时间：2022-05-16 07:42:49
导语：在企业经营计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】餐饮企业；经营指标；预测方法
餐饮企业计划制定的过程中，对未来经营数据的准确预测是计划编制的基础。餐饮企业在经营管理中所面临的内部条件和市场环境是多变的，所掌握的信息资料各异，在编制计划时要正确区别市场类型，选择相应的预测方法，才能得到正确的预测结果，合进地编制计划，并有效地指导企业经营。
一、餐饮企业市场类型的确定
1.稳定型市场
稳定型市场是指餐饮企业所面临的外部市场环境相对比较平稳，餐饮产品的市场需求和市场供给的变化很小，餐厅的上座率、一定时间内的接待人次和收入都稳定在一定的水平上，这样的市场类型定义为稳定型市场。
2.趋势型市场
趋势型市场是指餐饮企业所面临的外部市场环境呈一定的增长或下降的趋势，这种趋势相对比较平稳，有一定的规律可循，不会出现大起大落地现象。判断市场是否属于趋势型市场，既要看以往经营数据实际观测值的规律性，又要分析市场环境的变化是否会使指标数值继续保持原有经营数据增长或下降的趋势。
3.随机型市场
随机型市场是指餐饮企业所面临的市场环境极不稳定，既不像稳定型市场环境相对平稳，也不像趋势型市场呈现有规律的增长和下降趋势，而是市场波动大，忽高忽低，市场需求和供给无规律可循。甚至有些餐饮企业是新建立的，正准备运营，没有以往的经营数据可供参考和利用。
二、不同市场类型预测方法的应用
1.稳定型市场预测方法的应用
对于稳定型的市场，我们一般选择修正移动平均法来进行预测。
修正移动平均法是在移动平均法的基础上对初次移动平均值进行修正，求得最终的预测值。其预测公式如下：
利用变动趋势法对餐饮企业经营计划指示进行预测，思路清晰，方法简单，容易掌握。而且，这种方法既考虑到了过去几期的实际经营数据，又考虑了市场的延续性，所以，预测的数据和将来的实际完成值的吻合度高。
3.随机型市场预测方法的应用
由于随机型市场处于一种极不稳定的状态，或企业刚刚成立无以往的经营数据以供参考，预测人员一般只能通过主观判断来对预测对象进行分析。目前，在餐饮企业中常用的预测方法为PERT法。
利用PERT法的具体做法分为两个步骤进行：第一步，选择熟悉市场的不同类型的人员对所要预测的指标进行分析，提出自己的预测数值，并加以综合计算；第二步，根据不同类型人员对市场的熟悉程度加以区分，给予不同的权重，并计算出最终的结果。利用此种方法的计算公式为：
PERT预测法是要求每一个参与预测的人员将自己所预测对象的预测数值分为三项。第一项是最高预测值，第二项是最可能预测值，第三项是最低预测值。然后，将三个预测值进行整合，进而再利用每一个人的综合预测值及其所对应的权重预测出最终的预测值。
总之，餐饮企业在进行经营计划指标预测时，首先要考虑企业所处的市场类型，根据不同的市场类型，选择科学的方法进行经营计划指标的预测。
参考文献：
[1]李丹.中小餐饮企业经营数据分析案例[J]，商场现代化，2012，（20）
[2]蔡万坤.餐饮管理[M].高等教育出版社，2008
一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础
对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。
笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。
二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键
首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。
三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提
（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。
（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。
四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节
（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力资源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。
（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。
（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。
综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。
参考文献：
本公司*年度销售目标如下：
(一)销售额目标(1)部门全体*元以上
(2)每一员工／每月*元以上
(3)每一营业部人员／每月*元以上
(二)利益目标(含税)*元以上
(三)新产品的销售目标*元以上
基本方针
为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：
(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。
(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。
(四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
(五)为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。
(六)MS股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导店、零售店的权利。
(八)将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
(九)策略的目标包括全国有力的*家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
(十)设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。
(十一)利用顾客调查卡的管理体制来确立①零售店实绩，②销售实绩，③需求预测等等的统计管理工作。
(十二)除沿袭以往对店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法做为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。
(十三)随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。
(十四)检查与商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。
(十五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。
业务机构计划
(一)内部机构
1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2.于德高营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。
3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。
4.以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
(二)外部机构
交易机构及制度将维持经由本公司店零售商的旧有销售方式。
零售商的促销计划
(一)新产品销售方式体制
1.将全国有力的*家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。
2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。
3.上述的*家店所销出的本公司产品的总额须为以往的二倍。
4.库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、店为二个月库存量的界限上。
5.销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。
(二)新产品协作会的设立与活动
1.为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。
2.新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：
(1)分发、寄送机关杂志；(2)赠送本公司产品的负责人员领带夹；(3)安装各地区协作店的招牌；(4.分发商标给市内各协作店；(5)协作商店之间的销售竞争；(6)分发广告宣传单；(7)积极支援经销商；(8)举行讲习会、研讨会；(9)增设年轻人专柜；(10)介绍新产品。
3.协作会的存在方式是属于非正式性的。
(三)提高零售店店员的责任意识
为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
1.奖金激励对策——零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。
2.人员的辅导：
(1)负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。
(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。
3.德高公司的教育指导：
(1)让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。
(2)通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提高大家对销售的意愿。
扩大顾客需求计划
1.确实的广告计划
(1)在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。
(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。
(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。
2.活用购买调查卡
(1)针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。
(2)利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。
营业实绩的管理及统计
1.顾客调查卡的管理体制
(1)利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。
①依据营业处、区域别，统计*家商店的销售额
②依据营业处别，统计*家商店以外的销售额。
③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。
(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。
营业预算的确立及控制
(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。
(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。
(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。
(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。
提高经理干部的能力水准
(一)本部与事业所之间的关系
1.各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理(另外，本身也须经常参与研修)。
2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门的方针及计划。
3.事业经理针对年、期及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份的对策。
4.本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。
(二)事业所内部
1.事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：(1)各项帐簿、证据资料等完备。
(2)各种规则、规定、通告文件资料完备。
(3)确立业务计划及规定。
(4)确立指示、命令制度。
(5)事务报告制度。
(6)书面请示制度。
(7)实施指导教育。
(8)实施巡视、巡回。
(9)确立会议制度。
2.必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。
提高负责人员的能力水准
(一)经理人员的指导教育
平常身为上司的经理及科(股)长应对负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等等的教育指导。
(二)销售应对基准的制作
负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对负责人员进行教育训练。
1.销售应对基准A
这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。
2.销售应对基准B
负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。所谓基准是将各负责人员的成功例子筛选后发表出来。
关键词：道德实践 道德缺失 经营绩效 制度安排
经济利益是企业最基本的目标，也是企业产生、存在和发展的基本动力，这决定了企业的利己本性。但是，任何企业不是纯粹的经济机器，而是存在于社会之中并且必须依靠社会环境才能生存，这又决定了企业的公益本性。所以，道德责任与经济利益一样是企业必须正视和面对的，而且企业的长远发展依赖于二者的相辅相成。佩因认为，社会衡量一个公司取得成功的全新标准正在形成，这一标准整合了道德和财务两个维度。在道德和财务中，道德是财务业绩的基石。罗宾斯也认为，足够的证据表明，一个公司的道德行为并没有明显降低其长期经济绩效，公司的道德行为与经济效益之间存在着一种正相关关系。因此，企业经营绩效的优化不单取决于利润最大化的追求，还取决于主体的道德实践。
企业道德实践在其经营绩效优化中的作用
道德实践是行为主体在一定的道德意识支配下，自觉选择和实践而产生的有利于或有害于他人和社会的行为。作为人类实践方式的一种特殊形式，道德实践一方面通过舆论和教育，在主体的心理和意识中，形成善恶观念、情感和意向，由此促使主体主动地去实现一定的目标；另一方面，又通过社会舆论、传统习俗和规章制度，约束主体的行为并调试他们之间的相互关系。企业经营行为是一种人类行为，也可以从道德角度对其进行评价。如果经营活动的所有参与者中任何一个采取不道德的手段，或忽视行为的道德性，企业将难以为继。企业的道德实践在其经营绩效优化中的作用具体体现在以下方面：
凝聚、激励功能。任何企业都具有组织内部人际关系的情感性倾向这一共同的特点。因此，企业组织可以借助道德情感的纽带来维系和凝聚其员工。另外，企业经济效益的取得归根到底取决于企业员工生产积极性、主动性和创造性的发挥。如果可以自由选择，人显然更愿意在道德氛围好的企业里工作。因此要提高员工的积极性，除了要满足员工的物质与精神方面的需要外，还需要通过企业的道德实践来施与影响。
效率功能。首先，诚实、守信等道德准则具有积极的信息功能，可以减少企业经营中排除各种无效、虚假信息进而获得有效信息的成本。其次，降低运营成本。一些职能部门可以证明，企业能够因道德实践活动而获得拨款和奖励，从而促成运营成本的降低和营业收入的增加。再次，由于道德约束较法律约束而言，灵活性较大，因而同一行为规范以道德戒律形式构成的约束就比以法律形式构成的约束给个人创新造成的人为限制更少，这为企业管理者和员工的经营创新提供了很好的条件。
约束功能。道德实践是通过社会舆论、传统习惯和内心信念的作用使企业形成一种道德自觉。由于是自主选择，所以这种自觉一旦确立，它就比法规约束的效果更显著，作用时间更长久，作用范围也更广泛。
辐射与信誉功能。企业的道德实践通过社会活动作用于社会，可以使企业在公众中形成良好的道德形象，这种形象是企业取信于公众的重要资源，可以使公众对本企业产品、品牌具有长久的忠诚度，从而提升企业的形象和影响力。
阻碍企业道德实践发挥作用的内部因素
企业的道德实践在其经营绩效优化中的必要性及其作用是勿庸置疑的，然而在现实中，诸如只顾经济效益、在经营活动中不守信用、不践成约、虚假宣传，生产假冒伪劣商品等种种企业道德缺失症，使道德实践的困境依然存在。究其原因，固然有企业经营惟利是图等因素，但从经济学的角度来考察，把道德实践看作是道德市场上的行为，人们互相交换其产品——良好的道德环境，那么可以发现，由于道德实践及其产品的特点使得人们对其供求达不到均衡也是导致困境产生的原因。
（一）道德实践的层次性
从广义道德实践的层次性来看，现实中的道德实践是有层次的：第一，极端利己实践，其特征为损人利己；第二，一般利己实践，其特征为专心利己，但不损人；第三，一般利他实践，其特征为在维护他人利益的前提下谋求正当的个人利益；第四，纯粹利他实践，其特征是专门利人，毫不利己。第一层次的实践其实是一种败德实践，其产品为恶劣的道德环境，在市场上，作为组织的企业对其需求为零，但是，从供给的方面来考虑，不排除某些企业铤而走险，损人利己，致使一定的供给量作为损害良好道德环境因素的形式存在。第二层次的实践，企业组织以不损坏他人和社会的利益为底线，一心谋求个体的经营绩效，虽然在主观上它所做的都是为了自己的利益，但客观上它努力的结果也有利于他人和社会。目前来讲，这一层次的道德实践供给量较大。第三层次的道德实践，主观上为他人谋利益，客观上也有利于自己。在市场上，由于这种实践生产的道德环境比较优良，对优化企业经营绩效很有益，因此，企业组织对其需求量比较大，从供给方面考虑，相对于前两种实践而言，这种实践的成本较大，因此，其供给量相对较少。第四层次的道德实践是最高实践，但对于企业组织来讲，经济利益是其最基本的追求，这种毫不利己的实践是不可能有供给的。总之，无论哪一层次的道德实践都有供求均衡的问题，若供求不均衡，道德实践就会陷入困境。
（二）道德实践的互动性
从道德实践的互动性来看，任何道德实践都不单单是一个企业的行为，它同时也是企业组织全体的行为。每一个企业的道德实践不仅影响其他企业，而且也受其他企业影响，企业的道德实践不可能在单一的、静止的状态下进行，而是在双向或多向的、运动的状态下进行，每一企业都要面临与其他企业进行博弈的问题。博弈论认为，企业总是寻找对自己最优的策略并由此形成一个均衡状态。道德缺失本质上是一种违约行为，经济学分析表明经济活动主体是否选择违约，主要看违约成本的高低。当违约行为的预期效用超过将时间及另外的资源用于从事其他活动所带来的效用时，便会选择违约，反之亦然。在道德环境好、市场监督机制健全的社会，违约成本高于收益。因此，博弈各方最终结果是诚实守信是最优的策略。而在道德环境不太好，市场监督机制不健全的社会里，道德缺失者可以获得额外收益，违约收益高于成本，所以他的最优策略就是不讲道德。当其他的市场主体发现道德缺失者可以获得额外收益，而自己因为讲道德却受到了利益损失时，他们也会将不讲道德作为最优策略。这样，整个社会的道德度随之降低，道德环境会恶化。
（三）道德实践产品的公共物品性
在经济学理论上，公共物品在消费上既具有非竞争性和非排他性。显然，道德实践的产品——良好的道德环境也具有这样的特点，因而也是公共物品。道德实践产品作为公共物品，就使它很难克服“搭便车”的行为。现实中，某企业总是处在与其他企业和社会的一定利益关系中，这就决定了企业在进行价值判断和行为选择时必然要进行利益权衡。尽管市场中的企业都对获得诸如诚信经营、公平竞争、互惠互利等良好的道德环境有着共同的需求，但他们不愿承担为获得这一公共物品而要付出的成本。因为他们知道，从这种公共产品中的得益在结果上是相等的，然而每个人投入的成本可以不同，成本收益比可以有差别，那么不付出或少付出成本就是现实的。因此，“除非在集团成员同意分担实现集团目标所需的成本的情况下给予他们不同与共同或集团利益的独立的激励，或者除非强迫他们这么做，不然的话，如果一个大集团中的成员有理性地寻求使他们的自我利益最大化，他们不会采取行动以增进他们的共同目标或集团目标”。这一因素致使道德实践产品供给不足。即便某些企业一开始出于非利益因素考虑，愿意承担生产道德实践产品的成本，但是由于个别企业承担成本的能力总是有限的，相对于庞大的对该公共物品的需求而言，这一由个别企业提供的供给量依然是严重不足的。
促进企业道德实践在其经营绩效中发挥作用的制度安排
道德实践在功能上具有双重性：作为一种特殊的实践方式，它在企业经营绩效优化中发挥着独特的、不可替代的功能；这种功能的发挥也往往因其本身的特点而受到阻碍。因此，创建一个良好的道德环境，单单依靠企业的道德实践是不够的。道德和法制是调适社会关系的两种方式，在功能上二者既相互区别又相互渗透、相辅相成。
（一）确立合理的道德实践目标
从根本上说，道德是属于上层建筑的范畴，道德实践的状况最终要取决于社会经济基础的状况，在一般情况下，经济基础水平越高，道德实践的层次也越高。此外，道德实践的发展总是在原有的、经过长久积淀而形成的、一定基础上的渐进式发展，因此当前道德实践的状况必然受到既有基础的制约。根据以上规律，我们在确立道德实践的目标时，就不能不切实际地设计、规划，并强求企业达到某种道德实践的理想状态。譬如，如果企业只是把“毫不利己、专门利人”这一最高层次的道德实践作为唯一目标，忽视较低层次的道德实践与现实经济基础状况的相适性，那么势必否定和压抑企业正当的利益和要求，使道德实践中的他律和自律产生背反。因此，既瞄准道德建设的最高目标，又注重确立与现实经济基础相适应、与企业现实情况相吻合的目标，才是明智的选择。
（二）构建“义利双收”的制度安排
传统“重义轻利”道德观念的形成与其说是个人行为选择使然，还不如说是制度局限使然。其实，“义利双收”并非不切实际的幻想，只要科学地设计制度安排可以实现这一目标。这种制度安排的关键在于道德实践的收益。企业进行道德实践的产品是公共物品，具有外部经济性。因此，首先要在他们获得的平均收益之外给予与其外溢收益相称的额外补偿，使得企业不再因为道德实践的成本与收益不相称而丧失积极性；其次，这种制度安排还要有鼓励道德实践的激励机制。在补偿外溢收益的基础上再给予这些企业一定的奖励，从而使道德实践可以成为人们谋取现实利益的有效途径。另外，这种制度安排还要能够增加败德实践的成本。由于道德实践的双向互动性，如果某些企业，选择败德实践，那么，他所获得的收益就都是源于他人的成本付出。因此，完善的制度安排还要能够对败德行为严惩不贷，让其负担应有的成本，最终使败德者因惧怕高昂的成本而消除败德的动机。
（三）构建增强道德规范可操作性的制度安排
传统的道德建设往往单纯地停留在价值观念、行为规范的宣传和教育上，不太注重将这种道德观念付诸于实践的制度安排。其实，要增强道德规范的可操作性，首先就可以将一些最基本的、大多数企业都能较容易做到的道德规范以法规的形式出现，这样，一方面企业道德实践状况有了一个参照标准，从而可以较好地对照实施其道德经营行为；另一方面，政府还可随着社会经济基础的发展逐次提高这一法规所规定的道德规范的层次，从而督促企业也随之提高自己的道德实践水平。
参考文献：
1.[美]詹姆斯.C.柯林斯，杰里.I.波勒斯.基业长青[M].真如译.中信出版社，2002
【?P键词】国有企业 ；管理模式 ；经营模式
【Keywords】state-owned enterprise； management mode； business mode
【中图分类号】F276.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0013-02
1 引言
在中国这个社会主义国家中，国有企业是经济主导，对中国国民经济的恢复和发展起着一定的作用。我国国企改革三十多年来，经历了从扩大企业经营自主权，到提出所有权和经营权适当分离，到绝大多数企业实行了多种形式的承包经营责任制，最后发展到企业集团，分别把股份制、利税分流作为试点进行推行。
2 国有企业的经营管理模式
2.1 股份制经营
在我国，股份制具有为适应生产社会化、现代化发展迅速筹集资本，改变资本存在形式，促使资本所有权与职能相分离的三大职能[1]。实行股份制是企业筹集资本的很好方式。股份制经营的定义是，以资产入股的方式，把分散的分别属于多个所有者或者占有者的经营要领集中在一起，统一管理，统一经营，并且对经营成果用货币的形式按入股比率分红的一种国有企业经营模式。
2.2 计划合同制经营
我国社会主义制度中，大量的经济交往普遍存在于生产建设、交通运输、流通消费、科研等各个方面当中。针对这种情况，为了维护好社会经济秩序，促进社会主义经济建设的发展，有必要施行经济合同制，经济合同制是计划经济的重要工具。经济合同是社会主义国家中联结各种经济活动的纽带。是国家计划经济的具体化和贯彻执行的重要形式，也是制定计划的重要依据和必要补充。它能够促进企业专业化和协作化的进一步发展。从而加强企业经济的和谐。作为一种全新的国有企业经营模式，计划合同制经营把计划和市场有机结合在一起，它是真正的经济合同。实行计划合同制经营可以使国有企业经济发展计划变为广大的社会经济主体的自觉行动。计划合同制既发挥了市场机制的作用，同时又把整个市场活动置于计划的指导之下。
2.3 租赁制经营
租赁制经营是指国有企业资产的所有者，将国有企业有期限、有条件、有偿地出租给使用方的一种经营方式和国有企业经营制度[2]。它的主要特点是：所有权和经营权完全分离。租赁制的主要形式有个人租赁、合作租赁、集体租赁和企业租赁。在企业所有制性质没有改变的条件下，企业却变成了相对独立的经济实体，自己独立经营，盈亏自负，独立核算的社会主义商品的生产者与经营者。使企业摆脱了烦琐的行业干预，从而增加了企业的自我发展意识和自我束缚力。在租赁制经营模式中厂长责任制得到了落实。
2.4 承包责任制
承包制的实施打破了统一收入统一支出的财政体系，使中国的国有企业有了自己独立的经济目标：对利润实行最大化的追求。国有企业从此便获得了和承包责任相对应的自主权，企业自主权的真正落实本身就是对经济改革的大力推动。承包制首先理顺了国家和企业之间的分配关系，从而形成了合理的利益驱动协调机制。这样就促进了企业对自身利益的追求和社会整体利益发展的统一。也就充分调动了生产者的积极性，成功地为国有企业注入了强大的动力和活力，同时它还健全了市场竞争资金制度的约束力。
3 国有企业的管理策略
3.1 加强国有企业资本经营内部的监控力度
大力加强企业内部的监管力度是保证国有企业对资本经营与管理的有效策略。为了使国有企业内部管理机制更加健全，加快国有企业管理控制的步伐，建立国家外部监管，国有企业内部会计监管，企业领导层独立监控三个方面为一体的监控系统是必不可少的。所以建立起完善的监控体系是加强资本经济内部监控力度的先决条件。我们要想建立完善的资本监控体系就必须在加强会计监督管理的同时，加强国有企业的成本核算制度管理。实现规模扩张。决定国有企业资本经营的目标有两种：提高市场占有率和实现资本获利最大化两大目标。要想加强企业资本经营内部的监控力度，处理好这两大目标是关键。
3.2 研发新产品，从而增强国有企业的竞争力
无论是在国有企业还是私营、外资企业，要想赢得市场就必须要依靠对产品的竞争。在国有企业中，企业技术创新和技术进步的一个重要决定因素是对科技研发的投入。目前，受国有企业经营模式的影响，我国国有企业的科技研发项目一直处于比较落后的状态。为了改变这一现状，国有企业应该把眼光放长远，在保留切实有效的管理经验的同时还要去借鉴国外的经济管理模式，组建起国有企业有实力的科研开发部门，专门开发适应市场的新产品，从而增强企业的竞争力。研发新产品是国有企业管理策略中最重要的一个环节。只有不断地研发出新产品，激活企业的活力，企业才能在日益激烈的社会竞争中取得一席之地。
3.3 建立责、权、利为一体的激励约束机制
国有企业经营管理模式的经验告诉我们，在企业中，每当产权关系比较清晰时，就能很大程度地激发经营者和生产者的积极性，从而提高企业运行效率。在十六大报告中指出，在国有企业中要明确股东、董事会、监事会和经理层的职责，形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构。再结合我国国有企业历次改革的经验得失总结出，国有企业改革的核心问题是产权改革，改革产权关系的关键又在于通过明晰国有企业内部的产权关系，把剩余控制与剩余索取权完整地结合到一起，使国有企业的经营者，不但具有了充分的经营自主权，并且还有了和经营自主权的有效使用紧密关系的剩余利益。这样一来，就形成了责、权、利三者一体，做到权责明确，各司其职，互相制衡。为了对经营者的绩效进行科学的考核，在国有企业内部还要建立起长期、持续、有效的激励和约束机制。这样就可以把他们的收入和企业的绩效相挂钩，然后再和他们本人的责任、贡献互相挂钩，这才是激励和约束经营者的最有效的途径。同时还要让薪酬的结构多元化，长短期的激励制度互相结合。薪酬对于经营者来说至关重要，国有企业必须要大力提高经营者的报酬，从而提高经营者的积极性。进一步增强企业的竞争力。
和平与发展仍然是当今世界两大主题。发展需要和平，和平离不开发展。霸权主义、强权政治的存在，始终是解决和平与发展问题的主要障碍。世界的发展也决不能长期建立在广大发展中国家贫穷落后的基础之上。国际形势的剧变和动荡促使世界人民进一步觉醒。具有共同历史遭遇的发展中国家维护独立主权、团结合作的趋势正在加强。世界要和平，国家要发展，社会要进步，经济要繁荣，生活要提高，已成为各国人民的普遍要求。
占世界人口绝大多数的发展中国家，拥有巨大的发展潜力。它们的落后和贫困，主要是历史上殖民主义统治以及现实的不公正、不合理国际经济秩序造成的。现在，越来越多的发展中国家顺应世界经济国际化的发展趋势，从本国国情出发，已经或者正在走上具有自己特色的发展道路。事实证明，只有走这样的道路，才是成功之途。这一潮流在新的世纪中将会更加壮大。在我看来，如果说发展中国家在政治上的崛起是20世纪下半叶国际局势演变的一大特征，那么它们在经济上的腾飞则将是21世纪世界新格局的一个重要标志。发展中国家走向繁荣富强，数十亿人民彻底摆脱贫困的桎梏，将为各国提供巨大的贸易和投资机会，为新兴科技和产业开辟广阔的市场，给全球经济注入源源不断的活力，使之攀升到新的发展阶段。
二、经济发展多极化
世界正在走向多极化，这是当今国际形势的一个突出特点。无论是在全球还是在地区范围，无论是在政治还是在经济领域，多极化趋势都在加速发展。极少数大国或大国集团垄断世界事务、支配其他国家命运的时代，已一去不复返了。大国关系不断调整，多个力量中心正在形成。广大发展中国家总体实力增强，地位上升，成为国际舞台上不容轻视的一支重要力量。各类区域性组织日趋活跃，显示出强劲的生命力。世界多极化格局的形成尽管还是一个长期的过程，但这种趋势已成为不可阻挡的历史潮流，对促进世界的和平、稳定与发展具有十分重要的意义。
当前国际形势总体上继续趋向缓和。和平与发展是当今时代的主题。多极化趋势在全球或地区范围内，在政治、经济等领域都有新的发展，世界上各种力量出现新的分化和组合。大国之间的关系经历着重大而又深刻的调整。各种区域性、洲际性的合作组织空前活跃。广大发展中国家的总体实力在增强。多极化趋势的发展有利于世界的和平、稳定和繁荣。各国人民要求平等相待、友好相处的呼声日益高涨。要和平、求合作、促发展已经成为时代的主流。维护世界和平的因素正在不断增长。在相当长的时期内，避免新的世界大战是可能的，争取一个良好的国际和平环境和周边环境是可以实现的。但是，冷战思维依然存在，霸权主义和强权政治仍然是威胁世界和平与稳定的主要根源。扩大军事集团、加强军事同盟，无助于维护和平、保障安全。不公正、不合理的国际经济旧秩序还在损害着发展中国家的利益。贫富差距不断扩大。利用“人权”等问题干涉他国内政的现象还很严重。因民族、宗教、领土等因素而引发的局部冲突时起时伏，世界仍不安宁。
三、我国经济全球化
经济全球化趋势是当今世界经济和科技发展的产物，给世界各国带来发展的机遇，同时也带来严峻的挑战和风险，向各国特别是发展中国家提出了如何维护自己经济安全的新课题。 经济全球化趋势要求各国积极参与国际经济合作，但各国在扩大开放时应根据本国的具体条件，循序渐进，注重提高防范和抵御风险的能力。 经济全球化趋势使各国经济的相互依存、相互影响日益加深。一旦某些国家和地区发生经济危机，不仅发展中国家会深受其害，发达国家也难以置身其外。
冷战结束后，世界向多极化的方向发展，但多极化格局的形成需要经历相当长的时期，其间会充满各种政治力量之间的激烈斗争。世界各种力量正在进行新的分化组合。美国成为唯一的超级大国，欧盟、日本、俄罗斯、中国几大力量也相对突出，广大发展中国家整体实力增强。多极化趋势，反映了国际关系的深刻变化和历史的发展，有利于削弱和抑制霸权主义、强权政治，有利于推动建立公正合理的国际政治经济新秩序。但也要看到，世界各种力量的发展仍很不平衡。
关键词：资本结构；经营绩效；双汇发展
一、资本结构影响公司绩效理论分析
（一）资本结构与公司经营绩效之间呈正相关。Brennan和schwartz认为：由于上市公司存在成本、高负债率的资本结构会抵消成本的影响，从而提高上市公司的经营绩效。Frank和Goyal则认为：账面价值基础的财务杠杆比率对促进企业的经营绩效：而市场价值基础的财务杠杆比率会降低企业的经营绩效。
（二）资本结构与公司经营绩效之间呈负相关。Titman和Wessels分析美国上市公司的相关数据，指出企业的经营绩效和企业的负债率也就是资本结构之间存在着负相关关系。Rajan和Zlngalms（1995）则对样本覆盖的范围进行了扩充，研究了西方主要经济体的上市公司数据，同样地表明企业的资本结构会降低企业的经营绩效。Majmdar和Chhibber（1999）对发展中国家的数据进行分析，也得出了同样的结论。
（三）资本结构与经营业绩呈倒U形关系。Ro－bichek和Myers指出资产负债率在一个合理区间内，会增加企业的经营绩效，但随着企业负债率的增加，企业不能偿还到期债务，就会使企业出现经营困难或破产风险，在这种情况下，资本结构就会使经营业绩下降。Masulis则使用了企业所得税来分析企业资本结构和经营绩效之间的关系也得出了类似的结论，当资产负债率介于0.23～0.45之间时，资本结构和企业经营业绩之间为正向关系。国外已有的研究结论和研究方法为本项目的研究奠定了坚实的基础。但目前河南省上市公司资本结构和经营绩效互动关系进行系统性的研究成果较少。截至2018年底，河南省境内主板上市公司已经达66家，涉及医药、食品、煤电、电子产品等十几个板块，分布全省12个地区，已逐步成为河南省国民经济的一支重要力量。鉴于此，本文在借鉴国内外已有研究成果的基础上，以双汇集团为例分析资本结构与经营绩效的互动关系。
二、双汇集团资本结构与经营绩效现状分析
双汇集团是中国最大的肉类加工基地，我们选取双汇公司2019年第一季度资产负债表和损益表相关信息对其经营绩效和资本结构进行分析。（表1、表2）从双汇公司财务报表中可以发现，加大债务融资对农业上市公司综合经营绩效具有显著的促进作用，合理的债务比例对其运营管理能力、发展能力、盈利能力均呈现出正向的影响关系，其中盈利质量指标的显著性最强。
三、河南省上市公司改善资本结构与提高公司绩效的对策
（一）合理选择融资方式。企业营运资金低，增加公司的流动性风险和操作风险。如果债务融资涉及股权融资，则存在股权稀释的风险，这可能导致公司成为控制中的次要角色。如果债务融资涉及高水平的债务风险，缺乏短期融资可能导致合并后的企业不再拥有短期偿债能力，这削弱了公司财务的流动性。因此，错误的融资方式和融资结构很可能会导致较高的财务或经营风险。
（二）对投资项目加强风险研究。企业在做出任何投资决策时，都必须做严格而周密的分析。这里的分析包括企业自身和市场两个方面。在农业企业横向并购中，首先必须对项目做一个全面的“体检”，知晓企业的优势、劣势、机会、威胁等，可以运用诸如SWOT等分析工具，在综合分析企业的核心价值的基础上，制定企业未来的发展方向，这也是企业并购目标的方向。其次，环境分析包括了市场的发展方向、受众的需求、政治、经济、社会、技术等方面。对外投资需要对项目准确地进行价值判断，包括评估现有资产和目标公司的预期盈利能力。该评估需要完善的资本市场和被并购公司的各种金融资产数据以及价值评估系统。现如今，在中国的资本市场相比西方工业国有一些劣势，效率不高，不完整的制度，小规模，并且很难保证开放性和信息的真实性，导致目标公司在中国资本市场正确估值较困难。除此之外，目标公司提供的财务数据不全面、不详细、不可靠，公司很难在此基础上对目标公司进行真实合理的评估。
（三）完善公司内部管理机制。董事会是公司内部管理机制中最核心的部门，要想完善企业内部管理机制首先便要建立健全的董事会机构。一是要优化董事会整体人员结构，适当增加外部董事的比例和权利，避免一股独大而出现一言堂的情况；二是要增加董事会独立性，应该增加独立董事在董事会中的比例，独立董事应该保证自身的独立性，不可与董事会人员存在太多交集，对于公司决策应从专业角度而不是个人角度去分析；三是应健全董事会办事机构，董事会成员分工要明确，要求各司其职。除了董事会控制以外，公司各部门也应该严格遵守公司规章制度，彼此监督制约。在九好集团一案中，无论是交易的虚构还是财务的混乱都足以说明公司内部制度一片混乱，公司只有做好内部监控，无论高层还是基层都应该有足够的监督防控手段，才能避免因为某个人的私人欲望而导致整个公司陷入危险之中。
一、我国中小企业国际化经营现状
(一)、我国中小企业经营管理的竞争优势
1、产权明晰，经营灵活，具有一定的决策管理优势。与大型企业相比，中小企业的决策管理优势，一方面体现在对外投资决策更趋近于市场决策，另一方面体现在中小企业的对外投资决策更加具有效率。中小企业的决策者往往具有更大的决策权，对外投资决策更有效率，更能根据投资环境的改变及时地作出有利于企业发展的对外投资决策。我国的中小企业大多为民营企业，产权约束明晰，经营灵活，能够以最快的速度抓住市场机会。也能够较灵活地撤出市场。
2、相对的技术优势。
(1)我国中小企业与大企业相比，在很多领域缺乏现代尖端技术，但却拥有不少“适用技术”，这些技术在发展中国家有广泛的适应性。随着我国产业结构的调整，许多劳动密集型的传统工业技术可以在其他发展中国家找到广阔市场，并且价格也较低，易被发展中国家接受。
(2)小企业也具有对外投资的技术优势：其一，技术创新的时效优势。中小企业一般不设置独立的研究开发机构，主要和科研机构共同进行研究开发，中小企业在与科研机构联合协作方面表现出更能迅速地把科研成果推向国际市场的能力。其二，小规模技术优势。美国哈佛大学的刘易斯・威尔斯教授认为，发展中国家跨国公司对外直接投资的优势之一是拥有为小市场需求服务的小规模生产技术。就我国而言，中小企业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要；劳动密集型技术，就更符合发展中国家的偏好。
3、相对的市场优势。首先，中小企业能够满足市场多样化和市场专业化需求。大型企业在大批量生产科技含量较高的产品上往往具有优势，但在劳动密集型的民族传统和特色产品的专业化生产上中小企业一般更具有优势。其次，中小企业规模小，机动灵活，市场适应性较强，市场进退成本低，能更多地接触客户。更快地反应市场等优势。另外，在产品的开发方面愿意设计和生产适合当地条件的产品，开拓发达国家跨国公司不屑一顾的市场缝隙，其产品具有相当高的专业性和独特性。
(二)、我国中小企业经营管理的劣势分析
中小企业在生产规模和资本积累方面处于劣势，我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本高，在市场上缺乏竞争力，其产品和技术大多属于模仿性质，创新较少，竞争性不强。内部管理混乱，财务管理方面，不少中小企业会计帐目不清。信息失真财务管理没有体系；中小企业有灵敏的市场应变能力，但因缺乏财务分析而常常导致投资决策失当，引发企业财务风险。人力资源管理方面，中小企业的发展更多的依靠每个人的能动性，而中小企业往往没有一个系统的完善的人力资源管理制度体系，也没有一个持续的、完整的管理体系。这不仅造成管理上的混乱，也不利于中小企业引进人才。
中小企业的管理人员知识结构偏低，尤以厂长、经理更为突出。从业人员的文化素质也普遍较低，这与当今突出以知识和科技作为企业核心竞争力不相适应。缺少对国际化经营的相关知识。对一些国际惯例和通行规则的运用不太熟悉。对相关国家的法律、政治、经济形式缺乏了解。由于受制于财力、经验等，无法对国际市场深入调研，导致企业在跨国经营的过程中信息传导机制不健全，不能把握国际市场的最新动向。
缺少跨文化管理意识。国际化的企业除了要建设自己的企业文化，也要重视企业本身文化与当地文化的融合。而我国中小企业普遍缺乏企业文化，在国际化的过程中也缺乏对当地文化的了解。
中小企业欠缺品牌管理能力。在整个世界市场都在逐步进人微利时代，尤其是像我国大多数中小企业所经营的技术含量不是很高的领域，一个缺乏足够独特性和差异性的品牌则无法保持稳定的销售增长。
中小企业信息化建设水平低。从企业信息化进程来看，信息系统建设水平尚处于一般事务处理的单机应用和简单信息管理阶段，出现资源不能共享、信息化建设综合优势发挥不出来等现象；由于人才激励政策不到位，造成企业信息化骨干人才特别是复合人才流失严重；企业信息化建设需要工商、银行、海关、外汇等部门以及企业、客户之间的密切配合，但由于我国的各部门信息系统不完善，所以各部门尚未形成贸易信息迅速流动的网络平台。
二、我国中小企业的国际化经营宏观策略
从国外的经验来看，各国政府在促进和加强中小企业国际化经营方面必须创造一个良好的环境和机制，积极发挥引导的作用。我国政府应采取以下的对策来帮助中小企业进行国际化经营：
(一)政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境。建立健全中小企业法律保护体系。按照WTO规则，制定修改有关的法律、法规，在市场准入、国际贸易、财税政策等方面为中小企业的发展创造条件，使中小企业。尤其是非国有中小企业，与国有企业、外资企业在同一起跑线上竞争。鼓励有实力、有优势的各种所有制企业走出国门，在国际市场求得生存和发展；我国中小企业对信息化发展离不开政府的协调、引导和支持，政府应充分发挥对中小企业信息化建设的宏观指导作用。加强政策导向，健全信息化法律法规。
(二)改善中小企业融资环境。各国解决中小企业融资问题，大都采用融资渠道多样化的方法。如欧盟，一方面欧盟作为中间人，协调银行与中小企业之间的关系，鼓励银行金融创新。为中小企业服务；另一方面则增加资金投入，利用欧洲投资银行及欧洲结构基金中的区域发展基金会向中小企业资本市场融资。同时，积极推行中小企业资本市场的建设。从中我们可以得到应有的启示。比如，建立中小企业的信用体系和担保体系，并逐渐放宽中小企业，尤其是高新技术企业的直接融资渠道。还可建立风险投资基金，扶持和培养科技型中小企业的发展。制定优惠的金融、财税政策以保障中小企业的资金需要。
三、我国中小企业国际化的微观策略
企业在实现国际化的过程中，必将面临更加复杂的环境和更加激烈的国际竞争，在现代企业都在用技术、知识武装自己的时候，谁能通过缜密的分析而大胆创新谁就能走在国际化的前沿。中小企业必须进行创新。中小企业的国际化管理的创新包括国际化战略管理的创新、国际化营销的创新、国际化组织创新、国际化人力资源创新、国际化产品与技术的创新和国际化财务管理的创新。
(一)中小企业对内首先要树立国际化经营理念，进行制度创新和管理创新。彻底改变落后的企业制度、传统管理模式和低层
次服务方式，建立既能适应本土文化和市场环境。又能与国际接轨的现代企业制度、管理模式和服务规范；其次要培养人才、吸引人才，完善人才管理。中小企业发展国际化，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。这样才能在完善企业内部管理的基础上向国际化发展；第三加强企业文化和品牌建设。企业文化与企业产品品牌建设相辅相成，企业文化是企业品牌的底蕴，企业品牌是企业文化的载体。企业在品牌塑造中要坚持产品标准的国际化和品牌运作管理的国际化，同时要关注当地文化在企业文化和品牌营销中的融合；第四在信息化方面，建立企业信息化管理体制与运行机制，为中小企业信息化提供保障；整合内部资源，构建中小企业信息化建设的整体方案；吸引信息化人才，加快复合型信息化人才培养；建立中小企业信息化建设评价指标体系。
(二)中小企业对外首先要实施战略联盟，打造企业旗舰。我国中小企业要在WTO的平台上与跨国公司竞争，必须走强强联合、战略联盟的道路。通过建立多种形式的企业战略伙伴关系，扩大企业规模和市场规模，最终使企业资源得到优化配置。同时，战略联盟的建立，有利于企业资金的筹集，减少经营风险；
(三)树立国际市场意识，努力开拓海外市场，现在世界越来越多的消费者开始拒绝这种标准化产品，越来越多的消费者开始走向个性化；从国外来说，一个重要的变化就是国际贸易中，对各种各样特殊的专业化产品的需求正在增加。对于小企业来说。这就是机会，小企业相对大企业来说，在提供专业化产品方面具有自己的优势。我国正在变成国际市场的重要组成部分。中国企业一方面要学会如何提高自身在国内的竞争力，另一方面还必须学会如何利用国际市场，如何在国际分工中找到自身的优势和立足之地。
全球经济一体化进程不断加快，我国中小企业内外环境要素正在发生急剧变化，正因为如此，国际化经营已成为中小企业适应不断变化的内外环境的必然选择。我国的中小企业应该针对自己的缺点采取相应的措施，充分发挥自己的竞争优势，选择适合自身模式的发展战略。抓住国际化的历史机遇，实现企业在组织制度、技术开发、产品营销、人力资源管理和财务管理等方面的创新，是我国中小企业实现跨越式发展、赶超国际水平的一条捷径。
参考文献：
[1]李亚，民营企业跨国经营[M]，中国方正出版社2004年3月版
[2]鲁桐，中小企业跨国经营战略[M]，经济管理出版社2003年8月版
[3]柳海英，张潇浅析中小企业发展战略的选择[J]，商业研究2005年4月
关键词：民营企业；国际化经营；优势；劣势；路径
20世纪80年代以来，随着国际化经营理论和实践迅猛发展，国际化经营对民营企业的影响越来越不可忽视。但理论界对于民营企业国际化经营问题还存在认识上的误区，普遍认为民营企业相对弱小，没有必要研究空间地域扩张的经营方式，因而重视不够。事实上，考察民营企业国际化经营的问题，无论在理论上还是在实践中都是摆在我们面前的一个严峻的课题。因此，本文拟对民营企业国际化经营问题进行考察与探索，力图从理论上和实践上解决中国民营企业国际化经营这一问题。需要说明的是，本文所研究的民营企业主要特指中小民营企业。
一、我国民营企业国际化经营具有可行性与必然性
(一)我国民营企业国际化经营具有可行性
(1)从理论上来看，奥斯汀・罗宾逊(Austin Robinson)在《竞争的产业结构》中认为，企业规模收益递增有个限度，超出这个限度，将会出现规模收益递减。这就使得企业在现有技术条件下达到单位平均成本最低点的最佳规模未必很大，民营企业同样可以达到相应的最佳规模。只要达到最佳规模，企业就能生存与发展，再辅之以民营企业员工的归属感和敬业精神，很多民营企业都可以生存与成长。科斯在《企业的性质》(Coase，1937)中认为，企业将倾向于扩张到企业内交易的边际费用与市场上交易的边际费用相等为止，这时，企业与市场之间就达到了均衡，这个均衡点就是企业的边界。此时企业的规模不一定很大。换言之，经营民营企业的主要动机是由于运用市场上的价格机制协调经济活动的成本超过了在企业边界内管理这些经济活动的成本，由此民营企业得以存在和成长。彭罗斯借鉴进化论中“生命周期”思想，强调企业也有产生、发展、灭亡的过程。彭罗斯在《企业成长的极限》(Penrose，1955)中指出，企业没有最优的规模，因为企业连续不断地产生新的资源，这些资源可以有效地拓展“邻近”的产品市场，单个企业往往处于由小到大的不断成长变化中，周而复始。这些都是民营企业在国际市场上生存和发展的理论基础。
(2)从外部环境分析，我们各级政府都对民营企业的国际化相当支持，从政策上为民营企业国际化经营提供了机遇。如2003年开始实施的《民营企业促进法》从法律上扶持和促进民营企业的发展，对民营企业的国际化经营具有重要意义；2005年出台的《国务院关于鼓励支持和引导个体民营等非公有制经济发展的若干意见》，明确支持非公有制企业开拓国内外市场，与其他企业享有同等待遇，并利用好国家民营企业国际市场开拓资金，支持非公有制企业开拓国际市场。此外，从民营企业面临的国际化背景来看，中国已加入世界贸易组织，经济全球化趋势加强，消费个性化越来越成为时尚，多品种小批量的生产越来越受到重视，越来越多的民营企业也开始活跃在国际舞台上。(国务院发展研究中心企研所课题组。2006)
(3)从企业自身来看，民营企业自身在国际市场上具有独特的优势，如大多民营企业规模不大，结构简单，管理成本不高，运转灵活，决策和调整速度快；可以通过现代信息技术和网络经济的广泛性寻求国际合作，克服资源的短缺和跨地域交流的困难；利用电子商务在全球范围内拓展市场等等。我国的民营企业具有小规模技术优势、低成本、机制灵活等优势，已经迈出了国际化的步伐。
(二)我国民营企业国际化经营具有必然性
分析一些著名跨国公司的发展历程，可以得出一个基本的思路和共同点，即国际化战略是这些公司迅速扩张发展成为具有国际竞争优势的主要战略之一。有些企业在成立初期就启动了国际化，如微软公司等，而且国际化贯穿了企业发展的全过程。为进一步超越国内市场界限，国际化战略成为企业进一步提高国际竞争力的必然选择。国际化经营也同样应该是民营企业发展的重要战略。
(1)民营企业国际化经营是国内市场竞争压力下的必然选择。民营企业的国内市场竞争强度越来越大，加之消费者成熟度不断提高，产品的生命周期日益缩短，必然要求民营企业不能只固守在国内市场，要尽可能地拓展国际市场，利用不同国家的市场特点，延长产品生命周期，以转移竞争压力。国内市场的挤压，对民营企业的压力和挑战，使得民营企业必然寻求到国外市场去拓展生存空间。(吴三清，2005)
(2)国际化经营是民营企业内在需求所致。各企业的行业性质、规模化程度、资金实力、技术水平、人力资源的总体素质以及企业的经营战略的实施能力千差万别，加之国际政治经济环境的不确定性，使各企业需要随时随地做出不同对策与反应。企业不能只守在相对封闭的国内市场，必须寻求更广阔的市场空间规避各种风险，这是我国民营企业实施国际化经营的内在需求。这种需求具体表现如下：一是通过国际化经营在全球生产要素市场实现资源的有效配置，使企业获得更稳定可靠的要素资源；二是可帮助企业拓宽融资渠道，在全球范围内筹措资金，解决资金不足的瓶颈问题；三是在国际化经营过程中与外国企业结成战略联盟，引进先进的管理模式，同时借助国外先进技术改造企业，提高生产管理水平，增强国际竞争力；四是大多数民营企业在国内产品市场竞争程度高，市场饱和度大、边际收益低。因此，民营企业走国际化经营是自然的选择。
二、我国民营企业国际化经营的优势与劣势
(一)我国民营企业国际化经营所具有的优势
我国民营企业现阶段国际化经营的比较优势，主要表现为快速反应和决策优势、生产要素的比较优势、集群优势、产品在国际市场的补缺优势等。
(1)专门化生产优势。民营企业可以从事专门化生产，通过寄生在大企业生产链上，避免市场系统风险。由于生产的专业化程度较高，规模相对不大，而所生产的产品又是大企业所必需的，但从规模经济角度讲，又是大企业所不愿意生产的，进而为民营企业提供了生存空间。
(2)政策支持。我国政府已充分肯定民营企业在国民经济和社会发展中的作用和地位，并正在下大力气营造一个有利于民营企业发展壮大所需要的外部环境，尤其是政策环境。在税收、市场准入等方面为民营企业提供政策支持，在工业立法、贸易政策、关税政策等方面给予扶持。
(3)比较成本优势。中国市场空间很大，消费者层次多，民营企业实行市场和产品的差异化战略的空间大。在集中度不高的市场中，在一些规模效益不显著、市场竞争不激烈、广告作用不大和基本上无售后服务要求的行业中，民营企业是主要力量，大企业的优势不明显。而即使在那些规模经济效
应明显的行业中，民营企业也是可以大有作为的，这是因为大企业从与其有分工协作关系的民营企业购买半成品比自己组织生产更加经济。
(4)集群优势。民营企业间相互依赖、共享经验知识等资源要素，形成民营企业国际化经营过程中的集群，以谋求共同发展。集群实行专业分工和协作，与大企业内部类似，从而实现规模经济。在这个规模经济体内，成员间相互交换并共同整合资源，以尽量降低外部环境中不确定性因素带来的冲击。(武云亮，2007)我国民营企业集群主要集中在沿海经济发达区域，特别是在江浙地区。我国民营企业的集群，对提升民营企业国际化经营能力的作用不言而喻。沿由大型跨国企业和市场生态系统中的产品链形成的民营企业集群，使民营企业能在新经济条件下，突破规模瓶颈。这是我国民营企业及其集群体实施国际化经营的具体优势。
此外，我国民营企业还具有组织结构优势及补缺优势。民营企业一般所有权和经营权高度统一，这在一定程度上可以使得民营企业决策机制相对灵活，运作机制更能适应不断变化的外部环境的需要；我国许多民营企业出口到国外的一些产品，在国外市场的空间很大，对一些国家的相关市场有一定的补缺优势。
(二)我国民营企业进行国际化所具有的劣势
(1)外部环境问题。第一，缺乏正常的融资渠道。民营企业目前主要的融资渠道还是以银行融资为主，而银行的商业化改革使得它们对规模小、信用度较低的民营企业格外谨慎，从而造成了民营企业贷款难的问题。尽管人民银行在2002年要求商业银行加大支持民营企业发展的力度，对有市场、有效益、有信用的民营企业积极给予信贷支持(肖建忠，2007)，但民营企业融资难的问题并未根本解决。而且，民营企业的融资渠道比较狭窄，直接融资的制度安排不够完善，民营企业难以得到足够的融资支持。
第二，知识产权保护力度不够。我国民营企业知识产权意识淡薄。改革开放之初，企业的经济活动还没有完全与国外接轨，企业普遍知识产权意识较差，这就给民营企业国际化经营埋下了隐患。许多民营企业因为申请专利所需要的费用和人力以及担心注册专利可能导致的知识产权纠纷等，而不愿意通过专利注册对技术创新成果进行保护(潘永，2007)。国外一些企业就利用我国民营企业知识产权意识淡薄的缺陷，随意无偿使用中国民营企业的一些创新成果，这在一定程度上将会抵消我国民营企业国际化经营可能存在的比较优势，并束缚国际化经营的有效实施。
第三，国内企业无序竞争。我国国内的大多数民营企业个体规模比较小，出口时竞相压价、恶性竞争的情况十分严重，由于缺乏约束和协调机制，使得外商有机可乘，也损害了我国民营企业的整体利益。
(2)民营企业自身素质问题。第一，投资规模相对较小。据统计，我国绝大多数贸易性民营企业的投资额都在100万元人民币以下，投资额在100万元人民币以上的很少，贸易性企业的投资规模更小，投资规模一般才几十万元人民币。由于企业规模小，难以形成规模经济，所以，从一定程度上讲，我国民营企业难以从各种生产要素资源拥有量和质的角度来与其他跨国公司和东道国企业进行正面竞争。
第二，大多数企业的国际化经营程度较低。绝大多数民营企业没有进行直接对外投资，几乎没有任何形式的品牌营销，很少有合同转让，更多的是通过OEM贴牌生产把产品通过中间商卖到国外去(段会娟，2002)，仅仅满足于利用OEM做大规模，赚取加工利润，这是缺乏长远目光的，与以全球战略为特征的跨国经营企业相比相差甚远，跟一些发达国家民营企业相比，也有较大的差距。
第三，国际化经营的发展能力较差。对民营企业而言，重要的并不是生产规模，而是企业国际化经营的发展能力。民营企业的国际化经营的发展能力是从获取竞争性知识开始的，国际化发展的过程也就是不断积累竞争性知识和经验的过程。资源的获取、整合、利用要根据企业产品所处生命周期阶段的不同而具体分析。无论产品处于其生命周期的什么阶段，民营企业都要具有对资源进行优化配置和整合的发展能力，从而有机地重新整合到企业的产品和服务中。大企业的销售技能和销售投入是民营企业所不能企及的，从国际市场上看，能为自己的产品树立世界知名商标的民营企业寥寥无几，甚至在国内市场上也是如此。
第四，高素质的国际经营人才稀缺。主要表现为民营企业主素质有待提高、技术人员和研究开发人员缺乏以及国际经营管理人才稀缺。很多民营企业目光短浅，企业家小富即安的心理比比皆是，再加上所有权和经营权的高度集中，企业内部高层次人力资源的有效激励机制显然难以完善。民营企业技术人员和研究开发人员也十分缺乏，人力资本的内在素质低下，企业竞争力差。此外，民营企业国际经营管理人才稀缺。(孟凡生，2002)民营企业本来就举步维艰，再加上内部激励机制不完善，管理人才本来就缺乏的局面变得更是雪上加霜。我国民营企业中，最具有代表性的也是数量居多的家族企业，在进行国内经营时可能还可以，但要实施有效的国际化经营，家族文化下的管理模式和激励机制如果不进行调整，就难以吸纳的优秀外来人才。
三、我国民营企业国际化经营的路径选择
我国民营企业进行国际化经营的路径主要包括两个层面，即改善外部环境和提高企业自身素质，简述如下：
(一)改善外部环境
(1)营造有助于国际化经营的外部环境。为营造有利于民营企业开展国际化经营的外部环境，要放开进出口经营权、减少民营企业税负，进一步扩大民营企业进出口经营权，提升民营企业国际化经营竞争力。民营企业是否享有进出口权，是民营企业是否真正意义上实施国际化经营的一个重要条件和标志。由于民营企业实力比较薄弱，政府有必要对民营企业国际化经营给予适当的税收优惠，切实减轻民营企业税负，为民营企业扩大国际经济合作领域及规模创造必要条件。
(2)消除国际化的资本瓶颈。突破民营企业融资的瓶颈，需要政府、企业和银行的共同努力。政府方面应成立民营企业政策性银行，使之成为落实扶持民营企业政策的核心组织；建立健全的民营企业信用担保体系；完善资本市场结构，拓宽民营企业直接融资渠道；建立和健全支持民营企业直接融资的法律法规体系；适当培养民营企业金融机构等。银行方面首先要转变观点，克服对民营企业的所有制歧视和规模歧视。此外，还应逐步建立一套符合民营企业特点的信用评级制度，并适时进行业务创新，开发适合民营企业的金融服务。民营企业自身更应该加强内部管理，努力提高自身素质，建立良好的信用，并积极联合银行，争取国内外金融机构的融资。
(3)人才政策扶持。民营企业非常缺乏国际经营方面的人才。事实上，我国这方面的人才并不缺乏，但是民营企业很难得到这些宝贵的资源，导致人才缺乏成为民营企业国际化的瓶颈。这就需要政府出台相应的政策，为民营企业以优惠待遇吸引人才提供政策依据，鼓励优秀人才流向民营企业。此外，还应营造创新氛围，培育企业家精神，提升民营企业主素质，推进民营企业的国际化。
(二)强化企业素质
民营企业成功实现国际化经营，更多的还需要民营企业自身的努力。
(1)培养国际化视角，制定合适的国际化经营策略。民营企业进行国际化经营的第一步是培养全球化视角和全球化思维。在信息技术迅猛发展的今天，企业国际化并不一定需要庞大的规模，只要在价值链上的某些环节拥有优势，就可以成为民营企业进行国际化的基础。民营企业为了积极参与国际竞争并占据一定的市场地位，就必须根据自身的特点因地制宜地制定具体的国际化经营策略。
(2)采用“专精”战略。民营企业应实施高度专业化、瞄准某个细分市场的国际化策略。由于民营企业大多是市场补缺者，因此它们应该精心服务于某个细分市场，通过专门化经营来占据有利的市场位置。民营企业受到资源和规模的限制，应放弃“小而全”的经营思想，通过对市场的细分，找准某个细分市场作为目标市场，或重点经营某种产品或服务，创造出产品或服务优势，争取在这一细分市场上占据优势地位，真正做“强”，从而通过国际化达到企业成长的目的。
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