时间：2022-06-18 13:11:05
导语：在实体店企划方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
银泰商业集团助理总裁、营销企划部总经理
浙江安吉人，生于1974年，2006年加入银泰商业集团，曾担任集团营销企划部副总经理、金华银泰城总经理、浙中区区域总经理、浙北区区域副总经理、集团营销企划部总经理等职，2013年获任集团助理总裁。
2013年年初，银泰商业集团营销企划部门内部召开报告会，主题为“2013年银泰营销要革命”，对百货行业过去赖以生存的法宝和手段都提出了反思。由反思开始，我们在互联网思维下进行一系列的改革和实践。
一方面，加强集团营销部门内部整合。撤销区域企划部，相关人员和工作职能并入集团营销企划部和各门店企划部，使管理更加扁平化；提出企划云的概念，在整个集团几百位营销企划人中抽出几十人，通过互联网平台的各种沟通方式，集中更多营销人“脑”的智慧，解放“手”；同时，把营销企划工作按照互联网思维分成几大板块，自组织、自规划、自创新、自创业、自CXO等，由板块经理进行专业管理，充分发挥专业闭环中每一个人的创新性和综合能力。
而提出“企划云”概念与进行平台化管理，都是为更多运用互联网思维突破传统管理模式，突破陈旧观念而进行的组织架构调整。我们通过这样的方式打破传统层级管理，让最高管理者都转变成系统的维护者，更多地发挥所有年轻员工的创新能力，使集团营销企划工作可以用最专业化的团队，提出专业的观点，用专业执行力，更快、更好地推动工作。
另一方面，由集团旗下银泰百货、银泰城、银泰网等不同业态品牌的单店活动转向集团统一活动，并通过娱乐视角来做整合营销。这样做不仅可以使传播变为话题，更增加传播与互动的力度。例如，在2013年11月的银泰集团十五周年庆时，营销企划部门告别行业以往“感恩15年”“璀璨20”的传统商业大庆思路，采用集团统一整合的方式发起了“Hi，小怪兽”集团庆活动，顾客体验和公司业绩都非常好，其中银泰百货杭州武林店11月16日销售破1.5亿元。
在互联网思维的冲击下，百货行业面临前所未有的困惑和机遇。银泰商业集团CEO陈晓东努力让公司成为“大数据驱动下的消费解决方案提供商”，秉承“以客为先”理念，积极实践“发现需求、引领需求”。2014年，银泰商业集团将基于娱乐化购物、社交化购物、消费者、粉丝营销、手机端的发展，展开营销工作，互联网思维、大数据和泛渠道这些关键点融合到一起，就是我们未来的发展方向。
同时，我们将加强集团层面的营销投放，从原有“强调门店个性”转变为“强调银泰个性”。并借用新技术手段满足“以客为先”，落实“消费者”。
2014营销风向标
我们相信，未来一定会是“泛渠道”，不仅仅只有线上和线下的区分，而是一切平滑地整合在一起的大渠道。顾客在购物过程中，可能有5个环节在线上、3个环节在线下。我们更多地通过后台技术支撑，使顾客可以更便利的消费。而当消费者、渠道、传播平台都趋向于“泛”的时候，所有营销人在困惑同时也会产生更大的乐趣。
2014工作挑战
通过2013年的全面“打翻”、全面反思，我们得出“百货业原来很多思路、做法在现在的环境不再适合”的结论，并积极摸索。2014年，我们将继续深入打破百货行业传统促销模式，提倡“以客为先”、创造顾客体验的经营思路。这种做法无疑会对整体经营思路产生非常大的影响，但我们会在寻求多种渠道及新技术手段支持的基础上努力做好这点。
关键词：薪资制度 公司战略 化妆品行业
一、薪资制度调整的必要性
人力资源管理是实现组织管理的一种方式、手段。其中组织的薪酬更是被认为是实现战略绩效的重要影响因素。因此，制定一个有效的、合适的薪资制度对吸引和维持优秀员工具有举足轻重的作用。
（一）公司背景
DHC（中文译作：蝶翠诗）的化妆品业务从基本肌肤护理开始，至彩妆、美体产品、护发用品、男士护肤品、婴儿护肤品以及健康食品，所有产品均以通信贩卖的形式进行销售，是日本通信销售化妆品领域的第一品牌。2003年，DHC进驻，将通信销售这一模式带入中国，并成功运用这一销售模式在广大中国消费者心目中建立起良好的品牌形象。2007年是DHC在中国的转折年，鉴于中国的消费者心理与通信网络现状，公司决定在全国范围内开设实体店铺。于是，DHC专柜、专卖店迅速出现在全国各大百货商场。截至2010年，DHC在全国各地布设实体店铺400余家，拥有销售人员3000余人，成为典型的劳动力密集型企业。在此期间，公司又经历了追求实体店铺数量增长到追求单店业绩的战略转变。这样的战略调整，为公司的人力资源管理带来了新的困惑：如何通过薪资制度提高店铺员工稳定性与积极性。
通讯销售时期的DHC，员工主要由800声讯台、企划部、售后服务部等职能部门员工为主，流动率低，单个员工的工作效率不直接影响销售业绩，不直接面向顾客。实体销售时期的DHC，员工人数快速增长，员工主体由店铺美容顾问，即销售人员组成。由于美容顾问直接面向顾客，她们的工作效率直接影响店铺销售业绩，同时，美容顾问作为品牌形象的直接展示，她们的工作状态直接关系着DHC品牌在消费者心目中的形象。因此，建立一套完善的店铺员工薪资制度对于DHC品牌的形象与销售业绩具有不可替代的作用。
（二）行业现状
随着广大人民群众生活水平的进一步提高，越来越多的女性开始关注自己的形象，护肤、彩妆已经成为现代女性每天不可缺少的部分，同时，使用护肤品的男性消费者也日渐增加，化妆品已经成为人民生活的必需品。化妆品行业就在日益增长的消费需求中迅速发展，成为目前竞争激烈的市场中相对利润丰厚、销售规模庞大、发展迅速的一个行业。中国的化妆品市场巨大，且增长迅速，越来越多的国际知名化妆品品牌进驻中国，包括一线护肤品牌雅诗兰黛、倩碧，彩妆品牌香奈儿、阿玛尼等纷纷改变曾经只进驻北上广的营销战略，开始向全国各大城市辐射业务。这是一个劳动力密集的行业，化妆品的现场销售模式决定了“人”在整个销售过程的重要性。随着行业内竞争日益激烈，该行业内对优秀美容顾问的需求也日益增加。因此，建立一套合适的店铺薪资制度不仅可以用来实现销售业绩的稳健增长，同时，这也是实现DHC在大鳄林立的化妆品行业生存的必要条件。
二、变革前薪资制度及分析
（一）变革前薪资制度
DHC变革前店铺薪资制度自2007年初开始实行，同时段，公司开始实施实体店铺快速扩张的整体战略，为了实现这一目标，人力资源部从招聘、培训、薪资制度等多方面进行支持。薪酬方面，为了在最短的时间内招聘大量优秀美容顾问，公司制定了以岗位工资、补贴、提成为主体的薪资制度，具体如下：
岗位工资：以当地前一年度的最低社保缴费基数为基础，将全国城市分为四类，设定一线城市（如上海、北京、广州）的基本岗位工资为2500，设定二线城市（以较发达地区的省会城市为主）的基本岗位工资为2000，设定三线城市（其他省会城市、多数地级市、及较发达县级市）的基本工资为1500，设定四线城市（剩余其他城市）的基本工资为1200。
补贴：根据员工上班天数，每工作一天补助车贴、餐贴20元。
销售提成：采取全店提成方案，在店铺月销售额达到公司指标后，店铺员工对指标以上部分销售额进行提成，提成比例根据超标比例逐级增加。
以绍兴某商场专柜为例，根据城市划分，绍兴市区员工基本工资为1500元，该专柜于2008年5月开业，预期销售额为平均18万/月，专柜配有美容顾问3名。截至2010年4月，统计得出月平均销售额为18.5万，美容顾问税前工资1800―2800之间浮动，其中，工资较高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定节假日三倍加班工资组成。
（二）变革前薪资制度分析
经过与商场同行业员工工资对比，DHC美容顾问的薪资水平较市场水平偏高，尤其基本工资部分，甚至达到某些品牌的员工基本工资的两倍；而销售提成占整体工资比例较低。另外，因为公司采用销售提成全店平均的提成方式，所以店铺内部员工工资相对平均。
企业工资的公平性分为两种：内部公平性和外部公平性。就DHC变革前的薪酬制度而言，这一薪酬制度具有很高的外部公平性，这使得公司能够顺利地在短时间内招聘到一批优秀的求职者。而内部公平性却无法在这一薪酬制度中有效显现，尽管在短时间内促成了店铺内员工的和睦相处和互相帮助，但长久看来，这不仅影响工作效率，同样不利于员工团结。整体来说，这是一种以工作为导向的工资结构，这种岗位工作制的特点为员工工资主要由其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低等决定，这种工资结构的缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。在开拓实体店初期，公司需要在最短时间内招聘大量优秀的美容顾问，因此较高的底薪政策能够快速吸引到大量优秀人才。同时，由于在开业初期，市场缺少DHC销售额的统计数据，多数求职者无法预估销售提成，因此提成比例的高低对求职者影响较小。所以该制度是符合该时期的公司战略，为DHC在全国各地成功开设专柜店立下了汗马功劳。
三、变革后薪资制度及分析
从2007年初至2010年初，公司经过3年的快速扩张后在全国形成了一张全面的销售渠道网络，基本实现大量发展店铺的目标。此后，公司战略不再以发展新店铺为主，工作重点向店铺维护倾斜，尤其以提高单店销售业绩为主。作为支持公司经营战略调整的薪资制度，公司对原制度进行了调整。为了实现这次调整，公司对当时行业内工资进行了调查，调查显示，DHC员工工资略高于同行业其他品牌工资；通过对部分内部员工的问卷调查显示，部分员工出现怠工现象，她们认为只要按正常工作时间上班，在节假日加班即可拿到不错的工资，而销售业绩不会对工资产生太大影响。于是在这样的公司政策背景及现状下，我们对店铺原有薪酬制度做了调整。
（一）变革后薪资制度
本次薪酬调整是根据公司经营状况对整体工资结构作出的调整，目的在于提高员工销售积极性，将岗位工资制向绩效工资制过度。一般来讲，岗位工资制中由绩效带来的能力工资仅占全部工资单2%，二绩效工资制中，绩效工资占80%。应用到DHC店铺中，即要提高销售提成在店铺员工全部工资中的比例，同时适当调低基本工资在整体比例。另一方面，为了体现每位员工的工作效率与工作成果，销售提成不再全店平均，每位员工根据自己当月销售额进行提成。变革后薪资制度如下：
仍以绍兴某专柜为例，本次调整后基本工资为1200元/月，根据商场往年月平均销售额18万，设立店铺目标销售额20万/月，分解至每位员工为6.6万元。为了增加销售提成占全部工资比例，公司将提成基数在目标销售额基础上下调20%，即个人销售额超过5.2万就可计算销售提成。每月店铺销售达到20万营业额，每位员工即可得到销售达标奖200-300元。
（二）变革后薪资制度分析
变革后薪资制度大幅度增加了绩效工资比例，更加重视员工的销售业绩，对员工工作内容起到了指导作用：需要员工在工作中付出努力，做好销售，才能获得相应对等的薪资。新的薪资制度改变了前期吃大锅饭的现象，较变革前薪资具有更好的内部公平性，提高了员工做销售的积极性。但是这样的薪资制度一样具有缺陷：员工过分注重销售业绩，忽略了店铺其他事务，例如打扫卫生、盘点货物，甚至在部分店铺出现员工间争抢顾客的问题。为了解决这些矛盾，我们又从店铺制度方面对员工行为进行了规范。总体来讲，此次薪酬调整对提高店铺销售业绩起到了积极的作用，符合公司放慢扩张步伐，提高单店销售的整体公司战略。
四、结论
不同的薪酬制度没有好坏之分，只有是否符合公司现阶段战略之说。薪酬制度作为实现公司管理的一种手段必须时刻保持与公司战略的一致性。DHC公司在公司整体经营策略调整后对公司薪酬制度进行了跟进调整，从而实现了经营方式地顺利转变。
当然，建立一个有效的薪酬制度并不意味着薪酬管理的成功。薪酬制度一经建立，必须严格执行，从而发挥其保障和激励的功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对薪资制度作相应的调整。
参考文献：
[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2007年，第2版
[2]谢晋宇.人力资源开发概论[M].清华大学出版社，2005年，第2版
关键词：服装设计；项目教学；教学改革
我国的服装设计专业的起步比较晚，在近三十年的发展中，培养了一大批本土服装设计师。但是由于种种主客观原因，当前我国很多高校在服装设计教学中尚存在诸多不完善的地方，比如教学理念落后、教学方式单一、教学体系不完善等[1]，其中较为突出的问题在于“理论与技能割裂”表现的较为明显，教学按“文化基础课＋专业理论课＋实践课”三段式进行[2]。不同科目的教学“各自为政”，联系不紧密，且课程没有和市场动态、企业实践紧密结合在一起，导致一些学生直到毕业还不清楚服装生产流程、不熟悉生产工艺，设计作品与目标消费者的需求相去甚远。这样一种脱节现象使得服装设计专业学生毕业后就业方向不明确。从市场反馈来看，用人企业普遍反映刚步出校门的毕业生的实践能力较差，在实际的工作中难以很快胜任。不冲破这些问题症结，我国高校服装教育的发展则无从谈起。如何提高服装专业学生的实战水平，实现专业教育与行业接轨？作为为服装设计市场输送人才的“主力军”，高校服装设计专业的教学改革势在必行，探索一套符合社会和行业需求的人才培养模式，已成为我国服装设计专业教学改革新一轮的主要任务。服装设计教学需要在专业发展及教育模式方面寻求恰当的切入点，进行改革创新。同时，教师应该更新教学理念，推动课程改革,不单单做课程教学任务的执行者,更应该成为课程的开发者、引导者，教师应从实际岗位的工作任务和工作过程入手,提高专业课程与市场的贴合度,形成课程特色,有效实现人才培养目标[3]。
一、项目教学模式的开发依据
服装企业的设计完全是以市场为导向的，从设计、制板、生产、营销策划到销售都围绕着每一季度产品来进行。检验服装设计成果成败的关键是其设计是否经得起市场的考验，这就要求服装设计教学结合服装市场来展开，为了打破传统服装专业教育体系的三段式结构,实现理论与实践知识无缝连接,在一些综合性较强、理论实训一体化的课程中推行项目教学模式，把企业的实际工作过程、真实活动场景引入到教学内容中,模拟服装企业一个季度的生产任务，以任务为驱动使学生融入企业的生产流程，在模拟情境中强化实践技能，学会解决实际的问题，提升学生自主学习、合作学习的意识，培养职业素养和团队合作精神，实现毕业生与企业岗位的“零距离”就业。
二、项目教学模式的方法
项目教学模式由服装企业专家和高校专业教师联合组成课程开发委员会，双方构建项目式课程教学的结构,通过分析服装设计专业应具备的核心能力,建构“职责—任务”表,根据企业中服装设计、生产的主要工作流程和工作任务,以任务为核心分解出若干子项目[4]。教师结合每个项目所必需的工作职责及理论知识,确定教学内容安排及重难点，组织学生以小组合作的形式，在模拟的工作环境中完成由构思—调研—设计—试样—投产—反馈等一系列环节，小组成员根据教学安排完成任务，学生、教师、企业对项目的实施结果进行评价。具体的实施共分为以下七个步骤：
（一）确定项目任务
学院与服装企业洽谈，与某一特定服装企业建立项目合作关系，根据合作品牌的设计要求和生产任务，教师起草数个设计项目的主题，确立专项设计任务书。教师向学生明确设计的任务、主题、目标和要求等，引入与本项目有关的概念、背景、理论知识和原理方法等，帮助学生运用已有的知识经验来理解本次项目任务，确认活动中要调查和待解决的问题。
（二）项目成员分组
教师根据班上每位学生的兴趣、特长将学生分成若干个学习小组，每个小组选取一个设计主题，针对相应主题开展工作。小组内成员的能力互补、各有所长，每一位学生有明确的分工。小组在完成项目任务的过程中，通过相互学习能了解自己的优势和不足，学习别人的特长和优点。
（三）市场调研
要求学生到项目合作的服装企业及其专卖店进行实地调研和考察，了解品牌的风格定位、消费者定位、价格定位等，针对当季的款式、面辅料、色彩、工艺等特点进行详细的调查和研究。另外，顾客的需求应该是设计活动的中心和出发点，因而调查目标客户的喜好、需求就成了市场调查的重点内容。在与消费者面对面的交流中，了解消费者的购买动机、购买习惯、潜在需求、对产品的改进意见及要求等，这主要是为开发新产品和开拓新市场搜集有价值的情报,通过多渠道收集信息，完成该品牌的详细市场调研报告。
（四）设计企划
根据市场调研的实际情况，结合最新的流行趋势，小组拟定新产品的设计企划书和实施方案。教师对设计企划书和实施方案进行评估，根据学生的能力和知识的掌握程度提出修改的建议，并组织小组讨论和个人汇报，完善计划与方案，使学生进一步明确各自的任务与职责。
（五）项目实施
小组根据制定的设计企划书进行具体的款式设计、面料和色彩搭配，绘制服装设计效果图。教师和企业方给予修改意见，敲定最终的系列设计稿，根据设计效果图定稿进行纸样设计和样衣制作，样衣制作完毕后检查是否达到预期效果，根据样衣效果再对纸样、面料、色彩选择进行修定。教师进行全程跟踪指导，实时提出建议。在小组的项目实施过程中，小组成员在明确分工的同时也需要相互提供建议和帮助，进一步培养学生的团结合作、沟通能力。
（六）结项展示
成品展示以会的形式呈现，在动态展示的过程中，小组发言人阐述设计理念、产品优势等。台下的教师、企业方代表可对展示成品提问。这个过程锻炼了学生对内的组织能力、合作能力，以及他们对外的沟通协作能力、应变能力和营销技巧。企业选取中意的设计作品下单批量生产，投入实体店销售。优秀作品以静态形式在展厅进行长期展示。
（七）项目评价
项目评价分为三个层级，首先学生在完成项目设计方案后，进行自评、学习小组互评，这有利于学生的自主学习和共享学习成果。其次，专业教师对项目完成的过程进行评分，教师根据每位学生的参与情况、出勤率、创作步骤是否完善等对项目过程进行评价。整个产品开发设计过程分为不同阶段,不同阶段按一定的权重进行评分。最后，企业代表根据最终成品的效果对项目结果进行评价，根据成衣是否具有创造性与市场价值、成本控制是否合理以及成品展示效果给予最终的评分。这三个评价等级是层层推进的，引导学生以市场需求为核心，为项目教学提出了更高要求。
三、结论
项目式教学就是一场“真题实做”的实训，其显著的特点是“以学生为主体，教师与企业为主导，项目活动为主线”，一改以往“文化基础课＋专业理论课＋实践课”的分段式教学，弥补了知识和技能分离、各个科目独自为阵的弊端。学生的主体作用得到了充分发挥，以市场为导向，由学生自主建构知识与技能，自主安排学习的进程，完成由明确任务——搜集信息——制定计划——实施计划——检查控制——评定反馈等一系列工作步骤，学生在完成项目工作的过程中，创新能力、语言表达能力、组织沟通能力、动手能力等多元智能得到充分的展现，产生丰富多彩的学习经验和个性化的创造表现，将原有的知识与经验进一步提升，促进服装设计专业毕业生的充分就业和高质量从业。项目教学模式是对服装设计专业教育与服装行业、企业岗位需求无缝对接的有益尝试，将教学项目与实际企业生产相结合，需要获得社会的认可和行业的支持，这是项目教学实施的宏观环境；而具备完善的教学条件、师资力量则是项目教学所需的微观环境和必要条件。通过校企合作项目的实现，一方面推动了学校的教学改革和学生能力的发展，让学生在模拟工作环境中学习，强调了理论学习和技能训练的一体化，强调了专业学习的学以致用，另一方面也满足了企业的设计创新和人才储备，形成了双方合作互动，互惠共赢的良好局面。由于时尚流行瞬息万变，服装企业也在不断的发展、变化，项目教学模式在不同的层次不同的专业方向的应用不尽相同，对项目式教学模式的研究还需在实践中不断完善。
作者:常卓 单位:河南工程学院
参考文献：
[1]赵剑章.就业导向下的服装设计教学改革[J].赤峰学院学报，2014;(5):233-235.
但是，随着春节过后，来自沿海地区的企业经营困难，失业人数渐增，大学生就业日益艰难……，在一系列这样一些反映中国宏观经济环境的消息陆续后，人们愈发相信，对2009年一，二季度才是真正的消费淡季，由于市场普遍下调预期，2009年国内珠宝市场的增速放缓基本已成定局，但从长远看。中国的珠宝业仍然会继续繁荣发展，2009年只不过是市场高速发展进程中的一个阶段性调整。因此，从另一方面看。这种暂时的“冬眠”也正好是习惯了快速扩张的珠宝企业进行自我完善的一个契机，无论形势最终如何，企业家都应该很坦然地接受这个现实，练好内功，准备下一轮的飞跃。
“只有淡季的头脑，没有淡季的市场；只有垮掉的企业，没有垮掉的行业”。这句话道出了大多数业者的心声。
卡蒂尼珠宝 降低成本 品质优先
“从去年底到今年的春节，卡蒂尼的销售额与去年同期相比有小幅增长，尤其是春节期间，该公司各门店销售连创佳绩，部分黄金首饰甚至出现脱销的情况，可以看出，人们对未来的预期没有大幅下调，这商家受到很大鼓舞，虽然这不能说明金融危机对珠宝市场最大的冲击已经过去了，但卡蒂尼公司负责人表示，将继续保持谨慎乐观的态度，对于金融危机对黄金珠宝市场的影响，该负责人表示：“大家普遍认识到这是个洗牌的过程，在这个过程中，公司会严控财务，保持现金流，并规范企业管理，降低成本，强化培训。”
现在市场上钻饰品销售依然是打折声一片，有的甚至打到3折，卡蒂尼经过调研发现，这些低折扣的钻饰品有一个共同的特点，就是低价的同时也降低了钻石品质，经过慎重思考。该公司决定不跟随同业打低折，也不降低钻石的品质，而是将工作的重点放在产品设计、营销策划以及售后服务上。保证高品质的货品和实惠的价格。
2009年将是机遇与挑战并存的一年，卡蒂尼品牌要将现有的店面做新的调整，即部分店面重新进行装修，同时加强产品更新调整的频率，并加强宣传、策划和市场拓展工作。
德胜福珠宝 打造队伍要雷厉风行
从批零兼营，连锁加盟到自营品牌，得盛福公司通过多年发展，在2008年金融危机到来时，得出了一个结论：队伍建设是企业发展的核心，是无法绕过去的一道关口，而且队伍建设工作一定要雷厉风行，2009年。公司在打造人才队伍上达成了诸多共识。
打造队伍，首先，领导风格要从批评型转变为表扬型，管理方式由管制型转变为放权型，更重要的是要奖罚分明，这是得盛福公司在过去几年的发展中达成的最大共识，为了最大限度地调动人的积极性，得盛福公司在2009年继续发挥以表扬为主，以批评为辅的管理作风，建设温暖和谐的大家庭，2009年，他们将在每个店铺投放1到2万元的风险资金，这些资金主要用于调动店长工作积极性，如果出现顾客投诉，丢失，折损等情况，用这些资金赔付，如果店铺在经营过程中没有出现任何问题，这些钱就奖励给店长，在过去的一年中，这种激励法还用在了企划人员的身上，目前，得盛福公司有5位专职企划人员，除了日常工作，每个人分管独立的店铺，该独立店铺的业绩与该企划人员对接，每到公司要针对特殊节日进行策划活动时，都要从这5个人的策划方案中评选出最优策划，并从每个人的奖金中抽出部分奖金，对最优策划进行奖励。
2009年，得盛福公司另一个重要的战略部署是涉足网络营销。因此，在2008年年底时，他们从现有的人员中挑选出6名职员，送到杭州参加网络人才的培训学习，公司总经理麻文静表示：“我们知道，电子商务不是你愿意不原意的事情，这是大势所趋，所以我们必须下大力气做好这方面人才培养和储备工作，那些设备的投入是固定数，将来的这个项目经营的好坏完全取决于人才队伍。2008年年底时，得盛福公司放弃了一年一度的经销商大会，取而代之的是进行了第二届“尚韵杯”珠宝首饰营业员营销技能大赛，无疑，这次大赛的举办，反映的是得盛福打造一线员工团队的迫切要求是增强一线员工自信并提升他们的能力。
“2008年元旦期间，珠宝首饰的消费即被大量地释放出来了，潮宏基珠宝销售同比增幅达到了20％，这个增长实际并没有达到我们的预期水平，这可能源于11月中旬到年底期间，大量有关金融危机的报道对大众消费心理的冲击。但是，珠宝首饰业总体受金融危机的冲击是不大的，中国的珠宝市场需求还是很旺盛的，“潮宏基珠宝总裁廖创宾在接受本刊记者采访时坦言，”只要业界引导得当，采取灵活的策略，积极的促销手段，还是能把不利因素抵消掉的。现在看来，黄金和铂金的消费基本上未受到任何影响，钻石相对趋冷，这个趋冷并不是说，钻石市场不好了，而是指钻石市场不会再像过去那样出现爆发式增长，而是进入了一个增长缓慢的相对成熟期，这个时期正好是业界谈论很多年的突破同质化的最好时期。
2009年，价格策略的敏感度会很高，珠宝商家将会纷纷采取价格优惠手段博得消费者芳心，如第一个在中国市场喊出一口价的周大福珠宝也采取了一定的价格优惠措施。廖创宾表示：“潮宏基珠宝在2009年将实行跟随的价格策略，如果周大福珠宝动用优惠手段，我们就跟随，他们不动，我们也不动，”针对人们消费心理趋向更加实惠的产品，2009年，潮宏基珠宝将在产品开发思路上进行两个方面的调整变化：一是钻石镶嵌类珠宝产品将增加一些性价比高的产品投放市场，特别是增加总价比较低的产品进入门店；二是尝试在一些店铺里投放黄金饰品，这些黄金饰品会不同于市场同类产品，从品牌包装到款式和工艺都是比较独特的，而且这些黄金产品的附加值都比较高。
批发和零售兼顾的老凤祥，仅到2008年9月份，就已超额完成当2008年全年计划的26％，与2007年同期相比增长40％，因此，从2008年整体的销售额看，金融危机对老凤祥的影响很小，但是，很小不等于没有影响。本来，如果没有这场危机，根据市场测算，老凤祥的增长速度可能达到60％～70％。进入2008年10月份，这个影响看起来稍微明显了些，主要表现为消费者约5％～10％的购买力下降。
在销售和渠道建设方面，2008年是老凤祥历年来发展速度最快的一年，他们认为，2009年才是市场真正接受危机考验
的一年。顺境时扩大实力，逆境时增长能力，老凤祥深刻理解这个道理，并加以深化，实际上，实力和能力同时增长，是老凤祥抓住改革开放大好时机发展壮大的原动力。
今年，老凤祥主要的战略发展方向是不再从量上进行突破，而要从质上突破，针对黄金料价的波动，通过供货，组货和配货几个环节频率的增加来提高服务水平，同时采取融资，黄金期货对冲，价格锁定，分批采购，上门补货等手段抵御黄金价波动给下游经销商带来的风险，从某种程度上讲，金融危机带来的冲击还远远没有黄金料价的波动造成的风险大，所以，老凤祥会更多地采取应对价格波动的措施，因为他们在此方面有专门的金融人才储备，抗风险能力相应地要强一些。
作为一家在国内影响力较大的翡翠零售企业，在国际金融危机日益加深的背景下，七彩云南目前的经营受到了一定影响，所造成的影响比较集中反应在一些企业的礼品采购上，但对于七彩云南总体业绩的影响并不明显，2008年七彩云南仍然以正常的增长速度实现了公司既定的经营目标。
从去年10月份开始，正如行业普遍感受到的情况，零售业有些趋淡的迹象，也正是从这个时候开始，七彩云南的客流量有一定的下降。该公司估计，2009年上半年的情况会更加严峻，为此，他们主要通过内练基本功，外树翡翠文化，加强企业内部建设和培育行业信心等几个方面来度过难关，具体步骤如下：首先，扩大需求，着力于翡翠珠宝文化的传播和建设，让更多消费者认识翡翠，了解翡翠，喜爱翡翠，其次，加大对会员的维系力度，精耕细作；第三，开源节流，减少企业不必要的开支：第四，着力于新产品的研发及推广力度：第五，着力于员工的再培训，内练基本功。
在金融危机的影响下，整个经济增速趋于放缓，珠宝行业同样如此。但相关的分析也表明，相对而言，金融危机对社会高端人群影响更为明显。具体表现在，用于收藏、装饰，自我奖励等这部分消费诉求的人群会减少投入和购买次数。但是针对结婚人群来说，他们不会因为经济危机不结婚，只可能会因为经济危机减少在戒指等婚庆饰品上的投入，有可能暂时不买，但最终一定会购买的。
瑞恩珠宝有关负责人认为，市场风雨飘摇之际，也正是企业练好内功，夯实基础的最佳时期，她表示，瑞恩2009年最重要的工作重点仍是在产品，陈列，销售人员素质整体提升，品牌形象塑造这几项工作上，这也是目前国内的珠宝零售企业应该最关注的重点。
周大生 未雨绸缪应对危机 沉着冷静不慌不忙
目前危机对我们的销售并没有多大影响，因为珠宝首饰有别于金融，证券产品，并且珠宝市场正处于消费群体不断壮大的阶段。通过这几年的培育，目前我们正处于收获阶段。另一方面，婚庆人群是珠宝主要的消费群体金融危机不可能阻止人们结婚，相对来说，这场金融危机确实对消费信心产生了影响，大家更趋向于保值的产品 所以将来购买珠宝消费会更趋理性。
可以说，应对危机，周大生早有准备，做到了未雨绸缪。首先从心态角度，公司提出了不慌不忙，用平和的心态对待危机的到来，把危机的到来看作如四季的更迭一样正常，其次，从战略角度上，公司倡导行业竞争者要用竞合的意识，联手共渡难关，加强消费信心。
周大生能在危机中稳步前行。 主要得益于他们成功的经营策略；加强营销推广力度和企业管理，加强员工培训工作，正是因为长期注重员工培训和营销推广，使得周大生公司逐渐闻名于行业，2007年该公司推出的JMBA培训课程是珠宝行业首创的，该课程令周大生的员工受益匪浅，他们在加大培训0力度的同时，不断对管理系统、店面形象进行升级，做到与时俱进。
冬天来了，怎么过冬，是去冬泳还是被冻死，是周大生人该思考的问题，周大生总裁周宗文常说，只有淡季的头脑，没有淡季的市场，在市场进入冬天的时候，从产品款式，品牌策略，品牌文化、管理，培训，形象，精神面貌等角度不断去提升，春天还远吗?
长沙克徕蒂珠宝 拓展网销渠道 继续坚持评价与优良的售后服务 李 蔓
湖南省长沙市黄兴路步行街是长沙市最繁华的商业中心之一，它在当地的地位就像北京的王府井商业区一样，黄兴路步行街不长，只有2公里左右，可就在这短短不到20分钟路程的步行街上，竟然集中了5家克徕蒂克罗帝专营店，透过这种高密度的经营方式，克拉蒂克徕蒂不经意地展示了其品牌在长沙高端的市场的占有率和不俗的资本实力，随后，记者了解到，在北京、湖南、福建、广西等地，克徕蒂一共拥有20来家门店。
在克徕蒂，70％左右的货品由钻饰组咸，剩下的份额20％为翡翠，10％则为素金，金融危机期间，钻饰销售受到的影响要大干素金首饰，这种现象在全国各地市场都有出现，那么，主销钻石的克莱蒂是如何应对风暴的?
接受采访的刘兆经理没有回避金融风暴这个敏感的问题。“2009年，克徕蒂应对金融危机的重要办法之一是，拓展网销渠道，从2008年10月开始，公司的网络销售平台已经开始正式运行。”
首饰网销是行业非常关注的热点，因为具有完善的评价体系，钻石也是首饰网销中的主要产品。2008年8月，克徕蒂确定将网络平台确定为主要应对措施，并加大了投入。
对企业而言，网销是一种投入少，不受地域限制的经营模式，省去了房租，水电成本，也不需要占用大量货品资金，同时，网销给顾客带来了更多的优惠，在网上购买，钻石首饰的价格能比克徕蒂传统店面便宜15％左右。
为了避免两个平台的经营冲突，克徕蒂在货品选择上，对两个平台进行错位，区分，刘兆认为，网销平台不仅是一种节约成本的扩张方式，更促进了传统店面的发展，“很多消费者在网上看到克徕蒂后，可能会再过来看实体店，因为顾客购买首饰时会很谨慎，这加速了品牌的传播。”
现在，克徕蒂网销的覆盖范围最远到的较远至辽宁，新疆等地，通过网络购买首饰的顾客可以在克徕蒂就近的实体店享受售后服务。
优良的售后服务及平价销售一直是克徕帝吸引众多消费者的两大特色。
目前，克徕蒂的货品主要由中，高档钻石组成，与商场专柜中同类型的产品相比，它们的价格要便宜20～30％，珠宝零售是一千资金密集的行业，而克徕蒂采取的平价策略可以较大幅度地提高公司的资金周转速度，并且提高了，货品的周转速率。
在服务上，克徕蒂公司一直在坚持“3个3”的服务流程，即顾客购买克徕蒂首饰3天后，会接到公司的电话回访，客服人员会询问，购买的感觉如何，如果何顾客不满意，可以拿回公司调换，购买3周后，客服在电话中告诉顾客一些佩戴，保养的常识，购买3个月后，客服电话联系客户时，重点会放在售后服务和新品手册赠送上。
克徕蒂策划部经理告诉记者，金融危机并没有影响到公司发展的脚步，在危机深入的2008年12月，公司又在重庆和南宁开了两家新店。在未来、克徕蒂也会继续主营钻石，走专业路线。
招金卢金匠 重在产品设计、销售及企业管理 王立娟
在保值避险的概念推动下，金融危机中的黄金市场一枝独秀，成为最抗跌的投资商品，黄金理财产品也成为最热门的投资品种。
作为以黄金饰品设计，生产，加工批发，零售等业务为主的大型综合类珠宝企业，山东招金卢金匠有限公司对当前国内外的形势和黄金行业的发展趋势进行了详细的分析和总结，并制定出详尽的发展规划，以应对2009年持续不断的金融危机，以期能在逆境中发现和培育市场，变压力为动力，化危机为生机，抢占先机，决胜市场。
2009年，招金卢金匠在更加注重设计水平提升的同时，将以“万足金”和“梦幻硬千足金”为主导，带动电铸摆件和干足金销售，并加大与深圳各知名珠宝生产批发商之间的合作，与此同时，公司制定了一系列内部机制建设方案，以及更加完善的销售服务体系，不断提高公司的整体管理水平。2009年，公司在品牌包装，形象推广，文化宣传等方面将加大力度，策划一些大型的活动加大对产品的宣传和销售，抢占更大的市场份额。
链接：再现流行饰品行业的生命力 金 牛
“在危机中树立信心，捕捉商机，转型升级，逆势拓展”，这是浙江新光集团董事长周晓光在近日举行的浙江饰品行业企业转型升级研讨会上说的一番话，日益加深的全球性金融危机让浙江的加工出口行业承受着越来越大的压力，尤其对于义乌这个全球最大的流行饰品加工出口基地，由于其70％的产品出口海外市场，此次的金融危机顿时把这里的企业卷入了风暴的中心，在最为关键的2009年，流行饰品行业的生存与发展更令人关注，然而，面对这场来势凶猛的金融危机，周晓光的一席话却让人看到了当地饰品企业更为深远的思考。在危机中实现产业的转型升级，成为参与此次研讨会的企业人士一致的看法。
浙江新光集团 扩大内地销售 优化营销方式
“在危机中树立信心，捕捉商机，转型升级，逆势拓展”，这是浙江新光集团董事长周晓光充满自信的卓识，她在浙江饰品行业企业转型升级研讨会上说：金融危机的影响已经在义乌市场上凸显，近两个月来销售额的快速下降，各地交易会上，欧美客户大幅减少，面对严峻的现实，对于没有做好‘过冬’准备的企业非常残酷，企业家要有敏感性，要有忧患意识，实际上金融危机从去年下半年就有征兆，新光企业早就作了战略调整，扩大内地销售，优化营销方式，在今年金融海啸来时，依然能够做到逆势增长，企业家要随时观察和分析全球经济的宏观，微观变化，做到“沉着应对，浴火重生”。
其实，从2005年2月起。新光饰品在香港成立了分公司；2006年1月，迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立……短短3年的时间，新光饰品在海外成立了7个分公司，10余个自营门市部，新光的海外市场已由最早的欧美市场，增扩了中东市场 俄罗斯、阿联酋等，截止到2008年年底，新光集团的海外市场中，新光饰品自营比例已经占到50％，其中30％来自中东市场。
任何事物都有它的两面性，在当前金融危机中，对于有准备的企业来说是百年一遇，千载难逢的机会，正如富信集团老总所言：也许人生只有这么一次，积极的人总是向好的方向想，消极的人只能向坏的方向想，危机中也隐含着商机，民营企业要转型升级，就要先练好内功，捕捉商机，适时出手，企业要立足于先做强，后做大，再做长，企业要有抗风险的能力。
浙江美联 加强内销创新产品 引进人才 开拓网络销售
谈及危机对企业的不利影响，从浙江美联工贸有限公司董事长张约爱的脸上，看不到堆积的愁云。他那爽朗的笑声，轻松的谈吐，透出的是乐观，自信和“乱云飞渡仍从容”的气慨。
他说，适者生存，优胜劣汰，这就是市场竞争的规律，市场是多元的，渠道是广阔的，关键是提高企业的核心竞争力，只要自己的产品品质好，饰品能吸引人，在危机中就冲不倒，虽然市场需求减少了，我们采取很多措施，开拓网络销售，其流量很大；产品不断推陈出新，又研究开发了时尚新品，能吸引年轻人；还重视维护信誉，及时交货，客源很稳，在很多地方寻找等，我们公司业务与往常一样兴旺。
美联2009年将加强内销，并继续引进人才，加强人员培训，继续研发环保材料，使之成本更低廉，更易生产；更高目标是实现终端销售，目前已在上海设立两家店面。
兴美饰品 扩大销售队伍加强研发、管理、拓展市场
【编辑整理】邵立人 AMT研究院
编者前言：
谈及“时尚信息化”时，各位读者脑海里会浮现出什么信息呢？是各大门户网站上信息量巨大的时尚资讯？还是国际时尚品牌极具创意的官网页面？
事实上，无论是首屈一指的华裔婚纱设计女王——王薇薇专为iphone和ipad用户设计的“王薇薇的婚礼建议（Vera Wang on Weddings）”客户端；还是小虫米子、Juststyle等等独立设计却很有国际范儿的电商服装品牌的名字越来越多地被网友们所熟知；抑或双十一京东和苏宁之间的比价擂台战、淘宝191亿的骇人销售额……令人目眩的新闻告诉我们一个不争的事实：今天的时尚行业已然和信息化已经越来越紧密地结合在了一起。
除了这些外在形式上的合作之外，信息与时尚的合作其实比我们想象的更为深远。而作为专门在服装行业领域为客户度身定做解决方案的伯俊软件来说，对这十多年来时尚行业的点滴变化更是感触颇深。本期我们邀请到伯俊软件公司的总经理孙一晖谈谈他亲身经历的时尚行业变化和对信息化时尚春天的殷切期待。
伯俊简介：
上海伯俊软件科技有限公司1999年成立于上海，是一家致力于为全球时尚企业提供一体化解决方案的供应商。
伯俊软件时尚行业解决方案全面面向时尚行业，现拥有包括Esprit、CK、Tonywear、玖姿、罗莱家纺、奥康、步森、ECCO、康奈、红豆等时尚客户群。公司的系统软件深入时尚行业公司的管理运营、生产制造、分销零售、电子商务等等一系列全产业链环节。通过咨询、运营、软件及服务的一站式综合解决方案帮助企业达到更加高效协同的管理方式，帮助时尚企业战略落地、提升品牌价值、消除信息化孤岛现象，加快生产速度让企业从纷乱的数据信息中解脱出来，成为信息和数据的掌控者和指挥者，并最终在行业竞争中抓住胜利的关键。
这是一个充满变革的时代，今天的服装行业已经不仅仅意味着面料和剪裁，更是一种生活方式的展现。而身处时尚风格多元化、空间时间亦碎片化的今天，跟随者将永远堕于信息的困局，唯有创新者和领导者才具资格用智慧颠覆现有格局，实现美好未来的渴望。
伯俊之前十余年积累和未来所专注的目标，就是站在信息化的肩膀上，推动品牌中国制造。
1.时尚业的三波浪潮
服装的历史几乎和人类历史和一样悠久，但时尚行业的时间并不是很长，我们把国内改革开放以来的时尚趋势分为三波浪潮。
第一波时尚浪潮出现在2000年之前，由杉杉和雅戈尔这两家企业主导的以男装西服、西裤和衬衫为主流的西式服装。之所以把这个阶段认为是时尚界的一次改革，这是跟改革开放之前绿军装、红海洋的大一统的着装模式比较而言的。相比较那时候的单一着装，大家对于这种西式的着装概念的接受度非常高，整个社会很快地掀起了一种以西装为标志的着装浪潮，一批以正装为主导产品的服装企业纷纷孕育而生。
第二波时尚浪潮我们认为是以李宁、安踏、美特斯邦威等品牌为代表的福建一大批制鞋企业所引领的运动休闲风格的浪潮。特别在2005-2006年时候，满大街都能够看到穿着运动服和运动鞋逛街的青年人，在当时穿一双耐克鞋都是很时髦的标志。虽然那个时候的服装行业的总体环境还是大规模制造的趋势，但其实在那时的客户们已经发展出了一定程度的个性意识和休闲特点。
第三波时尚浪潮是一次全球范围的时尚浪潮，它是由GAP、Zara、H&M带来的具备鲜明个性的个性化浪潮。事实上这种个性化浪潮早在2007-2008年时候就在女装领域已经初露端倪，由于女性相对男性而言，天生就更加感性而且对时尚变化也更加敏锐。但我认为，只有当男人的着装开始时尚了，才标志着时尚的真正深入人心。
第三波的时尚浪潮产生的原因，其实是由于八零、九零后这群消费群体的成熟。因为现在的社会购买主力正在逐步向这群追求年轻、个性的消费群体过渡。打个比方来说，七零后可能看到别人穿的某件衣服不错，就也去买一件。但现在引领潮流的的青年们会觉得无论别人如何，决不能和别人穿的一样，因为他们清晰地了解，每个人都有自己的个性，有自己合适的风格。正是因为这个原因，我觉得这三波时尚潮流的深层原因在于消费群体视野一次次的扩大。这个过程同样也造就了很多品牌的成功，这些品牌当中有的现在已经退出了历史舞台，有些依然屹立不倒。
今天我们看到的李宁、安踏、美特斯邦威这些品牌也或多或少地出现了一些问题。原因在于他们没能抓住消费者的变化，或者说没有抓住潮流的变化，穿运动休闲服装的时代已经一去不复返了。从企业管理的角度，这第三波时尚浪潮的管理模式也是各不相同。
2.信息化时尚变迁史
从服装软件企业的角度看，2005年之前的中国几乎可以说是一个空白的市场。在2005年之前，任何白手起家的服装品牌，只要在质量上还说过得去都能卖出去。在这样卖方市场的大环境下，其实掩盖了企业许多管理上的问题。因为当时的服装企业无论用不用软件，管理模式是否合适，都不会对业务产生太大影响。可以说在2005年之前，服装行业的信息化这一块，或者说针对服装企业的管理始终没有被服装企业重视起来。以我自己的公司为例，自1999年成立到2005年的这个过程基本上都处于生存线上挣扎的状态，而在整个行业里所有的信息化公司也都处这样的状态之中。
2005年之后，服装行业内的竞争愈演愈烈，这些服装企业为了与竞争对手形成差异化竞争，在管理上能够有差异化定位，对于信息化的建设开始越来越重视。在这个阶段，服装企业的信息化需求主要针对管理上的一些问题，从粗放开始逐步规范起来。这个阶段可以说是从无到有建设企业规范和原则的阶段，就算暂时谈不上精细化，但对于我们类服装信息化企业来说，可以说遇到了第一个发展的契机。同时2005年这个时期也是中国的很多品牌建设分销网络的时期，分销网络的建设令企业的信息化管理的需求变得越发迫切。为了提高对市场的响应速度，以及对于企业的营销网络、分销系统的管理水平，营销管理以及针对于生产系统ERP的需求成为了这个阶段的主流需求。
从2005到2010年这段时间里，服装行业的竞争愈加激烈，对于管理信息化的要求也越来越高。这段时期有个关注度非常高的经济事件，即2008年金融危机，当金融危机即将来临之前，服装行业已经做好了规模下降的心理预期，而事实上在这个时期中国的服装行业无论是在品牌还是在规模上反而成功地完成了一次跨越式的发展。当一个行业在其他行业萎缩或者经历危机的时候还能逆势发展的话，会导致更多的资金和人才进入这个行业，服装行业也不例外。这些热钱和人才把服装行业的竞争推向了白热化。
在2010年，我们认为整个服装行业才算真正进入了白热化竞争的时期，同时电子商务对服装行业的影响也开始逐步显现出来。不难预见，电子商务会促使整个中国的服装行业在接下来的10年进入成熟期。也就是说，中国服装企业当中可能会出现具有全球影响力的国际化的品牌，因为服装本身就是文化的一种积累，中国并不缺文化，只不过缺乏在服装行业内的沉淀。哪个服装企业抓住了这个发展机会，国际性的品牌就可能由此诞生。
另一方面，因为八零九零后个性的充分发展，这个行业会越来越向多元化发展。我们在街头的马路上看到很多小店，这些小店各有自己的特点，各有自己的特色，他们面对的就是一个个小众市场。因为中国的人口基数够高，所以即使只是把这些小众品牌所覆盖的市场做一个简单的加和，就是一个更加成熟和多样化的服装市场。
未来的十年对于服装软件公司来说是一个千载难逢的发展机会。在未来的十年时间，我国既有足够的机械设备制造商，也有足够的加工工厂以及服装工人和营销人员。服装行业这些年的激烈竞争令服装企业在发展经营在硬件和人员配备上早已完备，独缺管理。这意味着，中国的服装企业和全球性服装品牌的差距也只差在管理上。从更高的层面来看，中国的服装企业欠缺的只是是我们服装公司的愿景。如果我们要塑造属于中国自己的服装品牌，那么就不仅仅是制造出服装产品这么简单，而更要求我们完善服装企业的管理。所以我们公司有一个“品牌中国制造”的愿景，这也是我们公司一直在做、在推动的事情。
在目前这个市场环境中，根据不同的服装企业类型，我们总结出三个扩张的途径：一是提高市场反应速度，二是扩大企业的规模，三是寻求精细化管理。可以说，所有的服装企业扩张的方式都在这三种以内，概莫能外。
3.基因决定管理方向
三种管理扩张的模式的选择其实并不由服装企业主动挑选，而是更多地受到自己成长基因的限制。
以美特斯邦威为例，作为一个国内非常成功的服装品牌，美特斯邦威一直在试图学习ZARA的运作模式，可以说，他是一个快时尚模式的跟随者和模仿者。但是事实上，美特斯邦威并没有完全理解快时尚的运作模式。所以上半年美特斯邦威爆出新闻，在32亿元人民币净资产情况下，他的库存已超过15亿元。甚至根据2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存更是达到了史无前例的29亿元，业内称之为“美特斯邦威库存危机”。究其原因，就是美特斯邦威没能理解快时尚中一个非常关键的四个字，即“安全缺货”的概念。
什么叫安全缺货呢？安全缺货又被称作安全库存，即所谓的（Safety Stock，简称SS）。在传统的服装企业，会为了让顾客能够买到他们的产品而采用安全库存的方法。这需要在仓库中贮备品种足够、尺码齐全的货品，一旦低于安全库存，库存软件系统就会自动发出警告，通知工厂备货或者生产。
事实上快时尚的库存方式完全不同，甚至可以说跟安全库存完全是反其道而行。他们又是怎么做的呢？打个比方来说，Zara的体系里有一个安全缺货的概念。这个概念大致的意思是，公司对于缺货率有一个指标，要求各门店和分公司维持一定比例的缺货状态，Zara从不关注自己的库存量，它更关心自己的缺货情况。所以消费者在Zara购买服装时会被提醒，看中的款式每个尺码可能就那么几件，如果今天不买下来的话，可能在一周以后就没货了。这也就是快时尚的核心叫做安全缺货，这是和安全库存完全颠覆的一个概念。
其实这个问题在中国许多的其它品牌身上也一样存在，许多号称的品牌到底是不是理解什么是快时尚，应该怎么去做？
首先，要拥有快速大量的设计能力。仅从Zara的数据来看，一年中大约推出120000款时装，且每一款时装的生产量非常有限，即使是畅销款式也不例外。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的ZARA实现了经济规模的突破。要把三个楼面店铺不带重的给铺满，中国的品牌首先需要自问有没有这个设计能力？
其次是超快的供应链以及敏捷的IT系统。这个系统意味着管理层必须有途径知道中端发生了什么，知道顾客需要什么。其实这个问题并不是简单的选择不选择的问题，而是整个企业基因是否合适的问题，做快时尚必须从企业诞生之日起就按照快时尚的经营方式去建设。在已经比较成熟，拥有既定的供应链和分销网络的服装或者时尚企业来说，转去做快时尚的模式无异于一次脱胎换骨。
那么我们一般的时尚企业的运作模式是如何呢？传统的品牌公司往往通过分公司、经销商、商、门店……最后有门店把产品销售给顾客。在这个庞大的树状结构中，传统的服装公司把产品一层一层地交到顾客手中的过程中，费用也一层一层上传回到品牌公司里来。如果想要转变为快时尚这种从品牌公司直接通过专营店到达顾客手中这种分销模式。这势必会对品牌公司既有的已经比较成熟的利益链条发生触动。
（此处增加传统时尚品牌分销图表）
4.为企业上堂品牌课
之所以说电子商务为中国的时尚品牌上了一课，首先还是要从电子商务的销售模式说起。
从前面提到的传统时尚品牌的分销网络不难看出，实际上那些传统的品牌服装公司并不清楚顾客要什么，原因很简单，就是因为他们离客户太远。而最清楚客户需求的门店同样因为隔着层层的分销体系，无法把客户的需求反应到公司总部，参与到服装设计环节中去。由于品牌距离顾客太远，所以他们更多考虑的是货品是不是够卖，怎样去生产才能够保证消费者随时都能够买到产品。
那么电子商务做了一些什么呢？一个服装品牌公司的销售网络如果和电子商务平台直接对应，是什么概念？电子商务通过虚拟的网络，把顾客直接推到公司管理经营层的面前，迫使他们去思考如何做一些更贴近客户的变动和改动。
新的分销形式带来最直接的改变是：让中国的那些“贴牌”的品牌发现，原有的依靠分销体系建立起来的利益网络受到了前所未有的威胁：因为涉及太多的利益分配，这也是为什么很多品牌公司不敢碰电子商务的原因，但是时尚产业供应链前后的对接，这其实是迟早的事情。因为真正服装公司的未来，真正的品牌经营的本质就是经营顾客，经营一种生活方式和生活理念。一个品牌如果都不知道自己的顾客需要什么，不了解顾客的生活状态和生活理念，这个品牌可以说根本不可能在市场上生存很长时间。
现在的问题就是，传统的时尚品牌必须经历从线下到线上和线下结合的改造，他的解决一定是结合电子商务和线下分销网络的改造。但对于级别越多的公司，这种改造可会更加困难一些。有些品牌公司为了应对这种竞争，特别开设了许多自营门店，通过门店来经营顾客。如果传统的品牌到现在还没有意识到电子商务即将带来的市场变化，那么前景会非常不乐观。
我们客户中有一个叫例外（EXCEPTION）的女装品牌，走是高端女装的路线，是中国目前品牌价值最高的一个女装。在包括新天地的许多高端消费场所可以看到它的门店，当你走进它家门店，会感受到它家除了服装之外更经营着一种文化，在门店里你可以听音乐、买磁带、也可以买书、喝咖啡。因为这个品牌清晰地知道它经营的客户需要这种购物环境、在门店里面客户就能够得到所需要的购物体验。
当我们很多的品牌也完成了这样的转变，从简单的“卖”衣服转变为给予客户他所需要的生活方式的一部分。当这个转变完成之后，这个品牌才能算是完成了对品牌灵魂的塑造，成为了一个真正的“品牌”。所谓品牌的灵魂不仅仅是服装的质量、或者只是一个价格高低的区别，我们之所以认为网上的一些时尚服装品牌的基因要远远比线下的一些品牌纯正，是因为这些品牌是真正地了解他的客户群，站在客户的角度思考企业的发展建设。
5.寻找小众时尚标杆
最近电子商务的新闻非常多，声势很浩大，但是这些电子商务的环境建设现在还是处于一个起步到规范化的阶段。可以说对于线上的时尚品牌来说，春天还非常遥远。为什么这么说呢？因为不论是淘宝、京东还是苏宁易购这些电子商务品台，其实都还没有进入盈利阶段。可以说，他们都是“赔钱赚吆喝”。大家都憋着一股劲，看谁能够熬到最后，谁就会是最终的胜利者。而真正成熟的市场一定是大家都能赚到合理的利润，所以电子商务的市场可以说还没有到成熟阶段。
对于驻扎淘宝的这些时尚小众品牌来说，春天也还没有来。前几年电子商务刚刚兴起的时候赚钱的人确实不少，但是现在大多数卖家还都处于赚吆喝不赚钱的阶段。专注于服装行业的这些软件厂商，当然也包括我们伯俊软件一直非常关注这个行业的发展方向，会何时稳定下来这目前还是个未知数。反观线上的时尚品牌，虽然他们的业务增长促使他对对于电子时尚行业管理软件的需求变得日益迫切，但是因为尚缺乏一个选择的标准，所以对于选择什么管理软件，这些品牌也还在观望。
虽然现今越来越庞大的网购群体证明了淘宝品牌完全具备与实体品牌竞争的能力，但是同时他们的发展过程也存在着很多问题。比如刚才提到的管理以及供应链的建设，比如买家中盛传的 “图片是天使，实物是魔鬼”。这种观念的转变还是需要很长时间的，需要专注于做品牌的企业共同努力来完成。做电子商务的公司里真正想要做品牌的商家不在少数，他们会越来越注重产品的品质。
另一个难以逾越的问题在去年有过一次集中的爆发，媒体称作“蚂蚁秒杀大象”事件。起因在于淘宝商城在2011年的10月10日公布了2012年度商家招商续签及相关规定，将原来6000元年费上涨至3万元和6万元两个档次。规定中增设最低1万到最高15万不等的保证金。与此同时，淘宝商城将实行有条件的技术服务年费年终返还制度。根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务年费进行部分乃至全额返还。以女装为例，每年的技术服务年费为6万元的品牌，如年交易额达到36万元，就可获得50%年费返还，如交易额达到120万元，则年费全额返还。
这个消息一经就引来商城众多小卖家的不满。从11日晚开始，他们开始集结攻击淘宝商城品牌商，拍下商品后申请退款并要求赔付，导致韩都衣舍、欧莎、七格格、优衣库等多个淘宝大商家不得不下架大部分在售商品，运营停滞。电子商务运作平台的游戏规则变化从来都是先以保障线上的大品牌利益为重，这对于中小品牌无疑是一种潜在伤害。
在每年的双十一、双十二的购物节也会面临相似的问题。每当电商“大象”在那里玩亏本，玩零利润的时候，就会搅乱整个市场，让中小规模的品牌不得不跟着一起打折。这些会导致线上中小品牌的成长越来越困难，想要积累沉淀时就会遇到阻碍。这是整个市场环境所决定的，所以说电子商务平台上成长起来的这些时尚品牌要想超越这些线下的品牌是比较困难的。
相反，如果线下的小众服装时尚品牌意识到电子商务的重要性，他的发展空间会非常大。
首先，因为服装产品的特殊性在于体验。服装跟电子产品不同，没有一个统一标准的认证证书。在购买服装的时候仅看图片是不够的，顾客会希望触摸到服装的材质，希望看到上身穿着的效果。由于个体身材的差异，材质喜好会不同，衣服上身和模特上身的效果也不一样。在这一点上，线下的具备实体门店的品牌就会占有相当的优势。这也是很多品牌宁愿亏本也要在上海的黄金地段开门店的原因，他们会说这是在打广告。事实也确实如此。
其次，线上的时尚品牌很难在品牌沉淀时期一直亏本，但是线下的品牌店铺可以做到。它可以把自己的库存放到网上去消化，这种竞争从一开始就是不对等的。所以我认为真正有前途时尚品牌还是这些从线下转做电子商务的品牌。Zara也是在今年的9月5日开通了官网，这说明电子商务必然是时尚行业的一个趋势。
6.IT公司ZARA
今天的时尚公司，特别是GAP、Zara、H&M这些快时尚公司已经变得越来越像IT公司，为什么这么说呢？Zara曾宣称自己拥有所谓三大核心竞争力，
其一就是：它的信息化水平跟全球接轨。正是因为背后庞大的信息化体系，才帮助Zarz走到了今天这么大的规模，毫不夸张的说，Zara一个品牌的营业额能够抵得上一个发达水平的城市。相比较中国目前的信息化水平，可以说目前国内时尚品牌的管理水平已经超过了软件供应商的水平，许多服装品牌也已具备了国际化视野，但是在管理软件水平上还是跟不上管理理念的发展。国外服装品牌的运作模式和国内的模式还是不一样的。举个例子来说，Zara称自己在全球范围内已经开设了3000多家门店。但如果有记者愿意在做一个调查，就会发现在福建随便找一家品牌鞋加工厂的负责人来问，他都会告诉你他们的在国内拥有4000甚至更多家门店。这就是我们国家的服装企业和世界级时尚公司的差距，Zara的店是全球性的，全球性的意义在于用3000家店覆盖全球最热闹的商业地块。它的信息化网络也同样覆盖了这些地区的目标消费群体，更覆盖了这些地区消费群体直接反馈上来的时尚潮流信息。
其二是从设计到销售整条反应快速的供应链。这一点既是被中国的时尚企业研究得最多、学习得最多的模式，同时也是中国企业学出最多问题的模式。前面提到的美特斯邦威就是学习快时尚的反面教材。许多中国的企业家看到了快时尚每周推出大量设计、超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了消费者的新鲜感并吸引消费者不断重复光顾。其实快时尚的供应链除表面上的大量设计、迅速更新、迅速铺货之外，还需要搭配完全不同与以往供销模式的供销系统。这需要店内的销售系统每天晚上把各种销售数据和库存报表直接传给西班牙总部。以便Zara西班牙总部及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应。
其三是高效企划体系，就是常说的买手模式。所谓的买手模式，简单来说指的是最大化地收集市场的信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。
值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的400多人的商业团队设计模式。当从门店汇集回来的款式反馈以及关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断传送到ZARA总部办公室的数据库之后，总部的这个买手+市场专员+设计师团队立即开始共同探讨未来可能流行的服装款式、花色、面料，以及服装大概的成本和零售价格等，并迅速达成共识。专业时装设计师们对这些潮流信息加入独有的西班牙风情元素，对服装款式、风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。迅速生产出成品，这些成品中的1/4到1/3最后将成功投产并在各个门店铺货。
由此，ZARA很好地解决了信息的标准化问题，使其能够方便地对信息进行整合和利用。这也是ZARA的IT系统的一大亮点。由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中。而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。
这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。
借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。
7.呼唤品牌中国制造
在中国，拥有3000家门店规模的本土时尚企业和Zara这种强烈的个性化的时尚基因的国际时尚企业面对的是同样一批客户。中国的市场的复杂在于中国客户对时尚潮流认知的层次悬殊。这里特别以男士的个性程度为衡量标准来看，因为我认为只有男人追求个性了，个性化的时尚潮流才算真正到来。譬如在欧洲街头我们能时不时看到一些穿着时髦的男士，打扮得非常有特点。而在中国的大街上一眼望去所有男性的穿着似乎都差不多。
之前提到说中国的个性化浪潮刚刚开始也是因为中国的男性的时尚市场才刚刚开始，所以在中国的时尚企业想要学国外的这些时尚品牌，管理水平国际化，设计团队国际化并不见得是好事，中国的市场本身没有发展到这个阶段。中国的时尚企业还是要和市场合拍。跟着市场的发展节奏，超前太多或者太落后都不太合适，稍微领先一点比较好。中国市场的复杂性也是为什么国际化的一些软件公司在中国一直水土不服的原因，这个市场是巨大的，但是没有逻辑的，这在全世界时尚行业当中应该也十分有名。
简单地从加盟店模式来看，像Zara基本上全是以自营的模式扩张的。Zara的店长在巡店时都会配备有一台手持式PDA，其中内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块。带着它，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当店长在自己门店系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据店长本人对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
ZARA还有一项特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的店长理申请免费的特别订单服务。店长可以通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
我们在国内能看到满大街的专卖店，其实在国外是非常少的。国外更多地是由专业时尚买手自己当老板。譬如在一个运动品牌买手的店里，顾客就能看到包括Nike、阿迪达斯、锐步……这些牌子都有。而在中国，更多是所谓的加盟商或者商的模式。加盟商会提交给品牌公司一笔钱，然后由品牌公司来铺货，如果卖不出去就由品牌公司退货。这样的方式来经营的，品牌公司会要求加盟商只卖自己这个品牌的商品。
其实就要说到国内时尚品牌的不规范还有许许多多，比如五花八门的折扣机制。加盟店以及商对于打折的概念其实是非常不规范的。甚至还有客户要求我们把老板打白条的这种方式写入软件。据称，仅凭借这个公司的老板写的白条，员工或者加盟商就能到门店去提货。由此这个市场的混杂可见一斑。也正是由于这样的国情存在，所以国外的规范化、标准化的软件在中国就很难被系统地用起来。对于大多数的时尚品牌公司而言，上SAP更多地是为了得到我上过全球顶级的管理软件这么个名声。而事实上却很难在国内运作下去。
所幸，这也是我们本土管理软件的市场机会所在。客户在定制服装软件的时候，会发现我们本土时尚行业软件的功能结构会复杂很多，而且面对现在目前的整个个性化的时尚潮流发展来看。国内有非常多的时尚公司想要成为中国顶级的时尚公司，想要机身成为全球化的品牌。引用英国小说家狄更斯的话说，“这是个最好的时代，也是个最坏的时代。”在今天的时尚行业，大家都在寻找榜样，中国在呼唤具备国际影响力的时尚品牌。从这个角度来看，现在也是我们这样的服装软件公司所等待的，非常大的一个历史发展时机。因为我们有这么多一些高端的品牌基础在，而且我们面对这样庞大的本土时尚品牌客户。可以说信息化时尚的春天已经亟待破土，而我们的信息化管理技术正是它当前最需要的养分。
8. PRM+CRM塑造品牌核心
今天中国本土的服装企业已经成长起来，不难预见在接下来的十年里，这个市场会有更加快速的扩张和规范化的成长。从发展的形式上来看，时尚服装企业会分化为两类，一种走规模扩张的形式，另一种采取星星之火燎原的形式。大家共同把中国的时尚市场经营好。
对于这些国内的时尚企业来说，所需要的不仅仅是一套软件，更重要的是提供一个建议和一个方案，手把手地教他下一步该怎么走，下一个问题该如何去解决。这些东西即使已经固化在我们的软件里面，但对于中国时尚行业的企业家们来说，更需要有人耐心地引导他们去做。
从信息化管理的层面来看，这两种企业在管理软件的需求上同样具备非常明显的共同点：对于时尚品牌企业来说，最重要的是经营好它的顾客。所以首先会引起这些企业重视的应该是业务流程管理PRM（Business Process Management）在服装行业更多地指设计研发流程的管理和客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）。
如果我们把时尚企业的整个信息话建设看作一个哑铃的话，其它的应用系统诸如办公自动化OA（Office Automation）、人力资源管理HR（Human Resource）、财务管理、企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）分销等等这些属于执行层面的信息化系统都是哑铃的杠杆。而真正占信息化层面最重要的东西，就在哑铃的两头，必然是设计研发流程的管理PRM和客户关系管理CRM。我们国内的时尚服装行业具备足够的工厂，有足够的工人，有足够的设备……这些我们都不缺。
那么信息化和我们所谓的时尚品牌的价值的结合点在哪里？不同品牌价值的本质区别就在于系统研发设计能力，研发设计能力是品牌真正核心的能力，至于其他的物流、分销网络、经销商、价格、OA……这些都不重要。只有去深入洞察顾客想要什么，并将顾客想要的东西通过设计研发流程做成成品，这才是品牌真正的成功。这一切都要依靠PRM和CRM去不打折扣、不走弯路地实现。
最后关于信息化实施效果的评估。不同的时尚企业由于理解的不同，对于实施结果的评价会有非常大的偏差。有的企业会因为太过注重于细节，或者墨守企业原先的习惯，导致他们对于信息化的目的，或者信息化对于企业管理带来的改变不能理解。只是单纯地认为信息化这是一种工具，只是把之前手工化操作的东西改成在软件上面来运作。这群客户对信息化的理解还停留在减少错误率，提高效率，提高效应速度这么一个阶段。他们还不能认识到信息化，已经是整个战略层面的重要的组成部分，是关系到企业能不能实现战略目标的关键。
另一种相反的认知情况也非常常见，就是有的客户自己对信息化的认知程度不高，但对软件公司的要求高到甚至不切实际。我们经常会碰到客户这样要求：“你们的客户群涵盖了500多个品牌。这些品牌运作、管理得很好。我们想知道他们好在哪里。你们把这些品牌的管理理念，管理思路都跟我们讲讲。”甚至有不少客户会要求我们仿照某一个标杆品牌的管理模式对他们的整个业务做一个流程重组，业务重组。其实他们没能理解，这些工作需要大量的管理咨询的前期铺垫、以及管理业务流程的梳理。即使把那些企业和品牌的优点集中在我们的软件上，也并不一定能适合这家企业的具体管理运作方式。
每个时尚企业都有自己的个性特征，举例来说，Zara的管理模式很好，但是并不适合国内一般的时尚服装企业。美特斯邦威就是个很好的反面案例，无独有偶，最近新爆出的学习Zara模式的李宁也出现了高库存危机。值得一提的是，李宁让自己的官方网店以实体店标价的5折左右的价格销售，此举更加速导致了大量李宁门店的营业额亏损，甚至被迫倒闭。原因就在于基因的不同，Zara的整个企业运作的模式就是按照快时尚来设计和建设的，李宁也好，美特斯邦威也好，它们并不具备快时尚的基因，他们的设计能力、信息系统、和库存管理方式都不能适应快时尚的运作模式。就好比漂白了皮肤的黄种人在基因里还是无法跟白人完全一样，中国自己的时尚品牌还是应该去摸索适合自己的信息化模式。
相比较小众女装品牌例外（Exception）在全国目前已经开设了90家门店，这90家门店能做到8个亿的营业额，这在业内是个非常夸张的数字。更为难得的是，它们85%的营业额来自VIP。国内很多品牌想要学习但却很难，因为例外（Exception）这个牌子可以说就是为VIP而生，它从诞生之日起就一直为她的顾客所在的这个阶层服务，甚至可以说，它是用生命和心血在完善它的顾客服务方式。例外（Exception）会有非常个性化的市场活动，会有手写的礼物卡片以及针对每个顾客不同的礼物挑选等等。别的品牌只看到它高昂的品牌价值和营业额，却无法学到它的品牌灵魂。
9.致信息时尚的春天
虽然信息时尚的春天已经近在眼前，但是对于我们这样的软件公司来说，还是有很多工作需要完善。目前我们的衡量标准还是以比较传统的PSTC方式在合同中规定工作的内容。但现在有的甲方并不是十分赞同这样的方式，所以今天的伯俊已经从标准化、规范化的产品逐步向个性化定制开发的产品逐步过渡。
伯俊对于客户首先会有一个评估，我们认为成长过程中的时尚企业，首先要做的还是标准化和规范化。对于这类客户我们会推荐成型的产品化的软件，实施周期短而且见效快，对于企业来说也能够迅速地看到效果。
对于已经有了自己明确的品牌定位，发展具备一定规模的时尚企业，我们会先与客户方案沟通，然后以平台化、以个性化定制开发为主这种项目化的产品。因为从目前的阶段来看，其实国内发展领先的这些时尚服装企业对信息化的认识程度已经比较高了，但是从总体情况而言，对于信息化的认识程度还是偏低，认为信息化这是一个提高效率工具，而没有把它放在一个战略层面去思考。我个人认为一个企业就像一个人，他需要具备各种各样的器官和系统，例如消化系统，循环系统、淋巴系统等等。信息化其实完全可以看作是企业的一个个系统，公司的信息化主管就是这些系统运作的管理者和负责人。
而在国内很多时尚企业里，信息化主管可能只是一个网管或者公司里“修电脑的”人，信息化部门可能只是在办公室之下的二级部门。这个状况令我对于信息化的现状感到担忧，也为我们的IT经理们感觉不值。再次想真心地提醒企业家：信息化的重要程度不仅仅是投入多少资金或者挂在嘴上说说就视足够重视。真正的重视需要把信息化体系纳入企业的战略和决策层面中来，企业只有在明确了自己的品牌定位、梳理清楚自己的管理理念和管理流程的前提下，才能在从上往下把信息化推进到业务层面和操作层面，并从根源上彻底解决一些的具体的业务和操作问题。
当时尚服装企业认识到了信息化时尚不仅仅视大势所趋，更是保障企业战略执行的重要前提条件。我们软件公司才能够真正地为客户的品牌带来价值，而不是仅仅提供给客户一个工具。而未来的十年，伯俊需要和客户以及这个行业的同仁们共同把信息化从执行层面推进到战略层面，并支持中国品牌走向世界。这个过程必然是和客户以及行业同仁们的互动中完成，成熟的市场也必然是伯俊和中国制造的时尚品牌们共同的骄傲。
编者后记：
“推动品牌中国制造”是伯俊软件的广告语。也是中国时尚行业一直孜孜不断的追求。当我们具备了足够的工厂，足够的工人和足够的设备之后。我们和国际级时尚品牌之间的差距似乎已经近在咫尺，但却难以逾越。
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