时间：2022-05-09 17:42:12
导语：在薪酬管理体系的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
论文关键词：薪酬体系；薪酬目标；薪酬政策；薪酬技术
完整的薪酬管理体系，由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成，如图1所示。
一、薪酬目标
薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、以及薪酬制度制订过程中所需要使用的策略和方法。
设计薪酬制度是为了达到一定的目标，图1右边列出了一般情况下薪酬制度的基本目标：支持战略、公平和合法
(一)支持战略
支持战略是指承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标；应该与人力资源战略和目标正确配合，能够促进员工的行为与组织目标相符合。
组织内部薪酬结构影响员工的行为。要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构，应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚地了解他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。
设计绩效工资制度的关键在于绩效标准。在具体操作中，需要考虑绩效目标、衡量尺度、适用性、工资计发等因素。
薪酬体系的设计还应当有利于保证产品和服务质量、取悦客户和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”或“按劳分配”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。
对员工来说有两种类型的公平：
1、分配的结果公平
分配的公平感来源于两个方面的分配关系：一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。
这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等。在销售额、增加值一定的条件下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配关系。
2、决定分配结果的程序公平
分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。
实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。
员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受分配结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。
要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：(1)薪酬结构要适用于全体员工；(2)允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；(3)员工要有对薪酬不满的申诉程序；(4)使用的数据要准确。
在公平方面一个关键的因素是沟通。员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。
(三)合法
“合法”作为薪酬决策的目标之一，就是要遵守各种全国性的和地方性的法律法规。这是维持和提高企业信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。
二、战略性薪酬政策
薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。每个企业都必须致力于研究图1左边所包括的战略性薪酬政策：内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构，体现了该公司的薪酬政策。
薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或不同技能薪酬水平的排序形式。它强调薪酬等级的多少，不同等级薪酬之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。
(一)内部一致性
内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构(即薪酬差别，下同)与组织设计和工作之间的关系。
它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。
内部一致性决定着企业内部的薪酬等级结构。
它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，依据一定的标准并考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。薪酬结构主要包括以下三个要素：(1)薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。(2)薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。(3)薪酬结构确定的标准(或依据)，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。
影响组织内部薪酬结构的因素包括；(1)组织外部因素：包括文化与风俗习惯；市场竞争压力；政府政策、法律和法规。(2)组织内部因素：包括组织战略；岗位设计；人力资源政策。(3)内部劳动力市场；即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。(4)员工的接受程度：是决定企业薪酬结构的关键因素，也是保证薪酬结构公平与否的关键。
内部—致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响善其他三个薪酬决策目标：(1)决定着员工的去留；(2)决定着是否愿意额外地进行着投资以使自己更具有适应性；(3)决定着他们是否会承担更大的责任。
(二)外部竞争力
外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有市场相对性，即与其他竞争对手薪酬水平的对比性。
尽管薪酬水平是一个竞争因素，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。
在实际动作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。
视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：
1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。
2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。这是对企业运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。
影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：(1)劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；(2)产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；(3)对组织或劳动力特殊的需要。这些因素共同影响薪酬水平的决策。
(三)员工贡献
员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和(或)工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。凡是清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。
员工的绩效取决于以下三个因素；(1)完成任务的技能和能力；(2)在本岗位工作实践、规则、原理和程序等方面所拥有的知识；(3)完成任务的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一块基石。尽管企业设计了一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种薪酬形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
三、薪酬技术
薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。图1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。
(一)保证内部一致性的技术
贯彻内部一致性政策的技术和程序是：从工作分析开始，把有关某人和(或)某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。运用到工资分配上，就是工资等级表的基础：岗位等级序列表。
(二)保证对外竞争力的技术
对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查。薪酬调查要经历以下三个步骤：
1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。确定相关市场的因素通常有以下三个：(1)职业(资格要求)；(2)地理位置；(3)产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。
当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：(1)劳动力成本在总成本中的比重较大；(2)产品需求根据产品价格变化而变化，即产品的需求弹性很大。(3)劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响很大；(4)员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。
当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：(1)组织在吸纳和留住员工方面存在困难；(2)招聘成本较高。
2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，也称工资中线或工资基准线，最终建立起企业的薪酬结构。
薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。
(三)衡量员工贡献的技术
对员工贡献重视的基础是根据绩效和(或)工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。
根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。
(四)薪酬管理技术
薪酬管理技术主要有：薪资预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。
1、薪酬预算。即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重。企业人工成本理想的状况是：平均人工成本高于同行业水平，而人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重则都低于同行业水平。
论文内容摘要：在市场竞争日益激烈的今天，人才的竞争成为企业生存与发展的关键，科学合理的薪酬管理体系是留住人才，充分发挥人才作用的重要基础；皖北煤电集团卧龙湖煤矿突破传统的煤矿薪酬管理模式，以岗位绩效改革为切入点进行大胆地改革与创新，在卧龙湖煤矿的新井建设上创造了“卧龙速度”与“卧龙模式”、实现了“人才强企”的战略。
面对激烈的市场竞争，皖北煤电集团卧龙湖煤矿(以下简称“卧龙湖煤矿”)，视人力资源为企业的“第一资源”，实施“人才强企”战略，以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，搭建了企业建设与员工共同成长进步的平台，培育了一批高素质的新井建设人才，创造了卧龙湖煤矿建设发展的速度和模式，企业综合竞争实力不断增强。
一、致力薪酬制度改革创新，构建公司新的发展平台
深化企业薪酬制度改革，员工薪酬水平与市场接轨，建立与现代企业相适应的收人分配制度，是卧龙湖煤矿发展的必然趋势。
第一、确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与企业现状相适应并能推动企业持续发展的收人分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力，卧龙湖煤矿对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。企业薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以岗级为标准，按照员工个人的实际能力技能确定A，B，C三个不同标准的激励点级，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则:公平、客观分配的原则;在职业劳动力市场保持优势的原则;依责、依绩分配的原则;有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。
第二、深人开展职务调查和工作分析，优化组织职能。企业成立了工作分析领导小组和工作分析小组，开展了职务调查和工作日写实分析，形成各部门工作任务清单，归类整理后重新确立部门岗位设置和人员编制。.对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合，减少不必要岗位，优化职能，杜绝了职能交差、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。
第三、科学设定职位要素，合理确定薪酬水平。通过实施岗位测评，逐步完善，形成了较成熟的测评体系，企业对职位(岗位)评价要素进行了重新设计，设置职位(岗位)评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等多个细类，组成工作评价小组，对重新整合的职位进行了科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竟争力的、与企业业绩相适应的薪酬水平，以市场变化和企业业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
第四、推行新型薪酬制度，增强企业竞争力。企业确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证企业战略的实现。新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收人水平。高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人.员的风险责任，提高了企业防御风险能力。一般员工实行等级工资制，划分不同系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬，这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对企业发展的重要价值和作用。
薪酬制度的市场化，减少了企业在地理环境方面的落差，增强了薪酬的激励性，有利于吸引高素质的人.才，改善了企业人才结构，吸引大学生加盟，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供了人才基础，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动企业实现战略目标的强有力的支持体系，保证了企业在煤矿行业中的优势地位，大大提高了企业开拓市场和获利能力，为企业发展开拓一个新的平台。
第五、进行职业生涯规划，比如在部门部长下新增主管岗位，职工有了清晰的职业晋升路线。
二、建立完善绩效激励机制，提高企业创新能力
高绩效的员工，创造组织的高效益;科学的绩效评估体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。
第一、绩效管理与企业组织目标紧密结合。为确保企业组织目标的实现，建立完善员工业绩评估管理体系，企业建立了以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与企业整体目标相结合，实施“三工并存、动态转换”的星级考核办法，并对员工的技能和业绩表现进行科学评价，为员工的职业生涯发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源管理决策的主要依据。
第二、强化责任意识，增强效益观念。通过把奖金与员工工作绩效、经济效益、部门费用预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念，完善了公司激励机制，调动了员工的工作积极性和创造性，涌现出一大批管理、技术创新标兵和能手，增强了企业创新能力，促进企业持续健康发展。
第三、激励员工知识和能力的主动性发展。通过对采煤、矿建、地质、测量、机电、通风六大煤矿主体专业，实行“重点岗位”卒卜贴，开通了专业技术人员的“星级成长通道”，推行“首席工程师”制，充分体现了技术、知识和能力的价值，激励员工知识和能力的主动性发展，在企业内部建立起员工奋发向上、拼搏进取的工作环境。
三、强化经济责任制管理，增强市场竞争力
强化经济责任制管理，是卧龙湖煤矿在企业内部基础管理上的特色。为增创优质产品、实现降耗增收，企业在生产管理、质量管理、强化目标成本管理、劳动定额管理、市场开发管理等方面做了大量的工作，制订并不断完善了各类人员经济责任制，形成了目标管理和超额奖励统一管理模式，员工收人与指标考核、工作业绩挂钩，通过实施经济责任制管理，降低了成本，提高了产品质量和工作效率，扩大了市场销售份额，增强了企业的市场竞争力，树立了良好的企业形象和品牌优势。
四、建立长期激励机制，凝聚高素质人才
为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，近年来，卧龙湖煤矿探索实施了各种激励计划，建立了管理层长期激励机制。
激励机制的建立，为企业吸引和凝聚人才，保证企业持续快速的发展奠定了基础。
五、建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制
卧龙湖煤矿薪酬总量的确定主要遵循以下原则:第一、外部领先原则:即企业整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。第二、利益共享、风险共担原则:在确保外部优先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与企业利益一致的共同体。
【论文摘要】在社会主义市场经济不断完善的今天，企业作为市场的主体将面临来越激烈的竞争局面，而在21世纪决定企业生存的关健因素就乏人才。时于企业来说，只有建立墓于绩效的薪酬管理体系才能留住人才，才能为企业创造更大效益。本文通过时薪酬管理体系的具体阐述，结合人力资源的相关理论，就建立基于绩效的薪酬管理体系的必要性及途径进行论述。
一、基于绩效的薪酬管理体系
(一)薪酬管理
薪酬管理是组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整。其目标包括吸引和留住人才，激励员工，引导员工与组织保持相同的发展目标。薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容，对企业的发展和实现企业目标有着重要意义。
(二)基于绩效的薪酬管理体系含义
基于绩效的薪酬管理是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资管理形式。其中，基于绩效的薪酬的具体形式较多，常见的有定额工资、计件工资、提成工资、奖金等。下面主要阐述一下定额工资、提成工资和奖金。第一，定额工资是根据员工完成与劳动直接相关或间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬的一种工资形式。定额主要是对员工应完成的工作量的规定，基本形式是产量定额和工时定额。定额工资的适用范围较广泛，几乎所有组织和工种都可以通过制定工作量的定额来实行定额工资。第二，提成工资也称分成工资，是按照一定比例从企业的销售额、营业额或纯收人中提取一部分货币进行工资分配的工资形式。提成工资既可以按企业或员工提供的超过考核基数的营业额或纯收人来提成，也可以按企业或员工的全部营业额或纯收人提成。第三，奖金是根据员工超额劳动或超额贡献的大小支付报酬的一种工资形式。目前，员工持股计划是常见的以鼓励员工长期努力工作为目的奖励形式。所谓员工持股计划是指以赠送或低价出售公司股票的形式来支付员工部分报酬的一种奖金形式。一般规定，赠送或低价出售给员工的股票，必须持有一定年限后才能出售。因为股票价格和企业的经营效益密切相关，员工持股后，为了自己的利益，希望股票升值，就会更加关心企业的长期利益，并为之努力工作。目前，采取员工持股计划的企业在世界范围内大幅度增加。据调查，20世纪90年代中期，采取员工持股的美国企业约1万个，员工超过1000万名。我国近年采取员工持股制的企业也开始增加。
以上几方面构成了基于绩效的薪酬管理体系的重要组成部分，一个企业要想建立有效的竞争机制，在给予员工报酬方面必须科学合理，将员工薪酬与企业效益挂钩，这样，员工才能尽自己最大的努力去工作，从而既满足了自身需求，也促进了企业的发展。
二、建立基于绩效的薪酬管理体系
1、要有公平性和竞争力
一个合理的薪酬管理体系必须对内有公平性，对外有竞争力。首先，就对内公平性而言，一是确定员工合理的级别，二是按绩效付酬。在对企业职位分级时要考虑10个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。级别太多，容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。这会对企业发展产生极为不利的影响。其次，就薪酬的对外竞争力而言，要注意岗位匹配这个前提。因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。
2、根据不同的工资形式来制定薪酬管理方案
以定额工资来说明。先来看一个案例。某制药厂对生产车间实行经济承包制。员工工资和奖金根据所在生产车间完成各项定额情况来决定。定额包括10项指标。第一，产量定额。产量定额根据各生产车间的生产品种、年生产能力、设备机械化程度、人员结构等情况来决定。产量定额分三个档次。第一档次最低，第三档次最高。第二档次和第三档次的递增比例在10%~15%之间;第二，质量定额。即达到各种剂型的优级品率;第三，成品率定额。即达到各种剂型的成品率;第四，经费定额。即不超过财务科下达的经查账指标;第五，安全定额。即无人身伤亡、设备事故、火灾等事故;第六，工艺卫生和环境卫生标准;第七，出勤率定额。即出勤率达到95%以上;第八，计划生育定额。即保证计划生育指标的完成，无计划外生育、无违反计划生育现象;第九，犯罪率定额。即犯罪率为0;第十，职工违纪率定额。即各种违纪现象的发生率不超过0.5%。该厂规定，工资、奖金实行2级分配，即首先分配到生产车间，然后再分配到个人。关于工资，生产车间在承包期间如完成承包的第一档次的产量定额，该车间工人拿全额基本工资;生产车间在承包期间如完不成承包的第一档次的产量定额，按每下降1%扣罚该车间工人基本工资1%，以此类推，但最多扣罚不超过本人基本工资的20%。关于奖金，首先根据生产车间的年承包产量定额折算出月承包产量定额，并确定出生产车间的月奖金总额。然后再由生产车间根据岗位劳动强度、劳动条件等因素制定出岗位月奖金系数，并据此决定员工个人的月奖金额。在按产量定额计奖的同时，分别考评质量等其他九项定额指标，如有一项定额没有完成，将扣罚该生产车间月奖金额的10%~20%。这样就将员工个人收人同产品的产量、质量、成品率等定额紧密结合起来。
上述这个案例就是用定额工资将员工个人收人与企业效益结合起来的薪酬管理方案。虽然有些复杂，但它能够使企业员工提高劳动积极性，为企业创造更大的效益。
关键词:薪酬管理薪酬战略薪酬结构薪酬管理体系
企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才，否则员工就可能去其他企业寻找发展机会，而人力资源的获得要比通过其他方式获得企业发展所需要的资源要困难的多。市场竞争的加剧迫使企业必须重视人力资源管理领域的变革，并且要根据企业的发展不断地进行人力资源管理创新，使人力资源管理真正成为企业发展的动力。薪酬体系是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代企业管理中，建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要，这就需要企业必须根据企业内外部环境的变化对其做出适时的调整。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、学习培训机会等，这些方面也应该纳人到薪酬体系中去。全面薪酬管理体系倡导经济薪酬和非经济薪酬应该有机的结合在一起，充分发挥薪酬对企业的促进作用。
1全面薪酬体系的主要特性
1.1战略性
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份，更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。
1.2整体性
系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性，是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中，将“以整体为准则，以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则，才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所说的“1十1>2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素，并把它统一起来，充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。
1.3激励性
企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
1.4权变性
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中，并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案，也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此，企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案，从而适应不断变化的市场需求。
2全面薪酬管理体系的基本内涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，包括固定薪酬和可变薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬，其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:M=ExV。影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个。在正常情况下，固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律，固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%，但是效价却是逐渐降低的，从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也决非一成不变，要随周围环境和条件的变化而调整，同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。
(2)可变薪酬翰威特咨询公司(HewittAssociatesLLC)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加，公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励，它强调薪酬应与绩效结合，是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。
2.2间接薪酬
间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分，它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分摊。
(1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。
(2)弹利弹利是指企业为员工所提供的一套符合企业实际的非法定福利方案，以此作为对国家社会福利保障项目的有效补充。弹利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
2.3非货币性薪酬
非货币性薪酬主要是指非货币利，通常包括企业以自己的产品或其他有形资产发放给职工作为福利，向职工无偿提供自己拥有的资产使用、为职工无偿提供类似医疗保健等服务等。
2.4非经济薪酬
非经济薪酬是相对于经济薪酬而言的，它是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感、成就感、富有价值的贡献和社会影响力等。I,awler和约翰·E特鲁普曼等认为，企业要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、培训机会、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
3全面薪酬体系设计的步骤
企业应在企业战略框架的指导下，综合考虑企业的内外部各种可能影响薪酬的因素，设计一个比较完善科学的薪酬体系，从而发挥薪酬对于企业战略的支持作用。
3.1企业战略分析
建立人力资源管理体系的根本目标是为了支持企业战略目标的实现，这也是企业薪酬管理体系的主要功能所在。企业必须从企业战略管理的角度出发，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并选择适合企业实际情况的薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平。
3.2职位分析与职位评价
成功的薪酬设计要既能有效地留住企业内的优秀人才，同时对外部优秀人才具有吸引力。职位分析也称为工作分析，它是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的结果是形成职位说明书或工作规范。职位评价则是解决企业薪酬支付内部公平性的重要方法。它的作用体现在:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或虽然名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。常用的职位评价的方法有:排序法、因素比较法、评分法和点数计分法。
3.3薪酬结构与薪酬水平的设计
薪酬体系是根据劳动的复杂程度、精确程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，并按等级确定薪资标准的一种制度。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。企业要根据每一种结构的特征和企业自身的实际状况来确定选择什么样的薪酬结构才能保证企业薪酬体系的内在公平性。具体来说就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一标准来定薪。
3.4参与或独立进行薪酬调查
从逻辑顺序来讲，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构进行调整之前。市场薪酬调查的主要内容是:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内包括本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
3.5可变薪酬与福利薪酬的设计
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。当企业状况不佳时，企业可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。
3.非货币性报酬的评估
非货币性的报酬包括非货币性经济薪酬与非经济薪酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会等，这些方面也应该很好地融人到薪酬体系中去。在实践中企业除了给予员工较好的薪酬待遇外，还应考虑员工从工作中获得的心理收人。企业可以采用工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等方式提高员工的工作积极性、主动性和创造性。用系统论的观点指导工作实践才能发挥薪酬的整体作用，才能不断提高员工对企业的忠诚度。
3.7薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等。
论文摘要:企业的人力资源管理是一个有机系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在企业的发展过程中起着重要的推动作用。而企业不断优化的薪酬体系又需要卓越的绩效来推动。本文针对我国的薪酬管理机制，提出了如何建立适合我国企业的绩效薪酬管理体系。
前言
薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引、留住企业所需的人力资源。在各类企业中，薪酬都起着非常重要的作用。比率理论告诉我们，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:即所得工资相对于他人工资的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”薪金)的比率。该理论强调，企业中的人更多拿到的是“相对工资”而不是绝对工资，因为绝对工资取决于整个社会发展的水平高低和社会对企业薪酬的控制，人们将更多的目光投放在相对工资的“公平”上。而要实现薪酬的相对公平，就必须进行准确的测量。
1.我国企业现行薪酬体系的缺陷
目前，中国企业的薪酬体系有两个特征:一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成;再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收人远大于预期收人。根据中国社会科学院的一项调查表明，对于薪酬满意度如图1，四分之一的员工处于基本满意，还有四分之一的员工处于基本满意之下。可见，我国现今的薪酬制度并不尽人意
其实，薪酬留人本身就是一个悖沦:一方面，高水平的薪酬确实能够吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场的情况挂钩，如果有人因薪酬间题而提出辞职，很多情况下只能忍痛割爱或者用别的办法留人。因此，企业的薪酬改革最重要的是分析并设计好企业薪酬管理体系，以绩效为基础，对员工进行科学、系统、全面、量化的考核，建立员下‘能上能下、能进能出”的动态管理机制。
2.要建立基于绩效的薪酬管理体系
中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，增加了潜能等考核维度。
由图2数据可以看出，多数企业员工的加薪与绩效成正相关。因此，绩效考评成为企业薪酬管理的一个重要指标。
2.1绩效薪酬的定义
绩效薪酬( pay- related performance， PRP)，是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗(Frederick W. Taylor， 1856-1915)创造的一种激励性计件工资报酬制度。
2.2绩效薪酬管理体系的优.氛
1)绩效薪酬管理是一种有效的激励机制。其激励作用可以分成两个方面:对员工的激励作用和对企业管理层的激励作用。
对企业员工而言:绩效薪酬是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必须不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现，这就对其自身综合素质的提高提出了更高的要求。为此，员〔必须充分发挥自己的主观能动.胜，积极参加各类培训，不断提高自身技能、增加自身知识。可见，绩效薪酬的采用可以明显改变目前培训工作中存在的“要我学”现象。
对企业管理层而言:由于采用了绩效薪酬系统，企业的生产效率、经济效益得到了提高，使企业认识到开发人才资本和提高职工技能水平的重要性，从而会更加重视企业的人力资源培训与开发，并愿意加大对人力资源培训与开发的投人;对企业管理层人员来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，才能在企业今后的发展中运筹帷幌，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2)刺激员工之间的竞争，有利于企业对人才的筛选。绩效薪酬系统激活了每一位员工的求知欲和进取心，使其能够自觉地参加各类培训，提高自己的操作技能和业务水平，在工作中最大限度地发挥自己的潜能。在绩效薪酬的刺激下，为了使自己在工作中有更好表现，在各方面做得比别人更好，员工之间就会进行竞争。在竞争中，工作业绩突出的会脱颖而出，对企业而言，就可以很方便地筛选出各类人才。这类人员经过有针对性的培训，可以选调到更重要的岗位发挥作用。
3)提高培训工作实效性和针对性，摆正培训工作位置。绩效薪酬系统的运用对培训工作提出了更高的要求。员工参加培训前会对每一项培训进行权衡:这项培训是否有利于自己的实际需要?是否能够提高自己的业务水平和综合素质?如果不能达到自己预期效果，那么员工可能会拒绝参加培训。对企业而言，如果培训不能促使本单位技术进步、制度创新和管理改善，不能促进生产要素效率的提高，那么企业对人力资源培训与开发的信心就会削弱、投人就会减少。所以，对人力资源管理部门来说，在确定培训项目时，一定会注重培训的实效性和针对性。
3.如何推进绩效薪酬在我国的构建和应用
3.1做好绩效管理循环
要使绩效为导向的薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环(如图3所示)。
目标:依据公司发展战略和经营计划制定绩效目标;
辅导:在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任;
评价:以绩效目标为基准通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价;
报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。
3.2建立科学客观的绩效考评机制
当前，应进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的绩效考评机制，这是企业人力资源管理工作的重点内容之一。一是考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩，应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标应该紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。三是考核结果与员工个人利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。
3.3建立科学的绩效考评指标体系
应建立三个层次的指标体系。第一，是对员工个人业绩的评估。对个人的考核要根据不同的岗位、不同的职责、不同的任务设计相应的考核指标，科学确立指标的权数。第二，是对隶属单位职能部门的业绩评估。如对经营目标、办事效率、安全服务质量和职能目标的实现情况与营造环境、实施效果等指标的评估。第三层，是对直属单位工作效能评估。如制度是否完善、是否厂务公开、企业形象效果如何、费用成本等指标。对考核指标和评估目标的确定，要采取宏观目标和具体目标相结合的方式。应尽可能将各项工作量化、细化，逐项进行考核。建立一个宏观和微观、具体和综合、定性和定量相结合的绩效评估体系。
3.4基于绩效的薪酬计算方法及一般程序
1)绩效工资计算方式
绩效工资总额=年度净收益x提成比例
人均绩效工资标准二绩效工资总额/管理人员加权数量
个人绩效工资二人均绩效工资标准x绩效工资系数
综合以上的三个公式，现在的大多数企业一般都采用下面这一公式来计算绩效工资
绩效工资=基数x岗位系数x个人业绩系数
基数一般由企业的效益决定，当企业亏损时，企业的基数为零，则效益工资也为零;岗位系数由各岗位的权重和责任决定，每一级岗位对应一个系数，一般不同岗位之间的倍数坎制在1-3倍。
2)绩效薪酬计算的一般程序
3.5对员工进行培训，进行价值观教育，让员工了解源于西方文化的薪酬策略的优点
由于中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均，员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥，另一方面也怕别人强于自己而受到威胁，大家都安于现状不愿意拉开差距。因此，要努力营造积极向上的企业文化，引进竞争机制，让员工增强主人翁的意识，与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬制度，逐步推进浮动绩效薪酬。
3.6平衡各成员的角色
在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。
4.总结
关键词：人力资源管理；薪酬管理体系；现状；改进建议
众所周知，21世纪的竞争就是人才的竞争，而以人力资源和社会保障局为代表的政府职能部门，做好基层人力资源管理对其长久稳定的发展具有重要作用，其必须在现有基础上加大在人力资源管理工作中薪酬管理体系的建设力度，着重改善目前在体系当中存在的现有问题，有效配置现有资源强化服务功能。本文将着重围绕人力资源管理中薪酬管理体系的现状及改进建议进行分析研究。
一、薪酬管理体系的简要概述
薪酬管理体系指的就是在为员工发放薪资时需要考虑其年龄资历以及具体岗位职责，同时将员工的平时表现、工作成效以及其他指标作为重要的考核依据，为员工发放薪资以及相关的奖金福利等等，从而在对员工进行薪酬管理方面能够真正做到公平、公正。另外，经济性的薪酬之外，非经济性的薪酬同样归属于薪酬管理体系，例如可以对表现突出的员工提供升职机会，并为其创造深造学习的良好平台与机会。
二、人力资源管理中薪酬管理体系的现状
`1.工资涨幅小
目前在我国的政府职能部门中，虽然员工的工作相对稳定也非常有保障，但是工资涨幅程度偏低，在很长一段时间内员工的工资基本没有变化。而随着近些年我国物价水平不断提高，房价等持续上扬，现有的薪酬涨幅无法跟上物价上涨的幅度，因此导致很多员工为谋求更好地发展被迫离开工作岗位，导致人才流失问题比较严重，无法有效集中并充分利用现有人力资源，对人力资源管理工作也造成了一定阻碍。
2.注重平均性
作为政府职能部门的中坚力量，基层员工只有对待工作保持十二分的热情才能最大限度地提升工作效率，改善工作质量。而这需要完善的绩效考核机制作为根本保障，但由于当前在人力资源和社会保障局当中采用的绩效考核机制过于注重平均化，因此使得员工在工作中缺乏应有的竞争意识。在设置薪资待遇方面也主要以员工的工作年限以及工作岗位为主要参考标准，对于其工作难度与危险性等并未进行充分考虑，过于平均化的薪资在一定程度上打击了员工的工作积极性，加速人才的流失。
3.薪酬较固定
虽然我国已经对政府职能部门工作人员的基本工资进行多次调整，但从整体来看，员工的薪酬仍然比较固定，特别是各地区之间在薪酬方面存在较大差距，发达地区与中西部地区之间的差距比较明显。特别是人力资源管理人员在工作中缺少职位提升概念，工作人员的工资基本上处于一种静止状态，只有在年底发放绩效奖金前才能够激发员工的工作积极性，日常低下的工作效率也在很大程度上影响了人力资源的管理工作。
4.福利单一化
为响应政府廉政文化建设要求，最近几年政府职能部门的福利政策取消大半，员工可享受的福利待遇逐渐呈现出单一化趋势。在薪酬管理体系当中，福利也是其中一项至关重要的内容，与薪资共同起到激励员工的作用。但由于当前福利政策的减少以及逐渐单一的福利手段，使得员工对单位的福利兴致缺缺，无法充分发挥其应有的激励作用。
5.缺乏激励性
薪酬管理体系原本具有一定的激励作用，利用经济性以及非经济性的薪酬作为奖励，不断激发员工的工作积极性，使其能够在工作当中始终保持高度的热情，进而提升工作质量与工作效率。但现阶段的薪酬管理体系当中员工的工作情况与其薪资待遇之间并没有本质上的联系，工作质量无法从薪资待遇当中得到直接反映，同时等额的奖金也使得员工一旦发现薪酬更高的工作便会立刻跳槽，因此加快了单位内部人才流失的速度，无法将现有的人力资源进行集中和有效配置利用。
三、关于人力资源管理中薪酬管理体系的改进建议
1.增加工资弹性
目前为止大部分基层部门的工作人员并没有对当前的薪资待遇表现出较高的满意度，由于工作好坏并不能影响其薪酬待遇，因此员工在工作中作风普遍比较懒散。而在竞争越来越激烈的市场经济之下必将丧失其应有的核心竞争力，这对于基层政府职能部门寻求长久稳定发展将会造成致命打击。因此基层人力资源和社会保障部门可以建议适当增加工资弹性，将员工的工作结果与其薪资待遇直接挂钩，同时适当拉开工资差距，使之变成“做好做坏不一样”。对于工作表现积极的员工适当给予精神以及物质奖励，而对于工作作风懒散、失误过多的员工除了对其进行严厉批评之外可以通过扣除奖金等方式起到一定的鞭策作用。
2.确保薪酬公平
人力资源管理中的薪酬管理体系是政府职能部门用于激励和鞭策员工最为直接也是最有效的方式。因此确保薪酬管理体系的公平性和公正性能够有效改善当前政府职能部门人才流失严重，无法吸引人才的问题，并且能够对现有员工充分发挥其主观能动性、创造性起到一定的激励作用，为政府职能部门的长久发展提供坚实的人才保障。政府职能部门在落实薪酬管理体系前需要充分了解国家对平均工资的规定、相关单位的工资水平、员工的预期薪资值以及部门的自身实际情况。在部门内部，员工的薪酬待遇与其在岗位当中做出的贡献相挂钩，也就是“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，从而能够有效发挥人力资源管理中薪酬管理体系应有的激励作用。
3.完善绩效考核
面对当前日益激烈的市场竞争，政府职能部门也需要不断提升自身的竞争优势才能够立于不败之地。对于当前过于注重平均性的绩效考核制度需要进行完善，对于人力资源和社会保障局等政府职能部门来说，工作人员的工作成果、在职表现以及优化整合人力资源的程度等均需要直接从其薪酬待遇中进行直接反映，同时由专人定期对工作人员进行绩效考核，通过考核的员工可以获得晋升机会，而未通过考核的员工将会受到一定惩罚。如该批员工全部通过考核则可以适当提高考核标准，员工为了努力获得更高的薪酬将会更加认真努力工作，其工作积极性自然而然得以提升。
4.拓展福利手段
前文提及，在人力资源管理中的薪酬管理体系当中，福利也是其中一项至关重要的组成部分，因此政府职能部门需要积极拓展现有的福利手段，并且坚持以人为本的原则适当调整福利政策，为员工提供更加具有吸引力的工作环境，在留住现有人才的同时尽可能吸引社会上的其他人才。比如可以为员工提供深造学习的机会，鼓励员工积极与其他地区的同部门人员相互交流工作经验，不断提升自身的工作水平。同时政府职能部门还需要根据国家制定的相关法律法规为员工提供带薪休假、补充性养老保险，以及其他特殊福利等等。
5.提升激励作用
当前政府职能部门在薪酬体系制定当中存在行政级别的高度依赖现象，也就是说员工想要获得较高的薪酬待遇需要年复一年“熬”至高级别，即使员工具有较强的工作能力或在工作岗位上做出了重大贡献，但因其“资历”较低仍旧无法获得应有的高薪酬，这也大大打击了工作能力强的年轻员工的工作积极性。因此基层人力资源和社会保障部门可以建议薪酬管理体系摆脱对行政级别的依赖，在考虑员工薪资的同时着重将员工的工作技能、职业知识与能力包括其具体的工作成效等作为最主要的参考标准，进而充分发挥薪酬体系的激励作用，帮助政府职能部门留住人才的同时吸引更多人才。
四、结束语
总而言之，我国已经全面进入知识经济时代，人才竞争尤为激烈。留住人才、吸引人才是政府职能部门实现长久稳定发展以及永葆生命力的重要前提。各政府职能部门需要结合自身情况对现有问题进行及时调整改善，同时通过适当增加工资弹性、健全绩效考核制度、丰富福利手段等方式不断强化薪资管理体系的激励作用，为其做好人力资源管理工作奠定坚实良好的基础。
参考文献：
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（江苏经贸职业技术学院，江苏 南京 211168）
摘 要：文章从薪酬的基本概念出发，分析了一网络科技公司公司的薪酬管理中存在的工资构成要素不合理、员工间薪酬平均化、福利单一等问题，并指出这是由于薪酬管理理念落后、公司成立时间短且管理方法和技术不足造成的，要解决以上问题该公司必须增加工资的构成要素、合理确定薪酬水平并改善公司的福利水平和结构。
关键词 ：薪酬；薪酬体系
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0155-03
收稿日期：2014-11-10
作者简介：许震（1977－），男，山东济阳人，学历：博士，江苏经贸职业技术学院工商管理学院副教授，主要研究方向：劳动经济与人力资源管理。
伴随着知识经济海浪的不断冲击，经济全球化的步伐越来越快，企业不可避免地要面对经济全球化的挑战，企业之间的竞争也日益激烈，而市场竞争越来越转为无形的智力竞争即人才的竞争。如何充分调动人的积极性、主动性和创造性，激发人的动机对一个企业来说至关重要，而薪酬体系设计对解决以上问题尤为关键。
一、薪酬的含义
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的报酬。狭义的薪酬仅指货币和可以转化为货币的报酬；而广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。
二、南京某网络科技公司薪酬管理现状及问题
南京某网络科技有限公司是一家小型企业，是由某货运公司引伸出来的一个公司，主要从事商务平台和开发网站业务，该公司由客服部、运营部、研发部、人力资源部和会计市场部组成，销售部由货运共用。
（一）公司薪酬管理的现状
1.公司员工薪酬的构成
南京某网络科技有限公司薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴工资、管理工资、奖金及福利构成。岗位工资是员工进入企业组织，在特定的岗位上担任角色，企业以现金的形式发给的常履行职责的劳动报酬，它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分；绩效工资是根据员工近期劳动绩效来决定，并不是处于同一岗位和具有同一技能等级的员工就能拿到一样的工资；津贴工资是南京某网络科技有限公司为了准确反映环境、交通、劳动环境等对员工造成不利影响支付给员工的一种补偿。非本地人员有住房津贴100元/月，交通不便有50元/月；奖金是作为一种工资形式，对与生产或工作直接相关的超额劳动给与报酬。公司给工作超额的人奖励，一般200元/月，有特殊贡献的400元/月。
公司提供以下福利：法定节假期加班中午提供免费的工作餐（统一定的快餐），缴纳社会保险（五险，工作一年以上者交纳住房公积金），每年公司组织一次免费体检，节日福利（端午、中秋、春节有不少于300的福利，可以是现金的方式，也可以是礼物的方式）；每年一定的培训机会与培训经费资助，带薪年假，每月50元通讯补贴、100元交通补贴，另外因工作需要可另行报销交通费。
相对于同行业的公司，薪酬属于中等水平。具体如下表所示：
2.薪酬的发放标准
按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准：岗位工资是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作：岗位工资制不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。形式为一岗一薪制。岗内不升级，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。
（二）薪酬管理出现的问题
1.学历、工龄要素未在基础工资中体现
公司文案、人事助理、研发技术人员与客服人员基本工资都是2000元/月，管理层基本工资5000元/月，同岗位不同学历的人员没有区别，工作一年以上的与刚招聘录用的员工也没有区别。在还不了解一个员工的能力如何时，学历就成了一个选员工的重要因素，因此不同的学历在同一岗位上应该有所不同，美国心理学家亚当斯提出：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。若无差别，激励就会变小，就可能会造成人才的流失。同岗位中，会有老员工，公司也会不断注入新鲜血液，就会有新员工的录用，老员工熟悉公司，熟悉自己的工作职责，对公司有一定的贡献，因此工龄工资也是薪酬中不可缺少的一部分。
2.企业员工之间薪酬水平平均
企业内部技术人员的工资收入与一般的员工工资收入差距不大，关键技术人员工资水平和普通的技术人员差不多。企业技术人员的基本工资是2100元/月，只比普通员工多一百，绩效工资是200-300元/月，普通员工也是这么多，不能起到很好的激励作用。
3.福利单一，激励性差
外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。公司有话费补贴、公交补贴，有一定的培训机会，午餐补贴。根据管理学马斯洛的需求层次理论，人的需要是有层次的、多样想的。因此，应当多方位考虑，突破传统的框架，拓展思路，尽可能多地激发员工的积极性，有利于员工自我价值得到体现，从而利于企业更好地发展。
三、南京某网络科技公司薪酬管理产生问题的原因分析
（一）薪酬管理理念滞后
企业创业之初，企业领导把重点都放在货运这一主业上，对员工薪酬水平的提高没有多大的热情，将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念滞后。管理者还没认识到提升员工薪酬水平、提升员工素质这是企业不断发展的动力。
（二）公司成立时间短、薪酬体系不完善
公司的薪酬体系会随着公司不断发展、人员不断变化而改变，不断吸收新鲜的方案、探索最合适的方案，从而更利于公司的发展。薪酬体系是在公司发展实践中不断完善的。该某网络科技有限公司刚刚成立不久，对于一家新成立的公司，很多岗位还缺人，所以总在不断选人、识人、留人阶段，人员总有变动，薪酬体系设计还不完善。
（三）薪酬管理方法与技术导入不足
公司成立初期，规模小、人员少、结构简单、薪酬体系单一，主管事必躬亲进行监督与控制，能掌握每个员工的工作情况，对于薪酬的发放有一定的随意性。但面对复杂的市场，领导又有很多事务缠身，不能很好的适应业务发展的需要，在管理方法与手段上已经跟不上市场的发展。该公司人事主管上任不久，但经理急于求成仅给其两个星期设立公司的薪酬体系。没有对公司未来理想薪酬战略做设想；没有对公司未来一段时间的人员岗位需求做规划。结果；也没有对岗位作详细分析。导致薪酬设计不合理，部门之间差别也没有体现。
四、南京某网络科技公司薪酬管理体系的设计
（一）在基础工资中应当考虑学历与工龄
在学历方面，大专、本科等毕业生在工资上应有所不同以体现知识的价值；在工龄上，工龄越长，每月的工资也应越高，因为工龄越长，一方面提现可能对公司的贡献越大，而且可以培养员工的忠诚度。
（二）合理确立薪酬水平，拉开差距
1．根据企业发展目标合理确定各部门的薪酬水平
该网络科技有限公司主要服务于货运，其主要任务是网络平台的研发、网站的上线、维护、更新，因此，研发部门是至关重要的部门；其次是运营部，主要负责市场的推广，让客户知道、了解网站的内容；第三就是客服部与人力资源部，协助完成各项工作。因此，研发部薪酬与其他部门薪酬应该拉开一定差距：
（1）研发部薪酬设计
与其他部门不同，研发部门的绩效有滞后性，所以薪酬设计时，往往要采用与其它部门不同的标准。薪酬结构设计：员工工资=基本工资+岗位津贴+绩效工资+奖金+福利。
基本工资：由岗位工资、学历工资、工龄工资构成
岗位津贴：有住房补贴和交通补贴构成。住房补贴为每月200元/人；交通补贴为50元/人。
绩效工资：科研人员的绩效多以团队进行，所以科研人员的绩效工资主要依靠团队绩效
构成的分摊构成。
奖金：科技研发奖，可以申请科研经费，进行科技研究，同时被公司采纳开发项目，可以获得奖励，每人次200元；科研成果奖，科研团队为公司研发的项目，作为科研团队的成果，公司将为研究团队进行奖励，奖金总额=科研成果价值*5%。
（2）营运部薪酬设计
营运部总体薪酬设计：基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利。
策划人员薪酬：绩效工资由设计方案成功例子（30%）、活动的策划（30%）其他（30%）考勤（10%）所组成。
文案人员薪酬：文案人员的绩效由起草文本被采用率（占绩效40%）撰写公司各类文章、产品宣传等（占绩效30%）、各类文本掌握情况（20%）和考勤（10%）
（3）人力资源部与客服部的薪酬
人力资源部与客服部薪酬结构为：基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利。两部门普通员工基本工资都是2000元，总监基本工资都是4500元，但绩效工资的标准是不同。
人事专员：绩效由招聘成功人数（占绩效25%）、绩效考核（25%），薪酬的完善（10%）福利制度的完善（10%），人员的培训（20%）和考勤（10%）组成。
人力资源总监：绩效由战略规划｛包括汇报公司人力资本现状、拟定公司人力资源发展战略等｝（占绩效20%），组织设计｛包括参与公司管理流程设计、拟定核心业务流程设计、定岗定编、工作分析等｝（20%），人力资源规划｛企业外部环境分析、企业内部环境分析、制定人力资源规划｝（20%），人力资源管理｛招聘配置、薪酬管理、绩效管理、培训开发、员工关系管理、人事制度管理｝（占绩效20%）和考勤（10%）组成。
客服岗位：客服岗位绩效主要由客户回访率（占绩效20%），客户满意度（占绩效20%），处理时限和正确度（占绩效25%），各类培训及业务水平掌握情况（占绩效25%），考勤（占绩效10%）所组成。
客服总监：客服总监的绩效主要由：产品培训和客服技能培训的反馈（占绩效25%），团队文化建设的成果（25%），对员工考核情况（25%），工作主动性（20%）和考勤（10%）组成。
2.根据业绩确定部门内部同一层级员工的薪酬
部门内部同一层次员工的薪酬基本薪酬都是一样的（再除却学历，工龄工资的前提下），主要的薪酬的不同点，也就是拉开距离的点就是绩效工资。
例如客服部同一客服人员，在工龄、学历都一样的前提之下，他们薪酬主要依靠绩效工资拉开差距。一个月内，回访率，解决投诉，为顾客解决问题，这些都占绩效的大部分，因此这些做得多的，绩效工资当然要高点。
（三）合理改善福利，使之多样化
1.改善原有福利
节日福利以前是不高于300元的福利，但随着物价的上涨，300元的福利已显太少，可以改为600元的现金或礼物；公司提供的免费午餐有些员工不爱吃，建议征得员工同意后改发15元的补贴，让员工自行解决午餐问题。
2.新增福利项目，使之多样化
除了现金刺激，福利也应该多样化。建议在公司可以承受范围内增加一年一次旅游，可以广泛听取员工的意见，去大部分员工想去的地方，每年都可以不同；增加生日关怀。生日当天会有送上主管及同事的祝福，体现公司人文关怀。也可以由公司主办生日晚会，寿星可以带上家属，公司领导亲自出席，带领其他员工给于生日问候；公司领导多关注员工心理，可以和员工喝茶聊天，可以经常出席员工之间的小活动。
参考文献：
[1] 曾湘泉.薪酬管理[M].中国人民出版社.（第二版）.2010年.
[2] 林泽炎.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社.2001年9月第1版.
[3] 王清.薪酬方案设计与操作[M].中国经济出版社.2003年1月第1版.
关键词：电力企业；薪酬制度；存在问题；解决对策
对于任何一个行业来说，薪酬管理都是一个非常敏感的问题。现阶段，我国各行业之间的竞争日益激烈，对于电力企业来说也不例外。在这种背景下，电力企业要想获得更好的发展，需要做好薪酬管理工作，从而将员工的工作积极性充分调动起来，以实现电力企业的更好发展。然而目前我国电力企业在实施薪酬管理的过程中问题频发，针对于所存在的问题，需要采取有效的措施加以解决，最终确保电力企业将自身的薪酬管理工作做得更好。
二、薪酬管理在电力企业的运行现状
（一）管理模式单一
我国电力企业在进行薪酬管理的时候，管理模式单一是薪酬管理在电力企业运行的首要难题，同时是阻碍薪酬管理高效发展的主要因素。管理模式单一，主要是指电力企业的管理模式较为传统、保守，针对电力企业的新型发展无法提出具体有效的激进措施，从而无法全面引领电力企业的新型发展。其中电力企业员工的劳动需求与薪酬待遇之间的均衡性，是重要的体现，例如电力企业员工为满足地区居民用电需求，往往处于长期值班状态，但是其薪酬待遇相对其他单位处于较低水平，因此不利于员工工作积极性的提高，同时不利于电力企业的长远发展。
（二）激励措施落后
在电力企业现阶段的薪酬管理过程中，还存在着激烈措施落后的问题。激励措施落后，主要是指薪酬管理制度中存在相关激励措施单一、落后的现象，针对新时期电力企业的发展和员工需要，不能进行切实有效的推动，反而阻碍电力企业的发展步伐。其中激励措施落后在电力企业的管理中，表现明显，例如目前电力企业的运行中，很多管理人才人为地流失，从事经商或者调离岗位，造成电力企业管理部门发展不完善，电力企业的发展受到严重制约。新时期经济的发展，带动消费水平的上涨，应全面提高员工的薪酬待遇，以提高员工的工作积极性，进而推动电力企业的发展。
（三）片面注重发展
片面注重发展，主要是指薪酬管理在电力企业的运行，过于注重电力企业的经济效益，忽视员工的福利待遇等现象，同时对人才流失为进行具体分析，无法进行切实有效的整改措施，不利于人才在电力企业的长期发展，因此电力企业的运行现状堪忧，相关管理部门应引起足够重视。
三、电力企业薪酬管理的整改措施
（二）完善管理体系
针对电力企业薪酬管理的整改措施，首先应完善管理体系，以满足薪酬管理在电力企业高效运行的需要。管理体系的完善，应结合对电力企业运行的研究，科学进行薪酬调查，以实现对新型薪酬管理政策的了解，有利于实现新型薪酬管理政策在电力企业的稳定运行。为确保新型薪酬管理政策在电力企业的稳定运行，应完善对薪酬管理政策的考核，主要针对员工的薪资待遇、工作积极性和企业整体的经济效益进行考核，以实现对相关影响因素的全面分析，针对其中不当问题及时进行整改，确保薪酬管理在电力企业的高效运行。
（二）合理运用激励模式
针对电力企业薪酬管理的整改措施，应合理的运用激励模式，以员工工作岗位为基础，结合其\行效益，采取相应的薪资待遇，以提高员工的积极性和主管能动性，推动电力企业全体员工高涨的工作热情，带动电力企业经济效益的提升。合理运用激励模式，以员工的能力和素质为基础，结合薪资待遇，有利于满足人才发展的需要，客观上有利于改变电力企业人才流失严重的现象。
（三）建立灵活的管理机制
针对电力企业薪酬管理的整改措施，应建立灵活的管理机制，以实现对电力企业不同员工的分配，确保以员工的能力和素质为基准，科学判定员工的薪资待遇，以提高员工的工作积极性，推动电力企业的发展。例如某电力其偶也运用“弹利计划”，以员工的工作时间和运行效益为判定基础，由员工自己选择福利待遇模式，这种由员工自己选择福利待遇的薪酬管理模式，有利提高员工的工作积极性，提高电力企业的稳定发展。
四、结束语
总而言之，在电力企业发展的过程中，薪酬管理工作的好坏对其今后的发展程度起着至关重要的作用。作为相关的管理人员，需要充分认识到做好薪酬管理的重要性所在，并结合自身的实际经营情况和未来的发展规划，进一步加强对薪酬管理的研究，及时发现和解决所存在的问题，从而确保电力企业的薪酬管理工作能够做得更好，最终为电力企业的更好发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]刘萍.新形势下电力企业管理中薪酬管理的问题与解决措施[J].商场现代化，2012（08）.
关键词：薪酬战略 企业管理 建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。 2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
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