时间：2022-07-26 09:41:32
导语：在机关科长述职报告的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、加强业务理论学习，不断提高自身素质。多年来我一直没放松对业务理论的学习，我深知只有掌握了丰富的专业知识才能在消防监督工作中得心应手，更好地为人民服务。因此我经常阅读消防监督方面的书籍和报刊，坚持写读书笔记和心得，向各级期刊投递消防稿件50余篇。同时积极参加总队、支队举办的各类培训班、研讨会，与消防监督方面的权威人士探讨当前消防监督工作存在的问题及所面临的形势。几年来我共写读书笔记20余万字，参加各类培训班三十多次，使自身的综合素质得到了明显的提高。
二、立足本职，爱岗敬业
本人多年来一直在基层消防科工作，深知“隐患险于明火，责任重于泰山”的深刻含义。因此在工作中始终以全心全意为人民服务为宗旨，严格执法、热情服务。在实际工作中，我认真学习上级有关监督方面的文件精神，主动掌握这方面的知识和基础理论，强调打铁需要自身硬，以过硬的本领指导各重点单位消防安全责任人，抓好安全工作，受到了地方各单位的欢迎、支持和感谢，为支队消防监督工作赢得了荣誉。
三、顺应新形势发展的需要，努力改善辖区防火工作新局面。
我今年7月份毕业到xx办工作，工作时间半年多。首先，了解和熟悉发xx局和xx科的组织机构和工作职能及人员情况，对自己的工作职责和与其它科室的联系有了一定的了解，并努力尽早进入工作状态，进入工作角色。其次，在思想上严格要求自己。努力学习党的“十N大”精神和各种新思想、新理论，并参加局里组织的统一学习。遵守组织纪律，提高自身觉悟，局里组织的各项集体活动和学习每次都参加，努力学习，认真听讲，争取每次学习都有所收获。
第三，在业务上努力学习和了解相关业务情况，不断学习相关业务知识。
一、认真做好项目管理工作。
一、领导重视，抓好各项工作落实
1、我局成立了以局党组书记、局长为组长，其他局领导为副组长，以各股室负责人为成员的普法工作领导组，下设办公室负责日常工作，系统各单位也相应建立工作机构，落实经办人员，使之各司其职，齐抓共管，为普法宣传教育奠定了基础。
2、年初制定方案，布置全年工作。我局按市局、区法建办有关工作要求，于年初制定了区交通局《2014年普法依法治理工作要点》，对全年工作从法制宣传教育、依法治理、方法步骤等提出了具体要求。局党组行政先后召开多次会议研究普法依法治理工作，对上级下达的工作任务，工作中出现的新问题进行及时研究解决。
3、纳入目标管理。我局坚持把普法依法治理工作纳入交通综合工作的重要内容一并进行目标考核，对未达标的实行经济处罚、评奖限制。
二、结合交通行业特点，开展普法宣传教育
（一）、积极开展集中宣传教育活动。今年以来，局机关及系统于年初开展了“百日安全”宣传活动、三月法制综治宣传月活动、六月禁毒宣传月活动、六月安全生产月宣传活动、“12.4”全国法制宣传日活动、城乡环境综合整治宣传等各项宣传活动和整治活动，从而集中开展了民事法规、交通建设法规、交通运输安全法规以及综合治理等各项普法宣传教育活动，不断扩大法制宣传教育面，增强社会效果。
（二）、按照《法律进机关》、《法律进单位》要求，认真开展学法用法等实践活动。
1、我们于2014年5月组织交通系统干部职工60于人，在区检查院开展“廉政法治教育”主题活动。大家参加了“廉政教育基地”，听取了区检察院王科长关于预防“职务犯罪”的专题报告。通过这次活动，使全区交通系统干部职工受到深刻的法治教育，进一步增强了遵纪守法、依法办事的意识。
2、2014年3月28日，交通局公务员12人和路政大队5名参公人员共17人参加全区“公务员法律知识考试”，区上通报得分都在98分以上。
3、2014年9月4日，区交通运输系统职工67人参加法建办组织的“中国梦.法治路”普法知识竞赛活动。
4、交通局领导干部自写学法用法述职报告，汇报个人依法行政、依法管理工作情况。
通过上述这些活动，从不同途径、形式多样的学习法律，应用法律，使普法、用法工作扎实有效，效果显著。
三、抓好依法治理交通工作
1、我们在抓好“六五”普法的同时，注重加强法制建设、加强民主建设，实行政务公开，做到依法行政，依法治理交通，促进了交通事业发展。
2、规范执法行为。路政、海事、运管等单位在工作中：一是严格遵守《交通行政执法忌语》和《交通行政执法禁令》；二是严格按照政务公开内容办事，接受社会监督，把交通行政执法责任制落到实处，落实到人，促进交通行政执法规范化、制度化、人性化。
3、加强交通市场和交通环境检查治理。全系统开展工程建设检查、水上运输检查、道路运输检查、公路安全检查等各种检查，仅今年就达1500多次，办理行政处罚案件260多件，促进了全区交通事业的持续发展。
4、依法抓好交通安全隐患排查治理。以开展“打非治违”和“平安交通”创建活动为契机，结合百日安全生产活动，打击非法运营，认真组织开展交通安全隐患排查和治理，防止安全事故发生，降低社会不良影响，确保人民群众生命财产安全。今年共排查出安全隐患150于起，已整改140多起
四、做好普法依法治理工作统计月报和信息上报工作
1、每月及时上报《区普法依法治理工作月报表》，半年报和年报工作做到按时上报。
国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。
一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端
（一）对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。
（二）等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，2003年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务
一、
二、
三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。
（三）考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。
（四）考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。
（四）考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。
二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴
（一）营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。
（二）对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。
（三）考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。
（四）设定部门年度目标，再设定个体年度绩效目标。在许多知名大企业，公司年度目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。
三、关于构建科学合理的绩效考核标准的设想
对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。
（一）设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。
请看下面例子：（日常工作管理：各单位及每个干部职工都应当按要求，认真记录工作日记、工作计划和工作总结。工作日记漏记或不完整、敷衍塞责的，每人次扣0.5分；工作计划、工作总结未及时录入或记录不全、简单应付的，每次扣1.0分。）从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。
（二）合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。
1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。
2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的（按月或者按季）上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。
3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。
（三）利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。
（四）理想的绩效考核表格。
借鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。
例1：工作能力考核表（可作为年终考核用）
考核时间：年月---年月
主要预期目标：
主要工作能力：
分类组
表达能力
持续发展能力
领导力
团队合作
细分项
促进表达能力
口头表达能力
书面表达能力
主动性和创新性
灵活性
专业技能
领导力
协作
影响力
培训能力
职业行为
回应能力
评语（举例）
能有效与他人建立合作关系
表达明确，有条理
快速、清晰条理
表现出的积极性超过其他人
愿意按需要调整工作重点
已熟悉掌握所有应用软件
带的小组征管指标列全局第2
能团结他人并激发别人的上进心
以实际行动为他人树立榜样
反馈的信息和建议有建设性
富有技巧性地管理本小组
让他人了解他负责的工作的进展
我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。
被评估人签字：
部门领导签字：
举例说明例1中的主要预期目标可以为：
1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。
2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。
3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20%以下；保证申报率入库率99%以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98%以上规范合格等等。
4、个人发展目标与技能提高目标:例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。
5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。
例2：数字评级表（可做为季度、半年或年度考核用）
姓名：职务：部门：部门负责人：
考核期间：
工作目标/范围
评语（下面为举例）
等级
1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。
只是超过圆满完成工作必备的水平。
4
2、工作质量：工作准确完整，符合目标。
工作高效，令人满意。
4
3、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。
经常按时无误地完成工作。
3
4、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。
能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。
4
5、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。
能与科室成员友好相处
3
6、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。
时间紧张或有困难时也不会令人失望。
4
7、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。
能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。
5
8、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。
愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。
4
9、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。
能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。
5
10、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。
对解决方案进行透彻分析和改进。
4
上次评定以来的业绩：（部门负责人填写）
业务强项：（部门负责人填写）
有待改进之处：（部门负责人填写）
行动计划：（部门负责人填写）
个人评语：（由个人填写）
我确认本考核表的内容已与我进行讨论。
员工签字：日期：
部门负责人签字：日期：
人事或政工科签字：日期：
例2填写说明：
等级：对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明NA/NO（不适用/未观察）。在工作范围下标明总的等级。等级含义：5是一贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。4是达到并经常高于工作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面一贯高于要求。3是一贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。2是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。1一贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。NA/NO：该方面不适用或评定者还未进行观察。
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