时间：2022-06-01 10:04:14
导语：在总经理汇报材料的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
作为董事长（或总经理）助理，也就是其助手之意，就是协助董事长或总经理进行管理工作，助理的工作首先是对公司的事务向董事长（或总经理）的汇报和对董事长（或总经理）工作意向的下达和落实，不是只提出问题，而且要解决问题或者提出解决问题的方法，并且是着手协助解决实施的人；第二、在董事长（或总经理）做出决策前征求你的意见的时候，或经你在深思熟虑之后仍感觉总经理的某些决定处理不当的时候，有必要提出自己的见解和看法；第三、作为高层助理，牵涉到公司相关机密时要慎言慎行。具体工作职责如下：
1. 协助董事长（总经理）制定经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并监督其实施协助。
2. 配合相关职能部门制订并落实各项规章制度、改革方案、改革措施。
3. 协助建立报表系统，汇总各部月度、年度报表，并进行数据整理及分析，以报告形式提交，为高层做出方向性决策提供参考。
4. 协助董事长（总经理）处理公司日常事务。负责公司董事长（总经理）的日程安排，做好预约工作，协助安排商务旅行。对董事长（总经理）需要处理的重要事件、重要洽谈事宜及行程等事项的记录及提醒。
5. 对送至董事长（总经理）的文件及材料进行初步审核，必要时附上个人建议，以便于董事长（总经理）决策。
6. 协助做好大客户的商务接待及安排工作。做好对外公共关系协调。
7. 协助董事长（总经理）对工厂之间以及公司各职能部门之间的沟通与协调工作。
8. 承上启下，传达董事长对各部门工作指示并跟进执行情况，如必要时出差工厂，传达工作要求，落实工作任务。随时掌握公司动态及状况，以了解相关事宜进展，便于董事长（总经理）随时询查或就重大紧急事项及时向董事长（或总经理）汇报。
9. 负责召集公司经管会议并做好会议记录和跟进执行情况。负责公司重要决议性文件的起草与。
10. 熟悉行业产品，对本公司产品的生产产能、质量有系统的了解。对生产中有突况能及时报告或做出及时处理。
5月16日，我接待《文汇报》、《中国企业报》等媒体记者一行8人。晚上，我推荐去我家门口这间大酒店用餐。在大酒店底层的海鲜百汇吃自助餐，每人250元。自助餐有对前58位客人打6折的优惠，餐厅里人不多，我们也享受到了。服务小姐先端上来一个盘子，里面放了8条卷着的湿毛巾。大家已经选好了菜，坐下来拿起毛巾擦汗。因为是自选，有先后，我们有的人已经先吃上了。不巧，《文汇报》的记者拿毛巾时竟然一把抓到了一块“玻璃”状的东西，顿时惊得大叫起来。这块“玻璃”约有1公分宽、4公分长。我们叫来服务员，服务员看了看后说去找海鲜百汇的总经理。
半小时后，总经理才来。“对不起，这块‘玻璃’可能是塑料的，给你们每位客人赠送一杯葡萄酒作为补偿吧。”总经理显得颇不以为然。
“但我们都不会喝酒啊。”我们回答。
“既然不会喝酒，那就算了吧。”总经理也很干脆。
“我们已经拍了照，准备投诉你们。”我们想吓唬吓唬他。
“拍就拍吧。”总经理说完竟扭头走了，不再有任何解释，只留下呆呆地坐在那里的我们。
这顿饭，我们吃得郁闷至极，这家在网上自称为超五星级的酒店竟然是如此傲慢。
我不禁想起了几年前在日本东京吃的那顿蛋炒饭。
我曾在东京待过一年。一个夏天的中午，酷暑难耐，肚子也开始“咕咕”地叫了。我就近走进了一家当地很有名气的大饭店。一进门就踩在柔软的加厚地毯上，啊，这里舒服极了!空调送来徐徐凉风，乐队奏着绵绵轻歌，花圃飘来缕缕芳香，小姐送上甜甜笑靥……我顿时意识到，这里的收费肯定昂贵，但此时想再退出来已来不及了。
我忐忑不安地坐下来，小姐呈上一本菜谱，打开一看，果不出所料，每个菜都昂贵无比。直到快把所有的菜名都看完也没看到价廉的菜或汤，我手心开始冒汗了……终于，在最后的米饭类我看到：蛋炒饭！
“小姐，我只要三两蛋炒饭，其他什么都不要，行吗?”
“当然可以。”美丽的服务员回答。
我心里踏实了，想不到大饭店还有这小买卖，我付了账。
蛋炒饭呈上来后，扒着香喷喷的饭，我边吃边欣赏着精致的日本瓷碗。此时，我无意中发现饭碗里有一根头发丝，这是怎么回事?我喊来了服务小姐。小姐显得有些慌张，深深地鞠了一躬，把半碗蛋炒饭端走了。
过了一会儿，小姐端来两只碗，“扑通”一下跪在我的面前，一只碗装着满满的冒着热气的蛋炒饭，另一只碗就是刚才端走的那半碗剩饭。意思是告诉我厨师没做假，专门又替我新炒了一碗，这下倒让我不好意思起来。
吃完一大碗蛋炒饭，我心满意足地站起来。刚走到店门口，却见刚才那位小姐和一位风度翩翩的男子正恭候在一边。
“先生，我是这里的经理。今天的事实在是太对不起您，太不应该了!这是本人的失职，请多包涵。”
我吃了一惊：“你们不是已经另外又炒过一碗蛋炒饭了吗？”
“这是一份请柬，下次请先生携夫人和孩子一起光临本店，我们免费招待。”经理把一份大红请柬交给了我。
2、在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送，请示总经理阅批并转有关部门处理。
5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、。
7、负责公司内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
8、受总经理委托协调各职能部门之间的工作关系。
9、协助总经理对半成品、成品相关性能的测试。
10、协助销售主管跟踪订单生产进度，同时将订单信息报告总经理。
11、对原材料进仓测试验收进行复核。
12、每日收集生产进度报表，汇总传总经理审核。
13、总经理或其它职能部门临时交付的工作。
把工作性质定性为：参谋、协调、服务。
半年来，在公司总经理的领导和各部门的大力支持下，努力完成本职工作、责任目标和“参谋、协调、服务”三大职能，现简要总结如下：
半年来的工作实践使我认识到，作为一个助理，要作好工作就要首先清楚自己所处的位置；清楚自己所应具备的职责和应尽的责任；正确认识所处的位置。就地位而言：从领导决策过程看，我处在“辅助者”地位，从执行看属“执行者”地位；对处理一些具体事物，又处在“者”的地位。这个角色的多重性决定了在实际工作中容易产生兼职或者越位，何况所要协调工作的对象是公司各部负责人，所以在实际工作中我的做法只能是：为领导参谋到位但不越位：督促、催办到位，但不“拍板”；服务到位但不干预上级工作。只有把“位置”认准，把工作性质搞清，自觉维护干部之间的团结，在工作中尽职尽责，不越权，不越位，严格要求自己，作一个为人诚恳、忠于职守，勤于职守、胜任职责的总经理助理。催办和协调是我的主要工作之一，虽然初次接触化工行业，对此行业专业的知识从零开始，但各部同事都给予了我很大的支持，自已也努力在短时期内提高专业知识水平，力争做到对工作主动催办和协调，对上级起到参谋的作用，承上启下，沟通左右，协调各方，因此半年来的工作相对还比较顺利。
为发挥好参谋助手作用，真正为公司和员工办一些实事，在实际工作中采取不同的方式了解生产经营情况，倾听各部领导和员工的建议，围绕公司领导决策和生产经营实际，及时向总经理反映。
承办工作是主要工作之一，有来自总经理、各部负责人，也有来自外部的，但主要是来自公司各部的事宜，还有些日常事务性工作，可以说是较琐碎的，如何处理和承办好每一项工作，我坚持的做法：一是先办主要工作、后办次要事项，先急后缓；二是先办上级和外来的，后办内部的；但总的原则，承办的每一项工作和事情，都必须做到向公司负责，向领导负责，向员工负责。
为了提高全厂人员的思想素质和工作作风，一是按总经理要求采取培训方式进行教育和引导，使大家树立敬业爱岗的精神，树立荣誉感，使大家感到能在海华工作是一种荣誉。二是配合各部管理干部坚持各项制度的落实，增强个人责任感；三是努力学习专业知识，对公司产品所需原材料、生产流程、产品性能等有了初步的认识。
虽然作了一些应该作的工作，这与总总经理领导和各部同仁的大力支持是密不可分的，但作为总经理的助理，工作上还做的远远不够，问题也还不少，主要表现在：
1、调查研究还不够深入，有些情况没有及时地掌握，以致为总经理参谋还不到位。
2、对本公司产品的专业知识不够，在产品开发、品质保证、流程改进等方面没有起到参谋作用。
一、 议事内容
公司会议是研究部署涉及公司全局性重要事项的会议。会议的主要内容有：
1.传达上级的重要决定、重要会议精神。
2.通报项目建设存在问题及进展情况。
3.审议公司制定的规范性文件。
4.研究并落实公司的项目工作。
二、议事原则
1.公司会议由董事长召集并主持，董事长不能参加会议时，可委托一名副总经理召集并主持。
2.公司会议讨论项目建设存在问题时，应征求所属部门的意见。
3.公司会议研究部署工作时，应充分听取参会人员的意见。个人对公司会议做出的决定或安排如有不同意见，在坚决执行的前提下，可以保留意见。
三、议事方法
1.公司会议由公司领导、议事部门经理参加。
2.凡是需要提交公司会议研究的议题，由职能部门及时将有关材料报送公共部，由公共部汇总后提交领导审定。
3.公司会议的议题由董事长确定，或由董事长委托一名副总经理确定。公司会议召开的时间、地点及议题一般应在会议召开1天前通知参加会议人员。
4.会议由公共部安排专人记录，会后及时形成纪要，经领导审阅同意签发后，送相关领导、部门。
5.公司会议决定的事项列入督查督办范围的，由公共部督促检查落实情况。
四、会议要求
1.公司会议是研究本公司重大工作的重要会议，参加会议人员要高度重视，会前要认真准备，会后认真贯彻落实会议决定。
2.提交的议题要力求明晰、准确、具体，材料中要有项目建设进展情况，有存在问题及对策建议，有工作措施。
3.公共部要做好会前的会场准备工作和会中的保障工作。
4.会议议题由相关部门负责人汇报，分管领导作补充。汇报力求精练、明晰、准确、全面，汇报时间不宜过长。
5.会议期间研究的议题不得随意改变，不得临时动议。
一、制定和落实工地例会和人员管理制度
1、会议时间和参加人员：工地现场例会一般在每周五下午三点进行，由现场项目经理、付经理主持召开；参加人员有工地现场管理人员、监理、总包与各施工队伍项目经理。
2、会议纪律：为了提高会议质量，解决实际问题，到会人员不得无辜请假；不得迟到早退；不得拨接手机；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。保证会议取得实效。
3、工地项目管理人员必须坚守岗位，按时出勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤。员工工作业绩有现场项目经理付经理负责考核和发放。
二、制定和落实设计变更制度
1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际问题。根据领导意图或者工程需要甲方应书面提出设计变更意向；
2、工地总工程师牵头联系设计单位进行设计变更；3、变更费用等有甲方负责跟设计单位交涉商定、项目管理公司有义务和责任尽可能通过专业沟通为甲方节省资金，降低设计变更费用。4、项目管理公司的总工程师负责审看图纸，并对总包单位进行技术交底，总包单位负责将变更的图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。
三、制定和落实工地大宗和关键材料考察定购制度
1、提出材料计划：材料需求计划有施工队伍根据图纸要求和工程需求提出计划。计划单一式四份、有提出人、项目经理签字以备存查。
2、材料计划审核、考察：
1）施工单位提出的材料计划有总包单位项目经理根据工程实际审核签字；
2）总包单位将施工单位提出的本项目部审核后的材料计划报送项目管理公司总工程师再度审核签字；3）材料组自总工程师处领取材料计划组织材料考察；
4）材料考察一般有材料组独立考察，但涉及技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施工队人员协助考察；
5）考察要填制材料考察单，参与考察人员要在材料考察单签字阐明个人意见。
3、材料购置：材料购置有材料组根据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。
4、材料合同的签订：材料合同签订以材料组成员为主负责起草初步审核再经现场项目经理和付经理审核签订。
5、材料购置几项纪律：
1）无材料责任相关人员签字大宗和关键材料不得购置；
2）因为材料提单出现问题导致材料购置有误或者造成数量多余，将多余材料折价在材料提出人所在施工单位给付工程款中扣除；
3）总包单位项目经理、总工程师、等责任人把关不严导致材料购置有误或者造成数量多余等造成经济损失，根据情节扣发总包单位总包费或者工资；
4）材料组成员在材料购置中倘出现不廉洁等违法犯罪行为根据情节予以严处。
四、制定和落实工程签证制度
1、施工队伍提出工程或者费用签证；
2、总包、监理公司初审签字；
3、项目管理公司现场相关人员再审签字；
4、甲方现场相关人员终审签字。
5、上述四方签字工程签证方为有效，否则不能进入决算。
五、制定和落实施工进度款给付制度
1、施工单位根据合同约定和形象进度填制形象进度确认单，提出进度款给付申请；
2、监理公司会同预算员（或项目经理）对形象进度和申请数量进行审核；3、施工单位根据审核结果填制工程款付款会签单，监理公司、项目管理公司、甲方现场相关人员签字后报甲方公司财务付款。
六、制定和落实项目经理的考核制度
1、现场管理制度由项目经理、付经理负责落实。项目经理一月一次书面汇报工程进度分析报告；一月一次书面汇报工程费用支出和需求分析报告。
下面笔者以一位连锁超市采购经理的一个典型案例，来呈现在此过程中这位采购经理谈判中所体现的49计连环谈判策略，来一览其谈判胜经。以期给大家一点启发和思考。
11月11日上午9：30，华美连锁超市采购经理李军发了一份传真（第1经：以书面的形式发送对价格异议的通知更具信服力），这是给苏瑞公司的销售经理王杰的。传真如下：
苏瑞公司：
对于贵司6日第二次发过来2009年度A系列洗发水的12元的单价，我们感到很意外（第2经：永远不接受对方的第一次报价，要对对方的报价表示意外），该价格比我们能接受的成本要高出20%（第3经：提出的价格异议数据要看似很准确）！经过我们调研部8人小组四天时间对10家同类品牌、5家超市的调查，这样的价格不仅使我们没有任何操作空间，并且即使我司按成本价销售，该产品在同类产品中也没有任何优势（4四经：说服的依据要以数字说话，这样更具科学依据）！更何谈让我司协助贵司抢夺绿洁公司的市场份额（第5经：抓住对方对市场份额的期望，来使对方权衡利弊）。
为更好地帮助贵司推广此产品，实现我们共同的目标（第6经：异议归异议，这样的做法依然是为了双方更好地合作），我们只能接受9.96元（第7经：提出更低的报价，并且精确到小数点后两位数的价格会使对方觉得这是精心核算过的价格）的采购单价。如果接受此报价，可请贵司代表王杰经理明日上午10：10到我司（第8经：让对方进入自己的主场势力范围，保持主场心理优势；用精确的时间表示自己的严谨）签署合作协议（第9经：用合作从战略上引诱对方），否则我们只能表示遗憾（第10经：最后通牒是一种非常有压力的方式，但如果一旦达不到就会失效）。
商祺！
华美连锁超市
2008年11月11日
11月11日上午9：35，王杰接到李军电话。确认王杰收到传真后，李军开口就抱怨，王经理，你们公司害死我了，你们公司报的什么价格，让我在老总面前丢尽了脸（第11经：抱怨，表示委屈，并让对方觉得自己的报价确实有问题），同等产品人家三彩公司才报价9块8（第12经：用对方对手的信息来佐证，不管这个信息是否准确，但会使对方产生顾虑）。说句心里话，我是看在咱俩多年交情的份上，不然这次合作肯定就此而止（第13经：给对方以心理拉拢和安慰，打一巴掌，揉一揉）。你看着办吧！没等王杰回应，李军就挂了电话（第14经：表示出自己的生气，让对方处于紧张中）。
11月11日9：45，王杰进入总经理办公室，1小时候才出来。期间透过玻璃门，有人看见王杰中间一度和总经理有了争执。最后总经理给王杰丢了一句话，明天无论如何必须签下这笔单子，这对公司很重要（第15经：最聪明的谈判方式之一就是让对方也为自己争取，成为自己谈判的帮手）。
11月11日上午9：50、10：15，李军分别给苏瑞公司的两个死对头绿洁和三彩公司的销售经理周明、郑斌打了电话，约请周明12日9：30过来叙叙旧，顺便把绿洁公司独有的要求客户填写的销售经理评议表给他；约请一直想和公司合作的三彩公司郑斌10：30带五套新产品样品过来。（第16经：工欲善其事，必先利其器，做足准备工作）
11月12日上午9：40，王杰提前半小时来到华美9楼洽谈室。却发现李军正和绿洁的周明在3号洽谈室言谈甚欢。前台把王杰领到1号洽谈室，泡了一杯茶。王杰发现李军和周明好像在就几张纸在热烈地谈论什么。这是华美超市最大的合作伙伴，自己的公司在华美的地位一直超越不了绿洁。王杰试图听一听，但是隔了一间洽谈室，什么都听不见。王杰很紧张。觉得周明来者不善。（第17经：利用自己的主要合作伙伴，让对方明白把握不好，自己的市场地位有可能会受到为威胁）
11月12日上午9：55，王杰等得很焦急，按照以前，李军都会提前接待自己。（第18经：打破常规，让对方揣摩）
11月12日上午10：00，王杰发现，李军在纸上签了自己的名字，然后李军和周明双方都满意地露出笑容，然后握手庆贺。之后，李军把周明一直送到电梯口，李军看样子还要把周明送到楼下，最后周明推辞了。（第19经：营造双方达成协议，合作顺利的印象）
11月12日上午10：05，李军来到1号洽谈室，然后让前台又给王杰加满了水。（第20经：任何时候，不管谈判进展如何，不失礼节）王杰想打听李军和周明签的是不是明年合作的合同。李军答非所问，说王经理你什么时候能像周明那样让我满意。害的我被老板骂。李军看着很生气，没有一点刚才对这周明的态度。王杰不好意思地挠了挠头。（第21经：继续强化，让对方觉得亏欠自己的）
11月12日上午10：10，双方言归正传。王杰把新的报价表递给了李军。李军态度缓和了一些，但没有看报价表，说，王经理你这不是害我第二次被骂的炸弹吧（第22经：提前表示担忧，让对方记住报价高的影响）。然后当他看到报价表上10.7元的报价时，心里很开心，这个报价接近了公司要求的10.5元的报价。但李军未露声色（第23经：任何时候，都要保持冷静，那怕这个价格令自己十分满意，）。说，王经理你这价格我没有脸面给老板汇报（第24经：断然的拒绝，表示意外，依然让对方觉得自己这次出价还是高出对方预期）。你把你们成本分解表给我看看，要么是你们价格虚高，要么成本没控制好。王杰把成本分解表递给了李军，李军仔细地看着分解表（第25经：让对方对成本进行分解，在分解成本中自然会露出马脚）。王杰听到除了洽谈室外的人来人往声，就是洽谈室内的钟表的滴滴嗒嗒声（第26经：认真的研读，一方面表示自己的仔细和重视，另一方面让对方有压力）。大约两分钟后，李军说，王经理，据我了解你们公司今年年底将上两条新的生产线、再加上目前经济危机你们主要的原材料成本至少下降了20%（第27经：信息，谈判中永远报掌握足够的信息，让对方无法反驳），你这分解表上的原材料价格和去年的一样啊？你这报价还是有很大水分（第28经：对对方提供的成本数字永远保持异议，不管对方如何怕胸脯保证）！王杰没想到自己这一点疏忽被李军看出来了。公司的采购成本其实下降了22%，没想到李军这家伙这个都了解到。王杰说，兄弟你看最重多少钱能做，你说。李军语气坚定，说，九块九毛六（第29经：当对方留有余地的时候，自己要更加坚决）。昨天在总经理办公室，王杰获得的最低授权价是10.6元，因为公司太想拿下这个客户了，拿下这个客户意味着2009年的销售有了一定保障。王杰经过寻思，决定再让0.1元。李军说，九块九毛六这是最高价，如果给这个价我可以答应你明年增长15%。你知道，现在经济危机的情况下，这个增量可相当于平时行情增长30%（第30经：通过比较，来凸显增量的可观）。这个是你在其他家根本不可能获得的增量，我知道你在紫金超市的量今年和去年基本持平啊（第31经：通过摸清对方在其他超市的信息，来凸显自己公司的地位）。这是王杰在之前一直争取的增量确保，华美的品牌和实力摆在那，如果做到这一点确实可以填补目前公司在其他几家超市销量下滑缺口。王杰欣喜，但装作很为难地咬咬牙说，那你确保这一点，我再让1毛钱。10.5元，虽然已经实现了公司的目标价格。但李军听了，哈哈大笑，说王经理我们不是在买青菜。我还要告诉你一点，如果A系列产品定不下来，你们即将新开发B系列的产品我们就别谈了，你知道，我们公司看重的不是你的A系列（第32经：贬低对方的产品，打击对方的士气），而是你们B系列（第33经：声东击西，必要的时候通过给对方一个预期，来完成此次谈判）。
11月12日上午10：30，三彩公司的郑斌带着五件样品准时出现在9楼前台。前台吧郑斌领到3号洽谈室，并来到1号洽谈室通报了李军。李军说，王经理，我不瞒你，你们不做，有人做，你看三彩公司的都找上门来了。以你老兄在公司的地位和影响，我不相信你这个价格定不下来（第34经：利用对方竞争对手来持续保持压力，并适当运用激将法）。我先失陪一下，过去打个招呼（第35经：谈判中适时把握中途离开时机，温和地离开谈判桌是有力的谈判技巧，可以给对方回旋、请示的余地）。
11月12日上午10：32，王杰透过洽谈室的玻璃，看到李军在3号洽谈室饶有兴趣地看着郑斌的样品。两人也是言谈甚欢。王杰还看到，那些样品好像就是自己A系列的竞争产品。王杰拿起电话，给总经理打了过去（第36经：掌握时间，营造氛围和压力点 让对方先着急）。李军透过余光，看到了这一幕很欣喜。
11月12日上午10：40，王杰这个电话足足打了近10分钟。李军没有急着过来打断。看到王杰挂了电话，李军才让郑斌稍等过来1号洽谈室。李军进门就说，王经理不瞒你说，三彩公司的产品和你们差不多，今天他就是为明年合作来的。我们这是开门做生意，如果我们无法达成一致，公司只能另选他人。带时候我也无能为力，别说我不帮你啊（第37经：谈判中，拥有更多选择的一方更有力量）。王杰说，这样，我刚才请示了总经理，如果你们明年可以确保增量18%，我们可以折中，以10.25的单价供货。这个价格超出李军的预料。已经低于公司下达的指标。李军继续保持不露声色，说，价格必须按我之前提的定，那样我可以和公司汇报确保明年18%的增量，不过必须在原定的促销政策基础上增加5万元促销费（第38经：当谈判的重要条件基本达成一致时，要额外索取回报），而且我必须向老板汇报后才能决定（第39经：谈判中，永远给自己设置一个老板，哪怕自己可以决定，这个老板并不存在，以给自己留有余地）。这个公司并没有要求，只是李军临时增加的砝码。公司规定每家促销费用的支持，王杰可以根据实际情况调整。所以这一点王杰没有表示为难。
11月12日11：00，王杰说，10.25单价，确保18%增量，原有政策基础上增加5万元促销费用，但必须确保不与三彩公司合作。李军明确，9.96元单价不可更改，原有政策基础上增加5万元促销费用，这样可以确保18%增量。一旦双方签订协议，公司不会和三彩公司进行合作（第40经：合同谈判快进尾声时，通过重复来确认双方谈判的结果和还有争议的地方）。
11月12日11：05，李军告诉王杰，说自己的总监很赏识王杰，正好今天在，于是把王杰带到自己总监的办公室。李军的总监说，小王啊，坐坐坐！今年我们两家合作的很愉快，你和李军的搭档功不可没。回去告诉你们赵总，明年我们还会顶力支持！李军的总监留王杰中午一起吃饭，王杰执意不打扰，说李军还有客人在等着，要回去。王杰其实是想回去抓紧汇报啊。李军也没有强留。（第41经：运用白脸黑脸策略，使对方不至于太有挫折感）
11月12日12：00，王杰在总经理办公室向总经理汇报情况。半小时后，王杰走出总经理办公室，一脸轻松。并给李军打了个电话确认单价10.15。但李军依然没有答应（第42经：永远不接收这种的价格。坚持，坚持，在坚持！谈判就要寸步不让，不管对方多么步步退让，不达目标誓不罢休）。还是坚持9.96元单价。
11月13日上午10：30，王杰收到一封快递，是李军寄过来的（第43经：一旦确认合同可以确定，就要快刀斩乱麻，不要让对方反悔），里面是一式两份的合同，单价一栏赫然是9.96元，确保增量变成18.5%（第44经：先斩后奏有时候是一种有效的方式，通过造成既成事实让对方觉得没有改变的余地；并且一般情况下，对方不会在细枝末节上纠缠；此外给对方一点惊喜会使自己的目标更容易达到）。并且已经签了字盖了章（第45经：不管如何，一定要自己起草合同，不要轻易把起草合同的权力交给对方）。
11月13日上午11：00，王杰硬着头皮，拿着合同审批表走进总经理办公室。总经理看了合同后，犹豫了一下，摇了摇头，最终还是在审批表上签下了自己的名字。毕竟18.5%的增量是大大超出了自己的预计，也是针对明年的第一笔大单，王杰这小子干得还是不错的（第46经：给对方自己可以给予的，并且可以确保对方可以在自己上司面前体现业绩的东西，这是获得自己想要的条件的基础之一）。王杰拿着审批表走出了办公室，长长地舒了一口气，毕竟明年的业绩有保障了（第47经：谈判中，要给予谈判的对方有感到有成就感的条件，这个条件是对方在乎的，但对自己不是最主要的并且可以确保的）。
本报告是论述全面预算管理对公司的重要性，通过我们公司现状分析找出需改进的财务管理状况，本篇报告的目的是增强财务在公司经营管理中发挥的作用！
【关键词】
预算；财务管理；绩效
1 组织简介
我们公司是建筑安装工程有限公司（民营企业），公司创建于二十世纪九十年代， 公司自成立以来，不懈努力、不断开拓进取，公司恪守“质量第一、客户至上”的服务宗旨，遵循“优质、高效、团结、奉献”的工作态度，在市内外建筑市场已占有了一席之地，为社会创造了一大批优质精品工程，取得多项荣誉称号。现已是集土建、装饰装修、机电市政园林绿化为一体的综合性建筑企业。
我们公司由一支强有力的领导班子带领员工组成一个团结的战略团体，负责公司的总体规划与运营、工程施工建设，公司狠抓工程质量，求信誉、谋发展！
我在财务部任职，岗位为公司财务总监，负责公司财务部日常管理、会计核算审核与税务事项等。
2 公司2013年财务管理状况
公司年前未实施全面预算管理，这几年建筑工程业绩逐年增长，年前单项工程项目预算由经营开发部独立完成，资金预算由财务部根据往年的需求在年初做资金预算表上交总经理。
记得2013年11月公司工程业务部投标中了一个大工程项目，当时公司人员都很高兴，工程业务部向总经理汇报后，合同即签订了，但由于工程量大，工期又紧，需垫资，而我们财务部在年初没预算到，财务预算就每年年初做一次，年中无调整，资金的筹措需要时间，最终此工程项目只能转包。
由于原没有全面预算管理，各部门沟通不及时、不到位，往往财务的预算表与实际工程经营资金需求差别很大，公司总经理认为财务部把上一年的会计利润等会计事项核算得很仔细，也符合了税务对公司的规范会计核算要求；但对于公司战略规划者总经理来看，财务预算表数据差异太多，对于经营管理上作用不大。
作为公司财务总监，当时我想会计数据怎样才可对公司有用，怎样协助公司进行经营决策、符合公司长短期的目标呢？每个部门都在规划，创新，我想我们财务部也要学习、创新，让财务数据成为各部门管理有用的数字！
3 公司2014年预算实施步骤
3.1 组建预算小组
经过财务建议，公司认识到预算仅仅由财务人员来做达不到公司战略目标要求，商量决定从年1月开始实行全面预算管理，部门专人参与，成立预算小组，由9个人组成，总经理任预算小组组长，财务总监我任预算小组副组长，其他行政部经理、经营开发部经理、工程业务部经理、副经理、工程采购部经理、工程监察部副经理、财务部成本会计为组员。
3.2 召开预算小组会议
公司在2013年的12月26日召开了第一次预算小组会议，小组讨论确定预算在公司战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映一年中的各部门各项目具体经营计划安排。
以公司下达给工程业务部的年经营任务为起点，以2012年度的净利润率为目标，以年度为基础，再分解到每月，预算要求每个部门要分析支出的必要性和支出数量、金额的大小，但同时也需考虑项目工程的资金需求差异，节耗、创收。
虽预算组成员是9个，但每个预算组成员把预算宗旨宣传渗透到本部门的每个员工，做到全员参与，全面预算管理。
3.3 确定预算的方法
我们财务部根据公司要求制定了预算模板，现决定使用零基预算与增量预算相结合的方法。
零基预算：是以零为基底，不考虑以往数据情况，有些项目分析有否支出的必要和支出数额的大小，在成本―效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
增量预算：以上期的业务量水平和成本费用消耗为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。
预算编制过程中，根据今年市场行情趋势，管理层提出经营目标，我们财务部按公司要求提出资产负债率不超过60%，销售净利率达到8%，公司上下部门充分沟通、协调，发挥基层员工参与主动性、积极性、创造性，项目的轻重缓急达到共识，既要注重短期利益，也不能忽视本单位作为一个整体的长远利益。
预算管理把对人的管理和对物的管理有机结合起来。算体系明确了各责任主体的责权利，把公司资源配置到各责任主体，以获得最大效益。
3.4 预算的流程
公司总经理在年度会议中下达了2014年的目标业务额，我们就定为预算目标。
根据工程业务项目合同指标为起点数据进行预算，按部门按工程项目来做预算数据，各部门预算由各部门来具体实施，财务部负责制定预算模板，业务部门编制预算指标及所需资源配置，然后财务负责汇总和评价，最后预算会进行审批通过后实施。
如遇特殊突发事件超出年度预算，则由开支需求部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准部门审议通过后，财务部做预算调整。
财务部根据预算数据向各部门了解协谈，并汇报公司总经理与各部门预算小组成员会议协商，通过了解企业的分项目具体情况、资金链，明确资金需求额，进而作投资或筹资、财务费用预算。
财务部根据资金成本预算、财务预算、固定投资预算编制形成三大预算报表（预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表），上报预算小组审批，需确认每个部门是否不可减少的成本费用，如审批不通过则返到预算目标重新确定，往下逐级审核修改；如小组讨论审批通过则经总经理签字后开始下发到各部门执行。
3.5 预算的执行与监控
预算的执行是在各部门收到公司审核通过下发的预算表文件后即执行。
为确保预算目标的实现，公司各部门的预算数据由预算小组及我们财务部对预算进行执行与监控管理，具体做好以下几个方面：
1）现金监控。现金流动性最强，主要由我们财务部负责内控监管，对现金的监控一是对现金流量表的审核，与预算表数据对比，二是银行账户往来结算，每月银行对账单核对，三是严格审批手续等建立公司财务规章制度进行内部控制，以杜绝现金收支管理中人为错误与可避免的超支。
2）资本投资监控。对固定投资进行监督和控制，首先确定固定投资计划是由总经理批准并预算小组通过的项目，再主要监控实际支出与预算资金计划是否相符或改变预算计划及追加投资预算的必要性等。
3）材料物资采购的监控。材料物资采购质量、价格，在某种程度上决定了企业产品质量、成本和经济效益。对采购环节的监控包括：采购计划的提出和审批、供应商的报价、材料物资的质量、数量验收入库程序等。按照生产和经营活动的需要进行，按照预算规范制度采购，防止不恰当的采购或与经营活动需求不符的材料物资的行为发生。
4）项目成本的监控。我们公司是按每个项目核算成本，按进度需要领用建材，按实际领料数量金额核算。财务部要监控仓管对进出料是否数量金额准确，库存品是否与实际数量一致，在项目完工程度，已耗用料、工、费的计量、分配，是否做到合理、准确，防止项目成本核算的误差。每个项目完工成本与预算成本率的差距分析，对材料的价格差异和用料差异、人工费用差异、项目费用耗用差异等都应及时进行分析，查明升降原因，界定其责任归属，并及时采取措施进行控制，消除产生不合理差异的因素。
5）项目收款的监控。为确保工程款及时回笼，应收账款的真实准确性，我们财务部对项目进度工程发票严格管控，每月所开发票与合同条款核对，每月收款额与项目合同核对，分析业务应收账落实情况等。
6）其它费用的控制。由于期间费用的预算计划准确性较差及其发生的不确定因素比较多，执行过程中，加强对期间费用的控制和监督，除了严格按预算控制期间费用的开支，还应着重对企业管理费用中有关开支项目，追加预算变动因素的合理性、真实性、节约性进行认真审批调整，并监控执行。从而确保期间费用，预算的严肃性和开支的可控性，确保企业经济效益按照预算目标来实现。
3.6 预算的考核
公司以“围绕开拓市场，围绕预算目标”为指导方针，进行预算考核模式，每个部门主管根据我们财务部提供的实际数据与预算指标对比，再结合非财务指标（平衡计分卡方式）作绩效考评。
绩效考核时，首先全部的部门指标是由公司的整体年度指标分解下来的。对于各部门的指标，我们制定的是：
工程业务部：签订项目合同金额、进度回款指标和业务费指标。
工程管理部：工程施工质量、安全工程率、项目的施工成本率、工期按时完工率。
经营开发部：一个考核周期内项目施工技术创新性、技术人员的比例、相关技术成本。
行政部：人力需求及时到位率、员工投诉率、管理费率。
采购部：采购价格降低率（包括主要原材料及各月采购总价等）、现金采购货款每月支付占比、采购部门预算费用完成率、原材料、辅助材料、备品配件合理存货比率、采购商品一次校验合格率。
财务部：净利润率（包括利润总额和销售、财务费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）、存贷周转率、资产负债率等财务指标在每月10前做好。
公司依据各责任部门对预算的执行结果，实施每月对比分析，进行绩效考核，把预算指标与员工每月奖金挂钩，季度兑现，年度清算的办法，把清算结果奖惩到位，预算制度与经济责任有效结合。
4 公司预算管理效果
4.1 通过各部门明细数据的预算，对公司经营目标的实现有了合理的保证，未来经营活动祥细的安排内部控制，把公司资源配置计划，让有限的资源，通过预算发现经营中存在的瓶颈，对经营中存在的风险和问题，各部门制定了相应的对策性建议，更好地获得了竞争优势。
4.2 有了全面的预算，员工绩效评价有了量化的依据，通过预算执行情况的分析，更准确方向地推进了公司的实际绩效经营管理。加强了全体员工对预算目标的一致性，增强了公司员工工作的主动性与责任性。
5 公司财务管理的总体评价
公司预算编制是公司计划中的重要环节，预算目标与企业的使命、愿景、长期目标相协调，公司战略实施、目标落实都应有预算为前提，考虑重大事件、竞争对手及总体经济状况的影响，对风险作分析控制，将企业资源、能力与市场上可利用的机会相结合，有利于企业长久发展！
财务管理应贯穿于公司整个角落。成立预算管理小组，制定预算管理制度，建立公司全面预算管理制度，使公司员工都明确了解预算实施细则、流程，健全财务制度，让预算与员工绩效考核挂钩，财务不光是核算，更要做好内部监控评估，财务分析要为公司经营管理提供依据，把全面预算管理落到实处。充分发挥财务管理的作用。
【参考文献】
[1]《剑桥大学商务/管理专业资格证书考试指定教材―财务管理》（高级专业级），北京英标人力资源网络技术开发有限公司组织编译
一、公司总裁办公会议
公司总裁办公会议的主要内容为：研究公司发展规划，工作计划、总结，重大决策以及人事安排等事宜。
1、会议根据工作需要不定期召开。
2、参会成员为公司总裁\执行总裁\副总裁，必要时请研究院领导及有关人员参加。
3、会议主持人为公司总裁或执行总裁。
4、会议纪录人为办公室主任。
二、部门总经理办公例会
公司部门总经理办公例会的主要内容是：公司领导听取各部门领导汇报部门工作情况，提出需要解决的问题本文来源于文秘站网；公司领导布置近期主要工作。会议一般不作深入讨论，重大问题专题研究。办公会必要时可请研究院领导及有关人员参加。
1、例会时间每周一下午17：30开始，无特殊情况不再每次通知。
2、参会成员为总裁、执行总裁、副总裁、各事业部总经理及各部门领导;
3、会议主持人为公司总裁或执行总裁。
4、会议记录人为办公室主任。若请研究院领导等参加会议时，需提前报院办公室。
5、会议形成的有关决议及事项的贯彻和落实，由办公室负责。
三、部门例会
原则上各事业部、各部门每周开一次部门工作例会，总结上周工作，通报情况,表扬先进，批评不良现象，解决疑难问题，安排下一周工作计划。
四、专题会议
公司根据工作需要，由总裁、执行总裁或副总裁(不确定)主持召开专题会议、会议参加人由会议主持人指定，会议形成的决定由会议主持人监督执行。
五、公司年度（半年度）工作会议
公司本文来源于文秘站网年度（半年度）工作会议的主要内容是：公司总裁总结过去一年（半年）的工作，制定来年的工作计划、发展规划及经营指标的落实。会议为报告形式，会上不做具体深入讨论。
1、会议时间为每年的年中和年末。具体时间待定。
2、参会人员为公司全体成员，院领导及其他有关人员。
3、会议主持人为公司总裁、常务副总裁或高级副总裁。
1、行文风格：通过多次参会并观察领导针对不同事务的处理态度与方法，总结出领导的行为风格与个人偏好，使纪要成为“领导的声音”。
例如，我们领导倾向于执行力第一的狼性文化，会议纪要中就要善于使用“确保完成”“切实落地”“敢想敢干”等词汇对各项任务的执行力度加以强调。
2、内在逻辑：逻辑问题主要分为两种情况：
A事先为领导准备了讲话材料，领导也完全按照材料思路布置工作，只需根据材料对纪要进行完善；
B事先没有总结讲话材料，领导根据员工汇报与各部门意见，综合考虑后给予工作布置，这也是出现较多的情况，此时领导有大致思路，但是可能存在相同事项重复说、换角度说，不同事项杂糅、逻辑词混用等情况，此时需要纪要员对公司业务有一定了解，并且事先对会议材料进行过预热，才能梳理领导的思路。
例如，我的领导在时间充裕的情况下，会使用总-分-总的结构进行工作布置，并且还会大量引经据典，甚至会提及如何做人等议程以外的话题，这时就需要对领导传递的信息进行过滤，抓住主要逻辑脉络。
3、主次分明：总经理主持的会议大多为公司层级会议，由各部门共同参与，因而会议纪要侧重宏观工作布置，强调高度与方向；而部门会议、项目会议则往往以某一议题为主，侧重对领导安排的细化与分解，强调可控与执行。因此，对会议层级与规模的知悉是区分纪要内容取舍的前提。
例如，在总经理的会议纪要中，往往需要对各部门的质询、项目反馈的过程进行弱化，而将重点放在总经理的最终讲话上。领导可能会对某部门的意见表示赞同，也可能在某部门提出看似合理的意见之后不置可否，该选择那些内容写入纪要，则是纪要员长久积累之后的微妙考量。
4、合理取舍：“未经叙述的事情从未发生”，纪要的本质也正是如此，会议中并不是所有结论都适合写入纪要，有的决议只能让参会人心领神会而不宜记录，有的则是这需要记录员对会场的利益关系、人际关系进行权衡后进行取舍。
例如，子公司提出与母公司不同的经营方针，子公司表示要在各个同级公司中拉开差距等等言辞就不合适出现在作为凭证的会议纪要中。
5、特殊情况：上市公司具有独立性，在资产、人员、业务等方面均需不受第三方平台的管控，因而在某一上市公司的纪要中不应出现另一上市公司的字样。
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