时间：2022-04-24 06:10:43
导语：在高校教师年度考核总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词 事业单位 教师管理 绩效考评
中图分类号：G451 文献标识码：A
2009年9月2日国务院常务会议决定，在事业单位正式实施绩效工资，于是如何进行绩效考评就摆在管理者面前。高校教师的绩效考评是一个难题――教师工作的绩效难以量化，绩效考评又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考评体系设计所要解决的问题。
按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资制度，工作人员收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和国家政策性津贴补贴构成，主要分为基本工资（岗位工资与薪级工资）和绩效工资两部分。基本工资体现所聘岗位的职责要求与本人工作资历，属于长期激励范畴。绩效工资体现一定时间内（如一个学期、一个学年）个人在本岗工作中履行职责的成绩与效果，属于短期激励范畴。在高校，绩效工资只占教师全部工资收入的一部分，目的是建立以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相联系的、以绩效为导向的薪酬体系，这是高校教师绩效考评设计中应该考虑的前提条件。
1 高校教师绩效考评思路
公平考核教师绩效是实施绩效工资的前提，只有全面客观地对高校教师进行绩效考评，才能得到教师的认可并发挥绩效工资在调动教师积极性方面的作用，而这需要寻找一个正确的考核思路。
（1）以岗位职责为考评标准，以业绩效益为考评重点。绩效考评是为了衡量教师是否履行了岗位职责和岗位职责履行得如何，进而对教师进行横向比较，分辨出教师现实表现的差别，达到鼓励先进、激励后进目的的活动。绩效考评不同于通行多年的年度考核工作总结。教师年度考核是一种综合性考核，考核内容一般包括行、能、勤、绩、廉等五个方面。多年来，高校教师年度考核工作一般列出诸如思想表现、业务能力、工作态度、学术成果、出勤情况等内容，先由教师自我评价，然后院系评价，最终评选很少比例的先进。这种考核方式，未考虑到这五类评价指标的权重关系，考核结果未有效衡量出不同考核对象在履行岗位职责过程中的表现与最终业绩效益产出的差异性。这是一种注重投入、均衡考量、未体现重在考绩的评价方式，评价内容较宏观抽象，形式重于内容，难以量化比较。在工作总结中，思想表现优，工作态度好，业务能力强，知识结构宽，可能综合评价为优，但在绩效考评中，教师的思想、态度、能力、知识本身并不是业绩与效益，而是教师创造好的业绩与效益所应具备的条件指标，教师在履行职责的过程中所表现出来的教学质量和授课水平是创造好业绩与效益的状态指标，最终教师获得的业绩科研成果是成果指标，这三方面指标必须要统筹考量，综合评价。
（2）量化考评为基础，定性比较相结合。有的认为，绩效工资就是计件工资，因此绩效考评就是如何“计件”，由于教师工作的不可量度性，因此就不能对教师进行绩效考评。这种认识的逻辑起点建立在绩效考评是精确量化这种狭窄视野之上。实际上，绩效工资也不仅仅是计件工资，不仅要计算量也要考评质，所以绩效考评不能只用数学公式进行十分精确的计算，而是要在定量考核的基础上，使用定性比较分析方法，最终将考核对象的绩效划分为不同的等级，使考核对象之间存在可比性，并以此为依据进行奖励性绩效工资或是奖金的分配。不可否认，迄今为止，人类还没有找到对人们全部行为精确量化的办法，但可以在定量的基础上进行定性比较。教师绩效虽然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的绩效又是可以比较的，有比较就会产生结果，这也是符合科学精神的。教师绩效考评操作办法应该建立在计算定量指标基础之上，对于难以直接量化的指标，则进行定性对比分析，以更具体可比较的衡量标准区分绩效不同等级。教师工作量核定主要包括三方面：教学工作量、科研工作量和社会工作量。其中，教学工作的授课课时量是可以计算的，教学效果是可以评估比较的；教师科研工作中、著作的多少是可以量化的，质量是本学科专家评议分析可以比较的。采取量化与定性分析相结合的办法考核教师绩效符合当前科学发展水平，具有一定的科学性、合理性和可操作性。
（3）考核过程公开透明，结论力求得到教师公认。绩效考评关系到教师切身利益，应该在充分发扬民主的基础上，做到考核标准、考核办法、考核结果公开。教师绩效考评的目标不是追求结果的绝对公正，而是只要得到教师普遍公认即可。因此，考核标准、考核办法应该在充分征求各方面意见基础上制定，根据公布的考核标准与考核办法，任何人都可以对某位教师的绩效得出结论，避免内定、人为操作的可能，这是保证绩效考评得到公认的基础。绩效考评可以进行民主测评，但这种民主测评应该反映真实情况。实践证明，追求民主测评参与人数的数量，不注重民主测评的质量，容易产生效果偏差。绩效考评中的民主测评，参与人员应该严格限制在对考核对象有充分了解如院系领导、同行教师、学生、教务管理人员这些人员范围之内，以保证民主测评的客观公正。从提高效率、保证公平、减少主观评价的目标出发，考评方法可采取所在单位领导评教、专家组评教、同行教师评教及学生评教相结合的方式。其中，上级考核下级如单位领导评教、专家组评教应在360度测评中占较大权重，成为绩效考评的主要测评手段。
2 高校教师绩效考评指标
教师在学校的整个教学体系中起主导作用，教师工作职责一般分为教学、科研、社会工作三部分，教师绩效也体现在教学、科研、社会工作三方面。分别考核教师三方面的绩效并综合起来，即可形成教师绩效考评结论。
（1）教学绩效。教学绩效包括考评量与质两个方面。教学的量以实际授课课时为准，结合课程难易系数确定。教师一个学期未承担教学任务而承担其他工作任务的，比如到企业实习、编写教材、国内外学习交流等，在此段时间内不参加教学绩效考评，而应进行其他工作绩效考评。教师兼任教研室主任等管理职务，应该规定教学与管理之间的比例，分别进行教学绩效考评和管理绩效考评。
教学绩效的质，可分为优秀、良好、合格、差等等级。等级的确定应该形成一系列的评价指标，采取专家评价为主、教务部门评价为辅、兼及学生评价的办法，尽可能全方位进行评价。教学质量评估可以准确反映教师的教学情况，判定教学效果，衡量教师的授课质量和教学水平。因此，教学质量考评应该建立教学质量评估制度之上，保持一定的频次，避免“一考定结果”，尽可能客观反映情况。
（2）科研绩效。科研绩效同样包括量与质两个方面，主要包括学术论文和科研项目两部分。
学术论文可以从的数量、所发论文刊物等级进行考核。为了避免过分追求数量的情况，可以将考核结果分为若干等级，比如优秀、良好、合格、差等。分出等级的具体办法，由教师共同讨论、民主决定，以得到多数教师认可。
科研项目可以从获取的渠道（比如国家级项目、部级项目、省级项目、局级项目和一般项目等）、投入经费、协作程度等方面进行考核，分为相应的等级。科研项目的考核非常复杂，考核的目的不是对科研项目的价值作出准确定位，而是对教师承担的科研项目所体现出来的经济效益与社会效果进行对比，反映教师在科研方面的成绩与效益。
（3）社会工作绩效。教师的社会工作包括教学与科研之外的所有方面，如服务于社会，为企事业单位提供技术支持，参与学校管理，指导培养新聘教师，参加集体教育管理活动等。这是教师履行岗位职责不可缺少的部分。由于社会工作涉及面广，事务相对繁杂，其工作成绩与效果难以量化，可本着不能考量产出就考量投入的办法进行对比分析，并适当量化。比如，参加会议和集体活动的次数，参加社会活动的时间，为企业提供技术支持所取得的效益，参与学校管理所提合理化建议被采纳的数量，指导新聘教师的多少与所指导教师的进步幅度等，按照不求精确计算、只求分出类别的思路，将教师的社会工作方面的绩效分为若干等级，就可以达到调动积极性的目的。
3 高校教师绩效考评的校正
教师绩效考评将与个人收入挂钩，即绩效与工资相结合，成为绩效工资，以改变干与不干一个样、干多干少一个样、干好干差一个样这种吃大锅饭的现象，在收入分配方面体现了差别性，形成内在激励机制，为教师队伍增动力、添活力、提效力，进而推进整个学校的效益。所以，考核结果的公平是实现这一目的的前提条件。正如前述，教师绩效体现在教学、科研、社会工作三个方面，这三个方面内部之间如何形成相应的比例关系，各方面绩效中的许多小项目如何进行换算和对比，直接影响考核的公平性，在考核中需要进行适当的修正，以便得到教师公认而增加说服力与激励力。
（1）教学、科研、社会工作各占比例的校正。在绩效工资分配中，这三个部分绩效在总绩效中各自所占比例影响到教师在三项工作之间的投入分配，应该根据高校实际情况确定为不同比例，比如5：3：2、6：3：1、7：2：1、8：1：1等，研究型的大学可按6：3：1，而教学型的可按8：1：1。总的来讲，教学绩效所占比重不应低于50%，毕竟培养人才是高校主要任务，但也不排除少数教师把主要精力用于科研方面或在某一个时间内用于科研方面。这种比例应该根据赋予教师工作任务的实际情况进行校正调整，以对教师工作的侧重方向进行正确引导。
（2）各门课程换算关系的校正。高校所开设课程众多，课程之间差别很大，在课时计算当中不可能采取一种办法，需要区别对待。文化基础课、专业基础课、专业理论课、实践课、实验课、习题课、体育课、新开课、辅导课等等如何进行比较，必须要根据实际情况制定相应的课程难易系数，可以专业课为标准来确定其他课程的系数，使各门课程教师之间达到心理的平衡。同时，班容量的人数多少也要有所区别，30人的班，60人的班，100人的班，在课时计算时也不能一律按一个班对待，应当在核定标准班容量的基础上，再根据人数增加的情况确定系数，以体现教师投入的价值。
（3）对额定工作量与最高工作量的校正。绩效考评建立在岗位职责之上，考核目的是为了衡量教师是否履行了岗位职责以及履行岗位职责的优劣程度。因此，考核之前应该确定教师在教学、科研、社会工作方面的额定工作量，完成工作量与额定工作量之比即为教师的绩效。比如，如果规定教师每周额定课时为8，学年额定课时即为320（学年按40周计算），教师甲完成了480课时，教师乙完成了160课时，从教学数量的角度看，教师甲的绩效为150%，教师乙的绩效为50%，如果再与教学的质量相配合，则可反映出教师甲和教师乙在教学绩效方面的差别。科研工作、社会工作都应该规定额定工作量，然后再进行考核。额定工作量可从实际出发不断进行调整，保证多数教师能够达到。许多高校对教师最高授课量进行限制，比如不超过额定工作量的20%、50%等，这有利于引导教师全面履行岗位职责，注重提高学术水平和研究教学改革，保证教学质量，也避免教师过度劳累而影响健康。
（4）综合绩效的校正。绩效考评既应该考核正绩效，也应该考核负绩效，否则考核则不全面。教师因各种原因发生教学事故、安全事故、管理事故，或是严重违反规章制度给学校造成损失，或是言行不当在学校、社会上产生不良影响，或是教师之间应该配合而拒绝配合，不便归入教学、科研、社会工作某一项绩效之中，属于综合绩效范围，在考核中应该设定相应的校正办法，比如绩效乘以30%、40%、50%、90%等，甚至可以按零计算。特别是发生抄袭论文、科研成果弄虚作假、不服从管理和不履行教书育人职责、不遵守教师职业道德的，不仅绩效可以计算为零，还可以直接予以解聘。
参考文献
[1] 王伟宜.对高校教师评价三个基本问题的反思[J].高校教育管理，2009（5）：30-34.
[2] 杨异军，庞德谦，邓忠良.高等教育评价原理与方法[M].陕西师范大学出版社，1988.
结合我院教改及师资队伍现状，制订了《制定xx—xx学年度人才引进方案》，通过前程无忧、中国研究生人才网、各高校就业网等渠道招聘信息;选择东北五校、山大、山师、山建筑、海大等部分重点高校参加其校园招聘会或举办专场招聘会;有选择的参加了济南、青岛人才市场招聘会。
认真完善招聘流程，一是通过多种渠道收集简历，及时审阅、筛选简历，对符合要求的简历尽快送用人部门再审核;二是及时组织试讲，尽量减少因时间过长导致的人才流失;三是建立较为完善的招聘工作记录，如各部门收取简历总数、同意试讲/面试人数、合格人员名单等信息均建立了较为详细的档案，以便查询和分析。
截止xx-3-4，我院共收到简历5386份，同意并通知试讲727人，到校试讲276人，同意录用79人，已签协议51人(附表)。招聘任务完成过半。
(二)新进人员接收工作：
为完成学院本年度人才引进计划，做好新进人员接收工作，本学期主要完成了学院引进人才信息上报;大中专毕业生接收、改派、二次派遣、落户及外地在职人员的引进;全院劳工合同的新签、续订、招工表劳工合同的整理归档四个方面的工作。截止xx-12-29，已办理完毕32位省内外各高校应届毕业生协议书。
(三)档案管理工作：
为保证档案的完整性、准确性，人事科在完善纸质档案的同时，进一步建立了教职工个人电子档案。同时，通过多次与学院网络中心沟通交流，人事管理软件开发工作基本结束，基本信息登陆完毕即可使用。
(四)其他日常工作：
坚持周一工作例会及每周工作总结、汇报制度，提高了工作人员的业务工作能力及理论、政策水平，明确了工作分工，增强了工作配合，提高了工作效率，收到很好的效果。组织了暑假管理干部培训班，收到较好效果。完成了行政部门科室设置及科长考察、任命工作。对个别违纪人员分别作出批评教育、通报批评及解除合同等处理工作。此外，在新进教职工接收、调动、请销假与离职管理、科室间协调等方面，人事科各位老师也做了大量工作，基本按要求完成了工作。
(五)认真完成了院领导交办的其他任务。
师资科
(一) 教师培训工作：
本学期师资科工作以教师培训工作为重点，逐渐探索符合学院实际的教师培训工作。
1、进行骨干教师精品课程培训
在骨干教师培训上，探索尝试，组织参加了骨干教师精品课程培训。共有16名教师参加，教师反馈效果极好，相关总结已交学院。
2、组织新教师参加省岗前培训
本学期省岗前培训工作于8月22日-8月 27 日进行，我院共参加教师100人，89人取得合格证书。
(二) 教师考核工作、辅导员考核工作
为做好教师考核工作，本学期对现实行的教师考核办法执行情况进行了多方面征求意见建议，了解了教师的考核办法执行现状，教师考核办法，根据实际情况，进行了调整和修改，收到较好效果。
同时对重新修订的辅导员考核制度的执行情况，进行了总结。
对外聘教师和校内兼课教师亦进行了综合评议。
(三)教师资格认定等工作。本年度经过审查，共有82名教师获得高校教师资格。顺利完成其他职业资格的审核报名工作。
(四)教师进修。完成了教师在职进修的审核和管理工作，xx年共组织23名教职工进行了在职进修，收到较好效果。
(五)教师的转正定级工作和教育人才考核工作。
本学期进行专业技术职务初级确认24人。包括教师、实验、图书资料、工程四个系列。其中助教16人、助师4人、助工5人和助管1人
本学期按规定适时进行专业技术职务中级职称确认工作，共确认26人，均为讲师。
本学期完成上级年度考核334人
(六)职称评审工作。xx年1月4日我院召开xx年度职称评审工作会议。共46人参加职称评审，通过37人。此项工作正在备案整理中。
(七)外联工作。完成3位台籍教师及6位外籍教师的出入境管理、专家证办理等外事工作。
(八)完成领导交办的其他工作。
工资科
(一)完成了收集、核实各部门考勤及相关资料(假条、新进及离职员工信息表、后勤各种情况报表)核发全院教职工工资的工作;
(二)完成了专兼职教师的课时费发放工作(包括上课课时费、公选课时费、重修课时费、实验课时费等)。
(三)完成了全院教职工个人所得税从网上申报工作;
(四)完成了全院教职工的社会保险及住房公积金的缴纳及相关工作;
如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。
高校绩效考核的研究现状和评述
关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：
1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。
2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。
3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。
4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。
目前高校绩效考核方面存在的问题
1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。
2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。
3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。
基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。
高校绩效考核的原则和框架体系
1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。
2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：
第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。
第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。
第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。
第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。
第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。
第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。
3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：
上述绩效考核职能体系的特点如下：
学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。
调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。
充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。
强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。
弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。
总结
高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。
关键词：学校体育；体育教师绩效考核；指标体系构建；普通高校
中图分类号：G807.4 文献标识码：A 文章编号：1006-7116(2010)08-0076-03
高校体育教师绩效考核是高校人力资源管理系统的重要组成部分，包含衡量评价体育教师的程序、规范和方法。当前，高等学校人事制度改革的核心是推行全员聘用制和改革分配制度，遵循按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合约管理、按劳取酬的原则，在推行全员聘用和分配改革的进程中，绩效考核尤显重要，它既是前提，也是结果；既是依据，也是基础，并起到很大的导向作用。然而，通过对普通高校体育教师绩效考核现状的分析可以发现，当前体育教师绩效考核还存在许多不足，不能凸现绩效考核导向、改进、激励功能。本研究运用现代项目管理方法以及绩效考核的相关理论，对普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建进行了探索，以期客观、准确地评价普通高校体育教师个体和整体的能力与水平，为普通高校体育教师绩效考核提供借鉴。
1 普通高校体育教师绩效考核现状
目前普通高校在体育教师绩效考核中有以下特点：(1)考核时间上，大多学校每年1次，一般在每学年第2学期末进行。f2)考核流程上，学校体育部成立专门的考核领导小组，按照学校人事部门的考核通知和相关文件要求，组织实施；被考核的体育教师对过去一年的工作进行自我总结，填写年度考核表，分小组进行个人述职，并相互评议；考核领导小组对所有被考核体育教师进行综合评议，评定考核等级；汇总并经公示无异议后上报学校人事部门审核，将考核结果反馈给被考核者。(3)考核内容上，由于大多高校属事业单位性质，年度考核基本是借鉴国家公务员、机关工作人员年度考核办法，考核内容主要分德、能、勤、绩4个方面，其中以绩(工作实绩)为考核重点。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法对被考核的体育教师进行评议。(5)考核结果及其应用上，考核结果计人教师本人的业务档案，作为职称评定、职务聘任和业绩奖金计发的重要依据。 对广东省10所普通高校200名体育教师进行问卷调查，回收问卷193份，回收率为96.5％，其中有效问卷191份，有效率为95.5％。结果表明，普通高校体育教师绩效考核仍停留在为考核而考核的阶段，缺乏对绩效考核的科学理解，存在绩效考核意识淡薄，90％的不了解绩效考核的目的和意义；绩效考核目标不明确，不清楚自己有没有工作目标和完全没有目标的占了52％；认为考核方式单一、考核指标内容笼统的占79％、认为指标针对性不强的占88％以及认为考核结果缺乏分析与反馈、应用不充分的占78％。
现行的绩效考核体系不能全面反映体育教师的真实业绩，导致了体育教师工作缺乏动力，对个人和部门目标认识模糊，制约了体育教师个人和部门业绩的提升，也不利于学校对体育教师的人力资源管理。
2 普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建
2.1 考核的目的
从学校人力资源管理角度出发，绩效考核具体有以下目的：(1)给予体育部衡量体育教师工作绩效的途径；(2)作为薪酬或奖金调整、分配的依据；(3)作为提升、调任和解聘等赏罚的依据；(4)提高体育教师竞争意识与危机意识的手段；(5)作为发掘、培训人才的依据；(6)作为协助体育教师职业生涯规划的依据。
2.2 绩效考核指标体系建立的理论基础
1)目标管理法(简称MBO)。
目标管理，是著名的管理大师彼得・德鲁克提出并倡导的一种优秀的管理模式，管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标之后，必须对其进行有效的分解，转变成为部门及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核和奖惩。
普通高校体育教师的目标管理具体设定程序可分为：制定学校的总目标；对下属单位体育部分配主要目标；体育部领导与学校分管领导一起议定体育部的具体目标；体育部所有成员设定自己的具体目标，明确岗位职责和标准；体育部领导和体育教师个人共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈；基于绩效的奖励将促进目标的成功。普通高校体育教师的目标管理可设定如下程序。
2)工作分解结构法(WBS)。
工作分解结构是项目管理中的一种基本方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS在项目管理中常用于项目范围的界定，本研究运用其进行普通高校体育教师工作岗位分析。
3)层次分析法。
层次分析法，是由美国运筹学家Saaty于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性和定量分析相结合，将模糊和复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结构的合理性，确定各因素的权重。本研究运用层次分析法进行普通高校体育教师绩效考核指标体系的权重设计。
2.3 绩效考核指标体系的确定
1)绩效考核指标体系设计的基本思路。
首先根据体育教师的工作实践经验和专家意见，运用工作分解结构(WBS)的工作分析方法，对体育教师工作重点和核心进行分析，奠定设计绩效指标的基础。然后通过对高校的体育目标提出体育教学工作目标，再分解出体育教师岗位工作关键绩效维度。接着按照组织结构分解的主线，根据学校体育教学工作关键绩效维度和体育部目标管理的目标，运用关键路径法建立体育教学工作关键绩效要素和具体指标，再将体育部体育教学工作关键指标分解到体育教师个人，建立体育教师的关键绩效指标。最后，应考虑绩效考核系统是个动态的、不断循环的过程，各个环节的紧密联系能帮助实现绩效的提升。
2)绩效考核指标体系内容的确定。
普通高校体育教师绩效考核指标体系内容的确定应以体育教师的岗位职责和目标管理中体育教学工作目标为基本依据。体育教师岗位工作涵盖教学、科研和群体竞赛(运动训练)3方面的任务。这3方面的任务各自又包含丰富内容，为能更好地从中选择全面反映体育教师工作绩效的指标，运用工作分析法和关键路径法确定关键绩效指标，设计初步的绩效考核指标框架，并就指标体系征询了广东省9位体育教育专家，根据他们的意见对框架进行了3轮调整，最终形成了
包含3个1级指标、9个2级指标、21个3级指标的“普通高校体育教师绩效考核指标体系”。
3)绩效考核指标权重确定。
首先根据普通高校体育教师绩效考核指标体系内容建立考核指标层次结构模型；其次，构建两两比较的判断矩阵，对普通高校体育教师绩效考核指标体系每一层次指标的相对重要性做出判断，将这些判断用数值表示出来。由于涉及的指标较多，本研究特别设计了普通高校体育教师绩效考核体系各指标之间的比较调查问卷，通过问卷收集专家们的意见，然后用各专家的意见构造评价矩阵，将各专家意见输入AHP软件系统，系统根据专家的意见自动显示两两相比的结果。最后，计算各指标的权向量和一致性检验。在计算得出各专家的指标权重的结果后，再将各专家的意见进行加权，最后得出普通高校体育教师绩效考核体系中各指标的权重(见表1)。
由表1可以看出，设计的绩效考核指标体系对体育教师的科研水平给予了较大的权重，同时强调“学生参与运动、增进健康、掌握运动技能、提高身心素质”的教学理念，更重视教师的综合素质和教学水平。这样的权重分配，符合当前我国高校发展战略目标和高校体育工作目标，也与方案最初的设计思想相吻合。通过普通高校体育教师绩效考核指标体系的构建，运用层次分析法对指标权重的确定，很好地消除由主观性所带来的失真，从而客观地、公正地、真实地评价体育教师个体和整体的能力和水平，达到提高体育教师整体素质的管理目标，实现发展高校体育的目标。
参考文献：
[1]洪晖，对普通高校体育教师绩效考核的思考[J]广州体育学院学报，2009，29(3)：104-106
[2]李元元，王光彦，邱学青，高等学校教师绩效评价指标研究[J]，高等教育研究，2007(7)：59-65
[3]Sotirion D，Wittmer D，Influence methods of project managers：perceptions team members and project man―agers[J]，Project Management Institute，2001(3)：12-20
1.1绩效考核
绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。
1.2绩效管理
绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。
1.3岗位设计
岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。
2绩效考核设计要求
2.1绩效考核与指标体系设计的原则
绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。
2.2绩效考核的量化方法
绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。
2.3绩效考核体系设计
2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。
2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。
2.4绩效考核设计流程
确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。
3事业单位绩效考核现状分析
目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。
3.1绩效考核理念不端正
某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。
3.2绩效考核过程简单
事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。
3.3绩效考核指标缺乏科学性
目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。
3.4绩效考核分组不合理
绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。
4事业单位绩效考核指标的构建
本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。
4.1绩效考核指标设计原则
高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。
4.2绩效考核指标设计的思路
首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。
4.3绩效考核指标的内容确立
绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。
4.4绩效考核方法的确定
绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。
5结论
Abstract： This paper introduced the meaning of performance management in colleges and universities' human resource management， analysed some problems in current performance management of colleges and universities， then pointed out the importance of performance management system based on position classification， and made some suggestions on constructing a performance management system based on position classification， which provided references for colleges and universities' management.
关键词： 绩效管理；岗位分类；问题；对策
Key words： performance management；position classification；problems；countermeasures
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0256—03
0 引言
绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的 一种管理活动。在现代人力资源管理中，绩效管理作为一种管理理念和方法，越来越受到管理者的重视。2006年，国家对事业单位收入分配制度进行改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。
高校的绩效考核是根据学校发展战略规划和目标，通过定性或定量的手段，对教职工的工作业绩和工作效果进行分析和评估，并将考核结果反馈给教职工的过程。绩效考核是高校人力资源管理的中心环节，也是教师职业生涯发展规划的客观依据。目前，国内高校已普遍实行岗位聘任制度，作为岗位聘任制度的核心组成部分，绩效管理具有重要的意义。但在实践中，高校的绩效管理仍然存在许多问题，已严重影响学校战略发展和目标实现，必须对这些问题重新进行思考和分析，探索构建科学合理的绩效管理体系。
1 高校绩效管理中存在的主要问题及分析
绩效管理制度由于在提升教师能力和提高学校教学科研水平等方面具有突出作用，越来越受到高校管理者的重视。高校在实施绩效管理过程中也在不断进行探索和实践，但由于认识和经验的不足，仍然存在很多亟待解决的问题，主要表现在如下几个方面：
1.1 对绩效管理的内涵认识不足，定位出现偏差 绩效管理是一个完整的系统工程，是指人力资源管理部门对教职工绩效考核整个过程进行管理，包括对绩效考核目标和计划的制定、考核内容的实施、考核评价反馈及绩效改进等诸多环节的管理，绩效考核只是完整的绩效管理过程的一部分。由于对绩效管理的认识不够，目前很多高校的管理者及教师本身对绩效考核的重视都超过了绩效管理，甚至只知道绩效考核而不知道绩效管理。管理部门热衷于制定大量精细的考核指标，以对教职工的工作考评打分，而对绩效考核的目标确定、过程管理和结果运用却甚少关注，这种重考核轻管理的思想对高校绩效管理工作的健康发展带来严重的负面影响。
1.2 对绩效管理的重要性认识不够，考核工作流于形式 绩效管理的目的是为了保证考核公平公正，促进教师工作质量提高。科学合理的绩效考核能够激发教师的积极性，实现个人和学校的共同发展，形成互相促进、互相提升的良性循环。但在实践中，部分高校对绩效管理的重要性认识不足，仍存在“平均主义”、“论资排辈”等惯性思维，绩效考核措施与相应的激励制度相互脱节，对教职工缺乏激励作用，考核工作只是走过场，流于形式，严重打击了教职工的积极性，使教职工产生消极懈怠思想，绩效考核也失去了应有的激励导向意义，这一问题在年度考核中尤为明显。
1.3 考核方法简单笼统，评价指标不够灵活 高校教职工的构成广泛，既有教学、科研一线队伍，也有党政管理、支撑辅助、后勤保障和服务人员，各类员工的岗位职责、工作对象和工作方式各不相同，同一类员工在具体的学科方向、专业特点、工作性质等也有很大差异，很难采用统一的考核标准和评价指标。但在很多高校的绩效考核中，对不同类型员工的考核缺乏合理的衡量尺度，考核指标过于片面，缺乏针对性，存在着“一刀切”、“重数量轻质量”和“重定量轻定性”等问题，造成评价不公、激励缺失，导致教师急功近利、粗制滥造，甚至出现有违学术道德的现象。
当前高校人力资源管理激励机制的发展状况
现在，我国高校人力资源管理激励机制有着一定程度的缺陷，导致高校教师工作积极性不高，人力资源管理水平低下。怎样引导高校人力资源管理克服不足，提高管理质量，也就成为高校管理者所需要解决的事情。让激励机制的作用充分发挥出来，不仅能够有效提高高校的竞争力，也有利于高校的长远可持续发展。关于高校的人力资源管理激励机制发展现状可以总结为以下几个方面[2]：
1.注重物质奖励，忽略了精神奖励
在近些年来，随着国家对于高校教学的扶持力度不断加大，在高校管理中所投入的资金量越来越多，高校工作者收入水平、社会地位等都有明显的提高，同时也更加注重实现自我价值。如果高校再单纯采取物质奖励，那就难以达到预期的效果，难以保持激励作用的长久性、高效性，激励机制也无法很好地发挥出来。但是就目前来看，很多高校在奖励教师工作成果时，多半会采取物质、金钱奖励，而忽略了精神层次的奖励，导致高校工作者不能在心理上获得应有的成就感与满足感。
2.注重保健因素，忽略了激励因素
弗雷德里克赫茨伯格指出：影响人们工作动机的因素主要有保健因素与激励因素两个方面。保健因素主要是工作中的环境情况，它能够有效缓解员工在工作中所产生的不满情绪，然而无法提高员工工作积极性与满意度，其内容通常有企业规章制度、工作监督、工资发放以及其他的福利待遇等。激励因素主要是和工作自身有关的因素，能够让员工感觉到满意，其内容有工作乐趣、工作成就感、责任感、职业上升空间等。企业要想有效提高员工的工作积极性，让员工感到满意，就要同时注重这两种因素，因此高校人力资源管理要更加突出激励因素。
3.绩效考核体系不够健全完善
合理有效的绩效考核体系应该是能够很好地激发出员工的工作热情，让员工的能力得到充分展示。然而现在我国高校人力资源管理体系缺少应有的生机活力，具体体现为：第一，高校在进行年度考核时依然采取定性考核，定量考核运用不多，考核结果分为四个等级，缺乏足够的可比性，导致考核激励作用不能充分发挥出来；第二，因为高校人力资源在进行劳动工作时，有着非常明显的差异性、创造性，每个人的工作方式、工作内容都相差很多，因此就不能一概而论，运用统一的考核标准，但目前高校考核时标准不够科学合理，导致考核结果有失公允，绩效考核的激励作用不大。因此很多教师以及科研人员会花很多时间进行，甚至有新闻爆出高校造假的现象，这无疑会严重威胁到高校的诚信问题。
将激励机制引入到高校人力资源管理中的必要性
高校要想培养出人才，首先就需要有高质量的师资队伍，人力资源管理体系要完善。很多高校都在不断出台新的人才引进奖励政策，在教师工作成果奖励方面力度也很大，然而奖励方式却不够健全[3]。将激励机制引入高校人力资源管理中有着非常重要的现实意义，能够完善激励措施，有效提高教育工作者的工作热情。
1.激励机制在高校人力资源管理中占据着核心作用
激励属于心理学范畴，主要是用于持续激发出人们的内在动机的一种心理作用。人们在受到外部或者内部刺激时，会长期处于兴奋中，从而将智力、体力、潜能发挥到极限，有效推動人的行为。在人力资源管理中，激励主要是以人为本，通过运用一定的激励手段促使员工努力工作，发挥出潜力，为企业发展作出更多贡献。在激励机制中，经常会用到多种激励手段，依次来增强员工的工作积极性，激发出员工的创造性，让员工能够更加出色地完成本职工作。在高校人力资源管理中，激励机制起着核心作用，在更为注重以人为本的现代化管理中，激励机制能够取代惩罚、强迫等多种工作推进手段，在高校人力资源管理中占据核心地位。
2.激励机制有助于激发出高校工作者的内在需求
在高校人力资源中，主要对于教职工的工作进行管理，而教职工需要有一定的刺激作用才能够出色地完成工作任务，也就是需要外界给他们一个刺激。激励一词通常意义上说就是能够达到人的某种欲望而实现这种刺激的作用。这样，才能够让教育工作者为了目标而去努力，将个人价值的实现与学校长远发展融合起来，为教育工作甚至是整个国民经济建设奉献出自己的力量。
3.激励机制能够有效调动起高校工作者的积极性
有很多实践表明：科学合理的激励机制能够有效激发出高校教育工作者的工作潜能，让其智慧、创造性、积极性等在最大程度上得到发挥与调动，将自身工作做得更加出色。运用激励机制可以将教育工作者的个人目标与学校目标结合在一起，让教育工作者在实现自身价值、获得更多成绩的同时，也促使高校教学质量得到提升。采取激励机制以后，在教育工作者群体中树立起先进个人案例，为其他教育工作者也树立了良好的榜样，能够起到促进作用，有助于提高高校师资队伍的凝聚力、向心力。所以，将教职工的自身发展和高校发展统一起来，对于不同层次的教职工设置出相应的激励体系，结合学校自身发展特点，最终形成一套行之有效、有利于高校长远稳定发展的人力资源管理激励机制，这对于高校提高自身竞争力、调动广大教育工作者积极性无疑是非常有利的举措[4]。
完善高校人力资源管理激励机制的具体举措
1.充分了解不同教育工作者的需求
人的需求多種多样，也是多层次的，所以高校要想真正建立起行之有效的激励机制，首先就需要掌握不同层次教育工作者的需求，在此基础上才能够有针对性地实施激励措施。通常人只有在低级需求得到满足之后，才会有更高层次的需求。由于高校教育工作者群体差异性很明显，不同教职工也会有着不一样的需求，如刚进入高校担任讲师的年轻教师，因为刚参加工作，经济不富裕，手头较紧，所以高校人力资源对这部分教师采取物质奖励会起到更好的效果；而对于那些晋升为教授、副教授的教师来说，经济收入较高，这时就会在精神方面有着更高需求，所以对于这些教师采取精神奖励，激励效果会更明显。
2.建立起新型的竞争激励制度
在高校管理中，所采取的制度为事业管理制度，职工如果没有违反高校所制定的管理制度，那么即便是没有任何成绩，也不会遭到辞退或者开除的危险，因此很多高校教师在工作中都不求有功但求无过，不思进取，工作积极性得不到激发。面对这样的管理困境，高校应当革新之前的管理体制，建立起新型的竞争激励制度，让真正有能力的教师能够得到更多回报，在最大程度上发挥出职工的工作潜力与积极性。
3.建立起赏罚分明的管理机制
对于人力资源管理而言，赏罚仅仅是手段而非终极目的。在赏罚过程中如果能本着实事求是、赏罚分明的做事原则，那么必然会达到预期的激励作用。所以，在高校人力资源管理中，一定要严格按照规章制度行事，对于作出成绩的教师要给予相应的奖赏，而对于工作存在问题的教师也要及时惩罚，决不能含糊不清，没有原则。在奖励时不但包括物质奖励，同时也要注重教职工在尊严、成就感、职业上升空间方面的满足，将物质奖励和精神奖励有机结合起来，合理运用才能够起到预期的赏罚激励效果。
一、xx年度年终工作总结
1、加大人才引进力度，提供人才保障，确保学院各项工作高效运转
人才，是学院的生命线，如果没有一支高素质的教职工队伍，学院要想取得健康、稳步、快速发展，无疑是一句空话，学院的发展，需要人才来支撑。本年度我们采用多种渠道、利用多种方式大力加强人才引进工作。我们共参加招聘52次，其中xxx现场招聘30次，xxx人才市场6次，中高级人才市场、7次，报纸媒体上招聘2次，橱窗招聘3次，同时在学院网站上常年招聘。
全年我们共引进各类人才xxx名，从岗位结构上看，专职教师xxx名，外籍教师xxx名，辅导员xxx名，行政人员xxx名，后勤服务和教学辅助人员xxx名；从人才层次上看，具有研究生学历的xxx名，中级职称xxx名，占总引进人数的xxx%，教学人员、行政人员100%具有本科以上学历，教职工整体素质逐步提高。各类人才的引进，为学院发展注入了新鲜血液。
另外，我们在外聘教师的聘用上，注重聘用高学历、高职称、教学经验丰富的外聘教师。今年，我们共增加聘用外聘教师xxx名，其中副高职称xxx人，占xxx%；讲师职称xxx人，占xxx%，外聘教师队伍整体素质也逐步提高。
2、加强员工培训，提高员工整体素质
在员工培训方面，我们坚持内部培训和外部培训相结合的原则，注重实际操作技能和专业技能方面的培训。
在内部培训上，我们侧重于管理制度方面的培训。今年6、7月份，我们配合学院董事会对学院的管理制度进行了重新修订，8月底管理制度下发后，我们一方面组织各部门自行开展相关管理制度培训，另一方面由我们人事处组织，先后3次对后勤服务和教学辅助人员、教学人员、行政人员进行人事管理制度方面的培训，并对部分岗位人员进行了考试，取得了很好的效果。
在外部培训上，我们侧重于专业技能方面的培训。本年度共组织了xxx名教师参加了教师资格认定岗前培训，xxx名教师参加了高校教师进修班，部分专业骨干教师培训等。
3、建立考核机制，强化考核职能，充分发挥人事决策作用
（1）是加强学年度和年终考核工作，今年5月份，组织开展了xx年度考核工作，为教职工职务晋升、工资调整、转岗、去留等人事决策方面提供了强有力的参照依据。今年12月份，我们又根据新修订的考核制度，创新考核办法，注重量化考核，从形式上分岗位进行考核，从内容上强化关键绩效指标的考核，力求考核更科学、公正。
（2）是加强新聘员工在试用期内的考核工作。在人才引进上，我们遵循“严进宽出”的原则，严把招聘关和试用关。我们及时跟踪了解新聘员工的工作表现和工作状态，及时反馈给相关部门和学院领导。我们更侧重于加强对关键岗位试用人员的考核力度，9月份，我们对新聘的几名处室负责人进行了考核，为学院领导的正确决策提供了参照依据。通过加强对试用人员的考核，确保了人才引进的质量，在今年下半年新引进的人才中，关键岗位人员的离职率基本为0。
（3）是及时搜集员工的工作绩效信息，为员工考核提供参照资料。
4、完善教职工福利和奖励制度，建立长效激励机制
在教职工福利方面，今年，除特殊工种和具有特殊劳动关系员工外，全部办理了社会“五险”。另外，我们及时做好员工福利的发放工作。
在教职工奖励方面，我们加大了奖励力度，延伸了奖励内容，创新了奖励方式，建立起一种长效激励机制。今年11月份，我们相继出台了《论文奖励办法》、《员工培训费用报销办法》等。
5、做好教师专业技术职务评定工作，完善学院内部专业技术职务评定和聘用制度
今年下半年，我们共办理了xxx名教师的转正定级工作，目前，已有xxx名教师取得助教任职资格；同时，根据省教育厅的要求，积极组织教师专业技术职务的申报工作。
**月份，我们协同教务处开展学院内部专业技术职务评聘工作，经过个人申报，所在系（部）推荐，人事处审查，职称评审委员会评审，今年共有xxx名教学人员获得我院内部讲师任职资格。根据“评聘分开”的原则，我们又对我院xxx名中级以上专业技术人员进行聘用，同时颁发聘书。
6、规范劳动关系管理，夯实人事基础工作
员工入职手续办理、劳动合同签订、员工档案管理、员工信息资料建立健全、离职手续办理等一系列人事工作，逐步规范和完善，人事基础工作更加扎实、细致，本年度，未出现一起人事纠纷，投诉现象也很少发生。
在合同管理上，今年，我们共签订劳动合同xxx人，其中与学院续签合同xxx人，新签合同xxx人，与后勤服务公司新签合同xxx人，真正做到人人有合同，规范了劳动合同管理。同时，在非全日制用工、特殊劳动关系用工方面，也全部签订了协议。
在员工档案管理上，我们一方面与安徽省人才市场建立联系，做好新老员工原始档案托管工作，目前，已有xxx名员工档案关系转入我院；另一方面，加强员工内部档案的建立健全工作，丰富员工信息资料，提高员工内部档案的利用率，为人事管理做好服务。
7、努力完成上级相关部门下达的工作任务
**月份，配合完成民办高校和民办非学历高等学校教育机构20**年度检查工作；*月份，完成了20**年度残疾人就业年审工作；**月份，完成了20**年社会保险缴费基数申报和稽核工作；**月份，完成了高等职业院校人才培养状态数据采集平台填报工作；**月份，配合完成高等院校档案检查工作。
二、存在问题
1、人才层次低，结构不合理
从整体来说，学院的人才层次低，具有中级以上专业技术职务人员严重缺乏，具有研究生学历的专任教师（含辅导员）所占比例不到16%；从年龄结构上看，毕业2年以内的专任教师占了很大比例，整体趋于年轻化，教学经验和教研能力都严重不足。
2、缺少人力资源规划，在人才引进上疲于应付，人才储备不足
在人才引进上，我们总是在“救火”，一旦出现员工离职，立马需要组织招聘，往往在短时间内又招不到合适人选，缺少必要的人才储备。今年下半年，由于学生人数的大幅度增加，对教师岗位人数的需求增大，为了能够保障教学正常运行，只能通过降低岗位要求的办法来招聘，造成新聘教师的整体素质不高。
3、培训工作开展不深入
今年我们在员工培训方面内容和形式都比较单一，只是侧重于在实际操作技能和专业素质方面，在员工的执行力、团队意识、基本素养方面的培训较少，培训工作开展的不够深入。
4、和各部门的沟通不够
由于过多地忙于日常事务性工作，平时和各部门的沟通不够，未能充分发挥人事处的管理职能和人事管理的参谋作用。
5、人事基础工作不够扎实
人事工作是一份非常精细的工作，每一个工作细节都与教职工的利益息息相关。今年下半年，由于审查不严，造成有2名员工提供虚假资料获得聘用，产生了不好的影响。另外，员工基本信息资料还不够完善和健全，人员进出流程还不够顺畅。
三、20xx年工作重点
1、做好人力资源规划，加强人才储备
凡事预则立，不预则废。变被动为主动，变“救火”为“防火”，改变以往在人才引进上疲以应付的局面，提前做好岗位需求预测，加强人才储备工作。同时做好岗位分析，合理配置人力资源，优化资源配置，建立一支高素质的人才队伍。
2、加强培训工作，完善培训体系
在培训内容和形式上力求有所创新，从形式上，采用拓展训练、开展系列讲座等多种形式，进一步加强员工培训工作；从内容上，增加执行力、团队精神、基本素养等方面的内容，进一步完善培训体系。
3、加强和各部门的沟通，建立沟通机制
建立和各部门之间的沟通机制，确保信息沟通顺畅，互通有无。多与教职工接触和交流，了解他们的需求和想法，提高我们的服务质量，发挥人事管理的参谋作用。
4、进一步夯实人事基础工作
人事基础工作是做好其他人事工作的前提，基础工作没做好，就像万丈高楼没打好地基，随时都可能有坍塌的危险。切实做好人事基础工作中的每一个细节，减少工作中的误差，提高教职工的满意度。
四、几点体会
本人今年xxx月xxx日进入学院董事会办公室，负责学院的管理制度修订工作，8月中旬正式调入人事处任处长，在这半年多的时间内，感触很多
1、注重合作
部门整体绩效的提高得益于下属员工的支持，同样，下属良好的工作绩效也取决于领导的指导，两者相辅相成。部门内的合作主要是部门领导和下属之间的合作，下属与下属之间的合作，部门的整体绩效取决于部门内部员工之间的合作程度。我很感谢xxx、xxx两位同事，她们都能够在自己的岗位上尽职尽责，很少需要我督促她们去做，平时交办的事也都能按质按量完成，正因为她们的努力，平时对我工作的支持，能让我从繁杂的事务工作中脱离出来，有了时间去思考，的时间去分析人事工作的存在的问题以及她们本身的不足，反过来又给她们工作上的指导，互相促进，互相提高，让我这个从没有高校人事管理经验的“门外汉”逐步成长起来。
2、注重思考
通常，我们都会有这样的感觉，整天忙忙碌碌，可又不知道自己每天在忙什么，工作绩效低，问题不断，主要原因就是缺少思考。缺少思考，部门工作就没有规划，工作缺少思路和方法，问题出现了，只是被动地解决问题，不去思考问题存在的根源是什么，怎样才能彻底解决，治标不治本。作为一个处室负责人，一个最基本的素质就是要学会思考。
3、注重创新
学院是一所民办高校，因此具有双重特征，一方面具有公办院校的管理特征，另一方面具有民办企业的管理特征，民办高校近几年才发展起来，没多少成功的管理经验让我们借鉴，往往只能通过自己以往的经验来开展工作。目前，学院的一些中层干部一部分来自公办院高校，一部分来自企业，管理理念都不能很好地适应民办高校的管理体制，因此，注重创新是解决当前问题的一个重要手段，从观念上、管理上、工作方法上都要进行创新。我一直在企业里从事行政、人事管理工作，虽然具有一定的管理经验，但对高校人事管理不熟悉，因此，创新对我而言对我显得尤其重要。
关键词 慕课；高校英语；教学能力
中图分类号：H319.3 文献标识码：B
文章编号：1671-489X（2016）04-0036-02
1 慕课的概念和认识
慕课，是英文“MOOCs”的中文名，其全称为Massive Open Online Course，本意为大规模的网络开放课程。慕课具有四方面的显著特征。
第一是大规模。注册慕课的学生的数量常常多达数千、数万甚至达到数十万，学习者的身份也是多样的，他们有的是教育工作者，有的是商人，有的是研究人员，还有的人只是因为对互联网文化感兴趣而选择了慕课。慕课的大规模不仅仅体现在学习者数量庞大上，还体现在教师成为慕课的主要参与者从而促进教师自身的成长，参与慕课的教师数量在不断增加。
第二是开放。慕课突破了时间、地域的限制，任何人只要会使用网络，有着学习的意愿，都可以随时随地进行在线学习。
第三是在线。慕课是以在线教育形式开展的一种教育活动，计算机互联网、手机无线网络是学习者学习的方式。慕课平台不仅会被打造成各个学校对外的教学平台，而且会成为对内的教学工具。
第四是课程。慕课遵循大众化的教育理念，让全国甚至世界各地的学习者都有机会接触到优质的教育资源，原先只能在大学课堂中学到的东西现在向任何人开放。慕课每周都会开展研讨话题、在线视频、实时研讨等，可以将学生的收获与感受及时反馈，学生在这里不仅仅是单纯地学习知识和技能，还能成为全民大学习的参与者。
2 慕课对高校英语教师教学能力的挑战
教师学习知识的能力面临挑战 评判英语教师综合知识水平的一个重要标准就是学生是否喜欢英语，在上课的过程中是否积极回答教师的问题。教师要想学生喜欢英语课，就需要有着专业的英语学科知识，接受过教育学知识的系统训练，对心理学知识有一定的了解，能够针对不同层次的学生开展教学活动，有着丰富的实践经验，能够将理论知识灵活地运用到实际的教学中去，实现知识的融会贯通。只有教师有着一桶水的知识容量，才能教给学生一碗水的知识。
教师传播知识的能力面临挑战 教师能否顺畅地将知识传授给学生由两方面的因素决定，一方面是教师的知识储备，另一方面是教师传授知识的能力，这二者缺一不可。如果教师没有丰富的知识储备，即使掌握的教学方法再先进，也无法有效地向学生传播知识；如果教师有着扎实的理论知识功底，但是传播知识的能力有所欠缺，那么也无法将知识传递给学生。
传统的教学模式是教师在45分钟的课堂上将知识一股脑地教给学生，而慕课的视频课程基于人的认知有效性，将45分钟细化切分成10分钟甚至更小的微课程，在10分钟以内只针对某一个主题、知识点进行讲述，解决某一个问题，这样大大调动学生学习英语的积极性，让学生的注意力更集中。传统的教学模式是教师以传授知识为目标，低着头对着计算机屏幕讲课，缺乏师生之间的互动；而慕课是以PPT、手写板、微视频和微音频作为教学手段，在教学的过程中以测验的形式将这些内容播放出来，只有当学生正确回答问题后，教师才进行下一阶段的内容，学生的学习情况及时反馈到教师手中，使教与学有机结合起来。
教师创新知识的能力面临挑战 慕课的风靡全球引发了高校英语教师的危机意识，部分教师投入慕课建设中。慕课背景下教师仅具有良好的学习知识能力和传播知识的能力是不够的，创新知识的能力成为教师在激烈的竞争中脱颖而出的关键因素。随着慕课理论的日益完善，社会对于学生的创新能力将会有更高的要求，高校之间的竞争由教育模式转变为教学内容，这是科技进步和发展的必然规律。教师创新知识的能力实现不仅需要教师自身的努力，还需要高校为教师创造良好的研究氛围。从教师个体来说，教师要注意观察生活，不断总结自身的个人知识和经验，及时总结自己在教学过程中的经验教训，自觉学习先进的教学理念，并将其运用到教学过程中；从高校来说，高校要通过讨论、观摩等有效方式加强教师间的沟通和交流，积极为不同年龄、不同学历、不同教龄的教师创建交流的平台和渠道，实现协同创新。
3 教师应对慕课冲击的策略
增强以学生为中心的教学理念 慕课的教学模式体现的是以学生为中心的教学服务理念，高校英语教师在教学中要贯彻以学生为中心的理念，尊重学生、相信学生，考虑学生的认知结构，站在学生的角度设计教学内容，而不是将过多的精力都放到科研上，备课时只是将书本上的知识制作成电子文档，照本宣科地讲给学生，要努力改变学生被动学习的现状，营造温馨、和谐的课堂氛围，让学生在课堂上体验到成功的喜悦。
建立科学的教师评价体系 受到学生欢迎的课程才是好的课程，衡量一个英语教师是否优秀，不仅要看教师是否认为该教师优秀，还要看学生是否喜欢他。一个优秀的英语教师是受学生爱戴和同事尊敬的。高校要想培养出更多优秀的英语教师，就要构建科学的教师评价体系，采取多种有效的激励措施使他们将更多的时间和精力投入教学工作中，以培养出符合社会需要的高素质人才。伴随着教育改革的不断深入，高校教师的评价体系也相应发生改变，传统的定性评价标准已不适应高校教师的发展，无法促进高校英语教师的专业化发展，定量评价成为评价体系的潮流。
尽管高校评价体系不断完善，但仍存在一些薄弱环节。
一是评价体系标准不完善。评价体系标准中对于教师奖项、文章、经费、课时等容易获取数据的标准有着明确的规定，对于道德标准、服务意识、协作观念、创新能力等难以量化的标准逐渐取消，这点就使得对于教师的评价不够客观、全面。
二是目前高校的评价方法以教师自评为主，缺少来自社会、同行、学生的广泛参与，特别是学生对教师教学效果的评价形同虚设。
完善教师考核制度 教师考核评价工作是学校管理工作的重要环节，传统的教师考核机制照搬企业或机关的管理模式，没有充分考虑到教师作为知识型人才的特殊性。教育教学的关键是质量，提高质量是教学改革的前提，同时还要考虑对于符合教育教学规律的其他问题适当增加灵活性，增强教学效果，给予师生发挥特长的广阔空间，形成学生乐学、教师乐教的生动场面。
面对慕课的迅速发展，高校要完善教师考核制度，采取定量评价与定性评价相结合的考核方式，坚持民主、公正、客观性原则；坚持重实绩、讲实效原则，建立以师德、能力、业绩、贡献为核心，学校、教师、学生、家长和社会多方参与的教师评价考核机制，要关注教师的成长，努力为教师营造一种学习的氛围，要求教师学习现代化的教学手段，将计算机网络与英语教学有机结合起来，为教师提供教育教学理论等方面的书籍，定期检查教师的学习情况。制定完善的激励机制，对于钻研教学教法，在教学上取得成果的教师予以嘉奖；对于教师年度考核被确定为不合格等次的，学校可以调整岗位，或者安排其离岗接受必要的培训后调整岗位。
4 结语
以慕课为代表的新技术风暴对教师的教学能力提出新的挑战，高校英语教师要摆正位置，利用慕课，转变教育教学理念，不断丰富自己、完善自己、发展自己，提升专业化水平，不仅要教授知识，还要做学生的精神导师。
参考文献
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