时间：2022-12-07 04:52:50
导语：在成本管理制度的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：成本管理 问题 对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献：
关键词：成本核算；控制；公立医院；管理制度；现代医院
引言
现代医院管理制度是医院管理方面系列制度的总称，它的应用，能让医院发展满足社会发展、医院改革的需求，让医院可以保障内部管理的水准还有自身运行的效率。在当前医改的形势下，公立医院需要通过组建专门的机构、积极探索医院改革、完善医院的管理制度、制定成本核算管理办法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不断探索成本控制与优质服务的理想结合点，促使公立医院能在行业竞争中保障自身的竞争力。
1公立医院的成本核算及控制作用
公立医院在当前的医改形势下，不仅要面对医疗改革带来的不确定性，还有医疗市场激烈的竞争，以及患者对医疗服务需求的多元性，迫使医院从扩张规模的粗放式路径转向追求质量和效率的运营之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建设节约型医院，在成本管理中应用“价值链”等优秀的管理理念，在成本的核算及控制内纳入医院的物力、财力及人力的资源，提高运行效率，将医院的运行成本降低，实现借支降耗，让成本能被科学、合理的控制在理想范围中。其次，在成本的核算还有控制支持下，医院能获得控制医疗费用、科学定价医疗服务的关键依据和手段，让医院内部医疗服务具体价格得以有效完善[1]。公立医院实施成本核算的目的在于强化成本控制、保障服务质量，并且为主管部门优化医疗卫生服务资源配置提供信息支持，在当前多元复合医保支付方式下争取更多的话语权。医院应该利用成本的有效控制和核算，在让医疗服务的质量可以得到保障前提下，充分让服务成本降低。由此可见，成本的有效核算及控制对医疗服务实际定价、控制医疗费用等工作有着重要的现实意义。
2现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制问题
2.1理念方面问题
现阶段，部分公立医院对于成本核算概念的理解不够深入，成本控制意识不强，没有与之相匹配的成本核算体系和绩效考核机制，加之信息化管理系统建设进展缓慢，影响成本核算的效率和数据的可靠性，大大影响成本核算体系的运转，作为医院管理者，需重视成本核算和控制工作，它是衡量一个医院经营管理绩效、提升综合竞争力的方向标。
2.2方法方面问题
医院成本核算是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立医院根据自身实际管理需要，针对成本核算对象的不同，运用不同的成本核算方法，达到成本控制的目的。目前，成本没有统一的核算标准，成本分类比较复杂，可按成本效益期间划分，也可按照成本归属划分，或者按是否可控划分。医院应在实际管理过程中，研究出与之管理理念契合的核算方法，正确分摊成本费用，从而达到成本控制的目的。
2.3基础方面问题
通过分析公立医院会计核算方面的制度分析可知，涉及成本范畴的，只粗略规范了基本的成本核算，仍无法和现代医院科学管理机制完全相匹配[3]。在实际成本核算及控制中，除了制度问题，各医院成本核算信息化程度不一，建设水准也参差不齐，在数据采集，计算分析等方面仍非常落后。成本核算系统需建立在财务人事、物资管理、门诊临床等各子系统融合的一体化管理平台，优化系统之间的接口处理和数据的统一标准，为构建成本分析打下坚实的基础。
2.4职能效应问题
部分公立医院在内部管理中，未能构建完整的成本管理决策和监督机构，为此医院不能有效的开展约束内部成本管控方面活动，使得成本核算的各级职能效益无法凸显。医院各部门需明确其在成本管理中的职责和角色定位，落实好工作任务；结合成本分析数据及成本管理建议，确定医院成本控制方案，确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。
3现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制方法
3.1引进先进工作理念
在现代医院管理的制度下，医院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要确保医院和职工都能更重视控制及核算成本，培养控制和核算成本的正确理念[4]。医院需要将医疗改革实际路径当做核心，对有效的成本控制和核算理念进行探索，确保此理念能紧密结合于医院的财务具体制度，明确划分在成本的控制及核算活动中，各个人员的管理具体职责，以此对效益及成本彼此的关系合理完成梳理。而在对有效工作理念合理确定后，为梳理内部的良好意识，医院通过对OA、企业微信等平台广泛应用，对新型的工作理念积极宣传，确保各人员能充分掌握成本控制和核算的先进理念。
3.2使用恰当的工作方法
在公立医院，要让成本的控制及核算工作能被加强，医院需要从自身管理工作需求出发，找到与之发展规划相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可见，医院应该拥有创新意识，能在内部管理中，因应不同情况，积极改良科室成本的核算及控制方式。选用恰当的工作方法，分析成本变动、成本差异及产生的原因，制定降低成本的措施，编制分析报告。健全成本分析指标体系，结合医院实际情况，通过对各类经济指标进行分析，及时反映医院的成本水平和经济管理现状。同时，医院可以利用预算管理，以事前角度对成本做好控制，结合绩效手段对成本进行控制，利用分析、评价及考核强化这一模式，以事后角度对成本进行有效控制。结合成本控制及核算的多种方法，促使医院逐步完善成本管理的科学体系，努力实现医院成本最优化的目标。
3.3加强基础型的工作
对现代医院的管理制度分析可知，其中要求各个公立医院，需要重视内部成本控制和成本核算在基础工作上的问题，尤其重点关注数据的整理、收集及分类等工作方面的改进，并尝试在医院内部成立专门机构，为机构配备能力出众的职员，将内部信息化的建设做好，将医院在控制及核算成本中的基础工作做好做全。此外，在公立医院中，还应该将清产核资这一工作做好，对成本控制和核算的基础数据初步建立，仔细落实在购置医疗设备、建设医疗项目等涉及的内部财务分析，在确保存量资产被充分盘活基础上，对增量合理的进行控制。在此基础上，建立健全资产管理制度，加强医院实物支出管理和控制，确保医院成本核算工作的有效开展。
3.4精细化的流程控制
在有效控制及核算内部成本时，公立医院应该尝试对工作流程的精细化控制，确保明确参与成本控制和核算的人员管理职能，将各人的责任利用有效制度落实到位，以此有效约束各人员的工作行为，保障其工作规范性，避免因人员散漫等问题，使得成本控制还有核算工作受到影响，让各人员能充分发挥其职能作用。3.5加强内部资产管理在公立医院，为让病患得到医疗优质服务，促进医院医疗水平的提升，公立医院一般会逐年对医疗设备进行更新，并不断引进一些新的设备。在对医疗设备进行引进时，医院应该对成本投入还有产出进行充分的考虑，在投入和产出不能成正比时，则会导致设备资源被闲置并且浪费，使得医院的管理成本增长。为改变这一问题，在公立医院内，可以尝试责任风险共担的这一机制，应用谁申请谁负责这一理念，让责任能在个人及科室方面落实，促使投入产出提高实际回报率，让医院的成本支出可以更为合理和科学。
一、召回成本传统管理办法的局限性
召回制度对的实质是给企业增加偶然性的巨额成本。一旦发生产品召回事件，生产厂商在一次召回事件中所发生的费用从数亿到数十亿美元不等。如以美国为例，克莱斯勒公司在1984年至1994年间生产的400万辆厢式车因门锁常无故打开问题进行的召回事件中，仅更换门锁零件的成本价值就达2亿美元。召回成本的核算和管理成为召回制度下企业成本管理的重要。它不但涉及到财务对召回事项发生后的确认、计量、报告，以及对以前损益的调整；而且对企业的成本管理提出了新的要求，是管理会计应该认真的一个新问题。
1．召回发生的小概率和召回成本的大金额之间的矛盾召回制度不同于一般的产品质量保证。由于召回发生的概率很小，在发生前很难对它可能影响的范围、金额作出合理估计。一旦发生产品召回，制造厂商的损益将受到重大影响。
2．召回成本的发生时间和核算时间的不一致性非常明显统计资料显示，从1969年建立召回制度以来，到1997年，日本运输省共收到召回申请1186件，召回汽车总数累计2613万辆，其中94％为国产车。对日本国产车进行的表明，由设计造成的缺陷占55％，由制造造成的缺陷占45％。可见，召回的原因主要是由于产品在设计和生产阶段的失误所造成的缺陷，与销售阶段几乎没有关系。因此，按照传统的完全成本法把召回的成本归结于销售阶段是不对的，因为它不利于成本的有效管理和成本责任的明晰。
3．定价基础的矛盾
传统的产品定价成本基础是产品制造成本。实行召回制度的产品一旦发生召回，召回成本巨大，而且是在价格已经制定并执行了相当长的时间之后发生的。从召回角度来看，传统的产品定价成本基础不能产生足以补偿召回成本的适当价格。
其根本原因就是传统成本管理以制造成本为对象，只是整个产品生命周期或价值增值过程中的一个环节，制造成本当然也就不可能覆盖整个产品生命周期或整个产品价值键的全部成本，也就不能成为整个产品生命周期成本或整个产品价值链的全部成本的代表。正确认识和理解召回成本，必须了解和利用产品生命周期成本和产品价值链等新概念。
二、召回成本管理的新——价值键
1．价值链与成本管理
价值键是指一系列企业职能按照产品或服务的价值增值的顺序所形成的一个链条。价值链上的企业职能划分为六种，即：研究与开发、设计、生产、营销、配送和售后服务。价值链成本分析方法从战略的高度，把企业活动按职能划分为若干个阶段。根据成本动因把企业发生的成本归集到每一个职能活动中，从而能够从宏观角度有效实现成本管理的目标。产品的价值是企业多项职能发挥作用而产生的，每个职能发挥作用时必然会发生成本，各个阶段发生的成本对产品价值有贡献。因此，真正有意义的是与产品有关的整个价值链中发生的所有成本，包括研究与开发成本、设计成本、生产成本、营销成本、配送成本和售后服务成本。在价值链成本核算中，企业产品总成本由发生在各个职能上的成本组成。因此，对每一职能成本的控制都将影响到产品的最终成本。面临日益激烈的市场竞争，企业在成本管理中，已经不能只是着眼于产品生产阶段，而应该从整个过程中出发，从战略的角度做好成本管理。只有这样，才能对产品每个环节发生的成本做到心中有数，从而可以更好地挖掘降低成本的潜力。同时，采用价值键分析法可以通过对不同企业之间成本的比较，找出企业之间存在成本差异的原因，可以很清晰地发现自己企业在成本管理上存在优势和不足的环节，对于企业提高成本管理效率，针对性地挖掘潜力，具有很强的指导意义。价值链分析方法作为一种战略管理手段，其作用不仅体现在成本管理上，而且对企业的决策、绩效考核等其他方面的管理也具有重要的意义。
2．价值链核算方法在召回制度背景下的分析
（1）召回成本的形式和实质
在形式上，召回成本属于售后服务成本。但是，实质上，召回成本是研究与开发、设计和制造阶段的失误所产生的代价，从根本上讲是研究与开发成本、设计成本或制造成本。
（2）实质重于形式
根据召回制度的法律背景和实际发生召回事件的原因分析，企业召回产品的缺陷主要是由于设计阶段或制造阶段的失误，因此，召回产品发生的成本按照价值链分析方法应该计提和归集于设计阶段或生产阶段，而不是销售阶段。所以，企业在成本管理中，应该重新考虑设计和生产两种职能上发生的成本问题，对这两种职能应承担的召回成本要做出合理的估计与分配。只有这样，才能责任清晰，对以后的决策产生积极的影响。一项产品一旦设计定型，其锁入成本就已确立，如果设计中存在缺陷而又没有及时发现，企业的损失会更严重。当然，对于零配件供应阶段和制造阶段的管理也同样重要。
三、产品生命周期预期成本
与价值链成本密切相连的一个概念是产品生命周期预期成本，产品生命周期预期成本是从产品最初的研制开发到市场上撤消客户服务期间发生的全部预期成本，召回成本是其中之一。在核定产品生命周期预算成本时，一定要考虑召回的可能性及其预测成本。
在采用价值链进行成本时，从产品生命周期预算成本的角度进行产品定价时的成本更为合理。虽然大多数的产品成本可能会发生在产品制造阶段，但是大多数限制成本的决策应该在更新产品的计划和设计阶段作出。在召回事件发生之前，由召回导致的成本并没有发生。召回的主要原因是产品在设计和生产阶段的失误。因此，一旦存在重大的产品设计或制造缺陷，相关成本便已存在。在产品的计划和设计阶段考虑召回成本便显得更为重要。
【关键词】建筑工程；成本管理；技术措施；制度措施；经济效益；综合效益；激励机制
0 引言
建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，企业才能在市场竞争中处于优势地位。
1 建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.1 成本管理的控制意识不强，控制制度不完善
在很多建筑工程企业，工程项目管理还体现出粗放型的特点。有些企业片面的追求工程项目进度，不紧抓项目成本的控制，项目经理对工程项目不进行全面的成本支出预测，不评价工程项目成本控制的难点与重点在哪，项目管理专靠经验，临时拍脑袋，导致材料领用无标准，人员工作无定量，费用支出无限制，成本严重失控。另一方面也很难使参与建筑工程项目的所有人员具有成本意识，只讲进度不讲质量，产生建筑工程质量问题。而在控制制度上，尽管很多建筑工程企业内部有具体的成本管理制度，但仔细深究，却发现其成本管理制度一方面大多只是对简单的成本管理规章制度的套用，将成本管理控制的理论照搬；另一方面实际并没有对工程项目的成本管理如何实施做出详细的规定，缺乏操作性和执行力，这直接导致工程项目成本管理制度成为了一纸空文。
1.2 项目成本控制措施不到位
一是，建筑工程项目的成本管理体现为事后控制的特点，缺乏过程管理的组织设计，忽视人、材、机的合理配置与衔接，导致了一些问题，比如对工程项目所需物资缺乏科学的成本预测，产生材料采购过多、人力配备不足、设备闲置等严重影响工程项目施工的情况，形成极大的无形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，导致材料意外损失，机械设备维修保养缺乏计划，维护不及时，阻碍了建筑进度；
二是，建筑工程项目的成本管理缺乏密切的监督机制，建筑工程企业由于缺少成本事前管控的意识，未能制定成本控制的目标，并将其根据工程项目的建设过程加以细化。
1.3 项目成本考核奖惩体系不科学
成本考核是成本管理体系中重要的一环，成本考核基础是准确的成本核算，而某些企业的工程成本核算却无法保证科学和合理，在成本归集对象及成本归集方法的选择上存在不适合企业的情形，这直接影响以成本核算信息为基础的成本考核工作。成本考核标准不恰当是工程项目成本考核的第二个问题，在建筑工程项目考核实际中最大的问题就是考核标准仅考虑成本最低，这容易形成企业员工只求数量、不求质量的错误思维，特别对于工程项目而言，工程质量是衡量工程施工作业的很大标准，因此有必要将工程成本与其所对应的工程质量或实现的效益结合起来考核。另外，建筑工程企业对成本管理的奖惩体系极不严格，有些奖惩措施只是针对总体工作绩效的奖惩，不能与项目挂钩，有些奖惩措施虽是与项目相联系，却在实际中没有明确而严格执行程序，使成本考核奖惩成为空话。
2 改进成本管理的技术与制度措施
2.1 完善成本管理与控制制度，强化预算管理控制
建筑工程企业在制度建设上：一是，建立起全员的成本控制意识，明确成本管理并不是单纯的成本降低，而应该从企业整体的经营管理出发，将采购、技术、研发、物流、财务等过程结合起来，不仅项目经理对工程项目成本负责，更需要其他相关部门共同承担责任。二是，要完善工程项目管理与控制制度体系建设，注重成本管理制度的执行性，根据企业工程项目业务实际设计成本管理与控制制度，而非简单的将企业成本管控制度现搬用过来。三是，强化成本管理与控制组织结构，要以项目经理为管理主体，以责任成本为基础建立责任成本管理体系，形成牵头部门领导下各部门及控制中心、保障中心参与管理的有序组织。在预算控制方面企业应以工程项目的经济效益测算为基础，做好工程项目目标成本概算，灵活运用各种成本估算方法，全面考虑时间和各种风险因素，确定直接成本、间接成本及其他费用的控制目标，然后会计部门根据项目的成本中心的责任中心制定详细的财务预算，将项目成本控制目标分摊到各个工作组，进而分摊到各个活动，形成清晰而明确的成本控制目标和责任目标。
2.2 严格四大成本控制措施执行
（1）审核采购合同条款，分析合同各种潜在风险，对供货方不合理或苛刻的各种要求予以拒绝，适时采用材料采购招标，并对招标过程进行严密的控制；根据材料采购合同汇总各项目的材料采购明细表，包括材料名称、供应商名称、联系人、数量批次、单价、总采购金额，项目部上报材料款支付计划时进行核对，防止工程款的移用；材料付款以项目经理编制的付款计划、材料入库单为依据，结合材料采购明细表，防止借账户套用资金；
（2）进场材料要做好计量与验收，采购材料到货后，应当检验其数量、型号、规格和质量，点验必须同时要有两人以上参加，采购人员、保管人员及时办理材料入库手续。项目部会计不定期参与材料物资收发的监督管理，及时发现并纠正工作中的问题；应开具我方的入库单交与供货方而非在结算单上直接签字，以免重复结算；仓管员应根据实际清点数量填写材料入库单，严禁以单抄单，按照材料性质，依据使用顺序妥善保管，并尽量与工程项目施工地点临近，严格材料盘点制度，并将盘点结果报送财会部门，由会计主管审核签字，及时对盘点短缺查找责任；
（3）严把材料领用关，发出材料时，应填写材料出库单，出库单应写明领料部门及领料人并经其部门负责人的审批；对出库材料数量及用途进行详细登记，并与项目成本支出预算计划进行对照，看是否超过领用限额，对超出限额的必须由相关主管领导批准，会计部门要根据超额情况分析原因，判断是否进行调整。
2.3 完善考核奖惩制度
首先，建筑工程项目成本管理的考核标准要加以改进，要以成本责任对象为中心，将材料、人工、机械及其他费用归集到各费用中心、控制中心，同时与成本控制预算目标进行对比，分析成本目标执行情况；要建立定量考核之外的定性考核机制，着重对工程项目的质量和效益实现进行评价，体现成本效益配比的原则。其次，严格奖惩制度的执行，根据建筑工程项目成本管理的考核结果和评价标准，对在成本管理中贡献显著的人员以财务激励，对成本控制目标未达成的人员视其情况给予扣工资等惩罚措施，以示警告。
3 结束语
总之，建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
【参考文献】
[关键词] 新《医院会计制度》；医院；成本管理
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0023- 02
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入，在这种情况下就要做好医院的成本管理【1】。新《医院会计制度》（以下简称“新制度”）中首次将成本管理的内容写入制度当中，明确将成本管理作为单独一章进行阐述，对成本核算体系进行完善。这些规定，为医院加强自身的运行管理，全面提升成本核算与控制水平提供了有力的理论支持，成本管理工作的深度和层次直接影响医院管理的成效，所以，医院实行成本管理是适应当前医疗市场竞争的需要，也是客观经济规律的要求。
1 新制度中医院成本管理的概念
（1）成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
（2）成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。同时新制度指出在日常成本核算的过程中要遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则【2】。成本核算概念和核算原则的确定为医疗机构开展成本核算提供了可靠的依据，使医疗机构在未来开展成本核算的过程中有了统一的原则和规范，避免了医疗机构在自行探索成本核算的过程中的盲目性和随意性。
2 新制度下医院成本管理的作用
（1）有利于细化科室成本核算内容。新制度明确了科室的分类及各类别科室的具体含义，同时具体规范了科室成本归集和分摊的方法。按照要求对医院业务活动中所发生的各种耗费，从费用发生的源头上以科室为核算对象进行归集和分配，使得科室成本核算更加明晰，能够较全面地计算出科室成本。
（2）有利于加强医院的成本控制。实施成本核算有利于决策者了解医院人力、物力、财力资源的配置状况，根据经营效能调整资源的分配，使有限的资源获得更好的生产力；实施成本核算有利于对各核算主体的考核管理；实施成本核算有利于建立合理和有效激励的薪酬体系【3】。通过成本核算并在此基础上进行成本分析，通过成本控制等手段，可以有效地降低医疗成本和药品费用，提高医院的竞争力。
（3）有利于发挥广大职工的积极性和创造性。通过成本管理转变了过去职工“做什么”和“怎么做”的被动工作方式，把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室绩效挂钩。科室能够看到自己科室成本费用的所有明细，明明白白算账，当好科室的管家，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激发每位职工的主人翁精神。
（4）有利于提高经济效益。医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，要树立“成本—效益”统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。通过成本核算，把各类人员的劳动效率、病床使用率、设备使用率、物资使用率等与经济效益挂钩，促使工作效率和经济效益紧密结合，从而完整全面地反映医疗成果和经济成果。通过成本核算，医务劳动耗费少，成本降低，可提高医疗质量，减轻病人负担，因此，成本目标管理是提高医院经济效益的重要保证。
3 新制度下加强医院成本管理的建议
（1）采取经济调控，从源头开始控制。从源头抓起，要求在采购材料过程中进行成本控制，从物资材料的计划、采购等环节开始，医院将物资材料的采购纳入政府指导价或政府定价范围，严格控制进销差率和批零差率。这样既能有效控制成本，防止中间环节牟取暴力，又能严格控制费用开支和消耗定额，提高利用率【4】。
（2）新增计提折旧费，加强折旧费用控制。折旧费用指医院专用的仪器、设备等固定资产折旧费、维修护理费等支出。新制度明确规定“医院会计采用权责发生制基础”， 为此，新制度要求医院全面计提固定资产折旧。那么，医院在设备购置过程中，把折旧费、维修护理费等做大致预算，反复比较、反复论证，对折旧费用进行合理控制，以便购置更加经济实惠的仪器设备。
（3）管理制度要严格，与奖惩制度相结合。将成本核算结果应用于医院预算管理、绩效考核和经济管理，便于加强成本管理的实施效果。医院应该对成本核算结果进行有效的利用，成本核算结果只有与预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院的决策挂钩，才能更好地检查工作落实情况。只有利用这样的科学管理方法，严格把关，才能有效地降低成本，体现成本核算结果的价值意义。
（4）进行科学的决策，合理投资。医院要坚持政府主导与市场机制相结合，切实从实际出发，既要着眼现实，又要有利于未来，正确利用核算结果指导医院的经济管理决策，避免了决策的主观性和盲目性。例如在重大基建项目、大中型仪器采购、新项目的开展、新项目的定价过程中严格应用成本核算分析论证机制，充分论证、民主决策，合理、适时立项，避免盲目、低水平的重复，千方百计降低医院成本，真正发挥成本核算工作在决策中的指导作用，以实现效益最大化【5】。
随着新《医院财务制度》的颁布，医院成本核算理论和方法得到了发展和完善，为各级各类医院开展成本核算，进行成本管理提供了便利。成本目标管理的实施与推广，不仅降低了医疗成本，使医院获得较好的经济效益和社会效益，同时也使医院管理者和临床工作者紧跟医院管理发展的新趋势，学习、掌握、运用现代医院管理的新理论和新方法，在实践中不断探索与创新。医院应该利用成本核算的结果提高医院整体管理水平和效率，使有限的医疗资源能够得到更好的利用，从而更好地为人民群众的健康服务。
主要参考文献
[1]周紫薇.探讨基于目标成本管理的医院成本核算模式[J].中外医疗，2008，29（6）：91.
[2]王仁.新医改形势下医院如何加强成本控制与管理[J].会计师，2010（3）：98-99.
[3]肖荣. 医院成本管理的现状与对策探讨[J].中国乡镇企业会计，2009，4（2）：114-115.
【关键词】现代企业制度 成本管理 相关理论 制定体系
随着我国现代化水平不断提高，在很大程度上促进了我国各型企业的现代化发展。在我国现代企业发展的过程中，主要目的就是为了不断提高提高企业的经济效益，这就需要现代企业必须要加强成本管理。现代企业在进行成本管理时，建立了相应的现代企业制度，以此提高成本管理水平，增加企业经济效益。在现代企业制度下的成本管理中，必须要加强对企业成本的核算水平，对成本进行有效的预算、决算、控制和分析。因此，为了能够有效的实现现代企业管理，提高企业经济效益，可以对现代企业制度下成本管理相关理论进行全面的分析，同时要对成本管理体系进行有效的研究，从而提高企业的经济效益，促进企业健康稳定发展。
一、现代制度下成本管理的相关理论分析
（1）作业成本管理模式。作业成本管理模式主要是集合企业内部一系列工作流程，并按照市场需求，根据客户的要求，将企业所需要消耗的工作量和工作成本进行计算。同时将资源动因和作业动因进行有效的分析，并科学合理的管理成本动因、生产作业，降低在生产过程中各个环节出现大量积压的货物和资金，以此提高公司经营效益。企业在进行作业成本管理时，要明确企业进行生产作业时所耗费的资源和成本。首先要对客户有价值的商品各项作业进行有效的分析和积累，相应的建立作业中心；其次要对各企业相对有限各种资源进行有效的归类和总结，并将各项生产作业配置合理资源；另外要合理的汇总生产经营的最终商品和劳务，并将成本对象进行有效的明确。最后要将成本动因进行全面的发掘，提高成本控制水平。同时要建立完善的全业绩评价体系，提高对企业成本管理水平，加强成本管理绩效考核。
（2）战略成本管理。现代企业在进行战略成本管理时，要对企业的长期发展作为管理基础条件，并要将管理问题进行根本性解决，从而在制定相关规定时，合理有效的运用成本数据和信息。这样可以保证企业能够在激烈市场竞争中占据一定的地位，并可以有效的实现公司制定的目标。在分析战略成本管理基本思想时，主要是对企业成本源流管理思想、融入成本管理方法措施思想和提高员工成本思想意识等方面进行分析。战略成本管理在采取企业战略管理方法时，所保证制定的方法措施要符合企业的基本战略，并要符合企业的发展阶段，同时战略方法要相互配合。在制定成本管理方法措施和体系时，要将管理过程和业务活动能够有效的融入管理措施方法和体系，以此充分发挥出战略成本管理的巨大作用。在控制企业成本管理时，需要企业所有的工作人员能够共同参加到成本管理中，并要积极的培养工作员工的成本意识。
（3）全面成本管理。在企业制度下成本管理进行全面成本管理时，要在企业进行产品设计开发时，一直到产品的销售服务等环节，都需要对整个过程实现全面的成本管理、预测、决策和控制，以此提高企业产品质量水平，降低产品成本，实现企业经营目标。在全面成本管理过程中，在企业产品开发设计进行全面成本管理时，要加强产品开发设计的成本核算水平。在企业产品生产进行全面成本管理时，通常需要耗费大量的费用。另外，要对企业产品销售成本进行全面管理控制。企业在进行产品销售时，必须要树立良好的企业形象，并要保证产品质量的过关，制定科学合理的产品价格，有着优质的产品售后服务，以此扩大产品销售市场前景，提高企业产品的经济效益。
在成本管理的理论和方法时，主要是站在经济环境的基础上进行。通常都能够在很大程度上将企业产品的成本准确的呈现出来，决策人员在进行企业决策时，也为决策提供了科学有效的依据。但是在现代企业制度下，成本管理的相关理论中依然存在着许多问题，因此需要对成本管理理论进行不断完善。
现代制度下成本管理体系的特点
（1）成本管理体系具备着革新化思想。在成本管理体系思想中，必须要将传统思想进行有效的革新，树立一定的竞争观念，并要增强产品效益观念、经营观念和法制观念，同时要将思想观念进行全面的开拓。
（2）优化成本管理组织体系，保证成本组织体系具备着科学性和合理性。在优化成本管理组织体系时，必须要进行统一领导，分级管理。为了保证能够顺利实现企业的目标成本，必须要建立相应的成本责任管理制度。另外，要对成本管理职能进行全面的分析，从而建立相应的成本管理体系。
（3）成本管理方法具备着科学性。在我国成本管理方法中要与现代化成本管理方法进行有效的结合，提高成本管理方法水平。在成本管理方法中主要包括：目标成本管理、成本效益分析、成本预测、决策和控制等管理方法。
（4）成本管理手段实现电子化。在成本管理中实现电子化，利用计算机可以提高信息处理速度，建立有效的成本管理信息系统，确保管理人员能够及时的做出相应对策。另外，要有效利用先进的技术手段，提高检测和监控手段，以此科学合理的控制产品流向和相应物质消耗，从而对成本进行合理的控制。
（5）培养专业化的成本管理人才。为了提高企业的成本管理水平，确保成本管理符合现代化发展，企业必须要保证管理人员具备着较高的专业化水平。为了推动企业成本管理水平，必须要加强对管理人员的培养工作，加强管理人员专业知识和技术水平的培训工作。从而提高管理人员的专业化水平，以保证成本管理的准确性、科学性和有效性。
三、现代制度下成本管理调控体系
通常在现代企业制度下，建立成本管理的调控体系，要站在成本宏观管理的基础上进行建立。
（1）建立完善的成本法规体系，以此确保成本管理具备着较高的规范性。为了适应快速发展的现代化水平，必须要制定完善的成本法规体系，提高成本管理水平。针对我国现有的成本管理制度，可以在此基础上进行相应的完善有效改革措施，将成本管理内容进行有效的补充和改善，保证在进行企业成本管理时能够有完善的法律可以遵循。在建立成本法规体系时，要保证法规体系具备着制度性和规范性。
（2）加强社会审计，避免出现不正确的计算和虚假行为。在现代企业制度下，成本管理中出现不准确的成本计算，以及没有严格的财经法纪等现象，会对成本管理造成严重的影响。因此，在建立成本管理体系时，必须要建立相应的财务监督、审计监督和社会审计等诸多维度的经济监督体系。在检查成本法规制度的执行情况时，要由相应的注册会计师进行检查。要将成本管理中存在着不良现象进行纠正和解决。
（3）构建科学合理的经济布局，配置有效的资源。各地区企业的资源条件都不相同，同时经济发展也呈现着不平衡现象，因此，必须要构建合理的经济布局，有效利用当地的可用资源，降低不合理的资源和成本浪费。另外，要对各地区企业的生产专业化和发展进行全面的分析。
（4）合理调整的企业生产结构，提高企业生产的专业化和协作化水平。在我国一些地区的企业没有合理的产业结构，同时企业的生产技术水平和专业化程度也比较低，在很大程度上限制了企业的发展。另外，有些企业在发展的生产过程中，没有根据自身的生产情况和技术水平合理调整的企业生产结构，使企业不能很好的发挥出本身的经济效益。因此，必须要对企业生产结构进行合理的调整，确保企业生产能够满足市场经济发展需求。其次要提高企业生产的专业化和协作化水平，推动企业的发展，降低企业生产成本。
（5）构建市场体系，增强各个企业的竞争力。在构建市场经济体系时，企业要大力拓宽产品市场前景，同时要推动各生产要素市场的发展，比如资本、劳动力等。同时要建立合理的市场规则，构建统一的市场体系。另外，要鼓励各个企业能公平竞争，合理配置资源，减少物资的消耗，提高产品成本效益。
（6）改善经济体制，构建良好的企业成本管理环境。随着市场经济体制的深化改革，在很大程度上促进了企业的发展，有效的分离了企业的所有权和经营权，提高了企业生产的自主性，便于企业提高经营管理水平。在改革企业分配制度时，提高了企业的生产积极性和工作人员的工作积极性。但是，随着市场价格和产品流通等体制的改革，却在很大程度上增加了企业成本管理工作的难度。市场竞争力日益激烈，给企业带来一定的风险和机遇。这就需要企业能够有效的规避市场经济带来的风险，及时抓住市场机遇。因此，必须要对经济体制进一步改革，全面落实市场经济体制政策和措施。
四、总结
在现代企业制度下，必须要对企业成本管理的相关理论进行全面的分析，并制定完善合理的成本管理体系，加强社会审计、构建科学合理的经济布局、合理调整的企业生产结构、构建完整的市场体系、改善经济体制，以此从各个方面推动企业的生产效益，提高企业经济效益，促进企业健康稳定发展。
参考文献：
[1]于长波.现代企业制度下成本管理的理论与实践[J].行政管理，2011.
[2]杨新利，牟建军.现代企业制度下的成本管理[J].企业经贸，2013.
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[4]何春香.现代企业制度下成本管理模式探析[J].管理制度，2010.
【关键词】医院；财务管理制度；全成本核算
一、医院财务管理制度下全成本核算的必要性以及重要意义
随着新医改的不断深入，医院如何通过科学、有效地控制成本，从而实现对有限的资源进行充分、合理的资源配置已经成为医院财务管理过程中的当务之急。医院的成本核算一般包括两方面的内容，一方面是固定成本，包括医院员工的工资、房屋设备折旧等；另一方面是变动成本，包括药品材料费、公务费、业务费以及维修费等其他的日常开支。固定成本是医院能够正常运作的必要支出。在全成本核算过程中，成本控制的重点在于可以人为进行干预、控制医院的变动成本。通过对变动成本合理化科学化控制，确保医院在保证正常服务质量的前提下实现最大的经济利益是全成本核算的最终目标。
对医院而言，成本核算管理，就是按照医院总的规划和发展目标，对医院的经营成本进行预测、分解、计划、核算、控制、分析以及考核，以通过用最小的成本开支来获得最佳经济效益和社会效益的一整套科学的成本管理体系和方法。简单的说，就是为保证高标准高质量地完成医院的诊疗护理工作，实现预定的经济目标、经济效益而确定的成本核算过程。财务管理作为医院的经营管理过程中的重要组成部分，通过实施有效、合理、科学的全成本核算，有利于将技术经济责任制落实到各科室、有利于调动全体职工在工作过程中的积极性、有利于提高医院计划管理的整体水平，为提高本院经济效益和社会效益创造最大的发展空间。
二、医院财务管理制度全成本核算的现状与问题
1.受传统经营模式的影响，缺乏成本管理的意识
过去的医院主要是由国有控制或者政府的直接管制，当时的行业内的市场竞争并不激烈，生存压力也相对较小，那么医院主要是通过提高医疗服务费用和药价等来增加收入，而我们知道医院的利润=收入-成本。从公式中我们可以看出，过去医院的利润与成本有直接的联系，如果成本无限扩大，医院的利润就会无限的减少。因而传统的医院经营管理理念就是高度重视成本控制。问题是目前医院受传统的经营理念的影响，在成本控制的过程中，重直接成本轻间接成本，同时还重显性成本轻隐性成本。这样控制成本是粗放型的，计算出的总成本比实际成本低，这样会虚增医院的利润，误导医院管理者的判断和决策，最终影响医院的经济效益和社会效益，影响医院的生存和发展。
2.医院经济责任制不健全，成本管理工作被动进行
一方面是目前的医院成本管理的领导者权力过大，而执行者的分权过小，二者对工作的配合不够协调，领导者过分干预，却不了解实际的操作过程，而执行者想改善操作过程中的问题，却没有权力；另一方面是没有一套完整的奖励与惩罚机制，这样不利于调动员工成本管理的积极性和责任心，不利于成本管理的科学化和合理化。
3.医院财务人员的专业知识薄弱
医院财务管理制度下的全成本核算是一项专业性较强的工作，对从事成本核算人员的专业能力水平要求较高。目前的多数医院财务人员的理论基础薄弱，不重视业务学习、管理观念和创新意识不强，工作的积极性不高，工作质量和效率也不高，缺乏精通业务和财务管理的复合型人才，影响医院财务管理的成本控制水平。
4.网络化水平不高
随着新媒体时代的到来，医院的医疗设备也相应的进行更新，架构医院内部计算机网络机制，对于提高医院财务制度管理下的成本控制水平和效率是十分有效的。但目前的多数医院成本核算软件开发并不完善，没有统一的计算机网络机制，甚至有些医院为了节省开支，拒绝在科室、病房等安装计算机，多数采取人工核算的方式。由于医院的成本核算十分庞杂，人工数据采集很容易失真，不仅浪费了人力和物力资源，而且这样做的人力成本远超过了设备的成本，影响医院成本控制工作的有效性和合理性开展。
5.医院成本核算工作不到位
如今多数医院看到了成本核算的重要性，但还仍处于初级阶段，在成本核算的过程中，宣传工作不到位，从事人员的主人翁意识不强；责任分工不明确，工作、技术、责任以及风险参与度不协调；缺乏全程监督，透明化不强；缺乏对工作的相关指导。
三、医院财务管理制度下全成本核算的有效实施
（一）主管领导高度重视，建立成本核算管理组织，将成本控制管理工作落实到人
首先，医院的主管领导应充分认识到成本控制的重要意义，需要具备全局观念和成本控制意识，懂得如何激励员工和如何放权。此外医院的主管领导还应该懂得成本控制管理不仅关系到医院正常运作过程中的经营管理情况，更直接关系到每个职工的切身利益，所以要分工明确，将成本控制管理落实到每个人身上。此外，鉴于成本控制的全局性意义，全成本核算过程中，拥有一个职责明确的由领导带头的成本核算组织就显得更加重要。具体措施如下：
1.建立一个完善的医院成本核算办公室，提供充分合理的信息资料给领导小组参考，有利于决策的科学化和合理化。
2.建立相关的硬件规章制度，规范医院的日常管理行为。
3.加强对医院成本核算方案的审计，确保方案的科学性和有效性。
4.将医院的成本控制管理落实到每一个人身上，方面进行责任查找和工作分配。
（二）加强对相关人员的业务培训，提高全成本核算过程中的整体工作效率
医院财务制度在不断改革过程中，全成本核算的管理理念也应该由传统的理论学习转为现实的理论操作，要求相关的工作人员及时、迅速的调整自己的心态，努力学习，及时更新理念，并学习相关的最新成本核算信息，适应新形势下的业务管理水平，提高自身进行成本核算的整体能力水平。
医院自身也应该定期组织员工的业务培训，一方面可以聘请有经验和业务水平的讲师进行经验分享，同时解决员工在日常操作过程中的疑惑和问题，另一方面，也可以派有潜力业务骨干人员走出去，积极学习其他医院的管理理念和模式，以更好的结合本院实际进行科学的成本核算管理。
（三）积极采用先进技术与不断完善成本核算方法，为全成本核算选定最优质的核算软件与及时反馈
医院财务管理制度下的成本核算工作与其他领域相比，相对复杂。因此，在具体的全成本核算过程中，选用既实用又节省开支的成本核算软件与完善成本核算方法是十分必要的。随着科学技术的不断进步，高校、快捷、精确的成本核算软件已经成为广大医院在全成本核算中的重要推助力。医院应该结合本院实际采取适合的先进技术和方法，以便更及时、高效的进行医院的成本控制。
四、总结
随着市场化经济的不断深入，医院想要提高自身竞争力，必须要在拓展服务渠道、提高服务水平、挖掘市场潜力以及创造本院特色的基础上对医院财务管理制度下的成本进行有效的控制，才能实现资源配置的最大化，获得经济效益和社会效益的双赢。
参考文献：
[1]王新平.《全成本核算在医院财务管理中的运用》，载《科技信息》，2008年8月第23期646页.
[2]曹群.《简谈全成本核算在医院财务管理中的运用》，载《中国总会计师》，2010年9月132页.
关键词：市场经济制度；施工企业；创新；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
一、引言
在社会主义市场经济制度的不断建立和完善的新形势下，施工企业目前的管理制度和市场经济之间的存在的矛盾越来越限制着施工企业的长远发展，不利于施工企业创造出更多的经济利润和社会效益。基于此，施工企业一定要大胆创新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高经济效益，促进施工企业自身的市场竞争力的提高。
二、市场经济制度下施工企业成本管理存在的困境
在很长一段时间以来，施工企业的成本管理都是以计划价格基础、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账报账型的模式。传统的成本管理方式导致施工企业不能够进行有效的事前控制和事中分析，很难落实相关人员的责任。与此同时，传统的成本管理方式没有注意到部分施工项目的周期比较长、投资规模比较大等特点，从而造成在工程竣工之际才发现成本控制为时已晚，导致相关人员互相推诿责任，并且已经错过了进行成本管理的关键时期，很难挽回施工企业的经济损失。甚至部分管理人员缺乏正确的工作理念，存在着工作进取心和责任心不强的问题，仅仅重视施工质量和安全，不具备效益意识。
三、市场经济制度下施工企业成本管理的创新途径
(一)建立健全市场经济制度下施工企业成本管理的制度
一定要建立健全以施工企业项目经理为核心的成本管理制度，根据成本管理责任制做好职责分工，对于成本目标进行细分，保证所有的部门、班组和每一个工作人员都承担相应的责任，保证所有职工都能够各尽其责、各司其职。
另外，也一定要建立一套规范的责权利相结合的成本管理制度。明确规定所有部门、所有职工的工作职责和范围；对于相关部门给予一定的权力，保证他们都能够认真履行职责；对于那些能够根据成本管理制度高效率的完成工作任务的部门和职工，可以通过必要的精神表彰和物质奖励来进行激励。在成本管理制度中，项目经理具备最高的权力，同时也承担着相应的责任，必须通过相对应的管理制度来进行权力的约束和工作业绩的表彰。
(二)加强施工材料采购成本管理
通常情况下，由于施工企业的特殊性，所需要采购的施工材料的种类比较繁多，价格也很难进行有效的控制。基于此，施工企业有必要加强施工材料采购成本管理。施工企业可以借助于先进的计算机网络技术，安排财务部门职工、信息技术部门职工、材料采购部门职工联合起来建立一个最近几年的施工企业材料采购信息对比分析数据库，实现无纸化办公，同时，也应该及时向数据库中增加最新的信息，采购部门的职工能够通过计算机轻轻点击鼠标和敲击键盘的方式，来直接进行采购价格、采购数量、采购渠道、材料生产厂家等所需有关信息的查询。通过这种方式，能够大幅度提高施工材料采购的效率，也能够节约大量的人力、物力、财力，采购部门职工就能够及时有效地找到适当的采购渠道，采购监督人员也可以进行有效的监督，防止出现公款私用的情况。
(三)进一步加强责任成本管理
在当今的市场经济制度下，建筑行业的竞争日益激烈，形势非常严峻，为了持续有效地控制成本支出，必须进一步加强责任成本管理。所谓责任成本管理，也就是说，按照生产成本责任和管理人员的费用限额，来进行责任成本目标的确定，同时对责任成本进行严格的管理的一种成本管理措施。责任成本管理有机结合了项目成本核算和责任成本制度，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合打下了坚实的基础。在施工企业的项目成本核算与管理过程中，有非常多的能够控制的部分，利用责任成本管理方法能够推动责任目标的顺利完成。加强责任成本管理，应该有效控制生产作业层相应的责任成本、物资采购过程的责任成本、工程收入过程的责任成本、劳动力及机械消耗过程的责任成本等，通过对于这些过程的目标成本的有效控制，才能真正有效地控制施工项目的整体成本的支出。
(四)重视对分包工程的审查和管理
分包工程在施工企业也是现实存在着的，进行市场经济制度下施工企业成本管理创新，也必须重视对分包工程的审查和管理。对于分包工程，一方面，必须加强对分包队伍的资格的严格审查，另一方面，也必须对于分包工程的价格进行科学、合理的确定，从而在最大限度上避免分包队伍工程款超付和质量、进度不达标等情况的出现，切实保障分包工程的质量和进度符合整个施工项目的需要。
(五)重视在施工方案中实现成本控制
经过详细的前期考察和技术方案比对，确定最后的设计原则和工艺方案，在设计之初就进行成本控制，然后再结合设计方案确立合理的施工计划。设计工作是建筑企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此应确保设计的经济合理。基于设计方案确立合理的施工计划应注意对总体工程进行垂直或横向分解，并结合各分项施工的特点，强化成本计划量和成本技术。
(六)重视施工期间的每一个细节的成本控制
施工阶段控制主要指材料费用的控制、人工费用的控制、机械费用的控制以及项目管理费用的控制。材料费的控制按照“量价分离”的原则，即是材料用量和价格的控制；人工费的控制采取与材料费控制相同的原则。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，施工阶段应坚持合理地安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置，加强项目设备租赁计划管理。
四、结束语
进行市场经济制度下施工企业成本管理的创新，已经得到了越来越多的企业管理者的重视和关注，做好施工企业成本管理工作，有利于加强企业管理，有利于提高施工企业的经济效益。在今后的实际工作中，仍然需要施工企业管理工作人员牢牢抓好成本管理的创新这一长期、艰巨、复杂的大工程，切实实现施工企业成本管理水平的提高，让施工企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
参考文献：
一、中小型制造企业的经营特点分析
1.人员结构简单，管理制度不健全。中小型制造企业，由于规模比较小，因此所需劳动力有限，人员相对大企业来说比较少，组织结构层次比较简单。这样能够节约企业的管理和生产成本，个人在企业中的贡献，也容易凸显，能有效地激励员工。经营决策权高度集中，上级的指示也容易贯彻，传达比较准确。人员之间协调配合简单，能够及时根据市场变化做出人员组织的调整。俗话说，有规矩成方圆，企业自身的管理制度，是企业能经营成功的基础。中小型制造企业不能从战略、系统、全局的高度进行管理。一方面对于员工的约束较弱，会使得其在完成本职工作上有怠惰，更甚至于谋求私利。另一方面，部门之间约束不够，不能控制平衡，造成员工之间的矛盾，从而影响工作效率。奖惩制度不当，奖罚不分明，更会出现员工工作不积极的状态。
2.生产方式灵活，融资难度大。与大企业不一样，中小型的制造企业投资小，管理成本低，产业转变容易，小批量的生产方式也使其能够很快适应市场的多样性、地区性、流行性和季节性。大公司在整体经济不景气的条件下，不得不减小、压缩其生产的规模时，中小企业却能够不断调整其生产经营方向以及产品结构，谋求新的发展机遇，对于市场临时的急需的产品，也能够提供。但是，中小企业因为自身治理不善，产品技术含量低等原因，整体负债水平比较高，加上有的企业没有完善的财务管理机制，缺少可供担保或者抵押的财产，使得金融机构信贷风险比较高。我国整体的信用担保环境还处在初级阶段，仅靠中小型制造企业自身的信用担保条件，也难以顺利完成融资。虽然近几年，政府对中小型企业的扶持力度有所加大，但是与发达国家相比，我国的政府重视力度和政策还是不够的。
3.生产流程较长，自动化水平相对较低。制造业的生产流程主要有采购、装配、加工、包装及检验等，装配过程是将几种原材料进行组合，成为企业所需成品。中小型企业由于其自身生产需要，常常还会将产品委托外单位加工。产品的各个生产步骤，为确定其产品质量符合设计所要求的水平，还需要进行质量确认程序。然后再是生产加工过程，是通过对原料的大小，形状等物理性质进行改变。比如电子敏感元器件的加工，是先将采购来的原件，通过热处理，使原件达到目标外形，出来后冷却，然后上色喷原料，再对其进行简单加工包装。制造业属于人员密集型产业，自动化水平相对较低，很多环节都离不开人力。中小型制造企业，产品的质量及生产率主要依赖于工人的技术水平。
二、中小型制造企业成本控制现状分析
1.成本控制不全面。企业的整体运营成本，除了生产成本外，还包括采购成本、存货成本、营销成本、人员管理成本等，特别是采购成本，可以说是一个企业成本控制的源头，它包括材料的购买价款、采购过程的运杂费、运输途中的损耗、各项相关税金等费用，占了企业整体成本的极大比重。而中小型的制造企业基本上只注重生产过程成本的控制，不重视成本的全面控制。成本控制方法也不够灵活多样，从而使得企业的成本控制只是单纯为降低成本而降低成本，不参与企业整体运营效果的评估，不能为企业决策提供所需的正确信息，只是对某一环节单纯的进行成本的降低。中小型制造企业的行政部门日常的费用确认为管理费用，包括物料消耗、招待费、差旅费等，很多企业没有事先制定费用报销制度，在报销费用时会出现以公谋私等现象，加重企业成本负担。
2.缺乏合理的预算编制。预算管理是企业成本管理的一个关键环节，是企业加强管理的一个重要手段。中小型的制造企业对成本的事前控制做的不好，没有建立合理的预算制度，使预算编制不能够起到应有的作用。有的企业由于规模不大，只注重产品的制造生产，并没有预算编制制度，甚至没有预算。有的中小企业虽然编制了预算，但预算编制并不是很科学，比如制造费用的分配率往往缺乏合理性，各项费用预算精准度不高等等，导致企业的生产经营活动实际上处于一种放任自流的状态，各个机构的人员没有意识到他们各自应承担的经济责任，最终，经济责任制在这些企业中成了一句空话，企业资产不能良好运作，经营效益低下。
3.成本控制缺乏战略观念，忽视市场需求。许多的中小型制造企业，仅立足于短期的效益，仍旧停留在传统的成本控制阶段。比如单纯的想通过提高产品的产量来降低单位产品所负担的固定成本，通过积压的存货将生产成本进行转移，提高企业的短期利润。但是，这种做法会影响到企业的协调发展和长期利益，在当今的市场环境如此竞争激烈、复杂多变的情况下，对于企业的长期持续的发展是不利的。中小型制造企业，由于作业环节较多，采购、生产、销售各部分之间有紧密的衔接。而大多数的中小型制造企业，对市场做的调查并不充分，对于产品的售价，销量等不能够准确的定位，生产计划往往与实际需求不符，造成供销之间的不平衡。如果一个企业不能做到以销定产，按市场需求而动，它将很快会被市场所淘汰。
三、加强中小型制造企业成本控制的对策建议
1.规划实施目标成本制度。由于目前制造企业的多品种、多结构发展方向，其成本核算方法也多种多样。企业安排生产时，原材料大多数情况下是随着生产进度来投入的，一次性投入工序完整的情况是比较少的，人工费用的发生也不是固定均衡的。如果按产品性质进行成本核算，品种法、分批法、定额法、分步法等方法得应用到生产的各个环节，这样不仅使财务人员的核算工作繁琐，而且也不利于产品成本及时、准确地反映出来。在这种情况下，不得不考虑一种既能有效控制成本费用的发生、又能及时完整准确核算产品成本、还能给成本分析制定合理标准的成本核算方法，即目标成本制度。所谓目标成本，是通过实现仔细测定，以每单位产品为基础表述的在可达到或可接受的业绩水平上的应有成本。目标成本制度是由目标成本、差异分析和差异处理三个部分组成。利用行业目标成本和实际成本相比较的差异，可以分析差异产生的原因，采取相应措施，逐渐达到制定目标成本的水平，从而可以控制产品的实际成本，它有利于简化会计核算工作和正确评价成本控制的业绩。
2.进行成本预算管理。通过预算的编制和使用，首先，企业管理人员之间能够更好地交流意见。管理人员将各自预算的指标及成本进行沟通交流，将结果编制在预算中，能够使有限的资源在各个相互竞争的使用环节有效地分配，使企业资源的利用能够达到最大化，确定企业预计生产及销售数量，将企业生产与市场需求结合起来，加强企业战略成本观念，实现企业的预算成本及目标利润。其次，能够评价业绩，激励员工。将最终实际结果与预算结果进行比较，能够帮助企业进行个人和部门的业绩评价，企业一般会对超额完成预算的个人或部门发放奖金等，然后激励个人及部门更加努力完成企业预计目标。再其次，实施成本预算管理，能帮助企业管理者树立超前的发展意识。在高度发达的市场经济环境中，企业间的竞争异常激烈，企业的发展和壮大考验管理者的智慧，需要依市场脉搏而动，实施预算管理，企业的生产经营活动按照企业制定的战略规划开展，能确保企业经营安全，并抓住宝贵的发展机遇。
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