时间：2022-05-16 07:42:49
导语：在企业经营计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】餐饮企业；经营指标；预测方法
餐饮企业计划制定的过程中，对未来经营数据的准确预测是计划编制的基础。餐饮企业在经营管理中所面临的内部条件和市场环境是多变的，所掌握的信息资料各异，在编制计划时要正确区别市场类型，选择相应的预测方法，才能得到正确的预测结果，合进地编制计划，并有效地指导企业经营。
一、餐饮企业市场类型的确定
1.稳定型市场
稳定型市场是指餐饮企业所面临的外部市场环境相对比较平稳，餐饮产品的市场需求和市场供给的变化很小，餐厅的上座率、一定时间内的接待人次和收入都稳定在一定的水平上，这样的市场类型定义为稳定型市场。
2.趋势型市场
趋势型市场是指餐饮企业所面临的外部市场环境呈一定的增长或下降的趋势，这种趋势相对比较平稳，有一定的规律可循，不会出现大起大落地现象。判断市场是否属于趋势型市场，既要看以往经营数据实际观测值的规律性，又要分析市场环境的变化是否会使指标数值继续保持原有经营数据增长或下降的趋势。
3.随机型市场
随机型市场是指餐饮企业所面临的市场环境极不稳定，既不像稳定型市场环境相对平稳，也不像趋势型市场呈现有规律的增长和下降趋势，而是市场波动大，忽高忽低，市场需求和供给无规律可循。甚至有些餐饮企业是新建立的，正准备运营，没有以往的经营数据可供参考和利用。
二、不同市场类型预测方法的应用
1.稳定型市场预测方法的应用
对于稳定型的市场，我们一般选择修正移动平均法来进行预测。
修正移动平均法是在移动平均法的基础上对初次移动平均值进行修正，求得最终的预测值。其预测公式如下：
利用变动趋势法对餐饮企业经营计划指示进行预测，思路清晰，方法简单，容易掌握。而且，这种方法既考虑到了过去几期的实际经营数据，又考虑了市场的延续性，所以，预测的数据和将来的实际完成值的吻合度高。
3.随机型市场预测方法的应用
由于随机型市场处于一种极不稳定的状态，或企业刚刚成立无以往的经营数据以供参考，预测人员一般只能通过主观判断来对预测对象进行分析。目前，在餐饮企业中常用的预测方法为PERT法。
利用PERT法的具体做法分为两个步骤进行：第一步，选择熟悉市场的不同类型的人员对所要预测的指标进行分析，提出自己的预测数值，并加以综合计算；第二步，根据不同类型人员对市场的熟悉程度加以区分，给予不同的权重，并计算出最终的结果。利用此种方法的计算公式为：
PERT预测法是要求每一个参与预测的人员将自己所预测对象的预测数值分为三项。第一项是最高预测值，第二项是最可能预测值，第三项是最低预测值。然后，将三个预测值进行整合，进而再利用每一个人的综合预测值及其所对应的权重预测出最终的预测值。
总之，餐饮企业在进行经营计划指标预测时，首先要考虑企业所处的市场类型，根据不同的市场类型，选择科学的方法进行经营计划指标的预测。
参考文献：
[1]李丹.中小餐饮企业经营数据分析案例[J]，商场现代化，2012，（20）
[2]蔡万坤.餐饮管理[M].高等教育出版社，2008
一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础
对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。
笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。
二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键
首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。
三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提
（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。
（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。
四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节
（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力资源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。
（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。
（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。
综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。
参考文献：
本公司*年度销售目标如下：
(一)销售额目标(1)部门全体*元以上
(2)每一员工／每月*元以上
(3)每一营业部人员／每月*元以上
(二)利益目标(含税)*元以上
(三)新产品的销售目标*元以上
基本方针
为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：
(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。
(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。
(四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
(五)为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。
(六)MS股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导店、零售店的权利。
(八)将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
(九)策略的目标包括全国有力的*家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
(十)设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。
(十一)利用顾客调查卡的管理体制来确立①零售店实绩，②销售实绩，③需求预测等等的统计管理工作。
(十二)除沿袭以往对店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法做为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。
(十三)随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。
(十四)检查与商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。
(十五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。
业务机构计划
(一)内部机构
1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2.于德高营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。
3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。
4.以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
(二)外部机构
交易机构及制度将维持经由本公司店零售商的旧有销售方式。
零售商的促销计划
(一)新产品销售方式体制
1.将全国有力的*家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。
2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。
3.上述的*家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。
4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、店为二个月库存量的界限上。
5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。
(二)新产品协作会的设立与活动
1.为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。
2.新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：
(1)分发、寄送机关杂志；(2)赠送本公司产品的负责人员领带夹；(3)安装各地区协作店的招牌；(4.分发商标给市内各协作店；(5)协作商店之间的销售竞争；(6)分发广告宣传单；(7)积极支援经销商；(8)举行讲习会、研讨会；(9)增设年轻人专柜；(10)介绍新产品。
3.协作会的存在方式是属于非正式性的。
(三)提高零售店店员的责任意识
为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
1.奖金激励对策——零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。
2.人员的辅导：
(1)负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。
(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。
3.德高公司的教育指导：
(1)让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。
(2)通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提高大家对销售的意愿。
扩大顾客需求计划
1.确实的广告计划
(1)在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。
(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。
(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。
2.活用购买调查卡
(1)针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。
(2)利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。
营业实绩的管理及统计
1.顾客调查卡的管理体制
(1)利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。
①依据营业处、区域别，统计*家商店的销售额
②依据营业处别，统计*家商店以外的销售额。
③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。
(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。
营业预算的确立及控制
(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。
(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。
(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。
(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。
提高经理干部的能力水准
(一)本部与事业所之间的关系
1.各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理(另外，本身也须经常参与研修)。
2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门的方针及计划。
3.事业经理针对年、期及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份的对策。
4.本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。
(二)事业所内部
1.事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：(1)各项帐簿、证据资料等完备。
(2)各种规则、规定、通告文件资料完备。
(3)确立业务计划及规定。
(4)确立指示、命令制度。
(5)事务报告制度。
(6)书面请示制度。
(7)实施指导教育。
(8)实施巡视、巡回。
(9)确立会议制度。
2.必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。
提高负责人员的能力水准
(一)经理人员的指导教育
平常身为上司的经理及科(股)长应对负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等等的教育指导。
(二)销售应对基准的制作
负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对负责人员进行教育训练。
1.销售应对基准A
这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。
2.销售应对基准B
负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。所谓基准是将各负责人员的成功例子筛选后发表出来。
关键词：道德实践 道德缺失 经营绩效 制度安排
经济利益是企业最基本的目标，也是企业产生、存在和发展的基本动力，这决定了企业的利己本性。但是，任何企业不是纯粹的经济机器，而是存在于社会之中并且必须依靠社会环境才能生存，这又决定了企业的公益本性。所以，道德责任与经济利益一样是企业必须正视和面对的，而且企业的长远发展依赖于二者的相辅相成。佩因认为，社会衡量一个公司取得成功的全新标准正在形成，这一标准整合了道德和财务两个维度。在道德和财务中，道德是财务业绩的基石。罗宾斯也认为，足够的证据表明，一个公司的道德行为并没有明显降低其长期经济绩效，公司的道德行为与经济效益之间存在着一种正相关关系。因此，企业经营绩效的优化不单取决于利润最大化的追求，还取决于主体的道德实践。
企业道德实践在其经营绩效优化中的作用
道德实践是行为主体在一定的道德意识支配下，自觉选择和实践而产生的有利于或有害于他人和社会的行为。作为人类实践方式的一种特殊形式，道德实践一方面通过舆论和教育，在主体的心理和意识中，形成善恶观念、情感和意向，由此促使主体主动地去实现一定的目标；另一方面，又通过社会舆论、传统习俗和规章制度，约束主体的行为并调试他们之间的相互关系。企业经营行为是一种人类行为，也可以从道德角度对其进行评价。如果经营活动的所有参与者中任何一个采取不道德的手段，或忽视行为的道德性，企业将难以为继。企业的道德实践在其经营绩效优化中的作用具体体现在以下方面：
凝聚、激励功能。任何企业都具有组织内部人际关系的情感性倾向这一共同的特点。因此，企业组织可以借助道德情感的纽带来维系和凝聚其员工。另外，企业经济效益的取得归根到底取决于企业员工生产积极性、主动性和创造性的发挥。如果可以自由选择，人显然更愿意在道德氛围好的企业里工作。因此要提高员工的积极性，除了要满足员工的物质与精神方面的需要外，还需要通过企业的道德实践来施与影响。
效率功能。首先，诚实、守信等道德准则具有积极的信息功能，可以减少企业经营中排除各种无效、虚假信息进而获得有效信息的成本。其次，降低运营成本。一些职能部门可以证明，企业能够因道德实践活动而获得拨款和奖励，从而促成运营成本的降低和营业收入的增加。再次，由于道德约束较法律约束而言，灵活性较大，因而同一行为规范以道德戒律形式构成的约束就比以法律形式构成的约束给个人创新造成的人为限制更少，这为企业管理者和员工的经营创新提供了很好的条件。
约束功能。道德实践是通过社会舆论、传统习惯和内心信念的作用使企业形成一种道德自觉。由于是自主选择，所以这种自觉一旦确立，它就比法规约束的效果更显著，作用时间更长久，作用范围也更广泛。
辐射与信誉功能。企业的道德实践通过社会活动作用于社会，可以使企业在公众中形成良好的道德形象，这种形象是企业取信于公众的重要资源，可以使公众对本企业产品、品牌具有长久的忠诚度，从而提升企业的形象和影响力。
阻碍企业道德实践发挥作用的内部因素
企业的道德实践在其经营绩效优化中的必要性及其作用是勿庸置疑的，然而在现实中，诸如只顾经济效益、在经营活动中不守信用、不践成约、虚假宣传，生产假冒伪劣商品等种种企业道德缺失症，使道德实践的困境依然存在。究其原因，固然有企业经营惟利是图等因素，但从经济学的角度来考察，把道德实践看作是道德市场上的行为，人们互相交换其产品——良好的道德环境，那么可以发现，由于道德实践及其产品的特点使得人们对其供求达不到均衡也是导致困境产生的原因。
（一）道德实践的层次性
从广义道德实践的层次性来看，现实中的道德实践是有层次的：第一，极端利己实践，其特征为损人利己；第二，一般利己实践，其特征为专心利己，但不损人；第三，一般利他实践，其特征为在维护他人利益的前提下谋求正当的个人利益；第四，纯粹利他实践，其特征是专门利人，毫不利己。第一层次的实践其实是一种败德实践，其产品为恶劣的道德环境，在市场上，作为组织的企业对其需求为零，但是，从供给的方面来考虑，不排除某些企业铤而走险，损人利己，致使一定的供给量作为损害良好道德环境因素的形式存在。第二层次的实践，企业组织以不损坏他人和社会的利益为底线，一心谋求个体的经营绩效，虽然在主观上它所做的都是为了自己的利益，但客观上它努力的结果也有利于他人和社会。目前来讲，这一层次的道德实践供给量较大。第三层次的道德实践，主观上为他人谋利益，客观上也有利于自己。在市场上，由于这种实践生产的道德环境比较优良，对优化企业经营绩效很有益，因此，企业组织对其需求量比较大，从供给方面考虑，相对于前两种实践而言，这种实践的成本较大，因此，其供给量相对较少。第四层次的道德实践是最高实践，但对于企业组织来讲，经济利益是其最基本的追求，这种毫不利己的实践是不可能有供给的。总之，无论哪一层次的道德实践都有供求均衡的问题，若供求不均衡，道德实践就会陷入困境。
（二）道德实践的互动性
从道德实践的互动性来看，任何道德实践都不单单是一个企业的行为，它同时也是企业组织全体的行为。每一个企业的道德实践不仅影响其他企业，而且也受其他企业影响，企业的道德实践不可能在单一的、静止的状态下进行，而是在双向或多向的、运动的状态下进行，每一企业都要面临与其他企业进行博弈的问题。博弈论认为，企业总是寻找对自己最优的策略并由此形成一个均衡状态。道德缺失本质上是一种违约行为，经济学分析表明经济活动主体是否选择违约，主要看违约成本的高低。当违约行为的预期效用超过将时间及另外的资源用于从事其他活动所带来的效用时，便会选择违约，反之亦然。在道德环境好、市场监督机制健全的社会，违约成本高于收益。因此，博弈各方最终结果是诚实守信是最优的策略。而在道德环境不太好，市场监督机制不健全的社会里，道德缺失者可以获得额外收益，违约收益高于成本，所以他的最优策略就是不讲道德。当其他的市场主体发现道德缺失者可以获得额外收益，而自己因为讲道德却受到了利益损失时，他们也会将不讲道德作为最优策略。这样，整个社会的道德度随之降低，道德环境会恶化。
（三）道德实践产品的公共物品性
在经济学理论上，公共物品在消费上既具有非竞争性和非排他性。显然，道德实践的产品——良好的道德环境也具有这样的特点，因而也是公共物品。道德实践产品作为公共物品，就使它很难克服“搭便车”的行为。现实中，某企业总是处在与其他企业和社会的一定利益关系中，这就决定了企业在进行价值判断和行为选择时必然要进行利益权衡。尽管市场中的企业都对获得诸如诚信经营、公平竞争、互惠互利等良好的道德环境有着共同的需求，但他们不愿承担为获得这一公共物品而要付出的成本。因为他们知道，从这种公共产品中的得益在结果上是相等的，然而每个人投入的成本可以不同，成本收益比可以有差别，那么不付出或少付出成本就是现实的。因此，“除非在集团成员同意分担实现集团目标所需的成本的情况下给予他们不同与共同或集团利益的独立的激励，或者除非强迫他们这么做，不然的话，如果一个大集团中的成员有理性地寻求使他们的自我利益最大化，他们不会采取行动以增进他们的共同目标或集团目标”。这一因素致使道德实践产品供给不足。即便某些企业一开始出于非利益因素考虑，愿意承担生产道德实践产品的成本，但是由于个别企业承担成本的能力总是有限的，相对于庞大的对该公共物品的需求而言，这一由个别企业提供的供给量依然是严重不足的。
促进企业道德实践在其经营绩效中发挥作用的制度安排
道德实践在功能上具有双重性：作为一种特殊的实践方式，它在企业经营绩效优化中发挥着独特的、不可替代的功能；这种功能的发挥也往往因其本身的特点而受到阻碍。因此，创建一个良好的道德环境，单单依靠企业的道德实践是不够的。道德和法制是调适社会关系的两种方式，在功能上二者既相互区别又相互渗透、相辅相成。
（一）确立合理的道德实践目标
从根本上说，道德是属于上层建筑的范畴，道德实践的状况最终要取决于社会经济基础的状况，在一般情况下，经济基础水平越高，道德实践的层次也越高。此外，道德实践的发展总是在原有的、经过长久积淀而形成的、一定基础上的渐进式发展，因此当前道德实践的状况必然受到既有基础的制约。根据以上规律，我们在确立道德实践的目标时，就不能不切实际地设计、规划，并强求企业达到某种道德实践的理想状态。譬如，如果企业只是把“毫不利己、专门利人”这一最高层次的道德实践作为唯一目标，忽视较低层次的道德实践与现实经济基础状况的相适性，那么势必否定和压抑企业正当的利益和要求，使道德实践中的他律和自律产生背反。因此，既瞄准道德建设的最高目标，又注重确立与现实经济基础相适应、与企业现实情况相吻合的目标，才是明智的选择。
（二）构建“义利双收”的制度安排
传统“重义轻利”道德观念的形成与其说是个人行为选择使然，还不如说是制度局限使然。其实，“义利双收”并非不切实际的幻想，只要科学地设计制度安排可以实现这一目标。这种制度安排的关键在于道德实践的收益。企业进行道德实践的产品是公共物品，具有外部经济性。因此，首先要在他们获得的平均收益之外给予与其外溢收益相称的额外补偿，使得企业不再因为道德实践的成本与收益不相称而丧失积极性；其次，这种制度安排还要有鼓励道德实践的激励机制。在补偿外溢收益的基础上再给予这些企业一定的奖励，从而使道德实践可以成为人们谋取现实利益的有效途径。另外，这种制度安排还要能够增加败德实践的成本。由于道德实践的双向互动性，如果某些企业，选择败德实践，那么，他所获得的收益就都是源于他人的成本付出。因此，完善的制度安排还要能够对败德行为严惩不贷，让其负担应有的成本，最终使败德者因惧怕高昂的成本而消除败德的动机。
（三）构建增强道德规范可操作性的制度安排
传统的道德建设往往单纯地停留在价值观念、行为规范的宣传和教育上，不太注重将这种道德观念付诸于实践的制度安排。其实，要增强道德规范的可操作性，首先就可以将一些最基本的、大多数企业都能较容易做到的道德规范以法规的形式出现，这样，一方面企业道德实践状况有了一个参照标准，从而可以较好地对照实施其道德经营行为；另一方面，政府还可随着社会经济基础的发展逐次提高这一法规所规定的道德规范的层次，从而督促企业也随之提高自己的道德实践水平。
参考文献：
1.[美]詹姆斯.C.柯林斯，杰里.I.波勒斯.基业长青[M].真如译.中信出版社，2002
【?P键词】国有企业 ；管理模式 ；经营模式
【Keywords】state-owned enterprise； management mode； business mode
【中图分类号】F276.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0013-02
1 引言
在中国这个社会主义国家中，国有企业是经济主导，对中国国民经济的恢复和发展起着一定的作用。我国国企改革三十多年来，经历了从扩大企业经营自主权，到提出所有权和经营权适当分离，到绝大多数企业实行了多种形式的承包经营责任制，最后发展到企业集团，分别把股份制、利税分流作为试点进行推行。
2 国有企业的经营管理模式
2.1 股份制经营
在我国，股份制具有为适应生产社会化、现代化发展迅速筹集资本，改变资本存在形式，促使资本所有权与职能相分离的三大职能[1]。实行股份制是企业筹集资本的很好方式。股份制经营的定义是，以资产入股的方式，把分散的分别属于多个所有者或者占有者的经营要领集中在一起，统一管理，统一经营，并且对经营成果用货币的形式按入股比率分红的一种国有企业经营模式。
2.2 计划合同制经营
我国社会主义制度中，大量的经济交往普遍存在于生产建设、交通运输、流通消费、科研等各个方面当中。针对这种情况，为了维护好社会经济秩序，促进社会主义经济建设的发展，有必要施行经济合同制，经济合同制是计划经济的重要工具。经济合同是社会主义国家中联结各种经济活动的纽带。是国家计划经济的具体化和贯彻执行的重要形式，也是制定计划的重要依据和必要补充。它能够促进企业专业化和协作化的进一步发展。从而加强企业经济的和谐。作为一种全新的国有企业经营模式，计划合同制经营把计划和市场有机结合在一起，它是真正的经济合同。实行计划合同制经营可以使国有企业经济发展计划变为广大的社会经济主体的自觉行动。计划合同制既发挥了市场机制的作用，同时又把整个市场活动置于计划的指导之下。
2.3 租赁制经营
租赁制经营是指国有企业资产的所有者，将国有企业有期限、有条件、有偿地出租给使用方的一种经营方式和国有企业经营制度[2]。它的主要特点是：所有权和经营权完全分离。租赁制的主要形式有个人租赁、合作租赁、集体租赁和企业租赁。在企业所有制性质没有改变的条件下，企业却变成了相对独立的经济实体，自己独立经营，盈亏自负，独立核算的社会主义商品的生产者与经营者。使企业摆脱了烦琐的行业干预，从而增加了企业的自我发展意识和自我束缚力。在租赁制经营模式中厂长责任制得到了落实。
2.4 承包责任制
承包制的实施打破了统一收入统一支出的财政体系，使中国的国有企业有了自己独立的经济目标：对利润实行最大化的追求。国有企业从此便获得了和承包责任相对应的自主权，企业自主权的真正落实本身就是对经济改革的大力推动。承包制首先理顺了国家和企业之间的分配关系，从而形成了合理的利益驱动协调机制。这样就促进了企业对自身利益的追求和社会整体利益发展的统一。也就充分调动了生产者的积极性，成功地为国有企业注入了强大的动力和活力，同时它还健全了市场竞争资金制度的约束力。
3 国有企业的管理策略
3.1 加强国有企业资本经营内部的监控力度
大力加强企业内部的监管力度是保证国有企业对资本经营与管理的有效策略。为了使国有企业内部管理机制更加健全，加快国有企业管理控制的步伐，建立国家外部监管，国有企业内部会计监管，企业领导层独立监控三个方面为一体的监控系统是必不可少的。所以建立起完善的监控体系是加强资本经济内部监控力度的先决条件。我们要想建立完善的资本监控体系就必须在加强会计监督管理的同时，加强国有企业的成本核算制度管理。实现规模扩张。决定国有企业资本经营的目标有两种：提高市场占有率和实现资本获利最大化两大目标。要想加强企业资本经营内部的监控力度，处理好这两大目标是关键。
3.2 研发新产品，从而增强国有企业的竞争力
无论是在国有企业还是私营、外资企业，要想赢得市场就必须要依靠对产品的竞争。在国有企业中，企业技术创新和技术进步的一个重要决定因素是对科技研发的投入。目前，受国有企业经营模式的影响，我国国有企业的科技研发项目一直处于比较落后的状态。为了改变这一现状，国有企业应该把眼光放长远，在保留切实有效的管理经验的同时还要去借鉴国外的经济管理模式，组建起国有企业有实力的科研开发部门，专门开发适应市场的新产品，从而增强企业的竞争力。研发新产品是国有企业管理策略中最重要的一个环节。只有不断地研发出新产品，激活企业的活力，企业才能在日益激烈的社会竞争中取得一席之地。
3.3 建立责、权、利为一体的激励约束机制
国有企业经营管理模式的经验告诉我们，在企业中，每当产权关系比较清晰时，就能很大程度地激发经营者和生产者的积极性，从而提高企业运行效率。在十六大报告中指出，在国有企业中要明确股东、董事会、监事会和经理层的职责，形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构。再结合我国国有企业历次改革的经验得失总结出，国有企业改革的核心问题是产权改革，改革产权关系的关键又在于通过明晰国有企业内部的产权关系，把剩余控制与剩余索取权完整地结合到一起，使国有企业的经营者，不但具有了充分的经营自主权，并且还有了和经营自主权的有效使用紧密关系的剩余利益。这样一来，就形成了责、权、利三者一体，做到权责明确，各司其职，互相制衡。为了对经营者的绩效进行科学的考核，在国有企业内部还要建立起长期、持续、有效的激励和约束机制。这样就可以把他们的收入和企业的绩效相挂钩，然后再和他们本人的责任、贡献互相挂钩，这才是激励和约束经营者的最有效的途径。同时还要让薪酬的结构多元化，长短期的激励制度互相结合。薪酬对于经营者来说至关重要，国有企业必须要大力提高经营者的报酬，从而提高经营者的积极性。进一步增强企业的竞争力。
改革开放之初，我国中小企业利用国外市场和国内资源，发展“三来一补”产业，自身实力得到增强。1992年以后，我国对外开放进一步加快，中小企业积极引进外资，创办三资企业，而且到境外申办企业，直接参与国际市场分工，为中小企业的跨国经营进行了大胆探索和实践。纵观我国中小企业国际化发展历程，可以看出环境在其国际化中的重要性。中小企业国际化的最终目标就是要有效整合资源，包括市场资源、资本资源、技术资源和人力资源等，从而形成独特的生存能力和竞争能力，而环境恰恰决定了资源整合的方式与结果。
我国中小企业国际化发展的世界经济环境：一，企业国际化经营成为世界经济发展的重要趋势。二，世界经济区域化、集团化、一体化趋势加强。三，世界经济重心由大西洋向太平洋转移，经济发展由北半球北部向南转移。四，社会需求的多样化导致产品生命周期缩短，企业的研发费用加大。
我国中小企业国际化发展的技术环境：一，信息技术进步促进了知识全球化的发展，并使单位成本急剧下降。二，知识经济全球化使竞争从有形资本的竞争转变为无形资本的竞争，从土地、资金和劳动人口的竞争，转化为人力资本、资金、信息和知识的竞争。
二、我国中小企业国际化经营环境存在问题分析
1.外部经营环境方面
(1)政府的宏观管理和服务机制滞后。中小企业本应该是市场充分竞争的主体，但由于我国产业、财政、金融、利率、外贸、市场准入方面的限制，使中小企业还不能自主地配置资源，无法自由竞争。另外信息渠道不畅已经成为影响发展的因素之一，由于政府职能转变滞后，有关市场信息往往只向国有企业，中小企业不能及时获得政策、人才、技术、产业、产品等实用的或前沿的经营信息，失去了公平竞争的机会。
(2)中小企业国际化经营的法律不足:一是中小企业国际化经营的法律政策扶持体系仍未形成，《中小企业促进法》和《对外贸易法》等法律政策对促进中小企业国际化经营做了规定，但缺乏操作性；一些优惠规定立法价值取向存在问题，与其说是鼓励，不如说是限制。二是一些法律规定有背于WTO规则，根据WTO非歧视性原则，企业不分大小、性质，在税收、产业准入等方面一律待遇平等。目前，中小企业与外资、大企业间在投资、税收等方面的待遇与WTO规则仍存在距离。
2.内部经营环境方面
(1)企业管理手段和信息处理技术落后。国内的一些中小企业，虽然现代商业技术与计算机的普及应用面逐步扩大，但水平仍偏低。大部分企业只限于开展财会电算化和实现部分的数据统计，企业的业务经营决策仍主要依据经验。
(2)内部管理标准化、规范化程度低。大部分企业对诸如推行认证、标准化管理等企业基础管理工作热情不高，一些企业虽制订了不少规章制度，但执行起来弹性大，考核监督难，造成企业管理水平和整体运作效率长期处于低下的状态。
（3）用人机制滞后，激励不足。中小企业由于规模普遍较小，激励机制不健全，在留住人才方面，很难与大型企业相抗衡。以至于人才流失严重。
三、我国中小企业国际化发展的策略分析
1.政府应对策略
(1)加强政府的宏观管理和协调作用。其一，建立公平的市场竞争机制。我国政府要在产业导向、地区政策、外汇政策、金融政策方面，放宽对中小企业的各种限制，创造公平竞争环境；其二，优化对外贸易和投资的政策环境。给予有条件的中小企业对外经营权，加快由审批制向登记制的过渡，简化各种审批手续；其三，要积极加入国际性经贸组织，排除对外经贸障碍，扩大中小企业的国际活动空间。
(2)构建完善的法律保障体系。其一，尽快制定配套的小企业国际化经营法规。应以《中小企业促进法》和《对外贸易法》相关规定为依据，制定小企业国际化经营财政资助法、融资担保法、税收优惠法等配套法规。其二，尽快取消或者修改与WTO非歧视原则不一致规定，赋予大小企业与外资企业国民待遇，适用统一的公司法。
(3)制定扶持政策，健全国际化服务体系。其一，政府应加大对中小企业的扶植力度。我国的中小企业大多地处城镇，所以应在各地市乡分设中小企业局，这样信息的传递和反馈会更即时；同时应对中小企业的海外投资减免税收，实行差别税率；还要成立中小企业家协会，提供政策、法律、市场、技术方面的咨询服务。其二，改善中小企业的融资环境。国有商业银行要进一步增强对中小企业的服务意识，妥善解决当前中小企业贷款约束和贷款激励的不对称问题。
2.企业应对策略
(1)建立公司治理结构是企业公司制改造的中心环节，它通过建立起股东会、董事会、监事会这“ 新三会” ，在企业的所有者和经营者之间建立起制衡关系，消除企业领导层之间的权力之争，消除企业内部人控制的弊端。监督机制要以健全的企业制度为基础，包括健全的财务制度、审计制度。
关键词：商业企业 全球化 对策分析
经济全球化的挑战
全球贸易的发展、对外直接投资增加、跨国公司的国际渗透，再加上20世纪60年代以来的金融创新和80年代以来的全球自由化浪潮等因素的协力作用，最终形成了经济全球化的格局。经济全球化是商品、服务和各种生产要素因市场机制的推动而在世界范围内流动和配置过程。随着经济全球化的发展，一方面，各国市场需求出现国际化、多样化的趋势，各国消费者对异国商业服务产生了广泛的需求；另一方面，国内市场逐渐饱和，大中商业企业发展要求冲破本国市场局限而向国外拓展。
随着我国经济融入经济全球化大潮中，国内市场逐步成为国际市场。我国商业企业面临着国外商业的竞争压力和走出国门、开展跨国经营的双重任务。对我国企业来说，既是挑战，又是机遇，挑战是现实的。
在外国商业纷纷进入中国市场的条件下，我国的商业企业也要在巩固加强国内市场份额的同时，积极开拓海外市场，到国外去参与国际竞争，实施跨国经营。由于我国处于由计划经济向市场经济转轨的过程中，我国开放的时间不太长，程度不太高，使我们在应对经济全球化的过程中，既有体制问题，也存在经营方式问题。当然，机遇也是存在的，表现为：我国商业在价格、品种、质量等方面已具备了一定的优势和国际竞争力。我国商业企业已具有一定的跨国经营的实力和经验，其方式可以通过合资、合作、控股参股、收购兼并、技术转让等多种方式“走出去”，开展跨国经营，更好地利用国外的资源和市场，带动商品和劳务的出口。
商业企业适应经济全球化对策
树立全球经营和竞争的理念。全球经营和竞争理念是指建立在开放基础上的一种放眼全球的商业发展态度。商业企业经营活动中，必须考虑国内国外两种资源和两个市场。从全球的角度考虑进货渠道和销售市场，内贸与外贸相结合。在全球化经营过程中，无论是外国企业的进入，还是我国商业的“走出去”都不可避免地存在着矛盾与合作问题，商业企业要正确处理竞争与合作的关系。发达国家的零售业在占领国内市场的同时，在全世界建立了广泛的市场营销网络，在世界范围内进行商品、信息、人才的布局和运作。实施国内外同一品牌的一体化战略，与在不同国家采取不同投资策略、经营目标和运行机制的本土化战略相结合。
转换企业经营机制，增强企业活力。为了增强国内企业的市场竞争能力，必须进一步深化企业改革，着力在企业内部形成适应国际市场竞争的管理体制和经营体制，具体来说：国有商业企业要大力推进产权制度改革，明确企业法人财产权，从根本上解决“所有者缺位”的问题。所有商业企业都应实行公司制，完善法人治理结构，大力推进投资主体多元化，以解决国有企业“内部人控制”问题，民营经济的“家族式”经营管理问题。建立完善内部激励和责任机制。对大中型国有商业企业要进行存量资产的流动和重组，以资本为纽带，重点发展商业集团或连锁经营，壮大国有商业企业。
培育具有国际竞争能力的大型流通企业，打造“商业航母”。商业企业规模大，可实现规模经济效益，提高抗风险能力和竞争力。从目前我国商业企业的情况看，规模过小，远不及西方国家，在这方面要走的路还很长。通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，发挥群体优势是实现企业规模化、集团化的一条捷径。
连锁经营使零售企业由原来分散的、单体的、区域的经营朝着集中的、集团的、跨区域的、跨国的规模经营转变，是实现规模经济的有效组织形式，无论是百货商店、超级市场，还是仓储式市场，都可以与连锁相挂钩，连锁经营能够在更大的范围内实现资源的优化配置。
创新零售业态，加快实现从单一业态向多业态发展。要不断探索和建立商业零售新兴业态，在业态结构调整中使新兴业态成为新的增长点。从发达国家零售业态发展的经验、趋势和我国的实际情况看，我国零售业态结构调整的措施应为：稳定发展大型百货商店，并对其进行改造，增加服务功能，从而将目标顾客定在中、高收入阶层的消费者；积极发展既能满足各种需求又能发挥商业经营特色的专业店和专卖店；努力发展连锁超市和超级购物中心，使其成为消费者购物、娱乐一体化的场所，提供全面服务；根据各地实际情况有选择地发展仓储式商场；有计划、有步骤地发展网上销售等高科技性质的零售方式，从而跟上时展步伐，适应国际化竞争的需要，满足消费者对零售业发展的需求。
调整零售业态结构，探索零售新兴业态。调整零售业态结构有两种方式：一是通过市场竞争，进行优胜劣汰的选择，逐步形成较为合理的市场结构；二是靠国家的宏观政策调节解决，即在某些领域设立必要的进入壁垒，促进企业集中，阻止过度的分散性竞争。对于市场经济还不发达的我国，单纯依靠市场力量自发推进有效竞争的形成将是缓慢和低效率的。应该采取双管齐下，综合并用的措施，由政府通过宏观调控政策加以推进和引导。在业态的调整过程中，要认真研究零售业态发展变化的规律性，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。零售业的发展是以必要的经济水平为基础的，零售商应结合自身实力，以效益为中心，务实经营，发展适当的组织形式。
树立“以人为本”的经营理念。随着经营的全球化和商品日趋同质化，商品本身让渡价值的空间是有限的，消费者需要的不仅仅是商品，而且是某种消费意愿的满足。沃尔玛公司的经营宗旨是“顾客永远是对的”，吸引顾客的秘诀为“超越顾客期望”，在经营上实行“一站式”服务。商业企业必须树立“以人为本”的经营理念，以顾客满意为核心，才能提高企业的竞争能力。只有赢得顾客，才能赢得市场。
创建企业品牌，树立良好的企业形象。企业品牌是企业核心竞争力之一，它是由价格、服务、规模、广告、商品品种等多种因素综合作用的结果。国内外成功的商业企业都是把整个商店变为顾客心目中的品牌，让顾客买整个“商店”，而不是商店里的名牌商品。当一家商业企业变为名牌之后，就会成为顾客心目中惟一物有所值的东西。我国的商业企业，尤其是一些老字号企业，在企业内部管理、商品结构、服务等方面得到了社会普遍的认知，形成了自己的特色，具有很强的竞争力。大型商业企业无论是抵御国外企业的竞争压力，还是开拓国际市场，都必须创建自己的企业品牌。
加强信息化管理。有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础。商业企业应随时注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术，构筑科技商业企业。我国商业企业资金年平均周转速度为2.34次，而日本商业企业年平均周转速度为15－18次，沃尔玛、家乐福等商业巨头的年平均周转速度为20－30次。
我国商业企业要实现跨国经营，参与国际竞争，必须建立自己的计算机网络系统，实现经营的网络化。主要有：管理信息系统（MIS）。包括：POS（销售时点系统，保持对商品实时购、销、存状态的记录，及时、正确监控业务并做出最佳采购和库存决策）；EDI（电子数据交易供方管理库存系统，通过计算机网络传递商务信息，加快信息传递，减少交易成本）；EOS（电子订货系统，对分店从总部进货、分店盘点、总部从供应商进货实施高效管理）。物流系统机电一体化技术。配送中心要有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。商业智能分析系统（BI）。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。
参考资料：
关键词：财务管理环境；影响因素；措施
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年3月26日
企业的财务管理活动受到其内外部多种因素的影响。只有了解并熟悉影响企业财务管理环境的因素，才能对环境变化提出有效的应对措施，进行有效的财务管理活动。本文就现代企业财务管理的内外部因素进行分析，并提出一些应对财务管理环境变化的措施。
一、影响财务管理环境的因素
（一）外部因素。企业外部的影响因素是指企业治理契约或治理结构以外的其他影响财务主体机制运行的因素，这些因素中对企业影响最大的是经济环境、金融市场环境与政治法律环境，还包括社会文化环境、科技环境等方面，这些因素具有间接性、客观性、滞后性以及稳定性的特点，都是不可控的，他们在一定时间甚至一段历史时期内都不会发生较大的变动，从而使他们对企业的财务活动具有较为深远的影响但却会对企业财务管理产生重要影响。
1、经济环境。经济体制会对企业财务管理的目标、内容等方面产生巨大影响，这在我国经济转轨时期表现的尤为明显。在我国市场经济体制下，企业的自扩大，成为市场经济中的独立实体，为了在市场竞争中求得生存与发展，企业必须面向市场自主筹资，慎重进行财务决策，强化财务控制。竞争的激烈程度直接影响企业财务管理工作，竞争越激烈对财务管理的有效性要求就越高，财务管理人员必须有效地履行自己的职能，全方位地履行财务管理职责为企业的发展做出应有的贡献，使企业在市场竞争中取胜。
2、金融市场环境。影响企业财务管理的金融环境主要有金融机构和金融市场的控制。金融机构主要是银行与非银行金融机构，主要影响企业的筹资环境以及筹资渠道，会改变企业的财务管理方法及环境。由于金融市场的存在，还会对企业产生控制权与经营权不是同一主题的影响，在某种情况下，虽然某一方具有形式上控制权，并没有实际的控制权，这时就不应编制合并财务报表，只有拥有实际的控制权才能编制合并财务报表。
3、政治法律环境。政治环境是指国家在一定时期的各项路线、方针、政策和整个社会的政治观念。在一切社会环境中，政治环境起着基础性的决定作用，它决定着国家在特定时期内的经济、法律等各方面的发展水平和目标导向，因此直接或间接地约束着企业财务管理工作。而各种法律法规可以从不同的具体方面规范或制约企业的筹资活动、投资活动以及企业的收益分配。
（二）内部因素。企业内部的影响因素构成了企业的具体财务管理环境，是指对财务主体的财务机制运行有直接影响的和企业有直接关系的因素。比如，企业的组织形式、企业的管理制度和管理水平、企业的生产经营模式以及员工的素质等方面都会影响企业财务管理的具体环境。这些因素有直接性、微观性、实时性以及主观性的特点，这部分条件和因素具有可控性，企业可以灵活机动地及时调整自身的条件，以便更好地适应现有的理财环境，为企业经营目标服务。比如，适当调节资金预算、负债比率等。
1、企业的管理体制与组织形式。在现代企业制度下，企业理财的自在一步步的扩大，包括一些实行政企分离的国企都可以做到“自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展”，企业可以制定自己的财务管理制度，这为企业财务管理工作的进一步发展提供了可能性。企业的组织形式受到管理体制的约束，比如在合伙企业中，所有者和经营者是合二为一的，而在公司制企业中，所有权和经营权相分离。而不同的企业组织形式，对财务管理工作及环境有着不同的要求。
2、企业的生产情况及资本结构。各类企业的生产特点不同，财务管理环境就不同，所要求与生产相配套的资本结构也就不同。例如，劳动密集型产品所要求的技术水平比较低，占用的资金相对较少，资金周转快，企业对日常经营的流动资金需求量就比较多，固定资产则相对较少。所以，企业财务管理的重点应该主要放在短期资金的筹集方面。资本密集型产品所要求的财务环境就与此不同，需要大量的长期资金来满足生产的需要。
3、企业的经营水平和财务目标。企业的经营水平可由企业内部的成本、费用、利润等指标来反映，成本管理和目标利润的预测则是财务管理的重要内容。所以，财务管理对于生产状况和经营管理水平有很大的影响。企业的财务目标是企业财务管理活动的出发点和归宿，例如将所有者权益最大化作为企业的目标时，企业就不能追求短期利润的最大化，需要更全面和长期的指导财务管理活动，为企业的总目标服务。
4、财务管理制度和员工素质。企业的总体制度就需要明确各级各类管理人员的权责，企业的财务管理制度需要明确财务部门的权责，明确企业与各债权债务人的关系，确保企业总体目标的实现。财务人员面对市场经济中的竞争，需要有财务管理的观念，能够胜任企业的财务管理活动，力争将企业的财务风险降到最低，确保企业整体目标的实现。
二、应对财务管理环境变化的措施
（一）建立现代企业管理制度应对企业外部环境的变化。现代企业管理制度的基本特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，是社会化大生产和市场经济催化下的产物，建立现代企业制度是优化企业外部环境因素的重要因素。我国现代市场经济的不断完善，为大、中、小各类企业建立和实施现代企业制度创造了良好的机会和条件。建立现代企业管理制度能稳定我国的经济秩序，保障企业在市场经济中的发展。
建立现代企业管理制度不但对企业总体有影响，也对企业的财务管理环境产生积极的作用。通过对企业外部环境的优化设置，给企业财务管理创造一个良好的环境。一是要把企业发展成为市场经济体制下的独立个体，就需要财务管理人员处于企业自身的立场，利用国家政策法规为企业谋利益；二是企业市场化程度越高，财务管理的服务范围也越宽，为了满足企业资金、信息等需求，财务管理部门就必须运用现代科技、更新财务管理方法，提高管理效率；三是企业有多元化的投资主体，这就对企业财务信息质量的要求有所提高，企业需要进一步加强财务管理，制造严格的财务管理活动环境，高素质要求财务管理人员，并严格执行完善的内控制度，保障财务信息的质量；四是企业的发展会越来越国际化，现代企业制度的建立，面对更广阔的市场，企业要提高财务管理的效益，准备接受更高层次的挑战。
关键词：建筑企业，经营机制，改革，民营化
一、产权制度改革
1.改革的必要性
国有建筑企业的产权主体是虚的，全方位的，人人所有，人人不负责；国有建筑企业的产权关系是模糊的，企业是政府的附属物，企业躺在国家身上，职工躺在企业身上吃大锅饭；经理是对上级负责，而不是对企业负责，政府对企业要负无限责任。不进行产权制度改革，就不能做到产权关系明晰和政企分开，因此，要建立现代企业制度，必须进行产权制度改革。
国有建筑企业产权结构单一，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制，虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。
在一起国有建筑企业与民营建筑企业共同投标的案例中，业主认为，国有企业是国家的，责任心不强，干好干坏无所谓，与企业负责人关系不大，民营建筑企业是在为自己干，责任心强，因此，业主相信民营企业。由于该国企尚未进行改制，从而失去了中标的机会。
只有进行产权制度改革，才能建立现代企业制度，才能顺应社会化大生产和市场经济的潮流，真正实现与国际建筑企业的接轨，并最终能与国际建筑企业和民营建筑企业在全方位的竞争中立于不败之地，从而使企业在提升实力的同时，发挥最大效能为国家的繁荣富强做出自己应有的贡献。
2.改革的方式及成效
国有建筑企业的产权制度改革较为成熟的方案就是对原国有建筑企业实行资产重组，并最终确定法人治理结构。在实施资产重组的过程中，国有资产人格化的是应当优先考虑的，这是整个改革的核心问题，牵涉到企业的改革能否从一开始就在一个强有力的班子领导下依法有序地进行。可以在政府的主持下，在广泛征求企业员工及企业领导层意见的基础上，以政府派出人员为主体。组建具有兼容性的临时机构，重要事项作出过渡性安排，承担资产重组的职责。当条件成熟时，再按照法定程序来确定改制企业的法人治理结构。
而资产重组主要方式是进行股份制改革。由社会法人和自然人出资置换国有资产，使国有企业变为民营企业。坚持两个持大股，不搞人人持股，是建立经营者与企业利益捆绑机制的有效途径。主要是基于如下几个方面的考虑：有利于形成利益与风险一致性，经营者持大股，使资产责任主体到位，盈利大，同样风险也大，经营者的压力大了，搞好企业的动力同样也大；有利于调动经营者积极性，搞好企业的关键在于经营层，在于企业家，只有经营层控股，主要经营持大股，把经营层和主要经营者积极性调动起来，企业就有希望，职工的利益也就有保证；有利于形成责任与权力一致，经营层持大股，责任大，权利也大，能够按照现代企业制度要求形成科学的决策机制；有利于解决“大锅饭”问题，人人持股，仍然是吃大锅饭。
目前，已经有一大批国有建筑企业因改制而冲破束缚，得到了飞跃发展，取得了良好的效果。据相关统计资料，镇江四建改制后，组建了镇江四建集团公司，产值大幅度增长，改制前一年（2001年）完成3.7亿产值，改制当年(2002年)完成6.4亿产值，2003年完成8亿产值，职工工资比改制前增长15%。随着产值的快速增长，企业的综合实力及行业竞争力得到大幅提高，在市场经济的大潮中越来越自信，越来越具有竞争力。
实践证明，早改制早主动，真改制真受益，只有将国有建筑企业的产权制度民营化，才能顺应人性的特点，顺应历史的潮流，才能将国有建筑企业在与同行竞争的劣势彻底扭转，才能使国有建筑企业在全国经济快速增长中奉献最大的力量。
二、人才管理的改革
1.建立激励机制
随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营建筑企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营建筑企业的必要选择，也使众多的民营建筑企业在全球经济一体化的过程中核心竞争力大大增强。这一点值得国有建筑企业借鉴和学习。
哈佛大学教授威廉.詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但是良好的激励环境中，同样的人可发挥出的潜能是80%-90%。这里，其中的差距系激励的作用所致。
同时调查表明，我国有56.7%的高科技私营企业将奖金作为首选的激励方式，有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式，对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收放，如果这种收入偏低就会导致人才流失。
2.激励方式的探讨
根据调查表明，单纯的采用传统的薪酬激励，没有其他长效激励方式，缺乏长效激励，企业价值的变动与员工的激励机制几乎不存在相关性，那么这种激励机制是一种短期行为，是失败的。
根据对一些成功的运用激励人才机制使企业活力十足，综合实力不断增强的民营企业成功经验的总结研究表明，要激发和调动人们的积极性，就要研究人的需要，人对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足。而人才包括企业经营管理层、核心技术人员、其他业务骨干及所有的普通员工，因为企业的业绩是靠所有的人通力合作而取得的。因而对人才的激励措施应包含对普通员工在内所有人的方法措施。
导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，主要有以下6个方面的原因：（1）报酬，因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身，工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升，提升机会意味着管理权力工作内容和报酬的积极变化；（4）管理，以员工为中心，从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体，有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件，好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间长短的弹性直接影响员工“八小时以外的生活质量”。
从以上各根本原因入手采取有针对性的激励方式来让员工放下包袱，全身心的投入到企业的生产经营中去，从而最大限度的发挥其主观能动性，为企业创造最大的价值。主要有如下几条：
（1）实行公开透明具竞争力的薪酬政策。公开透明的薪酬；略高于本地区的平均工资水平，比如高出5-10%，特殊岗位采用协议工资制；
（2）榜样计划。实行《每月一星》明星员工评选方案；
（3）免费午餐计划。基层员工上班时可以享有免费的午餐；
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