远之。
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熊掰玉米，重“生”轻“养”
由于大客户自身的特点与原因，对当地网络的维护会提出较高的要求，可能需要“随叫随到”，当地平台应接不暇，难以应付，维护成本逐渐加大。加之大客户再次订单的周期又比较长，这势必造成区域营销平台当期经营效率的下降，不得已只能选择“先生存后发展”、“救急不救贫”。而对大客户的“虐待”，往往造成大客户的流失。学习，经验交流，增进友谊。经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。
从“生意伙伴”到“战略联盟”
营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心(或营销总部)应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。策略的主题思想是“门当户对，高屋建瓴”，这主要包括两项工作：
其一，可成立大客户部或大客户组(或大客户委员会)，由专人负责，建立大客户的数据库与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。
其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。
从“第略引导”到“强筋壮骨”
关键词营销渠道中国电信战略资源
1不同渠道的现状分析
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。
4不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。新晨
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
1.1电力客户价值分析在电力企业发展过程中对于大客户的存在是极其重视的，这主要是大客户在重要人脉和资金上占据着主要优势，这与一般客户有着本质上的不同。首先从经济效益角度来说，大客户的存在不在于一笔成交额的价值，更多时候是大客户在今后持续的成交量上为电力企业创造的价值。大客户创造的经济价值也是一般客户创造价值的数倍。从社会效益的角度来说，电力企业的大客户在社会影响力方面也比较广泛，他们能够帮助电力企业拓展更多的客户，也就是我们日常所说的“转介绍”。在这种情况下，电力企业的社会效益就会无形之中扩大好几倍。因此，从经济效益和社会效益方面来说，电力企业的大客户具有很高的价值。
1.2电力市场环境分析随着我国经济的快速发展，对于电力能源的需求正在不断增加，这时供电企业的发展就以售电为主要营业业务，同时在电力营销过程中供电企业还要按照市场规律的要求，实行商业化运作，同时还必须要采取必要的营销策略，将供电企业的整体实力得到提升。而且对于现今经济的发展速度供电企业也面临着巨大的压力，供电企业想要快速发展也不是一朝一夕的，而且我国的电力市场环境较为复杂，这就需要对电力经济市场进行详细分析，只有这样才能在服务大客户过程中提高效率。
1.3电力市场预测对于普通市场的交易是存在一定规律的，人们能够真切地看到物品，客户对于物品的价格还是效用方面都有一个直观的了解。但是电力市场与普通市场存在着本质的区别，电力市场本身是具有虚拟性的，但是人们的正常生活与电力企业的发展息息相关。这时我们就需要对电力市场的发展做一个详细的预测，比方说电力企业在进行大客户精益化营销管理的过程中，需要对未来三个月或者未来半年的电力市场做一个详细的预测，通过对产品以及风险，或者某些走向的预测，来更好的进行大客户精益化营销管理。缜密的市场环境分析以及电力客户价值分析为电力市场预测提供了基础条件。市场预测就是在搜集了各种信息和资料后，运用一定的方法或数学模型，对与市场有关的未来状况作出估计和判断。
2实施大客户精益化营销管理工作的路径构建
2.1深化对精益化营销工作的认识电力企业管理层与市场营销部门，应提高对精益化营销管理工作的认识。认识的逻辑路径便是，首先搞清楚什么是精益化管理，然后能动的把精益化管理原则应用于营销管理工作中。
2.2完善电力企业的营销组织建设在开篇之处就已经指出，在客户关系管理中应采取分层关系模式，这样能优化电力企业营销资源的配置，这本身也符合精益化管理的原则。通过组建专门针对大客户的团队，在人力和物力上给予专业性的提升，从而改善大客户在获得技术和产品支持上的体验。
2.3提升针对大客户需求的响应度移动运营商的服务也含有显著的社会效益目标，因此电力企业需要提升针对它们需求的响应程度。具体的做法包括，增强相关人员的岗位意识和技能，在制度管理下形成与大客户沟通的长效机制。另外，还需要加大与大客户沟通的电子商务平台建设。
3面向电力企业大客户精益化营销管理的策略分析
3.1电力企业大客户的精细化划分针对电力大客户的精细化划分具体包括以下三个方面内容：各电力指标完成情况的调查与分析。通过对电力企业大客户售电量、基本电费情况展开分析，就特定时段内用户的减容和扩容情况进行统计，在此基础之上获得准确的区域售电量数额。于电力大客户电费明细表及实际用电量的统计。通过对电力大客户每月电费总额进行核计来获得对应的每月各项用电指标，在汇总后制作大客户电费明细表，这不仅能够看出大客户对电力整体均价的影响，在电价实施方案制定方面也有重要的指导价值。行业差异性角度实现对电力大客户的分类指导。电力企业大客户涉及社会各行各行，且覆盖范围较广，通过对大客户行业差异的分析能够及时掌握特定领域的电力使用趋势，在分类指导过程中解决电力大客户存在的问题，从根本上实现互利共赢。
主要产品：音频会议、视频会议平台、网络系统。
技术优势：宝利通高质量的、标准化的会议与协作方案便于部署和管理，使用简便直观，由于采用开放式架构，因而将先进的电话技术与基于状态的网络实现了完美整合。
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用友金融软件系统有限公司
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技术特色：主要致力于宽带安全技术的研究与开发，包括VPN、SSL远程接入技术、UTM统一威胁管理等互联网安全前沿技术。成立5年间，公司以每年近3倍的速度增长，目前在全国设立有十几个直属办事机构。深信服科技立志成为全球领先的互联网安全及应用提供商，公司坚持自主研发，已申请7项网络安全领域的国家发明专利。
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美科利公司
技术特色：美科利提供的软件和服务包括IT管控、应用实施和应用管理。全球的客户依靠美科利的产品实现IT优先级、IT人员和流程的控制，测试和管理关键业务应用质量和性能。美科利公司通过遍布全球的合作伙伴提供先进的业务优化科技（BTO）技术支持和专业服务。
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日立数据系统有限公司
技术优势：日立数据系统有限公司（HDS）充分发挥其全球研发资源优势，在业界领先的存储技术基础上开发拥有高性能、高可用性和可伸缩性的存储解决方案，从而最大化地实现用户的投资回报率（ROI），并将用户风险降到最低水平。作为超越技术的合作伙伴，意味着提供独特的存储解决方案，满足用户的业务需求。Application Optimized Storage解决方案是HDS履行承诺的核心，这一解决方案在提高存储效率，简化存储管理的同时，致力于缩短业务需求与IT部署之间的差距。
产品特色：HDS推出借助智能虚拟控制器，将存储的“大脑”（智能控制器）和“身体”（磁盘介质）分开的基于控制器的存储虚拟化技术。HDS于2004年9月推出的TagmaStore Universal Storage Platform（USP），基于第三代Universal Star Network全光纤交换结构，达到了新的整合水平，实现了在一个缓冲池中内部和外部异构存储设备的虚拟化。它具有高度可扩展性，可管理多达32PB的内部和外部连接的存储容量。
联想集团有限公司
企业成就：经过不懈努力，联想目前业已在国内的大客户市场取得了丰硕成果，不仅在政府、教育、军工、能源等传统优势行业构建出强大的品牌竞争力，并且在电信、金融、制造业等近年来需求旺盛的行业获得了很大的突破。2005年，联想中国大客户业务在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长，收入比去年同期增长了55%，进一步拉大了与竞争对手间的差距。业务资源的重新整合使联想大客户部团队更趋稳定，业务发展更加顺利。
营销模式：联想针对产品、营销、销售供应以及售后服务等环节，依据大客户的需求进行系统性设计，使得客户满意度得到大大提升。国际化、奥运级的“专业品牌”和安全、稳定的“专品”以及贴身、定制的“专属服务”构成了联想的三重优势，构成了联想大客户营销模式的三个支点，将成为联想大客户部一以贯之的核心竞争力。
未来展望：未来，联想中国区将继续强化自身在大客户市场上原有的竞争优势，同时依托稳定专业的销售团队，凭借Think和lenovo强大的产品组合，充分发挥它们在市场上的互补及协同效应，进一步扩大大客户市场的竞争优势，并加强对跨国企业客户的市场开拓，为全球性的客户提供更好的产品与服务。全新的业务战略，将带给联想的大客户更强大的市场号召力、更佳的采购和服务体验以及整合全球供应链之后更具竞争力的客户价值。
我们相信，在联想与Think双品牌融合的威势下，联想大客户部在大客户市场一定能取得更加辉煌的成就，不断拓展两个品牌带给客户的整体应用体验。
思杰系统公司
企业争取到大客户的购买行为并非简单的为了获取了大额利润,大客户的购买行为对与培养其他客户忠诚度,提升企业品牌知名度都有及其重大的意义。一般而言的大客户的购买行为具有单次采购数量大、产生交易金额大的特点,所以在市场竞争中具有一定的领导作用,在同行业的消费中起到示范作用,能够产生较大影响。同时,大客户对企业产生的购买行为在同行业内能够产生“标杆”效应,是大客户对企业产品及服务高度信任的表现,因此,服务好大客户,抓住大客户资源是企业营销的关键。
二、大客户认定
对于大客户的认定需要注意以下几种情况,首先是抓住偶然大客户的购买心理。对于偶然产生的实力雄厚的大客户要做好长期维护的战略准备,分析其购买行为是属于一次性大量购买还是长期延续性购买。因为,偶然的大量消费客户不一定具有长期服务价值,他们未必是企业可持续利润的源泉。其次,不能单纯的以购买量大小为依据来判断客户的利润贡献度,忽视了其对企业可能产生的品牌效应。最后,警惕盘剥企业的大客户,这类客户对于企业而言将不具备持续维护价值。
三、大客户的流失原因
在产品和服务供大于求的年代,大客户成为各行各业争抢的主要目标。在这种背景下,企业大客户的流失也是企业营销战略中必须考虑的重要部分。大客户一般都拥有另选企业的环境及资本,在大客户业务调整、大客户发展战略优化过程中都有可能终止合作,转而选择其他的企业所提供的产品和服务。同时,大客户出现售后问题得不到快速合理解决,也是客户流失的关键原因。比如,在沟通渠道,沟通方式上出现冲突而得不到快速解决,以至于产生利益变动,造成大客户直接终止合作关系。所以,这是企业提高自身服务时必须注意到的部分。另外,企业在与大客户合作中受到同类企业的排挤也是造成大客户流失的原因之一,需要企业营销部门充分认识到企业在行业竞争中的作用,采取调整利益方向,服务方式的途径来减少风险。由此可见,企业营销部门需要针对大客户展开营销战略制定,形成完善的营销战略链,最大限度的减少大客户流失。
四、大客户购买行为的营销策略
1.建立专门的大客户服务部门。在企业内部组建专门的大客户管理部门是许多大型企业正在落实的管理方式之一,通过在通信、银行等行业实施之后,收到了良好的效果。建立大客户服务部门不仅能够形成有效的组织体系,还能够搭建起一个相对单纯的大客户群体,促使群体之间形成良好共赢关系,保证合作项目的顺利推进。在专业的营销策划服务行业,灵思就做好了大客户服务部门的搭建,在这个专业的大客户服务部门不断的调整和磨合下,形成了差异化的服务模式,促进了与大客户之间服务的紧密性,最大限度的优化了大客户服务项目。因此,建立一个完善的大客户服务部门对于企业而言是十分有必要的,也是企业畅通与大客户沟通渠道的有效保障,同样是实现大客户俱乐部销售、顾问式销售、个性化销售的有力支撑。
关键词：成品油；销售；客户开发；客户关系管理
目前，中国的油品市场已经全面放开，国外跨国石油公司加入直分销领域，与国内几大国有石油公司、地方炼厂在成品油销售领域展开激烈的竞争。这一改之前的成品油销售状况为零售和油库的批发。此外，当前，我国成品油定价机制向市场化方向迈进，也进一步加剧了市场竞争。
成品油直销市场竞争日益激烈，客户资源成了当前销售企业生存发展的第一资源。市场即是客户，赢得了客户，就扩大了市场份额。谁拥有更多的客户，谁就能获取最大的收益。郑州地处中原腹地，交通便利，十三家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。客户关系管理越来越成为企业盈亏成败的关键环节。做好客户关系管理对油品销售企业更显重要。
客户管理说到底不外乎两点，一是开发新客户，拓展新市场；二是老客户的维护，使市场不流失。
在开发新客户的过程中，首先要重视新客户的开发，把开发新客户作为营销部门的主要工作重点之一，积极寻找新客户的潜在人群。新客户的来源主要有工商名录、各种朋友、主动上门的客户以及在媒体上刊登广告的客户。有了客户的基本群体，然后要通过市场调研以及市场排查，找出需求尚未得到满足的消费者群体。然后了解客户的潜在人群，由经验丰富的营销管理人员牵头，按照潜在客户的分类和在其行业中的影响力大小，制定不同的开发计划。
拜访新客户时有许多注意事项，比如个人服装、形象是否得体；名片、 企业介绍、笔记本、笔等装备是否带足；有无提前预约；是否有对拜访客户的行业情况做了详实的了解；假如遭挡驾或拒绝，是否做好了应对准备；是否了解采购人员或决策人等关键人的兴趣爱好等等。
结束首次拜访以后，要先根据实地拜访情况将潜在客户的拜访进行分类，要抓住重点，对那些自己认为需要继续拜访的客户加大攻关力度，频繁交往。要主动找出客户的需求点，调查研究客户的具体情况及需求，并针对性的提出解决方案，以争取更多的客户，也为今后的合作打下比较好的基础。
在市场竞争愈来愈激烈的今天，坐在“家”里卖油的方式已不适合企业发展。客户不能靠坐等，很多时候还要走出“家门”请客户。企业要走出机关，主动寻找客户。
一般来讲，开发新客户所产生的费用远远大于维护老客户所产生的费用。更重要的是，运用老客户的口碑影响力还能吸引更多客户，所以老客户的维护在营销中更为重要。
做好客户的维护，稳定客户渠道，提高客户的忠诚度，增强企业的市场竞争力，应着重开展以下方面工作：
第一，区分客户类别，制定差异化营销方案。根据业务量大小，可把成品油销售企业的客户可以分为直销大客户、分销大客户、社会零散客户、网络客户。对直销大客户，企业维持现有政策即可。分销大客户，要充分掌握其生产规模、产品品种等基本信息，包括本企业所提供的产品及竞争对手的数量，以及客户对双方产品或服务的评价等。对于社会零散客户，因为当前成品油销售企业在农村乡镇的销售网络布局很少，所以以乡镇企业为代表的农村市场将是是企业重要的潜在客户。对这类客户要积极开发，并制定相应的营销策略。至于网络客户，因其价值很低，企业没必要在其上面浪费过多的营销资源。
根据不同的交易行为，可将客户分为战略合作型、顾问型和交易型客户。顾问型和交易型虽然不如战略型客户稳定，但也不可忽视。针对这三类客户，企业也需制定有针对性的营销策略。
第二，建立完善的客户服务体系，关注客户心理需求，做好客户的建议者，主动提供个性化服务，重视客户投诉。
没有科学的人性化的管理以及优质的服务，联系上再多的客户也会流失。可针对不同客户建立完善的客户服务体系。首先要积极关注客户的心理需求，了解每类消费者群体的需求情况和目前的满足程度，然后有针对性地为其提供所需产品、服务及其相应的市场营销组合，从而开发到新的客户。
根据客户的实际情况帮助客户做好参谋提出专业化的建议也是客户关系维护中需要做到的。如针对顾问型客户，一要积极联系，传递当前国际、国内油价走势，并针对成品油直销经营现状及市场开拓方向探析；二是认真听取客户对油品销售的要求与建议，主动提供检测、洗罐（车）等增值服务，锁定客户。
对成品油销售企业来说，客户投诉再正常不过。要制定客户投诉处理流程。接到客户投诉时，首先因给顾客带来了不便，要向顾客道歉。其次要迅速展开调查，探寻顾客投诉的具体原因。在解决问题后的一周内，一定要用多种形式询问顾客对这种解决方案是否满意。
第三，建立客户档案，加强与客户的情感沟通，时刻关注维护客户关系。 在正式启动客户关系管理之前，深入了解客户的详细情况，完善客户档案。之后要整合客户资源，完善企业客户资料数据库。如客户的地址信息等都要登记完善。此外，公司财务信息、 帐户类型等行为信息也要关注并分析记录。 还有客户的购买习惯等要整理留存。对于客户的抱怨及其解决的记录、售后服务的记录等方面的详细资料也要记录，以待反思。除了可以为该客户做好更好的服务，还可以为其他类似客户的开发以及维护起到借鉴作用。
客户关系管理还应利用加油促销以及办理加油卡等机会，对客户信息做到及时更新。
还要加强与客户的情感沟通，与客户保持良性接触。可由企业分管领导定期走访商客，中心经理亲自维护，地市公司积极配合。营销人员要与客户加强信息沟通.经常就资源供给情况、市场价格变化情况及时告知客户，为客户购买油品提供咨询服务。还要把客户打来的电话看作是一次销售机会。制定不同客户的走访计划，主动上门服务。
此外每年可安排两次针对大中型客户的客户意见征询表，书面征求客户意见。对重点行业、重点客户要实地凋研，为他们提供独具特色的特殊服务。在客户的维护中，还要加强对客户的人文关怀，如在节日、生日等节日加强同客户的联系。
第四，重视大客户的开发与维护。带来利润百分之二十的大客户是客户关系管理的重点。能否把握住大客户资源，将很大程度上决定中国的国有石油公司能否取得未来市场竞争的胜利。
首先要成立大客户管理部门，商业客户部门要专门设立大客户管理，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。然后以大客户的信息资料为基础，建立大客户信息管理系统，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。此外，要为大客户实行油品配送，即由上游主导的“推”式系统转变为下游终端用户为主导的“拉”式系统，实现物流成本的最优，也增加大客户的忠诚度。
通过不断改善大客户的关系，提高客户的忠诚度、满意度可以降低企业经营成本，在日益激烈的市场竞争中把握机会、增加销售收入，有利于企业的生存和发展。
总之，面对竞争越来越激烈的成品油销售市场，客户的开发与维护必须得到重视。在客户关系管理，尤其是大客户关系维护中，首先要区分客户类别，开展差异化营销策略，要制定客户档案，关注其心理需求，加强联系，提供个性化服务，还要加强营销人员素质的培训，提升营销人员的水平，在营销市场中获得更大收益。
参考文献：
[1]吴清.问道客户开发.中国石油石化.2012.03
[2]刘泳华.从《非诚勿扰》领悟客户开发技巧.中国电子商务.2009.03
[3]田景惠.中国成品油市场与营销，中国财政经济出版社，2005
【关键词】电力大客户；业扩工程；管理
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
0引 言
随着电力客户用电量的增加及用电规模的扩大，其在关注供电质量的同时，更日渐关注供电企业的服务质量，电力客户对于供电企业来说意味着资源和财富，电力大客户作为电力营销管理工作的重点关注对象，做好她们的服务及相关业务工作具有实际意义。
对于电力大客户的业扩工程管理来说，效率和质量是第一位的。广东电网公司从 2009 年起，连续六年委托盖洛普咨询公司对辖下地市局进行第三方客户满意度调查，将业务办理、客户沟通及问题处理作为三个主要的调查维度，业扩工程管理也与这三个维度密切相关，从中也反映了业扩工程和相关服务工作的关联度和重要性。
1. 电力大客户业扩工程的重要性
业扩工程是供电企业和电力大客户保持、实现持续供用电关系的必要途径和第一环节，业扩工程管理是否顺畅直接影响着大客户与潜在大客户对供电企业的体验感知。对于电力大客户而言，通过业扩工程，如何以经济、合理、科学、安全的方式得到用电许可，并在日后的生产过程中获得安全可靠的电力供应，对于企业的电力经济运行和安全生产至关重要。
2. 电力大客户含义及其分类
电力大客户，一是用电需求大、设备负荷高、用电量位居前列；二是具有单位特殊性质，对供电可靠性有特殊要求。电力大客户虽然在电力市场客户中占比很少，不过受其用电量或单位特殊性等影响，是电力营销管理的重点。
2.1 电力大客户特征
以某供电局为例，客户总量 264 万户，大客户数量 9625 户；年报装总容量 417 万千伏安，大客户报装容量 171 万千伏安；年售电量 481 亿千瓦时，大客户电量 273 亿千瓦时。从中看出，该局的大客户数量仅占客户总数的 0.3%，所占比例极低，但其报装容量却占了年报装容量的 41%，用电量占年售电量的 56.7%。电力大客户普遍特征如下：
2.1.1 用电量大，是供电企业经济效益的主要来源，也是保证电力市场稳定的重要力量和组成部分。
2.1.2 电压等级高、负荷集中、接线复杂，若发生故障，对其本身和电网影响大。
2.1.3 在当地具有一定影响力，若供电发生问题，影响深广。
2.1.4 客户内部法律体制健全，深谙电力法规及其相关政策。
2.1.5 对服务的期望值高，若营销手段、方法不得当，将对用电量的销售产生较大的负面影响。
2.2 电力大客户分类
根据以上特征，电力大客户可分为两类：
一是用电需求大、设备负荷高、用电量位居前列的客户，对本单位的经济效益和社会效益具有重大影响，在当地或同行业中拥有特殊社会地位。
二是具有单位特殊性质，对供电可靠性有特殊要求的客户。在一个地区（城市）的社会、政治、经济生活中占有重要地位，对其中断供电将可能造成人身伤亡、较大环境污染、较大政治影响、较大经济损失、社会公共秩序严重混乱。根据供电可靠性要求及中断供电危害程度，可以分为特级重要客户、一级重要客户、二级重要客户及临时性重要客户。
3. 电力大客户供电方案确定原则
确定供电方案是业扩工程管理的重要环节，对电能计量、电网安全和系统的稳定运行都至关重要。要实现怎样供电，供给多少合理，具体来说，就是选择合理的电压等级及用电容量，选择适当的用电类别和计量方式，应参考以下原则进行供电方案设计：
3.1 考虑电网和企业的供电安全、供电稳定性，选择好适当的电压等级。
3.2 统筹兼顾，既要考虑整体的经济利益，也要考虑稳定运行的长远角度和发展前景。
3.3 依据供电地点的供电回路数及容量等系列因素，选择供电线路和供电电源。
3.4 要考虑季节和负荷分散等因素对客户的高峰用电和空载、轻载运行带来的影响。建议增设变压器，减小单台容量的形式，实现电力经济运行。
3.5 应考虑到客户的特殊设备，将谐波对电网和客户的危害重点考虑。
3.6 变压器选择要保障不超载及稳定运行，应考虑无功补偿，负荷在总变额定容量的 75%左右较为经济。
4. 电力大客户业扩工程全过程跟踪服务
为电力大客户的业扩工程开辟绿色通道，提供“一站妥”服务。业扩工程管理，必须提前介入以充份了解客户需求，合理规划，在考虑降低成本的同时把可持续发展纳入其中，同时做好业扩工程全过程的技术指导及流程跟踪，做好实施计划和工作联动的管控，采取“优先办理”的原则缩短总体办理时间。做好业扩工程后续回访工作，了解客户对业扩工程全过程办理的意见和建议，以不断调整服务策略和服务内容。
建立客户经理制，提供预约上门服务。根据客户生产计划调整及用电需求的变化情况，做好供电可靠性分析和用电负荷预测。开展节能咨询、合同能源诊断服务，及时了解及评估客户的用电设备及电能情况，引导客户选用节能高效的用电设备，提高终端利用率。提供安全用电、科学用电技术咨询和指导，帮助客户制订各项安全防范整改措施，解决或消除用电安全隐患。
5. 电力大客户业扩工程项目案例分析
以某外资注资气体公司的业扩工程为例，通过充份的前期用电需求调查，根据客户用电性质及发展规划，重点从以下几方面开展业扩工程管理工作：
5.1 前期需求调查
通过前期需求调查获知，该外资公司主要生产氮气供医疗单位使用，用电容量合计 31065kVA。该公司未来三年计划逐步扩展生产规模，根据其用电需求及负荷水平，结合当地网架结构，分两期建设：第一期接入容量 15215 kvA；第二期接入容量 15850 kvA。
5.2 供电方案的确定
综上，根据该外资公司用电需求，结合上述供电方案确定原则，确定该公司采取分期建设、独立专线供电方式供电，即使电网电压和电流受到波动或者日后有小型的扩容都不会影响电力系统的正常运行。详细如下：
第一期工程接入 15215kvA用电容量。考虑到该公司的经营特殊性，若中断供电将直接影响医疗单位医疗设备的使用，基于供电可靠性、稳定性及安全性考虑，采取按不同容量分三个独立的供电系统进行供电的供电方式。
第二期工程接入 15850 kvA用电容量，其中一台高压电机容量为 9300kW。根据该公司用电需求及负荷特征，为使高压电机等设备能得到正常使用，需有保护装置配合。
根据计算，新装 9300kW高压电机，其启动电流是 1700A，出线开关柜按照额定电流 2000A选择，因此新建专线的计量 CT额定电流应大于 1700A，选择变比 2000/1。若选择变比较小，不仅测量电流不准，还会加速 CT的老化以至烧毁电流互感器，造成更大的危害。
在整个业扩工程中，为了消除电力系统的谐波，提高电能的质量，不影响电力设备的正常工作，该公司可安装使用消谐装置，这样可以杜绝谐波电流返送到变压器，以免会产生更大的高次谐波给用户和电力系统造成更大的伤害。
5.3 后续业务跟进
确定供电方案后，我们承接了业扩工程的后续跟进工作，包括设计图纸审核、隐蔽工程中间检查、受电工程竣工查验及装表接电等业务环节。其后，安排客户经理定期走访，了解客户用电需求变化，线路、设备运行情况，定期监测功率因数及负载率数据，提供节能用电建议及安全用电技术指导。
6结束语
电力大客户的业扩工程管理从用电需求分析到供电方案确定到最后的竣工验收及装表接电，是一个耗时很长的过程。要实现其工作质量和办理效率的提高，让资源最大程度的运用，就要依据业扩工作质量要求使工程建设早日竣工，提前达产增效，提高客户的满意度。
参考文献：
[1]王孔新,李珞新.用电管理[M].北京：中国电力出版社,2009．
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