时间：2022-03-03 11:10:12
导语：在计算机历史论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1.会计核算基础存在局限性
现今事业单位在进行会计核算工作时通常使用收付实现制，即以款项的实际收付来进行财务工作，若一些项目提供的是跨年服务，则在该制度下也要将实际收到的款项完全确定为当期收入。一些支出例如印刷费支出，则按照收付实现制的标准应将其全部确认为当期支出。那些当期已发生但尚未支付的费用得不到反映，使得会计核算不完整，会计信息缺乏可比性。
2.会计基础工作不规范
进行会计核算工作时工作人员经常不重视基础管理工作，填写的会计凭证缺乏规范性、单据数量也过于简单：各种会计科目也不够严谨，工作者在填写时没有完全依照有关要求进行。处理会计业务时也不够科学，很多收入款项都和业务结构的确认单不符。审核工作不够严格，不能第一时间发现错误的会计科目；未达款项及往来款项不能及时清理，耗费时间长、资金数量多等。上述这些不合格的会计基础工作会大大增加账薄查阅及数据汇总的难度。
3.固定资产的核算办法
一般通过核算历史成本来确定事业单位的规定资产。固定资产一经确定之后，它的账面价值会维持在同一水平。此外，事业单位一般只会核算固定资产的账面价值而不考虑累计折旧。固定资产在整个使用期间其账面价值一直体现的是原值。它在使用期间由于磨损和技术提高等因素而使其减少的价值也是无法体现的。这便导致固定资产的账面价值和实际价值是不一致的，极易使资产产生虚增情况，影响会计信息的真实性。
4.不重视预算管理
事业单位的预算在编制和落实的整个期间都要进行预算管理工作，预算管理质量的高低决定了财务管理工作的水平。可是现今的大多数的工作者的观念和意识都受到传统观念的禁锢，没有认识到预算管理工作的真正意义，也没有给予多少的关注。编制的预算缺乏科学性，不能根据下年度的工作关键点来进行科学的统筹安排，最终确定的预算方案也不够严谨。没有完善的预算内容，很多应当在预算管理范畴内的项目被排除在外。没有意识到预算执行的重要性，以为预算能够一直申请，所以没有严格的控制支出。
二、解决事业单位会计核算中存在问题的对策
1.采取收付实现制与权责发生制相结合的会计核算
依据基础事业单位会计准则的要求，事业单位的会计核算工作通常使用收付实现制，不过经营性产业可以使用权责发生制。社会经济的进步，使事业单位也开始朝着市场经济发展，现今的收付实现制已无法满足事业单位管理体制改革的需求。所以现今的事业单位应使用收付实现制与权责发生制相结合的方式，两者互相配合，依据经济业务性质的差异和实质重于形式的原则，在经营性收支中使用权责发生制，这样可以更好的体现整个会计期间中的收入及各项费用的支出，保证各期的收入及有关的费用的一致性。而非营业性收支依然使用收付实现制，这样能够在很大程度上它事业单位会计信息的质量及决策的相关性，防止因人为因素而降低会计信息的可信度。
2.强化会计基础工作，提高会计核算质量
第一，要对会计工作者进行严格的职业道德教育，促使他们在工作中有较高的职业责任感，在工作期间始终都本着公正、公平、严格的原则，保证会计工作的规范性，提高会计工作人员的自身素质。第二，要设立一套完善的工作人员业绩考核、竞争、淘汰制度，要依据会计工作者岗位的差异设立最适宜的考核标准，规范会计工作者的行为，保证会计核算工作的高质量。
3.改进固定资产会计核算办法
事业单位固定资产的核算，可以借鉴企业会计制度，增设“累计折旧”科目，按照企业会计准则中规定的固定资产预计可使用年限合理计提折旧，当做固定资产原值的抵减，这种方式不仅能很好的表现固定资产的原值，还能有效的避免固定资产虚增问题的产生，可以更好的保证事业单位固定资产信息的准确性。
4.强化预算管理强化预算管理
第一，所有会计工作人员都要重视预算管理工作，企业的领导层面要首先给予预算管理工作极高的关注，会计工作者也要大力进行预算宣传工作。要纠正其他各个工作机构将预算管理工作仅仅是财务机构的任务的错误观念，使每一个员工都认识到预算管理工作的重要意义。第二，要细化预算编制工作。开展预算管理工作之前要充分了解企业的实际状况，严格开展可使用资产的清理及核算工作，要将由上而下和由下而上的编制方法协调起来使用，这样才能更好的保证预算编制工作的准确性。事业单位还要将各项支出都归为单位预算的范畴，不断完善支出管理制度。第三，预算下达之后应严格按照批准的预算执行，合理确定实施预算的管理办法，将预算管理融入到资金使用的各个过程中去，加强预算资金的全过程管理，杜绝预算管理中的随意性，强化预算执行的严肃性，加快推进预算执行管理的规范化和法制化进程。
5.加强内部控制、外部监督检查力度
以前的会计核算方式通常将查错防弊作为主要手段，但现今的内部控制把风险评估作为重要的控制手段，一般表现在事前控制，一个号的发挥每个会计工作人员的专业技能和监督任务，保证会计信息的真实性、合法性和完善性的同时，给领导把好第一道关，并借此提高会计监督工作的针对性。单位内部审计部门和政府审计部门要定期或不定期的监督检查事业单位的财务收支。事业单位要想搞好财会工作，需要审计部门的配合。首先，要加强事业单位内部审计部门和政府审计部门对预算单位的日常审计工作，包括对事业单位会计基础工作是否规范、会计核算工作程序是否符合要求，财务会计制度是否健全进行全面检查、监督和指导。其次，要将事业单位领导遵守国家财经法律、法规、预算执行情况同晋升离任经济责任审计结合起来，促进领导带头贯彻国家财经法律、法规。再次，事业单位应严格按照《会计法》的有关规定和现行财务制度要求，建立、健全财务信息披露制度，依法公开财务信息。
6.提高会计人员的整体素质，增强会计人员的管理意识
财政机构及每个事业单位都应使用各种各样的方式来开展会计工作者的培训和教育工作。首先要进行短时、高效、针对性强、专业程度高的岗位培训及业务学习，保证会计信息沟通和传递的畅通性并增强会计工作人员的专业能力；其次要深入学习新会计法、会计准则等各种与之相关的法规，增强会计工作者的法律观念；最后事业单位要培养会计工作者的管理观念，从根本上改变仅需记账、算账的思想，每个工作人员都应该是单位管理的实行者、监督者和业绩评估的数据提供者。
三、总结
（一）对实验室领导者的要求
一个合格的领导者必须具备以下要素：品德良好，乐于助人；自身业务能力强；能以身作则，安心工作；善于团队合作。领导者首先要熟悉实验室工作的流程，对于实验室的规划和发展定位有宏观的概念，这样才能使实验室跟得上教学和社会的发展，才能更好地提供服务。领导者能够在学术上有一定的权威，在教学与科研上有突出的成绩，能够把握本学科科技前沿动态。领导都应当加强实验室人员的业务交流，可以规定每个星期或每个月开一次业务交流会，大家对工作中出现的问题进行交流讨论，共同对某一难题进行解决。也可以对某一课题进行研究探索。领导者能公平处理事务，在工作中做到办事公正，奖罚分明。对良好的现象提出表彰，树立榜样。用榜样的力量感染和带动全体实验人员创造性地进行实验室建设，不断提高实验室的整体水平。
（二）对管理员的要求
实验室的管理人员，要对本职工作熟悉，可以对学生在实验过程中遇到的问题进行相应处理。在日常工作中，管理员必须按照相应的管理制度进行工作，按照教学计划对学生开放机房。学期初由计算机房综合排定全校学生用机安排表，无特殊情况不得随意变更。每个机房管理人员都要负责组织搞好室内清洁卫生，保持室内安静、整洁。每天要认真填写值班情况记录表，及时记录学生上机时的反映、机器出现的故障、网络故障、学生违纪等情况。
二、实验室设备的管理
（一）设备的管理：安装、调试
计算机属精密仪器设备，安放的场所及环境都需要有特别的考虑，所以在最初安装、调试的时候要有专业人员来操作。后期的管理人员也必须经过相应的培训，能处理机器在使用过程中出现的一般问题。
（二）设备的运行：日常管理、使用
计算机日常的使用也要有相应的操作规程。首先合上电源总闸，等机器反映正常后再去开终端。下班时也要先把各终端电脑关了后再关闭电源总闸。每次开机与关机的间隔不少于15秒。学生在上机操作时必须严格遵守操作规程，按教学的实验要求步骤来进行。
（三）设备的维护：日常的维护、修理
机房的管理维护人员要本着“对教学负责，为学生服务，为本单位树立良好形象”的态度管好设备，维护好机房设施。
三、实验室的运行
（一）使用人员的管理制度
学生要遵守机房的规章，保持机房的卫生，整洁，安静。严禁在机房内抽烟，不允许携带有损实验室卫生、整洁、安静、安全的物品进入（如食品、饮料、雨具等）。规定在计算机机房上机的学生一律不得拔插和移动、交换任何实验设备，违者按设备价值进行处罚。对因违章而造成计算机或设备损坏，视情节轻重及当事人对错误的认识，负责一部分或全部赔偿。
（二）使用人员的培训、指导
学生在上机前要进行专门的培训，尤其是针对刚入校的新生，要进行相关实验设备使用的培训，给他们讲清楚设备使用的基本方法，必须是在教学老师或辅导老师的指导下进行操作。学生在上机操作时要有老师随班指导，一般计算机实验室分为两部分：软件和硬件。需要进行指导的更多在于硬件部分，从计算机的组成、拆装，到计算机硬件设备的维护、测试。学校在管理人员不足的情况下也可以使用以老带新的方法，从日常的教学活动中，发现一些操作熟练的学生来指导不熟练的学生，也可以让大三、大四的学生来指导大一、大二的学生，来减轻管理人员及教师的压力。
四、总结
1.1管理人员专业素养不够
计算机软件项目制定的不合理与软件项目的管理人员自身素养有关。软件项目管理人员对项目计划的认识没有完全了解，着手制定项目计划前没有对整个项目进行深入的思考。而且由于不同的用户有着不同的消费需求，一般对于计算机软件的需求会有差异。没有经验的用户，会对软件是否安装简单易用比较关心，而对于一些十分成熟的用户而言更为在意的是软件的简易性以及时效性。在计算机项目管理阶段，如果工作人员只从软件的研究角度考虑进行项目计划的制定就不能很好的满足社会市场的需求。因此，项目管理人员应从全局着手进行工作，从整体上进行项目计划的设定。
1.2项目团队的管理不健全
项目团队具有开放性与临时性的特征。项目团队是为了实现一个集体任务而组建成的一个临时性团队，并且随着项目任务的不断发展，团队人员也会随之有所变化。项目团队有非常严格的目标约束，为了完成一个特定的系统集成任务，团队会有着明确的工期、质量以及成本的要求，这些目标的实现需要在预计的成本、工期内协同团队成员进行工作。项目团队的分工不清晰，那么工作人员的责任就不够明确。由于项目团队成员在不同的阶段或由于不同的责任会造成工作任务的相互推诿以及责任的推卸等不良现象的出现。有时，团队分工清晰却使得各项成员只顾完成自身任务而不愿意与他人共同协作。这些不良现象的出现必然会对内部资源产生一定的损耗而影响到项目的进展。
1.3项目风险意识不强
项目风险意识即为失败意识。风险意识就是对可能出现的不良结果进行警惕。因此，必须谨慎地对项目业务的需求、组织管理以及技术方案问题进行有效处理。由于目前市场竞争的激烈程度以及不成熟状态，很可能会导致恶性竞争的风险。用户总是喜欢物美价廉并且对价格、进度等进行压制，而很多的软件项目商则为了不被淘汰出局而被动接受不够合理的要求。这样无疑就忽视了自身的可行性问题，进而签订一些不可能完成的项目合同，项目还未开始就已经具有了潜在的风险。而在实际案例中，这种风险是双方的，可能是信誉与经济上的损失。
2计算机项目管理的建议
2.1做好项目工作人员之间的协调工作
项目组成成员对于项目目标能够有清楚的理解。在项目管理中对于系统目标有更为清晰的理解，包括项目的进度计划、验收标准以及预算等。使得项目组的每个成员都能够有共同的认识与期望。项目经理需要对承接的项目结构进行分解并分配给技术工作人员，能够确保工作人员之间的协调有益于最后工作的顺利完成。如果想达到这样的目标，不仅需要项目经理的精细分析，同时也需要技术人员能够学习一些相应的项目管理知识，充实自身的专业知识。技术人员与项目管理人员要进行及时的沟通，并且在沟通过程中技术人员要对其沟通所涉及的内容、对象以及目的有十分的把握，这样才有可能提高项目管理的水平。如果在沟通环节中，没有使得双方有更好地理解，则会对整个工作进程造成一定的不利影响。技术人员与项目人员作为项目管理的重要组成部分，如果双方能做有效协调，沟通顺畅，则会使得项目管理工作更为有效、高速地进行，并使得项目管理工作更能出色的完成。
2.2要有健全的员工培训制度
计算机项目管理人员的专业素养问题，会直接影响到该项目工作能否顺利有效进行。因此，建立健全的员工培训制度是项目管理工作正常进行的一个基础条件。在计算机软件开发的过程中，项目管理人员的角色无疑是至关重要的，为了使其能够有效的完成工作，软件企业就应该在人员培训方面加大力度。培训制度的建立，不仅需要对工作人员所应掌握的基础知识进行培训，还需要对工作人员提供交流平台，提高管理人员的实践能力的培训。提高管理人员的综合素质，还需要制定出定期的考核制度，对员工工作岗位的选择，坚持择优安置的原则来充分调动管理人员的工作积极性。因此，管理人员会为了取得最佳成绩而不断地学习新知识与新内容，进而提高自身的专业素养。
2.3不断强化管理人员的风险意识
管理人员在实际的项目管理工作中，常常会因为风险意识的薄弱，而使得项目管理出现一些负面的问题，从而会导致整个项目管理工作的有序进行受到一定阻碍。因此，这就需要强化管理人员自身对于该工作的风险意识。项目管理者在工作中要起到带头学习的作用，主动学习项目管理方面的知识外，也要学习怎样认定风险并对其进行分析与审核，进行合理的评估与判定，并制定出有效规避风险的措施。这样，才能降低风险可能出现的几率。从而降低风险可能带来的危害程度。
2.4明确项目管理实施者的意图
项目管理的实施者是项目管理工作的一个极为关键的人物，因此，项目管理的实施者从项目工作开始之初，就应该对各种活动进行筹划，并且能够清楚了解整个项目管理中的各项工作内容。要做到无论是项目经理还是项目管理人员，在实际的工作中都应该对项目管理实施者的真实意图有很好地了解，以便在工作中能够更好的协调与沟通并通过有效途径赢得他们的支持。这样可以避免在实际的工作因为项目管理实施者的一些问题，使得整个项目管理工作无法顺利进行，从而导致项目管理无法正常有序的进行。
3总结
随着其他学科与管理学的结合，使得管理科学发生了很多变革。其主要体现在管理思想、管理理念和管理模式几个方面。下面就从6个方面简单的论述以下管理科学的变革。
1、从注重数量向注重质量变革
现代管理科学的关注角度从产品的产出数量向产出效用角度变革，将新技术、新理念有效地结合，并在此基础上产生一种全新生产方式。
2、从全面管理向深化管理变革
传统的管理科学是对企业各个方面进行全面管理，现代管理理念是对企业生产工艺进行深化处理、简化生产工序，并以此来提高企业的核心竞争力。这种变革主要是受到计算机技术的影响，缩短生产周期，提高生产资料的利用率。
3、全面实施7S管理模式
7S管理模式主要分为两个方面硬件和软件。其中硬件包括三个方面：发展战略、组织结构、管理制度；软件包括四个方面：领导作风、人员素质、员工技能、企业价值观。
4、从独立企业向团队企业发展
企业应该培养自己特有的价值观、文化和工作方式，并根据对象的不同采取不同层次的价值观、文化和方式，充分利用企业自身的人力资源。
5、逐步重视企业形象的树立
企业应该注重自身形象的树立，并将企业形象作为其核心竞争力的一部分。另外，企业形象又是企业人员素质、管理科学性和组织规范性的整体表现。因此，企业通过提高自身的整体水平来实现企业形象的树立。
6、从适应市场变化向营造市场营销环境变革
现代管理科学的发展是将企业从被动地位向主动地位转化。企业依据客户的需求生产自己的产品，做到差别化营销，一次来满足客户的需求。
二、管理科学的前沿领域
管理科学的前沿领域主要体现在以下四个方面：
1、管理科学的理论前沿
管理科学的理论前沿主要包括：企业再造理论、战略竞争理论、核心竞争能力理论。
这些前沿理论主要是为了实现现代企业的可持续发展，并注重企业自身的成长管理。同时，管理科学逐渐将企业危机管理提到日程，并建立相应的预警机制。这样可以有效地降低企业经营风险。
2、管理科学的规律前沿
管理科学的规律前沿主要是指三次转移论，其主要是指将“人治”、“法治”和“文治”相结合，加强人、物、环境和信息之间的联系。
3、管理科学的话题前沿
管理科学的话题前沿主要管理战略和战略执行两个方面。其中管理战略又包括产权制度、规模进程、核心竞争力和战略国际化四个方面。战略的执行主要包括危机点分析、预警方案制定、寻找机遇和文化回归四个方面。
【关键词】完善法规；全员管理；适应商务；增强安全
1、完善会计电算化的法规,确保会计电算化正常运作
目前,我国颁布的有关法规,严重阻碍着会计电算化发展。特别是有些涉及软件技术开发上的具体细节规定,不仅不能起到推动其发展的作用,反而因规定的太死,抑制了软件的自我发展,影响了会计电算化的普及。随着会计电算化的普及与财务软件功能的不断增加,针对会计电算化工作出现的新问题,只有对现有的相关法规进一步加以补充和完善,并通过准则法规对会计电算化进一步约束,才能使会计电算化工作走上规范化的道路。
同时,对那些已经实现会计电算化的单位内部也必须根据财政部的有关规定,结合单位的实际,建立单位内部会计电算化的管理制度,做好管理基础工作,尤其是会计基础工作。要有一套比较全面、规范的管理制度和方法,以及较完整的规范化的数据;会计制度要健全,核算规程要规范,基础数据要准确、完整等,这是搞好电算化工作的重要保证。因为计算机处理会计业务,必须是事先设置好的处理方法,因而要求会计数据输入、业务处理及有关制度都必须规范化、标准化,才能使电算化会计信息系统顺利进行。没有很好的基础工作,电算化会计信息系统就无法处理无规律、不规范的会计数据,电算化工作的开展也必将遇到重重困难。
管理人员必须具备现代化管理意识,在整个企业管理现代化总体规划的指导下,做好会计电算化的长期、近期发展规划和计划,并认真组织实施,重新调整会计及整个企业的机构设置、岗位分工,建立一系列现代企业管理制度,提高企业管理水平。只有这样,电算化会计系统才能正常运行,会计电算化的整体效益才能深入持久地开展下去,会计电算化才能确保正常运作。
2、走全员化管理的道路,促会计电算化工作全面发展
会计电算化工作的关键是应用,特别是从事具体管理工作的人员,他们的会计电算化水平直接影响着企业的会计电算化水平。因此,会计电算化工作要得到全面的发展,必须走全员化管理的道路。全员化管理就是动员企业内部从事各项管理工作的人员,在搞好本职工作的基础上,协同从事计算机程序设计人员,培养出一大批能从事多种工作的人才。实践证明,走全员化管理道路是工业企业会计电算化工作的最有效途径。如果企业经济效益好,可以采用全方位全员双向培训。另外,还可以引进一些比较完善的会计软件或软件包,并在此基础上进行局部修改,这样可以减少软件开发资源的极大浪费和软件开始使用的周期,提高软件开发工作的效率。
3、制定具体的实施方案,会计电算化的初始化工作要做好
无论是通用的商品软件还是针对本单位定点开发的,亦或是通用与定点开发相结合的会计软件,都具备处理数字信息快捷、准确的特点,这也是计算机技术的优势所在。企业实行会计电算化,在初始化之前要制定具体的实施方案,在确定准备使用的软件后,便要在符合会计政策、会计原则的前提下,根据企业自身的需要进行系统初始化设置,然后将期初数据录入,这个过程就如同我们选购新房后,在不改变房屋结构的基础上,根据个人需求、喜好进行内部装修,布局计划,一切就绪后才搬入家具正式入住。在建账之初,会计人员要遵循财务会计制度的要求,选择好适合本企业的会计核算方法及核算体系。另一方面会计科目设置时,除了要按照企业会计制度中规定的会计科目名称和代码设置一级总账科目外,还要根据本单位的实际业务,设置二级科目甚至三级、四级科目,做到名称简洁,编码遵循软件要求,尽可能在初始阶段考虑周全,因为建账以后,有了数据的科目将不能再修改名称和编码。在会计电算化的实际应用过程中,应充分利用会计软件的功能,如新的会计科目代码很长,一级总账科目即有四位编码,每增加一级又增加两位编码,不易记忆。但软件本身提供了“助记码”功能,可以使常用的会计科目代码简便易记。
4、适应电子商务发展的要求,逐步完善会计电算化的网络功能
电子商务以其低成本、高效率等特征吸引着大多数企业,企业纷纷通过建立自己的网站或网络服务公司,进行电子广告、电子支付结算、电子银行、网上咨询等,以拓展商贸渠道,增加贸易机会。电算化会计就是要充分利用计算机及网络技术,从不同的来源和渠道收集企业经营活动中的所产生会计数据、会计资料,按照经济法规和会计制度的要求予以存储、加工,并生成会计信息,向企业内外部各方面传递,以帮助信息使用者改进经营管理、加强财务决策和有效控制经济活动。
在网络时代,电算化会计一定要适应电子商务发展的要求,在实现其基本目标的基础上,向着网络财务、会计信息化的总趋势发展。在发展的过程中,电算化会计必须逐步完善其网络功能,①建立会计系统中心数据库,增强会计数据的共享性。完善会计数据与互联网络的标准接口技术,实现业务数据的交换;②建立与开户银行之间网络的宽带连接,使企业的会计核算系统与银行的账户管理形成影射,推进网上收支结算的安全性、可靠性;③建立电算化会计系统与其他业务系统之间数据交换标准,发挥电算化会计对经济业务监督的适时性、有效性。超级秘书网
5、建立内部控制制度,增强会计电算化信息系统的安全性、保密性
安徽电信实施财务集中核算后，SSC面对16家市分公司数以万计有着不同报账习惯的员工，每月管理近13万个操作工序，处理逾2.5万张的报账单据、10万张附件，日常运营中的矛盾和问题在所难免；另外，SSC必须保证完成公司要求的报账时效，员工费用需2个工作日内完成，这与成立之初单据的平均报账时长10个工作日有较大的差距，必须找到报账流程的管理工具并不断优化流程。
1.1目视化管理
人获取的外界信息中，83％来自视觉，用眼睛获取的信息量远胜于任何其他方式所获得的信息量。人们也很自然地就把“看”融于管理之中。目视化管理被称为看得见的管理，或一目了然的管理。现实生活中，红绿灯系统就是目视化管理的一个运用。为了提升流程效率，我们引入目视化管理，将目视管理工具灵活运用于财务集中核算运营流程，力求一目了然地呈现运营现场状况的关键问题。(1)通过颜色管理和信号灯分类管理单据，引导员工从大批量单据中根据轻重缓急分类处理，对有特殊时效要求的员工费用、应急单据、划小承包单据等分颜色标识，置顶提醒。(2)利用提醒板原理，设计《工作池状态查询表》，一目了然呈现工作池及每个核算、审核会计的已办及待办单据量，提高现场资源调配的效率。(3)利用生产管理板原理，设计《集中核算基础信息表》，呈现集中运营流程中每个单据的关键指标、每个步骤的接收、办理时点、办理时长等信息，方便流程故障检查，也为精细管理提供数据基础。
1.2流程优化，提升效率
在目视管理的基础上，SSC遵循ESIA准则,从Eliminate-消除、Simplify－简化、Integrate－整合、Automate－自动化四个方面进行流程优化，提高流程效率。
1.2.1删除包括删除过度控制、重复环节、等待时间(1)过度控制：分析各市分内控流程，例如县分水电费报账，有的市分每张单据8步审批，有的市分通过预算签报，报账只需1步审批，通过对比，倡导分公司简化内控审批。(2)重复环节：例如县分和市分初核对单据都审核的，删除“市分初核”这一重复步骤；设计退单后单据直接返回退单人的流程，避免重复审批。(3)等待时间：分析报账流程中滞留较长的步骤，查找原因，督促整改；删除“会计分发”步骤，由系统自动分发，避免单据在分发步骤等待。
1.2.2简化包括简化形式、表格、沟通渠道(1)简化形式：简化报账单和附件表格，删除冗余字段，优化报账界面，明确附件表格格式。(2)简化报账信息沟通渠道，填写报账单时即可查阅该类报账单的报账规范、字段的填写要求、提供热线电话和服务QQ可直接服务报账人。(3)整合：梳理省市的取数需求，由省公司集约取数，统一分布，将17份工作量整合为1份工作量。(4)自动化：主要指数据收集、传输和分析的自动化。除运用系统手段外，提高Excel功能运用，运营及信息质量分析图表可在输入基础数据后自动生成，节约了大量时间。
2精：实时记录，精准挖掘，提升服务和监督效率
2.1精准记录问题，履行财务监督职责企业的每一笔业务都以报账单的形式经过SSC，SSC对报账信息的处理，不仅要快速编译成财务语言，还应该善于抓取问题，精准挖掘隐藏在报账单后的信息，解码其中的风险和问题，并提出管理建议。
2.2实时记录发现问题及时记录，是众所周知的工作方法、要求，但是现实中却少有人能做到。安徽SSC开发了信息质量评价功能，用于提升精准、快速捕捉问题信息的能力。(1)实时抓取问题：财务人员审核每一笔单据时，发现有需要后续挖掘的问题及亮点，可填写“质量评价”，退单时必填。(2)问题体系化：需要重点关注的问题纳入评价指标体系，分15大类115小项，进行实时记录和分析。(3)记录结构化：明确记录问题要素，如时点、问题金额、对象、问题类别、建议。(4)信息反馈：被评价者能充分表达观点，表达申诉和建议；能记录问题的整改状况。(5)信息运用：能根据不同维度进行统计查询及回溯，方便制作成案例，事件概要、问题、观点一目了然。功能上线后，问题的记录、统计和使用效率提升，记录问题很大部分是配合业务部门管理监督。SSC记录后，提交相关业务部门，业务部门获取清单后，点击报账单号，即可回溯到问题单据，方便了解事件的来龙去脉，进行后续管理。
2.3精细管理风险、客户及业务，提升服务效率(1)细分风险，分级管理。SSC将问题区分必须退单、只需记录无须退单、可退可不退问题。强调了可退可不退的，一律不退，提升了服务感知。(2)细分客户，主动服务。根据一定标准筛选出高频报账人和高差错报账人作为重点客户。主动推送有针对性的解决方案，每季度更新推送对象。(3)细分业务，统一标准。统一报账模板、附件模板、服务话术。设计易学易用的模板，方便理解。编制28份参考模板，方便选用。规范与内部客户的交流用语，分为四大类通用场景标准话术，248类特殊场景标准话术两大部分。
3准：准时报账、准确编译、防范信息失真
3.1提升报账均衡性，支撑预算精确管理在实际工作中，报账人习惯于集中到月末、季末或年底才发起报账，甚至跨年才报账，报账不均衡会导致财务信息和实际发生情况不符，影响预算分析管控数据的准确性。同时，月度内财务核算人员忙闲不均，特别是月末报账量达到高峰时，各环节难免忙中有错，影响核算质量和服务质量。为提升报账均衡性，SSC科学设置报账均衡性管控指标评价体系，报账均衡性评价体系由财辅单据的月度内均衡性(20分)、月度间均衡性(20分)、实物单据月度内均衡性(40分)、财辅单据、重点成本费用报账及时性(10分)和预列账准确性(10分)五项指标构成，满分100分。将以上评价结果与现金流预算结合，有效地向分公司传递了改进均衡性管理的压力和动力。日常报账中，借助事中的精准记录和后续的精细管理，促进业务单位及时报账，保障财务信息真实准确地反映预算完成情况，从而推动预算精确管理水平的提升。
3.2推进业财系统接口报账准确地编译业务信息，也是防范财务信息失真的重要方面。信息传递的环节越多，越容易受到干扰而失真。为此，SSC努力推进业财系统接口报账，将业务系统到财务信息的编译规则固化在系统中，防范信息失真，基本实现了收入、营收和重点费用通过系统接口报账。
4创新工作理念和工具，提升信息处理能力
一、当前事业单位预算管理的主要模式及存在问题
在我国，事业单位主要分为以下几类，工业、交通、商业事业单位；农业事业单位；文教、科学、卫生事业单位；社会福利、救济事业单位以及其他事业单位。这其中，某些单位执行预算，部分单位预算仅仅停留于纸面文章；而在执行预算管理的单位中，绝大多数推行的是狭义的预算管理方案，即财务预算管理方案，仅有少部分单位实行全面预算管理模式。但即便在这不到10%的实行全面预算管理的事业单位中，多数单位也仅仅只是徒具全面之名，但并不真正的践行全面管理理论模式下的一系列程序化模块式系统化的管理方案。下面我们做进一步讨论。
（一）当前事业单位主要采用的预算模式
狭义的以财务预算为核心的预算管理模式和全面预算管理模式是当前我国事业单位主要采用的两大预算管理模式。极视智库首席经济学家郎咸平教授指出，“我国事业单位中九成以上实行进行财务预算。”顾名思义，财务预算即是与钱挂钩的预算。它以会计核算为中心，在事业单位的预算管理中，财务预算，运营成果、财务状况和现金收支是我们主要考虑的三大要点。也就是说，我们对于财务预算管理方案设计，首先得基于该事业单位的运营情况，其次要建基于财务预算基期该事业单位的财务状况，在此基础上结合现金收支状况，制定出具有针对性的财务预算管理方案设计，以指导单位下一财年各项活动情况。一定程度上，财务预算有助于使事业单位决策具体化、系统化和定量化，以建立起企业财务状况的评价标准，是事业单位预算工作的核心。全面预算管理是广义的预算模式，它不仅包括财务预算，同时还包括以财务预算为准绳的对事业单位内部各部门的财务和非财务活动进行资源分配、考核、控制，以实现事业单位运营目标等内容。就是说，财务预算仅仅只是对企业财务方面的管理，而全面预算则是包括了对事业单位财务、实物及人力资源的合理分配和有效管理。它是由事业单位高层组织领导的，针对其单位所有运营活动的预算管理和管理方案设计的总和。全面预算是单位奋斗目标的具体化和协调部门间关系的重要手段乃至控制事业单位日常经济活动具体走向的工具，它还是事业单位绩效考核的主要标签。其作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，它以成本和效益作为基点，具有较强的主动性和综合性。目前，中国大陆仅有不到10%的事业单位推行全面预算管理方案，而这其中，绝大部分仅具全面之名，而无全面之实。其全面预算管理的方面不仅不合理，多数是照搬照抄，甚少有针对事业单位具体情况制定出预算管理方案；而那些制定了具有自身单位特征的全面预算管理方面的事业单位，真正切实执行下去的又是少之又少，大多沦为一纸空文，收效甚微。
（二）存在的主要问题
综上所述，全面预算管理方面具有单一的财务预算所没有的优势，它的切实实行，对于降低当前我国企事业单位的运行成本和提高其创造增量价值具有十分重要的价值和意义。可以说，实行全面预算管理，是大势所趋。也因此，本文主要主要探讨的当下事业单位在预算管理方面存在的主要问题，也即是指的全面预算管理存在的问题。当前，全面预算管理主要存在：认识不足；管理体系未建立或是不够健全；缺乏评价体系等问题。限于篇幅，对于这些问题，本文仅仅做简单分析。认识不足，指事业单位管理层和执行层对全面管理的认识不够深刻。对于全面预算管理即将全面取代片面的财务管理这一趋势认识不到位，对于如何制定针对性强，成效显著的全面预算方案认识不深，对于动用事业单位大量人力物力和财力制定的全面预算管理方面的执行力度的把握认识不够清醒。其次是全面预算体系未建立或是体系不够健全的问题。正如上文所言，中国大陆90%以上的事业单位迄今采用的还是片面的财务预算管理，仅有不到10%的事业单位启用了全面预算管理模式。但就是在这10%中，绝大部分事业单位并未建构起体系健全的管理方案，多数是缺胳膊少腿。市场经济环境下，任何活动都应该有成本效益思维。事业单位虽然不必考虑盈利问题，但是我们却不能不考虑成本。譬如一所大学的管理，我们必须十分抓紧预算方面的管理，只有在考虑成本的情况下，我们才能以最少的办学资源，把学校办到最好，而不浪费国家和社会所提供的教育资源。但是究竟如何全面预算体系成果怎样，我们多数事业单位缺乏一个针对性的评价体系。
二、事业单位如何做好全面预算管理
究竟事业单位如何做好全面预算管理，我们认为关键有三步。首先，制定出一个十分合乎本事业单位的全面预算管理方案。主要遵循以下原则：政策性原则、可靠性原则、合理性原则、完整性原则和统一性原则。长期以来，我们存在一个误区，就是只看到政策限制我们的一面，而未看到正常可以利用的一面，具有远见卓识的管理才能的高级管理者是可以看见政策当中可以用以增加我们运营效益的因素的。其次，除了利用政策之外，我们还必须遵守政策。必须要加以指出的一点是：这里的政策不仅仅指政治层面的政策，还包括行业政策乃至事业单位内部的相关规定和法则。在“遵纪守法”的基础上利用法纪，切实制定出合符本单位的全面预算方案，这是我们所提倡的。可靠性原则和完整性原则，归结为一句话：就是切合本单位的实际。可靠性就是要制定出的全面预算管理方案必须是建构于本单位现有之运营状况，财务收支状况，现金流状况，人力资源运用状况，以及其他必须考虑的情况，简言之，就是别人家的方案是不能直接拿来用的。完整性，就是指要全面，这个全面是时间和空间的结合，是现在的全面和变化了全面的总和。最后一点是统一性，这个主要从时间的角度加以考虑，就是我们制定的全面预算管理方案，应该依据单位实际情况的变动做相应的调整，但是对于预算指标的设定和核算，则又必须基本保持一致。总之，一句话，要做到科学合理依法长效。
三、结语
摘 要 预算管理是医院财务管理工作的重要内容之一。从公立医院内部环境看，预算是医院年度财务收支计划，是全体员工努力工作的目标，但目前医院全面预算管理状况仍不理想。本文分析了医院全面预算管理存在的问题并探讨了相应的解决对策。
关键词 医院 预算管理 现状 对策
一、预算管理的概念及作用
预算管理是医院根据事业发展目标和工作任务，对未来一定期间内经营活动的规模、结构进行预测，编制数字形式的事业发展计划，以指导和控制经营活动达到医院事业发展目标的内部控制活动或过程的总称。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于同一体系的管理控制方法之一。预算是高绩效的管理工具，为实现内部管理及控制机制，其在数据科学加工的基础上与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，具有全局性。通过全面预算管理可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，确保医院核心竞争能力的提升。
二、医院全面预算管理现状
随着部门预算改革的不断深入，预算的完整性、公开性、公平性、效率性特点日益突出。新《医院财务制度》于2010年12月28日公布，其在第二章中明确提出医院要建立健全全面预算管理体系，为医院实施全面预算管理提供了制度性指南。然而在实际工作中，全面预算管理的实施效果尚不够理想，医院在实施过程中还存在一些亟待克服的问题。
（一）预算管理缺乏全员参与意识
部分医院高级管理层认为编制全面预算是财务部门的职责， 临床、医技科室和职能部门科室并没有参与到编制过程中，科室工作计划与医院预算没有直接关系，预算编制结果缺乏全员认同感。而全面预算编制目的则主要为了申请财政补助和完成上级主管部门布置的预算任务，没有将预算管理提升为医院综合的、全局性的管理行为，预算管理在医院经营管理中得不到高度重视。
（二）高级管理层全面预算管理意识淡薄
目前，部分医院高级管理人员由医疗专业人员转入，缺乏相应的财务及经营管理知识，实际工作中主观随意性很大，常常不根据预算统筹安排日常财务工作。由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，资源得不到合理配置，预算执行没有反馈及考评措施，经营管理显得混乱无序。
（三）预算编制方法不科学
全面预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。部分医院为简化预算，往往只选择最简单的方法进行编制，但由于各种预算方法均存在一定缺陷，只用单一编制方法编制预算会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。如目前大部分医院基本上采用“基数法”编制预算， 即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模，这样编制出来的预算往往会成为空头支票。
（四）预算执行过程中财务管理职能弱化
目前部分医院预算约束力弱化，财务会计人员缺乏对预算的刚性监督机制。财务部门对经费的管理常常是事后核算，对经费收支的考核也只停留在表面平衡上，在预算执行过程中缺乏合理、有效的控制、分析和调整。预算事前无论证，事后无评价，造成资金使用效率低下。
三、医院预算管理改进对策
（一）全面搜集信息，保障预算编制结果的真实性
一套较完善的预算方案建立在对医院整体业务内容的全面理解、综合预期基础上。因此，在组织架构确立的条件下，预算编制的基础是信息搜集。预算编制者不仅要掌握财务数字信息还要掌握非财务信息，例如院内及院外环境信息等，以此保证预算编制所需数据的精确性及编制结果的科学性、合理性、真实性、可行性。
（二）全员参与预算编制，调动全体员工的积极性
预算管理不是数据的简单罗列，而是一种与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排；是一种全过程、全方位、全员性的管理。临床、医技科室和职能部门科室管理人员在科室中既是学科带头人，又是科室管理者，在医院管理结构中处于承上启下的中间环节，肩负着科室和医院发展建设的双重重任。可以确切的说，预算编制没有科室的参与就会成为无本之木，空中楼阁。如果预算编制的成果得不到全体员工的认同，就难以适应复杂多变的医疗经营环境。高级管理层应当合理梳理预算编制流程，让广大员工了解医院的发展目标，以此调动员工的工作积极性。
（三）建立预算管理组织架构
全面预算管理作为一种管理控制系统， 需要有相应的组织架构才能得以顺利实施。健全预算管理组织体系是保证全面预算控制有效运行的基础。预算组织架构包括：预算管理委员会、预算编制机构、预算编制与协调、预算监控与协调、预算反馈组织等。其中预算管理委员会是预算的综合审定机构，是医院内部全面预算管理的最高权力机构。预算编制机构由财务部门领导，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈。 预算执行组织是预算执行过程中的责任单位， 医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门等各责任中心。预算管理组织架构能在医院预算管理过程中有效地积聚新的资源，同时协调好部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使管理的各个层次明确自己应有的权力和应承担的责任，保证预算的有效执行。
（四）加强培训，提高预算管理人员专业素养
预算管理人员的专业素养必须与全面预算管理的要求相适应，医院管理层应充分认识到提高全面预算管理人员水平的必要性和重要性。应对单位财会人员现状开展调研，制定具体的培训计划，采取“走出去、拉进来”的形式，有针对性地开展多种形式的培训活动，不断提高单位会计人员的全面预算管理水平，使医院全面预算管理实施更加有效。
关键词： 企业； 费用预算； 问题； 对策
随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争不断加剧。随着国家对预算管理重视程度的提升，站在企业内部控制的角度来看，企业的费用预算从制定到具体实施都与企业的各项财务活动密切相关，更是各企业进行成本控制的基础环节，还是企业目标利润实现最大化的关键点；站在企业的外部环境来看，随着市场竞争的日趋激烈，费用预算作为现代企业全面预算管理中的重要内容，它的顺利、有效实施不仅能够在这个微利时代有效提升企业的核心竞争力，更能帮助企业应对产品的更新、经营模式的转变，以及来自国内外市场竞争的各种挑战。因此，科学地、合理地、高效地研究企业的费用预算管理对于保证企业的可持续发展有着重要意义。
一、企业费用的类别及费用预算管理的意义
（一）费用的分类
我们可以从不同的角度对费用进行分类。一般来说将企业的费用分为：狭义费用，广义费用。狭义费用主要是指获取收入的过程中发生的各种资源的消耗，广义的费用主要是指包含了企业的经营成本、非经营成本在内的所有费用和成本。本文所研究的企业费用主要是指狭义的费用，即：制造费用、财务费用、管理费用、销售费用。
（二）费用预算管理的重要意义
企业进行费用预算管理不单单是进行简单的支出预计，或者是简单地财务数字金额的一种体现，预算作为一种资源分配，实现了对企业计划投入产出内容、数量、投入产出时间安排的详细说明，通过对费用预算的管理进一步明确企业的经营目标、努力的方向。首先，通过实施严格的预算、审批制度并结合对各项期间费用进行差异性分析能够有效地掌握企业期间费用预算的最终编制，从而保证目标费用的实现。其次，在企业期间费用预算管理工作的开展过程中，能够促进企业上下各部门形成一个有机的费用控制系统。第三，企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任，能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施从而推动企业制度的不断完善。
二、企业费用预算管理中存在的问题
（一）企业内部各职能部门缺乏费用预算与管理的战略眼光和意识
现代企业在实施费用预算管理过程中，虽然不同的职能部门已经积极参与了预算的编制，但是在参与的过程中也都处于被动的地位，主要工作还是由企业的财务部门来完成的，其他部门扮演的只是小角色。这就造成很多企业将费用预算视为财务部门的工作，忽视了自身对费用预算实施过程的重要性原则，并未将费用预算与自身的工作融为一体，更没有从主观上对费用预算的重要性进行深刻体会和理解，而是将费用预算工作全部推卸到财务部门身上，形成了财务部门一手包办的工作局面。这样编制出来的费用预算往往难以反映出企业生产经营和基层相关业务的真实需要。造成基层业务部门的抵触与排斥，使得编制出来的预算在企业基层难以得到支持与配合。
（二）对费用预算的调整缺乏及时性
企业费用预算事实上是一种计划预案，一般情况下是不作调整的。但是对于企业来说，市场和生产经营条件是不断变化的，这些都是企业费用预算编制的基础，如果基础发生变化，企业期间费用预算势必要做出相应的调整。但是在实际操作过程中，企业整个年度都不对企业期间费用预算做出调整，预算应当刚柔兼济，这样过于刚性的预算容易脱离实际而失去指导作用。例如：某企业的一项费用进行报销时在系统中发现可以报销的额度已经与实际需要的额度之间出现了差距，从而出现报销额度不足的情况，出现这种情况后，就必须对费用预算进行调整，而这种调整是事后的调整，很显然这样的调整方式是极为被动的、滞后的，企业很难实现对费用预算的有效执行进行管控。
（三）费用预算执行结果评价缺乏有效性
很多企业在每年年度结束时都会对不同部门的费用预算执行情况进行考核，而大多数企业的考核依据就是根据预算目标的实现情况来进行评价和判断的。预算目标只是一个硬性的指标，预算效果的评价才是最主要的。例如：某企业在2014年的新业务人员招聘后进行了一次为期五天的封闭式培训，培训的内容主要包括企业产品介绍、产品销售技巧、相关理论知识等。但是，在随后的工作实践中，这些新人并没有因为这次培训业绩得到提升，但是，该企业并未意识到这些培训的无效性，又在之后的一年中分别举行了两次这样的培训，效果并不明显，究其实质主要是由于执行效果缺乏科学性造成的，不仅造成了成本费用的浪费，更不能充分体现费用预算管理中预算的执行评价功能。
（四）费用预算管理缺乏信息化
要想实现现代企业费用预算管理的顺利实施就必须有一个完善的、科学的、规范的预算费用预算信息管理系统作支撑，能够及时对系统中的各种预算的执行数据进行汇总、分析。但是，目前很多企业的预算管理信息系统与生产运营管理的信息化系统脱节，不能实现对费用等预算指标的动态监控和预警。
三、优化企业费用预算管理的有效措施
（一）转变观念，强化费用预算管理的战略意识
这就要求现代企业必须以战略发展为导向，构建全面费用预算管理制度，并将费用预算管理体系的构建与企业的战略管理思想结合在一起，特别是在制定费用预算管理目标时必须以企业的战略发展目标为基础，任何脱离企业战略发展的费用预算管理是缺乏竞争优势的。以战略为导向的费用预算管理更具有整体性、长期性、科学性。
（二）转变方法，优化费用预算的调整模式
如前所述，目前我国企业中关于费用预算的调整存在一定的滞后性问题，必须优化费用预算调整方案，提出更为有效的预算调整模式。例如：企业可以根据在销售阶段的实际情况制定出动态化的费用预算调整方法，简单而言就是要对整个费用预算的执行阶段发生的目标差异时实际动态进行适时调整，并根据企业不同职能部门的业务发展的不同规律分结算分析费用预算的执行情况，及时调整执行中存在的偏差，进一步优化企业资源，实现预算调整效果的提升。
（三）完善系统，建立有效的费用预算执行效果评价体系
目前各企业应根据实际情况与时俱进，构建完善的预算信息管理系统，并同时开发出一套科学的、规范的、实用的费用预算执行效果评价系统，这套系统必须保证能够实现对费用预算执行情况的实时监控，以此来保证费用预算执行中的准确性、科学性、规范性，保证对每个费用预测单元项目的科学性评价。例如：实现对每一份费用的投入使用和业务完成情况进行整理与分析，这不仅为该年度的预算执行效果进行了有效的、科学的评价，更为下一年度的费用预算编制提供了科学的参考依据。
（四）实现企业费用预算管理的信息化发展
随着现代信息技术的发展、网络技术的迅速普及，各种信息系统在企业管理中得到广泛应用。各企业应根据自身的实际情况，结合当前互联网和信息技术发展的情况，从本企业的生产运营实际出发，研发出一套完善的、有效的费用预算管理信息系统。
总之，费用预算管理是现代企业日常经营管理中的重要组成部分，加强费用预算的执行，不仅能有效提升企业的管理水平，还能有效降低企业的市场风险，是促进现代企业健康、稳定、可持续发展的助推器。
参考文献：
[1]王旭东.企业成本费用控制刍议[J].中国总会计师，2013（08）：114-115.
[2]郝红卫.企业期间费用预算管理的探讨[J].东方企业文化，2014（11）：35-36.
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