时间：2022-01-31 14:19:50
导语：在人力资源管理培训总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、企事业单位人力资源管理当前困境
（一）企事业单位人力资源管理制度不完善。所谓制度就是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。企事业单位制度的不完善造成单位绩效考核制度和激励体制的缺陷，从而降低了员工工作的积极性，使员工的个人价值得不到充分体现。企事业单位人力资源管理制度的不完善制约着企事业单位的发展速度。
（二）人力资源管理理念落后。社会经济的迅猛发展，我国企事业单位体制也随之不断改革，传统的人力资源管理理念现今已不再适用。部分企事业单位认为人力资源管理只是单位的内勤管理部分，主要就是负责单位工资发放和相关培训开展的工作，并没有意识到人力资源管理对整个企事业单位发展规划的重要性。传统的人力资源管理已经制约企事业单位的优化配置，存在着部分员工工作分配不合理、工作积极性不强的现象，这种现象严重影响了企事业单位的健康发展。
（三）缺乏人力资源管理长期规划。人力资源管理工作是一项长期工作，其与企事业单位的发展息息相关。一项长期工作规划，不能保持一种工作姿态而不与实际情况相结合。现在部分企事业单位存在的问题就是保持着一种工作状态，而且对人力资源管理方面仍未达到重视。我国指引企事业发展是宏观调控的一种手段，发展政策都是与我国国情相连，而企事业单位人力管理方面采取措施却相对较迟缓，使上重下轻的问题很难得到解决。人力资源管理没有了长期规划，促使工作目标明确，这既减缓了人力资源管理的更新速度，又制约了企事业单位的发展。
（四）现代人力资源管理人才紧缺。企事业单位中人力资源管理部门存在很多非本专业工作人员，工作人员的专业知识水平差，对人力资源管理的理念理解不透侧，造成其在工作方面依然采用比较传统的工作方法，不能良好掌控人力资源管理的总体方向。在实际培训过程中，缺乏现代化人力资源管理的学习，人力资源管理培训的意义不是为了走马观花，而是真正的将学习部分运用到实际当中。而部分工作者注重了眼前的工作，却忽略了企事业单位的文化建设和组织管理方面上的掌控。现代化人力资源管理人才的缺失，影响着企事业单位的发展。
二、企事业单位人力资源管理相应解决对策
（一）完善人力资源管理制度。良好的企业制度使员工无论在物质、精神上都能到充分的肯定。当下企事业单位就要加强制度中有关绩效考核和奖罚机制的管理。绩效考核的意义是使员工重视业务的开展，提供工作的质量;而奖罚机制意义在于对员工奖罚分明，使员工业务规范化。完善的人力资源管理制度既加强了企业单位工作开展的规范性，又相对提高了工作效率。
（二）更新人力资源管理理念。企事业单位的人力资源管理应摒弃传统守旧的管理理念，现代化人力资源管理才适合企事业单位的发展。人力资源管理应以建设企业文化、组织工作为重点，充分发挥人力资源管理的作用。应开展企事业单位现代人力资源管理的培训，健全人力资源管理的各项制度，从而促进企事业单位的健康发展。
（三）明确企事业单位人力资源管理目标。长期的工作规划需要用长远的眼光看问题，需要对企事业单位的发展瞻前顾后，对之前工作发展进行总结，为之后的工作开展做好准备。人力资源管理方面实施长期规划，既能保证企事业人力资源管理的工作效率，又能保证人力资源管理与国情接轨，归根究底的长期目标也就是对人力资源管理的要求，一是提高工作效率，二是与时俱进。人力资源管理发展目标的确定坚定了企事业单位前进的步伐。
（四）加强现代人力资源管理人才培训。企事业单位要加强人力资源管理的目的是明确的，以现代人力资源管理入手进而开展一系列的相关培训。加强员工对人力资源管理更深一步的了解，而不是停留在表层。增强老员工和新员工制度管理意识，以符合企事业单位发展为要求，以符合时展为前提，使企事业单位员工人力资源管理现代化。与时俱进的人力资源管理模式促进企事业单位的发展。
三、企事业单位人力资源发展建议
（一）企事业单位人力资源管理制度科学化。企事业单位的人力资源管理，要合理的分配人力资源，平衡企事业单位的发展。同时科学的对员工进行激励奖罚，使员工不仅在物质上得到鼓励，而且体现个人价值。充分发挥人力资源管理的优势，树立人力资源的重要理念，使人力资源积极的加入到企事业单位的工作中。
（二）科学发展随时更新人力资源管理理念。人力资源管理需要与时俱进。企事业单位的发展与国家的国情是分不开的，而我国市场经济飞速发展，落后的理念和工作方法应该及时更新，现代化人力资源管理才适合企事业单位的发展。现代化人力资源管理应以建设企业文化、组织工作为重点，充分发挥人力资源管理的作用，及时更新使企事业的发展一直走在发展的前端，这也保障了社会的稳定和国家宏观调控的实施。
【关键词】人力资源管理；管理策略
知识经济是指在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命所带来的以高新的科技产业为龙头的经济。它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。随着知识经济时代的来临，企业人力资源管理工作逐渐受到广泛重视，一个企业的人力资源管理状况能够体现出企业的管理水平和市场竞争力，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。在知识经济环境中，企业只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。
现代企业的人力资源管理人员，要想适应全新的经济环境，适应企业的人力资源新要求，就要在工作中不断调整策略和方法。本文作者通过对多年工作经验的总结，对目前企业人力资源管理情况的分析和研究，提出一些工作策略上的新策略，供参考。
一、更新观念，实施以人为本的科学管理
经济全球化发展进程的逐步深入，令我国经济体制、产业结构实现了合理优化更新，我国企业在加入WTO之后，更是有了更广阔的发展天地。但是在发展提升的同时，也面临着外资企业的各种挑战。其中，国外企业在优质人才团队的建立高新科学技术的引入方面都起步较早，成为其核心竞争力之一。这依赖于国外企业先进的人力资源管理模式。因此，我国企业也应该逐步重视人力资源的科学有效的管理，建立科学的管理体制，完善目前的管理体系。进而激l人力资源优势，令其为企业的长足发展做出必要贡献。台湾著名学者曾仕强先生曾表示，管理中国企业的员工，要从“管”、“理”转变为“安”，最终实现“无为而治”。面对一体化经济的快速发展趋势，企业应跟上时代步伐，依据自身状况、需求、特征，创建优质、健全、灵活的人资管理模式，满足员工个性化需求，对员工进行人文关怀。应帮助员工树立主人翁精神，提升工作满意度，建立职业归属感，进而形成物质、情感、精神等层面的综合激励。除此之外现代企业人力资源管理工作要摆脱传统的管理认知，要注重员工的情绪和心理。从事人力资源管理工作的人员要对员工的情绪和心理给予充分考虑，员工的情绪好，那么工作效率必然会有所提升。
二、创建健全的员工培训管理体制
企业可持续的发展离不开健全员工培训管理体制的科学辅助，只有提高员工的整体素质，才能让企业得到拓展提升。在企业的日常管理中，应该根据企业自身的需求、不同岗位的工作要求、不同员工的性格特征来综合考量，建立有针对性的员工培训管理体制。每一位新员工入职，都应进行入职培训，结合企业的需求，帮助员工做好职业规划，这样才能为企业持续的吸纳优秀员工，让每一位员工也能持续的进步。为令不同员工均获取有效的培训提升，企业应引入多元化培训管理模式。对于基层员工、普通岗位应对其文化素养、知识结构进行优化更新的教育培养，让深入学习、终身学习的观念深入人心，让每一位员工都能在企业的帮助下早日成为更高级的专业技术人才。对于一些特殊岗位，例如高危作业岗位、安全控制岗位、特种操作施工岗位等，则要结合岗位的特殊性，开展特色培训，制订岗位专属的管理培训机制。只有通过这些员工培训管理的辅助，为企业发展吸引、培养更多的人才，才能让企业时刻保持稳固、发展的工作氛围。
三、科学实施薪酬激励与绩效管理
企业人力资源管理人员应该知道，每一位员工都是独一无二的。企业要想用好人才、留住人才、发挥人才核心效用价值，应科学建立薪酬激励与绩效管理体制，提升员工工作积极性，令员工发挥良好的创造力，进而帮助企业提升整体工作效率，创造更多效益。每一位员工对工作的偏好和要求不同，对工作挑战渴望度和领导认可期望度也不相同。因此，企业人力资源管理工作要因人而异，不可一概而论。实践管理中企业人力资源管理人员应创建完善的薪酬管理体系，依据员工岗位职能、创造业绩、实践能力进行等级评定，并将实践工作成果与绩效挂钩。通过制定公平、公正、公开的评估标准体系，令绩效管理科学规范、有据可循、落地实施。对于岗位工作中成效显著、表现突出的员工应给予必要的薪酬激励，除了奖金政策之外，在其他方面比如福利待遇、职称考评、外出学习深造机会等方面给于一定的激励。同时，有条件的企业在最基本的社会保障权益的基础上，应考虑为特殊人才扩展保险范围，例如增加商业的人身保险、医疗保险、意外保险等等，提高员工的安全保障感，进而提升员工的工作积极性和工作满意度，让员工能安心的在企业工作，长久的为企业贡献智慧与汗水，为企业持续发展提供人才动力，成为企业科技创新、产品提升的核心支柱。
四、结语
总之，基于企业人力资源管理核心重要性、实践管理中存在的不良问题，我们只有制定科学有效的人力资源管理策略，更新观念、以人为本进行科学管理，创建健全的员工培训管理机制，科学实施薪酬激励与绩效管理，才能在日益激烈的市场竞争中，为企业管理好人才，全面提升企业的竞争力。只有持续不断的管理好人力资源，才能发挥出企业最优的核心发展动力，在市场经济大潮中站稳脚跟，取得更好地经济利益与社会效益。
参考文献：
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[3]李光红等.企业人力资源管理的再思考[J].山东社会科学，2013（07）.
在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级各级领导部门的具体指导和全部同志的共同努力下，深入贯彻落实科学发展观，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求，克服现阶段人力资源管理无序化，人力资源管理人员业余化等多重问题，以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新、发展的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，解放思想，与时俱进，开拓进取，立足本职，认真落实每一项工作，努力学习专业化知识，为公司经济和发展建设提供了人力资源保障。今年是公司管理突破年，也是人力资源部专业化建设的第一年，意味着公司的人力资源管理工作必须从业余到职业化转变，从零散到系统化转变，所以在今年的工作中，加强学习，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍是基础;明细分工，建设系统性的人力资源管理模式是原则;工作丰富化，建设多元化的人力资源管理是根本。在这一年里，人力资源部员工参加专业的人力资源管理培训班，增强人力资源管理专业化能力，参加成人再教育，夯实各类基础知识。在这一年里，人力资源部落实责任一对一，对各模块的工作明确主要负责人;再将各模块有机的结合，建设系统化的人力资源管理模式。在xx年，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源部还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。
（一）现阶段员工结构在信息化的时代
准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。1.截止今年11月24日，公司共有员工2239人，其中男性1299人，女性940人，进厂年限主要集中在1-5年和10-19年。总人数性别进厂时间段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中专及同等程度的员工有724人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。博士硕士本科大专高中中专初中小学13821493653591192883.公司现阶段人员年龄构成如下图。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
（二）招聘与配置
人员招聘情况分析招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，人力资源部共受理招聘申请 起，需招聘 人，实际录用 人，招聘完成比 %。招聘次数应聘人数录用人数录用比招聘费用费用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，内部调整 人;招聘次数外聘次数内聘次数招聘完成比外部招聘人员中，本科文化程度 人，专科 人。本科大专高中初中，人员配置情况在部分岗位需要进行招聘的同时，合理安排富余生产一线员工。在今年下半年，对xx分公司富余人员进行调整，其中调整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共计 人。
一、加强部门内部管理和学习，强化职业精神和部门团队精神，提高部门和员工执行力。
我部通过各种措施提高部门员工总体素质。例如，在部门内积极创造学习创新氛围，通过不定期召开“专题内部交流会”，加强部门内部成员交流，互相总结学习，逐步建立知识共享机制；通过实行“计划——执行——检查”跟踪制度，提高部门员工计划能力和执行力，保证各项工作有序、顺利的开展。这些措施的实施为提高部门员工专业水平，提高部门战斗力，提高部门工作绩效，奠定了坚实基础。
二、克服工作量大，工作时间短的困难，出色地完成了20__年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和工作。20__年2至3月份，经过周密组织、细致审核，我部先后组织了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》，建立了新的绩效管理体系和薪酬福利管理体系，在各部门的配合下，新的体系已顺利运行。这些工作的完成，构建了我院先进的人力资源管理体系框架，基本完成了我院新一轮人力资源管理体系升级。
三、成功地组织完成了20__年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成，巩固了我院中层管理队伍力量，为我院整体管理水平的提升提供了保证；新的组织结构设置和岗位调整，明确了各级人员的责、权、利；新的技术人员分级制度的顺利实施，为我院广大技术人员创造了良好的职业发展路径和平台。
四、加大力度做好院培训工作，进一步完善院的培训体系，拓展培训渠道，提高培训效果。20__年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作，拓展管理培训渠道，提高培训针对性和效果；成功地举行了“中层干部管理”和“项目管理”等大型内训，开辟了我院培训组织的新模式；创造性地组织了“20__年新员工入职培训”，得到了广泛好评；通过组织专业技术人员出国、出省考察，拓展员工视野，学习先进经验。20__年我院培训工作取得了突破性进展，全年共有300多人次参加各种类型的培训，共组织27人出国考察以及近20余人次出省考察。
五、根据院发展需要，做好人才引进工作。根据院战略发展需要，全年有针对性地引进了各类人才28人，其中高级职称2人、中级职称2人，应届毕业生23人，并招聘了办事员、绘图员、司机等16人，在人才引进工作中，人力资源部精挑细选，严把质量关，确保满足招聘需求，使员工队伍进一步充实、壮大，人才结构更加合理。
【关键词】供电企业；人力资源；管理措施
电力企业人力资源管理由于受政策体制和企业特性的影响，在不断改革发展取得进步的同时，也遇到了许多特殊的难题。因此，如何在改革发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理是管理者面临的新课题。供电企业要想在人力资源管理上有所突破，必须顺应时展的需要把，利用自身的特点，采取有效的措施加强人力资源管理，将过去单纯的人事组织管理转变为人力资源的有效运作、开发管理，挖掘和发挥现有人力资源的潜力，尽快建立适应电力市场发展的现代人力资源管理体系，从而实现电力企业综合竞争力的全面提升。
1.当前供电企业人力资源管理中存在的问题
1.1企业管理者对人力资源的认识不足
人力资源管理的核心内容就是讲如何做到以人为本，充分发挥人的主观能动性和创造性，更好的服务企业的，但是，在我们以往的人事管理工作中，由于没有认识到人力资源管理的核心意义所在，只是简单的把人力资源看成是对事的管理，只是强调组织和人员的调配，强调人去适应工作，而不是重视员工潜能的开发和利用。由于对人力资源管理缺乏科学的认识，实际工作中难免对人力资源的开发利用，做不到创新，从而影响企业整体战略规划的建立。
1.2没有形成完善的人力资源管理培训体系
“人”是企业发展最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，就必须加强对员工的教育与培训。但是，大多数的供电企业由于没有意识到人力资源是可以通过开发而不断增值的，所以在日常的管理过程中就出现了只对其使用而不注意培训的现象，缺乏培养企业各种人才的意识。培训体系不完善，缺乏针对性和实效性势必会影响广大员工的积极性和创造性，从而也会是企业失去竞争力和活力。
1.3人才结构单一，高素质人才匮乏
在供电企业中由于其技术密集型的特点及长期受重生产轻管理思想的影响，录用的大多是理工科大学生、中专生或中技生，经营管理人才不多，高层次、复合型的人才更是少之又少，人才向国外即经济发达地区流失严重，管理人员中有将近一半的人员为初级职称，再加上对基层员工的开发不够科学，缺乏实效性，造成人力资源管理工作严重滞后。
1.4没有形成严密、科学的绩效考核、薪酬分配体系
薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的最基本和有效手段供电企业自改制以来就加快了其薪酬管理模式改革，引入岗位绩效工资制度，不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进，但是在计划经济下形成的有些固有缺陷，仍然存在并阻碍着现代薪酬激励机制的形成考核不规范分配不合理的现象仍然存在，造成一部分员工接受所在部门安排的各项工作任务时不够主动积极。
2.加强供电企业人力资源管理措施研究
人力资源管理是一门理论性、实践性都很强的工作，要想做好人力资源管理工作贵在创新那么如何加强人力资源管理工作，使其能够更好的为企业服务，笔者认为应该从以下几方面来考虑：
2.1树立以人为本的供电企业人力资源管理理念
一直以来，由于供电企业受传统观念的束缚，对人力资源管理工作存在认识上的不足，其人事管理主要是围绕组织和人事的调配，讲究因事择人，这种管理模式由于不重视人的主观能动性，严重阻碍了企业的发展。因此，要搞好人力资源管理工作，作为企业的管理者我们首先必须要树立起以人为本的管理理念，深刻认识到人力资源是企业发展的第一资源，并打破传统人事管理模式的束缚，充分发挥人才在企业发展中的主导作用，把对员工的教育培训，创建学习型企业放到我们工作的首要位置，帮助员工树立起终身学习的理念，从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发。
2.2加强人力资源管理基础建设，充分发挥现有的人力资源
当前，做好管理的基础工作是做好人力资源工作的前提，首先，在基础建设方面，我们一定要结合企业的实际情况，灵活、科学的设置人力资源管理岗位，严格杜绝因人设岗位的情况出现，并能根据工作的需要，及时的调整岗位配置；其次，是要加强人力资源基础资料的信息化现代化管理，提高工作效率，当前人力资源管理最大的问题是人才使用不当，真正有才华的员工得不到施展的机会，因此，在现有人力资源管理工作的基础之上，我们要建立优胜劣汰的用人机制，取消行政调配，实行竞争上岗，使得人尽其才，从而在市场竞争中实现人力资源效益最大化。
2.3建立科学的绩效管理制度
建立一套完善、科学的绩效管理制度，是人力资源对现代电力企业提出的重要任务，建立绩效管理制度的目的就是要把人力资源管理部门和员工个人的成绩与企业发展的战略规划紧密的联系在一起。从而使员工的个人综合技能以及绩效得以实现最优化。同时，他也是企业衡量、考核员工的工作标准，完善的绩效考核机制明确告诉员工企业需要什么，哪些行为是值得鼓励的，哪些行为是应当禁止的。因此，供电企业应设立合理、公平的考核激励管理机制，实行逐级考核、逐级负责的制度，进行定期的考核与年终的测评。同时还要实施对班组管理人员的考核，实施负责到底制度，使整个团绩效与工资效益挂钩，从而形成供电企业从上到下的一体化考评管理体制，从而层层落实的使管理者、工作人员共谋企业未来的长足发展。
2.4建立薪酬激励机制，提高员工积极性
供电企业要想充分的调动员工的积极性，必须以绩效考核为依据，建立公平合理的薪酬分配制度。因为每个员工都是一个独立的个体，他们对于供电企业的贡献也毕竟有所不同，我们要科学的设置奖金、绩效工资的计算、分配方式，针对不同的权责使管理者、科技骨干、劳模与普通员工、后进员工拉开差距，体现优势奖励、劣势惩罚的制度。只有这样，员工根据自己的能力获取相应的报酬，增加一定的灵活性可以上下浮动，对于员工安心本职工作，留住人才，充分发挥自己的积极性为企业创造价值具有深远的意义。
2.5加强员工培训，培养高素质的应用人才
人力资源管理的核心是对人的管理，员工素质的高低决定了企业能否在激烈的市场竞争中胜出的关键，尤其是新时期，随着电力企业体制改革的不断深化与发展，人才匮乏、体制老化、素质低下已经成为制约供电企业发展的主要因素，因此，供电企业要根据企业的实际情况，大力加强员工培训建设，科学、合理的制定培训计划，利用一切可以利用的条件为员工提供培训学习的机会。
2.6加强供电企业文化建设
企业文化是企业在生产经营实践中形成的基本精神和凝聚力，是企业员工共同的价值观念和行为准则。要提升企业文化竞争力，除了具有完善的现代化活动设施之外，还要创建学习型企业。为了全面提高员工队伍素质，增强员工的精神归属感，提升企业核心竞争力，企业可以通过开展组织学习活动，使企业员工对学习型企业的内涵有了更深刻的理解。从而为企业吸引人才、留住人才提供条件。
关键词：事业单位;聘用制;人力资源管理
随着时代的不断发展和进步，我国改革开放的进一步推进以及现代化建设事业规模的不断扩大，经济体制改革同时也在不断地深入，教育、科技、文化和医疗领域方面的体制改革也在不断深化。各个地区和部门对事业单位人事制度也实现了不同程度的改革，对职称改革的深化、人才流动的促进、选人和用人制度的完善等方面都进行了不断地探索，积累了不少改革实践经验。
一、关于事业单位聘任制的人力资
源管理改革在事业单位中实施人力资源管理十分重要。对人力资源实行科学化的管理，可以更好地提升事业单位的人力资源效率，更好地发挥事业单位的社会职能。在新时期，人力资源是知识经济中的首要战略资源，事业单位的技术性较强，涉及范围也十分广泛，因此，人力资源对于事业单位尤为重要，事业单位中的人力资源管理在整个社会格局的人力资源管理中是最为重要的。事业单位的定位是政府机关和经济组织之间的管理，其自身担负着保证公共服务的发展和促进自身发展的双重职能责任。因此，事业单位要紧抓人力资源的优势，利用自身的知识技术资源实现单位效益的提升。
二、事业单位聘任制下人力资源管理的缺陷
（一）职员的思想观念比较落后
在事业单位聘任制中人力资源管理仍旧存在许多的问题，其中主要有：在实际管理中管理观念更新较慢，缺乏严格具体的执行力度，事业单位中认识管理向人力资源管理转变只停留在形式上，实际没有发生任何的变化。此外，事业单位中职员的思想观念比较陈旧，事业单位的聘任制主要是借助合作合同来对劳动关系进行确定，并不是编制性的劳动关系，很多职员仍旧停留在一旦签订就终身就职的思想观念中，自身的思想没有和现代形式下事业单位的需求相吻合，自身没有聘任制的工作危机感，缺乏对工作的改革热情。
（二）缺乏有效的激励制度
聘任制下事业单位的激励制度仍旧比较缺乏，考核、评估以及行政职务管理等人力资源管理机制在具体的应用中不能对不同层次的员工实行分类评价，考核效果也没有得到完善和体现，因此职工的积极性得不到充分激发。关于薪酬的保障机制最为突出的问题是工资福利和社会保险等没有完全得到落实。目前在事业单位中，主要是通过单一的行政职务晋升来激励和调动中低层管理人员的积极性，没有充分调动员工的积极性，造成员工工作热情的缺乏。
（三）人力资源培训和单位实际需要之间不能实现吻合
事业单位在人力资源开发时缺少科学性的需求分析，没有将培训规划、组织战略以及人才的需求进行结合，对员工的培训缺乏明确的目标，对培训的效果不能实现良好的评估，员工就会逐渐失去参与培训的积极性。培训内容没有严谨的科学性，培训方式落后，无法收到很好的培训效果。
三、完善聘任制下事业单位人力资源管理的策略
（一）转变传统陈旧的思想理念
要想发挥聘任制人力资源的价值，首先要转变事业单位中员工传统陈旧的思想观念，摒弃传统的事业单位人力资源管理的思想和手段，鼓励单位员工思想的独立和创新。其次，要将以人为本作为管理的核心，将人力资源管理放在事业单位最为突出的位置，为人才的成长创造良好的工作环境和氛围。开发保障、激励、服务和培训等有多种引导性、开发性的管理功能。事业单位的管理阶层要不断提升自身的管理水平，在工作中要以公正、公平的管理思想为指导思想，以最快的速度建立现代化的人力资源管理思想。重视对人才的工作条件、家庭及人才的福利收入的关心，制定具有弹性化和人性化的工作时间表。重视培养人才，在人才的选拔和任用中将能力作为决定性因素，为人才创造公平、自由的发展环境，制定凝聚人才、造就人才、人尽其用的政策环境，同时尊重人才的知识和人文生活背景。
（二）健全人力资源管理的机制
健全人力资源管理的机制要求建立科学合理的绩效考核制度，在定量评估的具体实施中，要保证对员工工作业绩评估的准确性。建立定量评估的评价体系，这是事业单位薪酬机制中最为重要的内容。要想做好定量评估就要做好以下几个方面的内容：（1）要详细说明单位中的每个岗位，主要包括员工的工作职责、自身需要符合的岗位条件和对岗位工作的工作评价标准等；（2）根据岗位说明量化考核绩效考核中的“德、能、绩、勤”；（3）详细分解每一个方面，并制定具有针对性的评价标准；（4）确定分值标准，将所有的指标按照领导岗、技术岗、管理岗、工勤技能岗等制定标准化的分值，保证单位中每个工作人员都能得到公正、客观的绩效评价，实现人力资源岗位优化配置；（5）实现改革和深化绩效管理及薪酬体系。绩效管理主要涉及的内容是职工奖惩、工资增减、培训、辞退和升降等，它在人力资源管理中具有关键性的作用。事业单位要健全人才的激励机制，激励机制的建立需要符合公平、公正的原则，事业单位要将更多的市场经营管理的法则和机制引入事业单位的人事管理活动中，重视人才的竞争和发展。具体来说就是要改革我国事业单位的薪酬制度。薪酬制度的改革主要是为了保证事业单位聘任员工的待遇与社会经济发展水平相适应，发挥待遇的激励作用。建立有效的绩效评估机制，将绩效评估结果同员工的待遇和晋升相联系，充分发挥绩效评估的激励作用。完善事业单位绩效工资制度，不断探索不同形式收入分配和激励方法，对高层次、高技能人才实行协议工资制和项目工资制的多种分配形式。要打破终身制，逐步使用竞争淘汰制。当前事业单位中员工的危机感和责任感比较差，只有建立优胜劣汰的竞争机制，才能有效提升工作热情。
（三）制定合理的编制管理条例
会同编委办对事业单位编制资格进行管理，对目前单位中存在的已取得职称但由于岗位设置原因不能聘任到相应岗位，无法享受中级职称、高级职称的工资待遇的相对优秀的事业单位人才，按照正常程序享受入编人员的福利待遇；按照单位的具体需求引进硕士研究生人才，经过人才工作领导小组同意，以及高层次人才引进工作小组的统一引进或是调剂至相关单位，实行编制专人专用原则，对调离所在单位或者是转为行政编制的人员，将事业编制收回。对具有特长的人才，人才工作领导小组根据需要对有特长或者是专业性人才进行引进，或者结合个人的意愿对专业性较强的人才安排相应的事业单位任职。用人单位引进的硕士研究生在获得中级职称后，不受本单位岗位总量和岗位结构比例限制，按照特设岗位进行聘用，但晋升至中级内部或者是高级不可突破的岗位数时，需要严格执行专业技术中级内部同岗位之间的比例，调离所在单位或者是转为公务员，将该岗位等级收回。
（四）提高聘任制下事业单位人力资
源管理的其他几种策略以上三种是主要的策略，除此之外还要不断完善人力资源的选拔和任用体系。人才的选拔是人岗匹配的关键，因此在选拔中要科学合理地发现、考核、任用、促进人才，为优秀人才建立良好的发展平台。建立人力资源管理培训和开发体系，员工增值的主要途径就是培训，是事业单位组织效益提升的重要手段。因此事业单位人力资源管理部门要建立开发、培训、考核、总结、评价分配等管理机制，实现对人才的培育，鼓励员工在工作之余进行学习。此外，事业单位还要建立合理的人才流动机制，保障人才的各方面能力得到发挥。四、小结人才的资源是我国事业单位管理中的主要因素，本文对我国事业单位聘用制下人力资源管理中存在的问题进行了分析，同时提出了相应的解决策略，希望可以为事业单位的人力资源管理产生一定的指导作用。
参考文献：
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关键词：油田；人力资源管理；重要性
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、引言
人力资源管理是油田企业管理工作中的重要组成部分，其在发展的过程中，也会受到很多因素的制约，合理，科学的实现人力资源管理，能够提高企业的核心凝聚力与综合竞争力，有利于企业内部健康，积极工作氛围的建立，也有利于企业人力资源的优化配置。充分了解企业人力资源管理的重要性，最大限度的减少人力资源的浪费，从实际情况出发，具体问题，具体分析，从而建立一套符合油气企业自身发展规律的管理制度，是非常必要的。
二、人力资源管理
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源作为一门管理科学，主要是研究人力资源的有效开发和合理配置；研究人与人之间关系的调整；研究员工积极性的激励和潜能开发；研究员工的培训和保护等内容。对于油田企业来说，创建有特色的人力资源管理机制对于引进人才、充分利用人才来说十分重要。
三、油田企业人力资源管理的重要性
1.人力资源管理是企业核心竞争力
如果从社会发展的方向来看，人作为其中最为基本的因素，是企业实现稳定发展的动力，也可以说，人力资源就是企业第一生产力，人力资源队伍的壮大以及人才素质的不断提高，无疑会大力推动企业的发展与进步。现阶段，市场经济已经逐步进入知识经济时代，在这样的形势下，哪个企业能够拥有大量的人才，哪个企业就能够在激烈的市场中获胜。缺少人力资源的企业，其在发展的道路上势必会走的非常艰难，实现人力资源队伍的壮大以及优化，可以从指定各项管理、激励机制入手，注重从员工中提取有益的思想进行总结和升华，在总结的基础上，形成企业文化手册，用以指导企业的发展实践活动。有效的人力资源管理，在提
升企业文化上，有着重要的推动作用。用文化来弥补制度上管理的不足，指导员工认同企业文化，在所有的员工中形成共同追求的价值目标，最终实现人和企业的和谐统一。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。
2.建立高效的人力资源平台
（1）创造良好的用人环境，建立高效的人才管理平台，是不断增强企业持续发展能力和核心竞争力的根本保障。做好制度建设工作，夯实职能管理基础。人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及到企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意基础，为企业的发展提供可靠保障。完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
（2）提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
3.树立创新人力资源管理理念
知识管理成为人力资源管理工作中重要的内容。新时期的管理应是知识管理，在知识经济时代，组织围绕发展，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法从而建立起知识的积累、生产、创新、共享、保护、知识的有效使用机制，使知识成为提升组织核心竞争能力、提高组织经济效益的重要资源。建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择，要充分考虑员工的需求差异。要从传统的行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，实现管理者自身观念的创新。确立从“管理人到服务人、影响人”的理念转变。要树立现代人力资源管理的基本观念，要有“以人为本”的人性化管理理念。在人力资源管理中坚持以人为本的人性化管理思想，是人力资源管理创新的基石。
四、结束语
在经济飞速发展，人才大量涌现的当今社会，油田企业的发展与其内部人力资源的优化配置有着密不可分的联系，知识经济时代，企业之间的竞争，就是人才的竞争，人力资源队伍的不断壮大，是提高企业核心凝聚力与综合竞争力的关键所在，那么为了实现这个目标，企业内部的人力资源管理者，需要立足于企业的现状，具体问题，具体分析，从而有针对性的采取管理措施，制定管理制度与激励政策，充分调动起人才工作的积极性，使其能够主动投身到企业建设中去，从而实现企业经济效益的稳步提高。
参考文献：
关键词:神火集团;人力资源管理;模式
21世纪初,人类社会继工业文明之后进入了知识经济时代,高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋于一体化。伴随着新时代的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素,关键人才的使用在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败,因此人力资源的管理与开发越来越显现出重要性,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。于是,国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团这个在2000年中国最大1000家大企业排793名,2001年河南工业综合实力百强企业以及2008年最具成长性企业,其人力资源管理有许多经典可取之处,是成功国有上市集团公司的一个缩影。
一、人力资源特色管理的温床与土壤――企业文化
神火集团把人的因素摆在企业发展的突出位置,全心全意依靠职工群众谋发展,尊重每一员工、关心每一个员工、培养每一位员工。在神火的企业文化里,行政管理人员被称为“后勤服务”人员,高层主管放下架子,一线员工的需要永远是放在第一位的,这在我国领导至上的大环境下是不多见的。
神火集团的民主化管理还体现在从总经理到厂部、车间、班组每周都有领导接见日,给每个员工与领导、高层领导对话的机会,领导也安排出时间听取每一位有思想员工的想法、意见、管理申诉或改革创新的灵感或员工下一步目标,这就保护、调动和发挥广大工人的积极性,激发了他们的创造力。既为企业提供了如何破解管理效率、技术改革难题的途径,同时也为建设和谐企业打下了基础。
企业的和谐发展,离不开企业的文化建设,而企业的文化建设更离不开企业的文体活动。文体活动作为精神文化生活的主要体现,在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。多年来,神火集团公司始终坚持“以人为本”的科学发展观,把提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点,高度重视职工的文体活动工作,通过各种有效的文体活动载体,着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。神火集团政工部大力推进职工文体活动的广泛开展,引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动,他们根据不同人群、不同爱好、不同年龄、不同性别,明确活动主题,因地制宜,广泛开展丰富多彩的文体活动。例如,大学生联谊会、三八节演讲比赛、圣诞狂欢、冬季越野赛、五一和十一文艺晚会等等。
二、选对人――人力资源管理的根基
招聘这一环节在神火的人力资源管理工作中占据非常重要的分量,可以说,招聘是人力资源管理工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训会事倍功半,而且还将影响到公司各项决策的执行情况。公司根据的发展目标和发展计划,制定并不断调整工作的要求、工作和岗位的能力要求,以有效地实施员工的更新、招聘和选拔。每年下半年有高层领导、集团公司人力资源部、分公司人力资源部及各部门分责任组成的招聘团队在全国各知名院校、对口专业院校“巡逻”招聘,如果时间许可,集团公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。神火集团2008年招聘大中专毕业生260余人,遍及18省市56所院校,同时近年来从甘肃、青海等内地省份聘请工程技术人员多名,许多已成为业务技术、经营管理的骨干。
三、重视员工开发与培训
神火集团一贯秉承重视人才的传统,提出“培训是员工最大的福利”,发展的企业为人才的发展提供广阔平台,发展的人才为企业的发展开拓无限空间。在培训方面,神火集团一直是“不吝惜成本”的。神火培训的终极目标是“员工具备良好的态度,掌握必须和足够的知识、技能,并实现优秀的业务结果”。每年,神火都会根据业务需求,对比员工现在的技能,了解两者间的差距,并根据差距联系相应的资源,提供相应的培训,最终减少或消除差距。公司针对不同层次的培训对象,制定不同的培训方案;根据绩效考核的结果,分析影响员工绩效的因素,因材施教,在知识、技能和态度方面使员工不断提高和改进;从基层的一线岗位操作工的业务技能训练、新技术、新设备的使用到中高层管理人员的工商管理培训,从基层岗位的导师带徒到聘请国内知名专家、教授讲座、派出参加各种培训班、派驻国内知名成功企业学习,经过多年的努力,公司自主培养了大批工程技术人员和优秀的管理人员。
神火认为,每天的经营活动就是学习和培训的源泉,在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。在神火,最核心的培训不是课堂上的培训,而是班前和班后会,主要是对各工种操作规程的学习及注意要点和总结。
四、深度挖掘员工潜力、多项措施留住合适人才
选人和育人的目的都是为了用好人,神火集团成功经验之一就是在用人方面的独到之处,只有用好人才能真正体现对人之价值的尊重。神火的用人策略是内部提升,这是一种非常昂贵的策略。神火把每年招聘来的大学生都要安排在一线工作半年以上,在此过程中,领导对他们的能力和潜力考察的一清二楚,然后会根据他们的表现安排到合适的岗位,而对价值观和企业文化不认同的员工跳槽对神火来说是件好事,可为留下的员工创造机遇,提高他们的士气。神火的每一个分公司总经理都是从初进公司时的一线员工做起的。他们熟悉神火的文化,也熟悉神火的经营机制,是随着公司成长而一道成长的,其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
神火多年来坚持不断深化用人制度改革,逐步形成了员工能进能出、干部能上能下,能者上、平者让、庸者下的用人机制。在神火工作满一年以上的员工可根据岗位要求参与科级干部竞聘,竞聘信息公开,过程公平公正,这就给大中专毕业生在公司发展的机会同时也是公司留人的一项措施,在很多时候,公司为了留住具有潜质的大学毕业生,许多刚毕业的大学生都在竞聘中脱颖而出,成长为管理、技术骨干,因人设岗也是策略。
神火员工流动率在4%左右。一般都是中层以下的员工流动。在招聘员工的时候,就比较注重员工的团队精神,只有双方都有共同的愿景,员工才能稳定。尽管员工流动率比较低,但并不是说就没有流动。神火有一套流动机制,那就是续签年限和标准是每年2%的员工不签合同。因为这些人不能适应岗位要求。如何才能留住优秀员工?神火首先明白员工在企业需要的是什么:一是员工在专业领域是否有所发展,所学专业能不能在企业发挥价值,即员工在企业中的价值感;二是员工的投入能否得到回报。员工感觉公平了,就有了创造优秀员工的基础;如果个人的价值得不到体现,绝不会做一个优秀的员工。以人为本就是首先要尊重员工的激情和兴趣。所以,神火把留人的绝招总结为:事业留人、待遇留人、感情留人。
五、系统、科学的绩效管理过程
神火通过对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,同时每个岗位都有科学合理的操作规范。有详细的工作说明书和操作规范书为基础,神火通过多年的绩效管理经验的积累,经过多轮次的信息反馈,每个岗位形成了科学合理的绩效考核标准,明确了每个岗位绩效考核的要点,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。绩效考核过程注重监督和引导、沟通和激励,做到了兼顾结果和过程,在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。
管理大师杜拉克说:“当前社会不是一场技术,也不是一场软件、速度的革命,而是一场观念上的革命”。神火集团之所以有今天的成就得益于企业文化里牢固树立了“以人为本”的管理思想,实施了“以人为本”的管理模式,高度重视人力资源的开发及利用,做到了“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”。总之,有效的人力资源管理对神火集团的发展有着十分重要的影响,是神火集团取得高速发展竞争优势的关键。
参考文献:
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核心员工往往在企业中具有一定的战略价值。如果不能做好核心员工管理，就很可能影响企业战略目标的实现。核心员工的管理应结合核心员工特点来进行。核心员工不同于普通员工的常见特征主要表现为：（1）较高的心理预期和价值追求；（2）一定程度的优越感；（3）较高的职业忠诚度（薛亮、孙丽敏和庄鑫雁，2006）；（4）较低的企业忠诚度（薛亮、孙丽敏和庄鑫雁，2006）；（5）具备专业特长；（6）高度重视成就激励和精神激励（聂军2011）；（7）具备较高创造力。正是核心员工的这些特点使得他们往往可以为企业带来生机和收益，也可以对维持企业现有收益起到相当重要的作用。核心员工所掌握的核心技术直接影响着企业的核心竞争力；同时核心员工的行为在企业中也会形成榜样力量，从而带动企业中更多员工的正向发展。
从另一个方面来看，一旦企业的核心员工流失，很有可能会导致以下后果：（1）核心技术的流失，进而影响企业的生产和业绩；（2）核心员工加入同行其他企业，增强了对手的竞争力；（3）影响其他员工，导致他们也产生离开企业的想法，或者降低员工对企业的信心；（4）甚至会进一步影响管理者与其他员工间的信任度，造成恶性循环。因此，核心员工管理的有效性不仅对战略目标的实现有着至关重要的作用，也是企业的日常运营的基础。
二、核心员工管理模式的分类
1.核心员工管理模式
作为集团人力资源管理的一部分，集团核心员工管理的最终目的是最大化地发挥核心员工对集团的战略效用。这与人力资源管控最终目的——使子公司的人力资源管理体系符合集团战略发展实施的需要（王琦，2012），以及集团管控最终目的——使子公司在战略和目标上与母公司保持一致，是高度协调的。与人力资源管控模式和集团管控模式相对应的核心员工管理模式可以被分为三类：控制型、资源型、指导型。其对应关系如表1所示。控制型，是对应操作管控型集团管控和直管型人力资源管控的，集权式核心员工管理模式。操作管控型集团管控模式是三种集团管控模式中集权程度最高的管控模式。在这种模式下，母公司掌控子公司的运营细节，是彻底的“细节”控制。与其对应的是直管型人力资源管控模式。在直管型集团中，母公司人力资源部门，要全面把握子公司人力资源事务，为子公司人力资源部门制定统一的工作流程。子公司员工只需按章办事。控制型核心员工管理模式与集权式的管控体系相协调。在控制型集团中，母公司制定相同的、详细的核心员工界定办法和管理办法，下发到各子公司，并监督子公司的相关工作。母公司掌控集团内所有核心员工的资料和管理培训。这种模式的核心理念是母公司意图通过控制集团内所有核心员工的管理和培训过程，根据核心员工成长过程培养人才梯队。
资源型，是对应战略管控型集团管控和监管型人力资源管控的，介于集权和分权之间的核心员工管理模式。战略管控型集团管控是介于高集权程度和高分权程度之间的管控模式。在这种模式下，母公司掌握子公司运营方向，是“程序”控制。与之对应的是监管型人力资源管控模式。在监管型集团中，母公司主要负责督导子公司制定各自的人力资源管理体系。各个子公司可以在与母公司统一思想和理念的情况下，制定略具个性化的工作流程和制度，具备一定的自由度。资源型核心员工管理模式与中间式的管控体系相协调。在资源型集团中，母公司制定集团内核心员工管理的理念和总战略，并将其统一到各个子公司。子公司依据母公司的相关理念和战略，具体制定核心员工的界定和管理办法。子公司将核心员工的主要信息，如专长、基本个人信息等，汇报母公司。母公司掌握集团内所有核心员工的基本信息，在合适的时候进行集团内的调用。这种模式的核心理念是将核心员工视做集团的重要资源。
指导型，是对应财务管控型集团管控和顾问型人力资源管控的，分权式核心员工管理模式。财务管控型集团管控是分权程度高的管控模式。在这种模式下，母公司掌握子公司的主要财务信息，是“目标”控制，即母公司只关注子公司是否可以提供足够好的收益。与其对应的是顾问型人力资源管控模式。母公司只管理母公司层级的、母公司内部的、以及子公司领导层的人力资源事务。子公司内部的人力资源管理则由子公司全权负责。指导型核心员工管理模式与分权式的管控体系相协调。在指导型集团中，母公司相关部门为子公司普及核心员工管理的相关知识，推荐一些理念和方法，并不直接干预子公司对其核心员工的界定与管理，给予子公司充分的自由。这种模式的核心理念是使子公司最大程度地依据自己的实际情况来管理核心员工。三种核心员工管理模式的主要优点和不足，以及适用条件如表2所示。
2.不同模式下的核心员工管理
(1)控制型核心员工管理
控制型管控要求母公司制定自身及子公司的核心员工界定方法和管理方法，并监督子公司执行。集团母公司及子公司均可采用2.1节中的岗位因素和个人绩效因素界定核心员工。母公司可根据自身情况确定同时满足两组因素的员工，或满足其中一组因素的员工为集团的核心员工，并将此标准统一到各子公司。母公司要为自己和子公司制定具体的核心员工管理培训方法。比如：为核心员工建立职业生涯规划；对核心员工提升薪酬及荣誉称号；结合核心员工性格特点提供管理职位；定期与核心员工进行沟通，听取建议以及了解心理状态；建立核心员工候补梯队。
(2)资源型核心员工管理
资源型管控中，母公司要制定集团核心员工界定和管理的理念和战略，并要求子公司与此保持统一。母公司可采用的界定核心员工的理念主要包括：重岗位、重个体绩效、岗位和个体绩效并重。如采取重岗位的理念，则子公司应当以重点岗位上的员工为核心员工。如重个体绩效，则应选取个人绩效最突出的员工为核心员工，不受其所在岗位的限制。如两者并重，则应选取同时满足两项要求的员工。母公司可采用由仝冠军（2013）提出的管理战略：围绕产业趋势储备核心员工；围绕公司战略选用核心员工；围绕机制创新留住核心员工。
(3)指导型核心员工管理
在指导型管控中，母公司承担了指导者的角色，为子公司推荐相关方法。母公司可以重点推荐一些核心员工管理体系的设计原则和核心员工的需求特点等。核心员工管理体系设计原则主要有：以公司战略为核心；综合考虑特殊性与普适性；协作与分工；梯队建设。核心员工的需求特点以实现自我价值和追求生活质量为主。
三、核心员工管理模式的选择
1.模式选择的影响因素
集团核心员工管理模式不仅要与集团管控模式和集团人力资源管控模式相协调，还受很多其他因素制约和影响。如图1所示，影响核心员工管理模式选择的因素主要有集团人力资源管控模式、子公司人力资源管理水平、集团业务复杂及多样程度、子公司管理运营独立性、母公司人力资源部门工作量。其中，集团人力资源管控模式的选择又受以下主要因素影响：集团管控模式、子公司市场环境、子公司人力资源管理水平、集团人力资源管理规范程度（张艳，2007）。集团管控模式的选择又与以下主要因素相关：集团业务范围、集团总战略、集团组织规模和管理成熟度（朱泾源和胡川，2007）、集团企业文化和企业家领导风格、集团产权关系（黎怀君和李晓玲，2007）、集团分权程度（任国伟、胡和平和苏若葵，2011）。经过上述因素的整合，影响集团核心员工管理模式选择的主要因素有：集团业务复杂及多样程度、集团总体战略、集团分权程度、集团人力资源管理规范程度、子公司管理运营独立性、子公司人力资源管理水平、子公司市场环境稳定性。
2.模式选择的方法
在集团公司确定其集团管控模式或集团人力资源管控模式的情况下，应按照2.1节中的对应关系，选择集团的核心员工管理模式。在集团管控模式和集团人力资源管控模式不确定的情况下，可以按照表3选择适用的核心员工管理模式。每勾选某模式一次，记为该模式得一分。最终得分最高的模式，即为本文建议最适合的核心员工管理模式。表3中的影响因素按照其与模式选择的关联程度由近到远排列。因此，当两个或三个模式最终得分相同时，可依据企业情况将排名靠前的因素赋予更多分值。
3.模式选择方法的实例验证
(1)A电力集团核心员工管理模式选择
A电力集团为国有企业，涉及的主要业务领域呈现相关多元性。依据该电力集团的实际情况，对其核心员工管理模式选择做出如表4的判断。由表4，控制型得分为5分，资源型得分为3分，指导型得分为2分。所以，A集团适用的核心员工管理模式为控制型。
(2)A电力集团现行核心员工管理模式判断
通过对A电力集团三家子公司员工的访谈，发现该集团在核心员工管理上主要有以下特点：（1）在集团层面组织各子公司的核心员工进行定期的统一培训；（2）在子公司内部为核心员工提供职业发展空间；（3）所有受访子公司最常采用的留人策略均是为核心员工提供个人发展；（4）所有受访子公司都为核心员工设有一年两次的提出合理化建议的机会，并设有评奖和建议落实机制。第（1）、（3）、（4）项特点体现出了集团各子公司在核心员工管理中具体管理行为的统一性，从这三点来判断该集团采用的应该是控制型的集权式管理，即母公司为集团各子公司制定具体的统一的核心员工管理方法。然而第（2）点却不符合控制型管控的特点，也不符合资源型管控的特点。上述两种管控模式都应在集团范围内为核心员工提供发展空间，而非仅在子公司内。按照第（2）点判断该集团采用的应为指导型管控模式。由于仅有一项呈现出了不同与其他三项不同的特征，所以本文认为该集团试图采用的仍是具有控制型管控模式特点的管控方式，但其核心员工管理方式仍可以进一步增强系统性。
(3)对比及讨论
A电力集团现行的核心员工管理模式与本文核心员工管理模式选择方法所选出的管控模式相同，可见本文的模式选择方法具备一定的适用性和合理性。然而，A电力集团的核心员工管理方法中却有与适用管控方法不一致的地方，即没有实现集团层面的核心人才整合及调用。这不仅使该集团的核心员工管理损失了控制型管控的一大优点，也造成了一部分核心员工的流失。在访谈中发现，部分员工反映有技术核心员工因为自身发展受限，而选择跳槽，同时还带走了部分其他员工。
四、总结
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