时间：2022-08-18 04:29:21
导语：在项目经理培训的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、 会议精神
（一）通报2018年度财政专项扶贫资金绩效考核情况。新妍会计师事务所（以下简称新妍）咨询部负责人张涛就2018年度财政专项扶贫资金绩效考核情况进行了解读。市上成立了由市扶贫办牵头、市财政局和新妍共同组成的评价组。评价组于2019年1月-4月，进行了30个区县2018年度财政专项扶贫资金绩效考核工作，形成了现阶段评价结果。我区自评总分为103分（总分为100分，机制创新加分3分），实际得分98.74分(位列全市一类等次）。
（二）区县脱贫攻坚项目库建设业务培训。资金处刘洋就脱贫攻坚项目库建设作了详细解读，一是项目库建设是精准使用资金、精准安排项目的第一颗扣子。二是项目库入库原则：1.围绕脱贫攻坚；2.坚持现有目标标准；3.逐户精准安排项目；4.坚持项目库与资金匹配，总规模不宜超过1.2倍。三是项目库入库范围：1.主要构成：培育壮大贫困地区特色扶贫产业、改善贫困群众基本生产生活设施条件、增强贫困人口自我发展和抵御风险能力、其他；2.负面清单项目不得入库：大中型基本建设项目、城市基础设施和城市扶贫项目、盲目提高脱贫标准的项目、未建立带贫减贫机制、缺乏扶贫绩效目标的项目、与减贫目标、与贫困户自身发展不密切的项目、影响生态环境保护的项目。四是项目库入库程序：村级申报、乡镇审核、区县审定、市级备案，逐级公示公告。五是入库项目的管理：1.三类资金（贫困区县财政涉农资金整合资金、财政专项扶贫资金、彩票公益金）一律从项目库中选择项目；2.转变项目计划下达方式，切实改变过去资金等项目、逐级申报的问题；3.加快项目实施和资金拨付，市级以上财政专项扶贫资金下达区县后，区县原则应于30日内分解落实到具体项目；工程类项目在计划下达60日内启动实施；单个扶贫项目原则上必须在当年度实施完毕，确需跨年度的应在12个月内实施完毕；4.落实项目后续管护责任和资产管理。六是全面压实工作责任，市上即将下发《进一步规范区县脱贫攻坚项目库建设管理的通知》，要求区县扶贫开发领导小组和区县政府要抓好脱贫攻坚项目库建设的统筹领导，明确各行业部门工作职责，落实项目库建设工作责任。
（三）贫困区县财政涉农资金统筹整合试点工作业务培训。市财政局农业处张天成就财政涉农资金统筹整合试点工作从六个方面作了政策要求：一是项目类型分三种，即农业生产发展、农村基础设施建设和其他。小额信贷贴息、就业培训可纳入农业生产发展类，易地扶贫搬迁贴息可纳入农村基础设施类。项目管理费、工作经费（如驻村工作队）、节日慰问费不进入方案；已正式公布的脱贫摘帽区县，可适当安排农村人居环境整治项目，列其他（必要的垃圾、污水、改厕等公共设施可纳入整合，严禁用于绿化、刷墙、照明等面子形象工程）。二是项目名称明确了五个方面的要求。1.“负面清单”中的项目不得纳入整合，即村级办公场所、文化室、文化广场（乡村舞台）、学校等公共服务设施，大中型基础设施建设，医疗保障，购买各类保险，偿还债务或垫资；2.道路方面：仅限于贫困村连接主干道和村内通组道路项目，不得支持4级以上等级公路；3.不支持中型及以上水库；4.基本医疗保险补助、农业生产保险等不进方案；5.风险补偿金不属于偿还债务可进入方案。三是项目内容不能照抄项目名称，要填量化指标、可检验施工量、补助对象等。四是绩效目标：1.要有具体的投入产出指标；2.所整合项目与扶贫相关（天气预报、土地确权登记颁证、乡村振兴项目规划、林业生态、防虫防火、水文监测等项目不得进入方案）；3.对绩效目标要定量，以便考核项目的实效性。五是实施地点必须规划到具体的行政村，到人到户的项目除外，可以全镇、全乡或全区概括。六是强调了财政资金整合的范围：1.纳入贫困区县整合范围的中央财政涉农资金现为17项，市级财政涉农资金调整为16项。不得将文件要求以外的上级财政资金、地方政府债券资金、易地扶贫搬迁融资资金、东西扶贫协作对口援助资金等纳入本区县年度资金统筹整合使用实施方案；2.四好农村路项目市级资金，依靠债券和土地出让金，不得纳入整合；3.社会捐赠资金纳入区县本级预算，作为区县资金纳入整合；4.区县试点相关文件及管理办法与上述规定不符的，要及时修订，并按程序报市扶贫开发领导小组办公室备案；5.切实提高实质整合比例，尽可能将整合资金“大类间打通”“跨类别使用”，有效解决资金整合后仍按原用途使用的问题。
市扶贫办资金处刘洋根据上级文件从五个方面作了补充要求：一是整合的基本前提：围绕脱贫攻坚。“资金统筹整合使用要与脱贫任务挂钩，按照脱贫效益最大化原则配置资源，将脱贫成效作为衡量资金统筹整合使用工作成果的主要标准。” 二是项目源于区级脱贫攻坚项目库。“纳入整合方案的项目由区县扶贫办等项目主管部门在区县级脱贫攻坚项目库中选择”。三是整合类型只限于农业生产发展和农村基础设施建设。四是不得安排用于“负面清单”的项目。五是根据财农〔2019〕7号文件要求“已公布脱贫摘帽区县，可根据巩固脱贫成效需要，将整合资金适当用于农村人居环境整治项目。”
市扶贫办资金处黎德文作了工作强调和部署：
（一）提高政治站位，高度重视扶贫项目管理工作。要弄清中央为什么高度重视项目管理工作，中央多次就扶贫项目管理工作单独发文，要求各省市高度重视，足以证明扶贫项目管理工作的重要性，各区县要高度重视此项工作。
（二）正视扶贫项目管理工作中的问题，要注重资金实效性。目前，我市各区县扶贫项目管理工作还存在一些问题，一些乡镇部门不重视，项目下达慢，资金滞留等问题，加快资金下达、加快拨付、减少资金结转结余，下一步各区县党政主要领导要高度重视此项工作，要按照文件要求，在规定的时间内下达项目及资金计划。资金管理要以绩效考核为抓手，项目管理要以项目库为抓手，要严格工程类扶贫项目的监管。
（三）层层压实责任，继续做好扶贫项目管理工作。一是强化区县主体责任；二是加强项目工作责任制；三是加大评估考核力度；四是提高政策业务能力；五是建立通报约谈制度。
二、工作建议
一是区脱贫攻坚领导小组统筹。财政专项扶贫资金绩效考核、财政涉农资金整合及脱贫攻坚项目库建设工作，涉及全区有关行业部门和所有乡镇，需要区脱贫攻坚领导小组加大统筹力度，紧紧围绕脱贫攻坚，统筹整合涉农资金和建设脱贫攻坚项目库，加强脱贫攻坚项目和资金管理，进一步提高我区脱贫攻坚项目和资金管理水平。
二是进一步落实工作责任。根据资金整合后的实际使用投向，明确每个项目的责任部门，责任部门对整合资金支出进度、项目管理及使用绩效承担主体责任。
三是及时下达项目资金计划。各有关行业主管部门，要及时下达项目资金计划，力争资金下达时间符合绩效考核要求（第一批资金要求在60日内下达，第二批资金要求在30日内下达），切实改变过去资金等项目的方式。目前我区还有产业扶贫5600万元等其他资金未下达到具体项目。
Abstract： Based on several authoritative international project manager program， the paper comparative analyzes some problems of project manager management system in our country： we should perfect examination system and systematize the development of project manager. In view of construction enterprise， proposes the general idea of dynamic hierarchical management system. Firstly， put people who have some practical experience and have past the constructor professional qualification examination as the most direct source of project manager； then puts constructor qualification examination， comprehensive personal emotional intelligence and work performance as three major factors that evaluate project manager， ranks project managers into four levels according to the comprehensive quality， and formulates the corresponding training mechanism and dynamic system； finally， based on the classification of the project and fully consideration of the impact on project manager of enterprise long-term development， personnel changes， regional and other factors， determines the project manager according to the ultimately reply.
关键词： 项目经理；施工企业；项目管理；建造师职业资格
Key words： project manager；construction enterprise；project management；constructor professional qualification
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0127-04
作者简介：王菁（1988-），女，山西太原人，在读研究生，管理科学与工程，主要研究方向为工程项目管理。
0 引言
项目经理是施工企业法定代表人在工程项目上的委托人，是项目实施的组织者，也是最高责任人，是建设项目的核心人物，在项目管理中担当重要角色。在工程项目管理中，项目经理既是培训师，对项目成员进行必要的技术能力训练；也是教练，告诉项目组成员应当在何时、何地、用何方法完成工作；还要担负项目主体顾问的角色，负责解答项目推进过程中随时出现的不确定问题[1]。
1 国外的项目经理职业制度及目前我国项目经理管理制度存在的问题
国外的项目经理职业资格制度发展较成熟，以下是几种最具代表性和专业权威性的职业资格制度。①建造师职业资格制度最早起源于英国。英国皇家特许建造师学会（CIOB）的执业资格认证在亚、非、中东及拉美大部分国家得到广泛认可，是国际通用的职业资格。CIOB职业资格需要对申请者的职业操守、教育背景、专业能力、工作成就及沟通能力等方面做全面评价。②国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）实行四级项目管理资格认证，在全球范围内推行，它代表目前国际上项目管理资格认证的最高水平。IPMP对考生所具备的知识、经验及能力水平进行综合评估，其对项目管理专业人员能力考核的最基本定义是“能力=知识+经验+个人素质”。③美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）认证，是第一个获得ISO9001国际质量认证的认证考试，包括PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）两种认证考试制度，现在同时采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙语和中文等九种语言进行考核。一方面，考生要达到美国项目管理协会（PMI）所规定的对项目管理专业知识的掌握程度及相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目管理相关工作，以不断适应项目管理发展的要求。
建设部于1995年颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，标志着我国正式开始推行项目经理负责制；人事部与建设部于2002年12月联合《建造师执业资格制度暂行规定》，这是我国项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度的过渡[2]，过渡期至2008年2月。过渡期结束后，所有项目经理资质证书停用，项目经理必须由取得相应建造师资格等级的人员担任。自该制度执行以来，建筑行业项目经理的素质不断规范，施工企业现代管理制完善也不断完善。但与国际上领先的项目经理管理制相比，目前我国的项目经理制落实到具体的建筑施工企业中，仍存在一定的现实问题：
①建造师职业资格考试制度需进一步完善。首先，目前建造师报考条件要求的工作年限并不能完全反映报考者的专业能力和项目管理的实际水平；且报名的申请者基数较大，近年来考试的通过率超常，造成建造师队伍的严重扩张，建造师整体素质水平有待提高。其次，行业内还普遍存在“会干不会考，会考不会干”现象。学生、教师等非一线从业人员参加建造师考试的通过率较高，但实际的项目管理经验不足；而位于项目施工管理一线工作的人员虽具备实践经验，却因为工作忙碌而没有足够的精力复习项目管理理论知识，通过建造师职业资格考试的人数很少[3]。此外，行业内甚至还存在卖证、挂靠等现象[4]。因此，建筑行业需要对项目经理执业人员的选拔提出更高要求，进一步完善选拔体系，提高对其综合素质、实践经验、施工专业知识等方面的考量，健全项目经理管理制度。
②企业对项目经理的培养开发不到位，向职业化项目经理转型还有很长的路要走。第一，目前有许多施工企业对项目经理的职业培养缺乏一套系统、可持续的从培养目标到选拔培养对象、培养效果测评以及任用考核的相关制度[5]，致使很多项目经理缺乏系统提升其能力的培训机会，成长较慢；且目前能独立挑大梁的项目经理年龄层次普遍偏高，梯队培养基础不足，企业的复合型项目管理人才匮乏。第二，施工企业的项目经理培养大多实行由资深项目经理通过言传身教来向新人传授项目管理相关经验的制度。但是，一方面由于项目经理之间竞争关系的存在，新人的成长受到一定限制；另一方面，即使由经验丰富的“师傅”带出来的新任项目经理，在独立承担管理工作时也常常需要边尝试边总结，很难形成有本企业特色的切实有效的标准化项目管理风格。第三，企业对项目经理岗位规划缺乏长期性激励手段，项目经理的职业晋升渠道不畅，易造成企业项目经理人员结构的不稳定和优秀人才短缺。此外，有些项目地处偏远，除一定的薪酬激励手段外，企业对项目经理的福利与激励手段十分有限。第四，企业对项目经理的委派主要依据资质等级、内部的人情及其他简单信息，既不全面，又未能及时更新项目经理能力变化的有关信息，企业领导任命时的主观性较强。
因此，建筑施工企业需要完善项目经理管理制度，建立更加科学、系统化的项目经理分级、考评、培训和委任机制。
2 体系建立的主要思路
从建筑施工企业视角来看，项目经理与建造师的含义并不完全相同，有建造师职业证书的人并不一定能完全胜任项目经理的工作。借鉴国内外多年关于项目经理制的研究与实践经验，我国要想实现由建造师制度向真正的职业项目经理制的转化，推进项目经理队伍的职业化和市场化进程，必须借助系统化的考评体系以及相关的动态管理机制，主要思路是：
①实行项目经理动态分级管理制度。首先根据现有建造师制度，将已取得资格证的建造师与潜在的项目管理人员进行分类，明确相应的培养方向及要求；然后将其中具有能迅速上岗且有担任项目经理岗位潜质的人员，根据其执业资格、技术能力、管理能力和项目施工业绩等因素，划分成不同级别；接着根据工程规模、技术难度、地域情况等将建设项目进行分级，将不同级别的项目经理委派到相应级别的项目上担任岗位。同时，还要依托信息化平台，注重项目经理胜任能力的动态变化，及时更新个人相关信息，完善动态分级管理系统。
②畅通职业发展通道。建立与行政、技术相并行的第三条职业发展道路，将项目管理作为项目经理职业规划的终身职业，将项目经理职业定位在不同规模、不同技术难度和管理难度的项目中[6]，同时提高其行政及政治方面的待遇，丰富其他激励途径。
③在建造师职业资格考试制的基础上，注重项目经理的实践能力、工程业绩及其他个人素质等因素对其整体能力的影响，健全职业项目经理考核评价、培训与激励及委任等管理制度，并制订项目经理管理相关配套办法。
3 分级化动态管理体系的建立
3.1 项目经理的来源分类 借鉴英国NVQ国家职业资格考评方式[3]，并总结国内外学者研究成果，结合我国建筑工程具体情况，根据专业技术水平、工程实践经验及管理能力的不同，将项目经理的来源划分为以下几类：
第一类是刚毕业于建筑类专业的学生或缺乏一线岗位工作经验但理论知识扎实的人员，他们考取建造师职业资格证较轻松，但工程实践技能亟待提高。着眼于企业的长期发展，建筑施工企业可同高校联合，发挥学校的教学优势，依据更加科学的项目经理培养体系，对学生进行实践能力的培训及专业化考评。例如在企业提供的实际工作环境中，或在企业相关人员的指导下建立复制工作全过程的模拟真实的工作环境中[7]，让学生探索性的完成全部工作任务，再由资深的项目经理讲授自己的实际工作经验进行交流。
第二类是有多年丰富的项目管理实际经验，但缺乏正规的教育和培训背景，有些还未通过建造师资格考试的人员。受现行建造师职业资格制所限，他们需要加强理论培训直至获得职业资格，才能够担任项目经理的职位。
第三类是有一定的实践经验和相关的教育背景，已通过建造师考试，有担任项目经理经验的人员。这一类人只要通过一定的培训和实践的锻炼，并通过岗位的考评，即可成为最直接的项目经理来源。
第四类是从事多年建筑施工经历的工程师或技术人员。就社会背景、工作业绩以及职业目标而言，相比于技术能力相当的理论研究人员，工程师实际上更适合从事项目管理工作[8][9]；而为了得到更高的薪酬待遇，对于有抱负的技术专家而言，成为项目经理是他们最自然也是最必然的职业选择[10]。因此，对具有扎实技术能力和从事管理工作意向的工程师加以选拔和管理技能培训，可作为项目经理岗位的重要储备力量。
在以上分类的基础上，施工企业对不同缺欠的人员通过有针对性的提升，使他们逐步达到项目经理岗位的标准，将进一步提升企业的市场竞争力和整体水平。
3.2 动态考核评价与培训
3.2.1 考核与评价 国内外对项目经理的考评与管理主要提出了两种理论模型，即胜任力管理模型和绩效管理模型。许多研究者从不同角度对项目经理考核与评价进行了研究探讨。
国外对胜任力的研究较早，其概念最早可追溯至古罗马时期。上世纪20年代初，美国著名心理学家McClelland博士正式提出胜任力概念，他将能够影响工作绩效的人的潜在特质称为胜任能力。他所提出的个人素质冰山模型中，知识、技能属于水面上的表象部分，可直接被感知和观察；而态度、社会角色、自我概念认知以及个性和品格等则属于水下部分，是不容易被感知的潜在能力。将胜任力概念及模型引入建筑领域，有的学者从完善方法的角度对其进行探讨，例如陈芳采用行为事件法收集资料（对高层管理者和项目经理进行访谈），确定稳定性高的胜任特征建立模型，采用专家加权法确定权重，并对候选人进行综合测评[11]；黄培俊将胜任力模型与模糊综合评价法结合，通过计算出模型中各个因素的相对权重，丰富了胜任力模型[12]；刘玲在评价胜任能力的基础上，运用“领先度”指标对评价结果进行分析（领先度的正负表示项目经理某一方面的专业素养和能力领先或缺失），并建立项目经理胜任力管理数据库，对项目经理的胜任能力进行全过程、全寿命、全方位的滚动式终身考核[13]等。有的学者从考虑胜任力要素的角度对模型进行补充，例如陈桃放强调性格素养在项目管理工作中的重要作用，并需具备协调能力、激励能力、交流能力、应变能力等能力素质[14]；徐峰论述了项目经理除了要具备较强的组织领导能力和过硬的专业知识外，还要能妥善处理项目部与外界的关系（项目部与参建方、项目部与上级主管部门、项目部与当地税务、财政、政府及执法等部门的关系）[15]。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、评估反馈、效果应用等几个方面，项目经理考评主要借鉴其中的绩效评估环节，注重对项目经理的工作态度、工作能力、团队意识、人际关系、工作结果等因素的考量，其主要意义在于合理评估项目经理过去的工作业绩，并以此作为下一阶段工作安排或培养的参考依据。绩效结果的应用包括：判定项目经理的职称、薪金福利、培训等事项；项目经理个人根据绩效的反馈结果进行整改和提升；企业将绩效同企业的战略目标、企业文化及制度联系在一起[16]，根据绩效显示结果进一步完善绩效管理机制等。有的学者借鉴模糊综合评价法[17]等科学的理论方法对绩效管理进行系统管理和改进；有的研究将英国NVQ职业标准体系与项目经理制结合，采用职业功能分析法以实际工作表现为主要依据，以工作现场考核代替传统笔试，以实际工作成果代替考试成绩，并收集先前的知识和业绩、当前实践证据、培训发展计划等作为证据，以帮助企业建立一套科学的项目经理绩效考评体系[7]。
总结现有研究成果，并结合我国建筑行业实际情况，本文认为项目经理综合素质考评体系应当分为三大部分，且这三部分在考评体系中所占比例相当：
①传统的建造师执业资格考试。建议对建造师考试试题进行及时的更新，适当考核报考人员对新技术、新工艺的了解，以此激励从业者拓展专业领域知识，不断进行自我提升。②个人情商综合考评。由冰山模型及相关调查研究可知：随着项目经理级别的提升，相应对其情商的要求也越来越高[18]。因此项目经理的综合情商应作为项目经理考评和分级的重要指标。首先细化影响项目经理综合情商的因素，如组织协调能力、交际能力、应变能力、性格素养、领导能力等，然后通过专家观察、相关记录和资料，以及上级主管、同事等的第三方证言和考评员的问询记录等作为依据，评定项目经理担任此岗位的的情商。评定等级由低到高依次分为合格、良好、优秀。③工作业绩。将实际工作经历与工作成果记录在案，作为考查项目经理综合能力的重要参考，不仅有利于全面判断项目经理对岗位的适应性，还有力推动了项目经理动态分级管理体系的完善。
根据上述决定项目经理综合素质的三大因素，将能够快速上岗的第三类项目经理来源，即具有职业资格且有一定经验的人群，按照对项目经理综合能力的主观及客观联合打分制成果，将内部项目经理分为四个级别，即初级、中级、高级、特级项目经理，此分级也同时作为项目经理职业发展的进程。按照此打分制度，当项目经理个人积分达到该级别积分上限时，则提升项目经理级别；若低于该级别积分下限时，则下调项目经理级别；若个人积分小于初级项目经理要求下限时，则须经过新一轮培训和考核[19]。项目经理基本素质要求概述见表1。
3.2.2 培训与激励 首先依据项目经理综合素质考评体系，结合本企业项目经理的具体情况将各个要素分解为“知识点”[20]，对每个项目经理实际能力与综合素质间的差距进行分析，确定项目经理的培养目标和培训重点需求。然后因人而异，对项目经理进行相应的培训，培训方法大致归为以下几种：①集中讲授式方法，主要包括课堂讲授、互动式研究讨论小组、远程教学等。改进传统的“老师傅带新人”模式，而是选拔优秀的项目经理或经验丰富的主管作为企业内部培训师，对本企业项目经理开展经验分享式或技能沟通式的培训[21]。②模拟真实环境训练法，例如采用虚拟情景模式法、具体案例分析法等。③项目经理个人通过实际调研自主确定研究课题，甚至可与高校合作，进行拓展式科研探索，提升自我能力。
考虑到多年从事项目经理工作的人员有向行政岗位发展倾向的问题，除职务晋升和薪酬上的激励政策外，还应考虑其他更加实际的需求。例如，对于工作表现突出者给予带薪休假或考察和进修等机会；定期给予项目经理探亲假期，还可以接家人到项目部团聚，进行适当的人文关怀；组织一定数量的项目经理参与企业规章制度的制定过程，吸取来自一线工作人员的意见，加强项目经理对本企业的归属感等。
3.2.3 完善动态系统 项目经理的考评与培训管理应遵循动态性原则，在企业内部利用信息化平台建立项目经理个人信息数据库。
项目经理动态管理一方面是针对人员本身的内部数据更新。项目经理数据库要对成员的各方面能力水平通过标准化的打分制度进行准确评判与记录；及时更新项目经理参与的项目业绩与他们的工作成果；将对项目经理的相关培训信息记录在案，注意下次培训不是对上次培训的简单重复，而应是在对项目经理做出重新评估之后的改进培训，将培训与考评之间建立起一种动态的相互关系，关注项目经理的成长历程。此外，加大企业内部项目经理竞争力度，在项目经理分级别分待遇管理的基础上，奖罚分明，并设置淘汰机制，全面调动项目经理的工作积极性。
另一方面要注重该管理体系同企业未来的整体战略目标相协调。围绕企业未来的战略目标，着眼于未来人才需求的定位，及时根据实际情况补充或调整相应的激励与考核等规章制度，逐步完善现有的项目经理管理方式。
3.3 委任 建筑项目管理是一个复杂且不确定性较高的过程。企业在项目经理任命时，首先需要充分考虑具体项目的实际情况，以便充分发挥项目经理的主体能动性[22]。项目经理的委任，首先要按照工程项目的规模大小、技术要求特点及其复杂程度、工期、协调管理难度等因素确定项目的等级，即分为小型项目、中型项目、大型项目和项目群四个级别。然后将不同级别的项目经理对应各级项目，进行初步配型，其基本分级委任标准见表2。
然后依照具体项目选定相应级别的项目经理后，充分调动项目经理数据库的信息，结合项目具体情况，从以下几方面入手从各级别项目经理中选择最合适的人员：
①若项目本身具有一定难度，并且对企业未来发展有重要影响（例如对企业开拓全新市场至关重要），则适宜选择对企业商业运作模式及竞争模式更理解，了解企业竞争力支点及其相关信息的项目经理[1]，以利于企业的发展前景。②由于项目经理岗位的重要性与特殊性，其选聘关系到企业最敏感的人动问题，因此委任项目经理时，应在保证客观、公平、公正的前提下，还充分考虑上下级对此岗位的可信度以及外界项目相关方的认可[16]，尽量取得各方的支持，保证项目的顺利推进。③鉴于项目所在地分布的广泛性，企业应结合项目所处地域、文化特点，以及居民的性格特征，委派有在类似环境生活和工作经验的项目经理担当此职位，便于与当地居民和各部门的沟通协调。
最后，通过以上程序选拔出三名以内的项目经理候选人，进入针对某一项目的现场答辩环节。项目经理候选人在项目投标前期准备阶段就参与进来，在熟悉项目的具体要求、技术与管理的重难点等的基础上，通过企业专家对项目有关问题的一系列提问，从项目经理所答问题反应出的语言表达与思维模式、项目熟悉度、项目技术与管理实施计划、项目重难点的独创性解决思路、协调与沟通计划等，企业可更加直观、准确地判断每个候选人对该项目的胜任水平[4]，确定最佳人选，完成企业对项目经理委任的最后步骤。现场答辩不仅为企业任命合适的项目经理提供了直接依据，还为项目经理作为企业代表竞标项目提供了充分的心理准备、资料准备和投标预演机会，增加了企业中标的胜算。
4 结语
本文通过对一系列完善项目经理管理制度的文献整理、分析和总结，对建筑施工企业推行项目经理的分级动态管理制度的建议进行概述，以期对推动现有建造师制度向职业化项目经理转型有一定借鉴作用。同时，希望在实践检验此制度可行性的基础上，将本文所述制度由企业向整个建筑行业推广和拓展，健全我国建筑业的相关制度以应对来自国际建筑市场的各种挑战。随着项目经理动态分级管理制在实践中的推广与应用，如何在执行中量化考评体系中各种素质的评分细则，以及如何规范项目经理培训体系等，仍有待进一步研究。
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现在在项目管理领域中有一个新兴的全球趋势:企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，同时，为他们提供了一条直通高级管理层的道路。
多年以来，升迁至企业最高层的途径只有一条:你必须进入管理层。企业管理层从失败的项目中认识到，在技术天才和管理能力之间不存在相互联系。事实上，大量证据表明，一个人越是技术型的，他成为一位出色经理的可能性就越小！所以，企业建立了第二条职业发展途径，以使这些技术型专业人士可以不用进入管理层而获得升迁发展，诸如总工程师之类。
现在， 我们看到了企业中的第三条职业发展途径:项目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托罗拉、NCR和其它的公司，它们通过为其项目经理建构职业发展途径，而成为项目管理专业人士发展的先驱思考者。这条职业发展途径建立的本身就强烈地显示了，项目经理的职位已经不仅仅是一个不可缺少的角色，而且对很多公司来说是一个至关重要的职位。事实上，他们的工作证明了项目经理同管理层或技术人员一样对一个公司的成功起着关键的作用。 现在是作一名项目经理的黄金时机
首先，根据调查显示，越来越多的企业正在这个新兴的领域里寻找和聘用具有这方面经验和教育背景的人士。再者，一旦被企业聘用，这些极具潜力的新手将获得很多的发展机会，这其中包括项目管理资格培训课程、国际调遣机会以及他们所希望获得的学位课程。通过提供这些机会，企业不仅招聘到了最好和最聪明的人才，还能保留这些宝贵资源，使人才不会只为了更高的薪水而跳槽。
另外，许多研究表明， 这些课程要远比薪水更能留住人才。总而言之，现在世界上很多誉满全球的公司正在向成千上万的人士提供职业发展机会， 即在项目管理方面提供全面发展的课程。 项目管理人员达到最高层所需的能力
项目经理的升迁途径大多是沿着如下的台阶：
* 项目副总裁
* 项目总监
* 项目策划经理
* 项目经理
* 项目副经理
这当中，有着项目经理的很多“共同的”基本能力。
一、项目管理的“螺帽和螺栓”（基础知识）
显而易见地，基本的项目管理知识是每一个行业内人士所必须掌握的，大多数企业使用项目管理知识结构的九个方面来定义这些“螺帽和螺栓”，而且通过要求这些从业人员获得PMP资格证书来检验他们是否掌握了这九个方面的知识。
另外，企业要求这些人员在不同的情况中的各种项目中表现和运用这些知识。很多项目经理是从在项目团队中工作开始的，然后发展成为团队领导，实施和管理小的项目，并逐渐接手规模更大和责任更大的项目。
除了要求掌握这些“螺帽和螺栓”之外，企业还寻求两方面的经验：1、使用工具的经验。现在任何从事项目管理工作的人都应该能够使用一些相关的软件工具（不必指定是哪一种）。
2、使用某些工作方法的经验。他们应该曾使用过一些工作方法，不论它是一个具体的项目管理流程或系统发展模式。
二、客户关系和咨询技能
项目经理们并不应该是只呆在办公室里的技术专家。相反的，他们应该身处客户的第一线，了解客户的需要，并制定和实施满足这些需要的解决方案。相应的，聆听和理解客户需要的能力，以及制定更有价值的解决方案的能力成了项目经理关键的核心能力。但是，许多项目经理并没有掌握这些技能。
最近的一份美国管理协会的调查报告显示，300多位受访的经理人一致认为他们的项目经理最需要发展的能力有两项：咨询和客户关系技能。近期智越咨询公司的一份研究报告也表明，企业需要一系列的项目管理高级课程。智越的每一个客户都要求我们除了开发各种管理课程之外，还应开发针对项目经理的咨询技能的课程，这些课程不必与项目管理主题有关。可见这些信息清楚地表达了：咨询、聆听以及为客户业务的解决方案提供建议将是项目经理的主要工作，而且他们需要做得更好！
三、业务和财务技能
今天的项目经理们不仅要关注技术解决方案，还要能与销售人员一起制定提案。为了成为销售人员的得力伙伴，项目经理需要知道两个重要的业务要素：公司采用何种业务模式将其产品和服务推向市场；支持业务模式的财务情况。
举例来说吧，假设我们是一家制造IT硬件的大公司。很多年来，我们以技术高超而知名。随着时间推移，由于各种原因，硬件的边际毛利已经大大地降低。相应地，现在我们发现为客户提供围绕硬件方面的服务要比单单销售硬件更获利。我们可以把硬件的价格降低到只收回成本的价位，为向客户销售我们的服务创造机会，这就是我们的业务模式。每个企业都有其自己的业务模式和打进市场的策略。有趣的是，许多IT项目经理并不知道企业的业务模式，而知道财务是怎样支持企业经营方法的人就更少了。
四、领导能力
领导能力可以体现在很多方面，项目经理的领导能力最关键的就是要负责让一组的人员做好一个具体的工作。而且，我和我们的所有客户都乐观地相信为了企业的利益这些领导技能是能够被传授，被学会和被运用的。
领导艺术培训可以采取各种各样的形式，从极端的，例如站在一个热水浴缸里当着你的团队背诗，到普通的，例如参加一次劳动法的培训课程。不论培训的种类或具体培训课程的学习目的是什么，领导艺术培训的终级目的是帮助项目经理领导一个工作小组完成某项工作。另外，领导艺术培训使用的是一种循序渐进的方法，通过让项目经理在一段时间内完成各种难度不同的工作来逐步发展他的领导能力。
五、“向上销售”的技能
与在客户交流或合作的过程，往往存在一些潜在或附加的需求，如果能够识别这种向客户销售附加服务或产品的机会，并充分利用这个机会，对企业和对项目都是有重要作用，我们把这种能力称为“向上销售”的技能。
有趣的是，客户经常期望企业的项目经理具有“向上销售”的技能，我培训过的一个客户曾经告诉我，有的项目虽然进展得较顺利，但他对与项目经理的合作关系挺失望的，你看，与他们合作了这么好几个月，他们竟然从来没有向我们提出任何改进建议。
有的项目经理们缺乏向客户推销更多的产品和服务的兴趣。他们说，他们不想被看成是“销售”人员。但实际上，客户期望他们带来新的建议来协助其发展业务。事实上不正是项目经理日复一日在现场与客户合作的吗？难道不正是项目经理对客户的业务情况有最深的了解？难道不正是项目经理可能会为客户提出最好的建议来帮助他们提高经营业绩吗？
六、谈判和沟通技巧
大多数人一听到“谈判”，就会立刻想到买汽车、房子，或是与客户签定合同协议。毫无疑问，我们需要一些谈判技巧来为买汽车、房产和签合同进行谈判，但我们也需要具备这样的技巧， 即把一群想法各异的人引导到一个共同的目标上；与难以相处的客户打交道；以及安抚一位股东的情绪。你可以称它们为谈判技巧、“政治”技巧或“外交”技巧。不论你怎么称呼它们，如果掌握了这些技巧，就可以办成事情，或者在不导致相互敌对的情况下作出让步。
当然，沟通技巧和谈判技巧就像“手与手套”那样密不可分，在今天以项目为基础的现代企业中，项目经理们越来越多地被要求给企业管理层做项目进展演示。
例如，我们目前正与一家大型的医药集团合作，这家公司为每一个主要的药品开发项目配备了一位项目经理。这些项目的时间跨度可达 8 年之久，而且需要花费 4亿美元，所以及时地让高级管理层知道项目的具体进展就显得尤为重要。管理层是由集团医药分公司（年营业额高达300亿美元）的总裁和组织内部其他的主要管理人员组成的，换句话说，在这个管理委员会中有一些很有影响力的人。
所以对一位项目经理来说，站在他们面前演示项目的进展状况，并建议他们继续推进项目或终止项目的能力，就成为影响他职业发展的最重要的能力之一。有些人称这是一块试金石，它决定着职业生涯的终结或更上一层楼。
七、敢于冒风险
我所认识的每一位经理都希望他们的项目经理能在工作中承担更多的风险。他们寻找的是能够凭借坚韧不拔精神克服工作困难，并能为了客户的利益而大胆创新的人。不过，他们并不希望项目经理冒不必要的和盲目的风险。这个方面的专业发展将着重于理解风险所包藏的活力，以及使用一整套工具和技巧来识别、回应和控制风险。
除了风险之外，项目经理们需要在找寻并充分利用机会方面非常警觉。很多经理们认为项目经理没有投入足够的时间为他们自己和企业识别潜在的机会。
八、策略性的愿景
企业所寻找的项目经理要具备高瞻远瞩的能力，能够超越他们自身项目的局限，完全的理解项目与公司的业务目标及客户的目标之间的关系。有了这样的视野，项目经理可以看到其他人可能看不到的东西，可以理解一个工作与下一个工作之间的相互关联，以及针对客户没有完全了解的方面提供建议。 为项目经理制定职业升迁之路
制定项目经理的职业升迁之路对企业有什么好处？为什么企业应该在这上面花如此多的时间和精力？下面是最主要的三个原因。
第一，它能使企业聘用到并留住最好的项目经理。我们的三个跨国公司客户合起来需要招聘 1000名项目经理来负责分布于六大洲的各种项目。他们的业务正在迅猛发展，极缺能独当一面的项目经理。这样的职业升迁之途给打算从事该项工作的人传递了一个重要讯息：企业非常关注你的未来。
第二，通过为项目经理提供上述能力方面的培训和发展机会，企业可以帮助他们作出更好的决策，使客户更加满意，并获得更高的营业收入。
Abstract:As the responsible person for the realization of the project, the position and function of the project manager could not be overlooked. As his responsibility is connected directly to the project execution, the project manager must have a full understanding of his responsibilities and the quality that he should have.
关键词:项目经理;基本素质;职责
Key words:project manager;basic quality;responsibilities
中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0156-01
项目经理作为项目目标全面实现者,既要对建设单位的成果目标负责,又要对企业效益目标负责,其地位和作用都不可轻视,他直接关系到项目实施。所以,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有全方位的理解,这对于项目的实施有着重要作用。
1 项目经理应具备的基本素质
一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质,这是项目经理必须具备的基本条件。
首先,作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者,应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向,认真执行党和国家的方针、政策,遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系,并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次,作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质,能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次,作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中,能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。
2 项目经理的职责
2.1 确定项目目标,建立组织系统。确定管理总目标和阶段目标,进行目标分解,实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标,对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划,进行目标管理。做出了目标的规划,目的是从根本上决定项目管理的效能,也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心,为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策,包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策,对合同执行进行严格管理。
有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统,他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构,合理地设置各个职能部门,定制管理跨度,并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理,必须面向全体职工使他们乐于接受,以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定,施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时,应该坚持精干高效原则,要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作,也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后,施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作,例如决策、深入基层、继续学习等。
2.2 明确项目经理的权限。项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力,只有赋予了施工项目经理一定的权力,才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予,并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置,聘任有关管理人员,选择作业队伍,对班子成员的任职情况进行考核监督,决定奖惩,乃至辞退,但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排,做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策,对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订,并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行检查、调整,并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计,施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策关和质量关,防止技术决策失误,主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工,对采购方案、目标、到货要求,乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。
2.3 确保安全管理。抓好安全管理,项目经理必须做到:(1)项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位,让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理,只有安全意识扎根于全员心中,安全生产才有最基本的保证。(2)项目经理必须做好管理行为。首先,选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次,使用正确的施工方法,落实作业规范。最后,坚持不懈地抓好安全培训。实践证明,只有项目经理重视安全教育培训,教育培训才能真正开展起来,安全生产才能得到可靠的保障。
2.4 处理好竞争关系。项目之间的竞争,不是我争你夺,我生你死的较量,而是你好我优,你弱我强的竞赛,项目都有各自的困难,也有各自的优势,要发挥优势,克服困难,发展自己,切不可夜郎自大,小胜即满,小富即安,要有一种不甘落后的精神和勇气,只有这样,才能争出精神,赛出效益。在开展竞赛的同时,项目之间必须加强团结协作,项目有他的独立性,更有他的依赖性。依赖于企业,也依赖于兄弟项目,项目间的这种关系是亲密无间,至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决,而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验,应热情相助,给技术,给人才,帮助他人解决难题,在这种合作竞争关系下,项目之间热情同在,困难同解,利益同享,在促进他人发展的同时,也使自己的得到发展,那些视同行为异己,见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理,必须树立全局观念,强化全局意识,在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。
参考文献:
[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.
根据长期实践经验，在软件开发过程中不使用项目管理的方式，软件的开发也是有可能完成的，但是不按照项目管理的方式进行就很难保证软件开发的利润空间，对企业的可持续发展是有害的，可能带来很大的风险和经济损失。为了满足利益相关者对项目的要求，项目管理的过程需要有专业的知识和技能。在软件开发活动的一定范围内实施项目管理实质上就是项目利益相关者通过各种资源共享满足项目客户的需求以及实现项目的目标，从而有效地控制项目的质量、成本、周期，避免后期不必要的风险。目前阶段，许多软件公司，不论是基于产品为导向还是基于项目为导向的产品开发过程，都还没有适合自己公司的软件开发管理系统。尽管有一些大公司依据软件工程的理论，成功地开发过软件，有一些相关的管理经验，但这并不能从根本上解决了软件开发过程中成本、质量和周期的问题，不能适应时代的变化，从而导致风险不能控制，产品质量得不到保障，生产周期过长，以及后期软件维护、升级难度大等等问题，最终使用户的利益受到牵连。
二、目前软件项目管理中存在的问题
2.1对项目计划认识不足。总体的规划不到位，对项目的全过程的理解不够全面，从而导致后期发展与前期的总体规划脱节，没能够综合的考虑整个项目，使得实际进行的具体工作与计划严重脱节，项目经理的干预又往往导致进度的延误，计划和控制管理过程严重脱节，最终不能有效地控制项目的进度。
2.2项目经理缺乏管理意识。项目经理没有从宏观的角度把握整个项目，而是进行具体的技术工作，导致团队成员没有明确目标的盲目工作，前期制定的项目计划不被重视，任务的分配随心所欲，有利资源没有得到充分利用。还有一些项目经理不具备宏观把握整个项目的能力，缺乏成功的管理经验，不会合理地分配资源，最终导致项目任务不能合理有效地分配，人员能力与工作不匹配的结果。
2.3项目经理只懂技术不懂管理。在软件企业中，有经验的专业的项目管理人员十分缺乏，普通的项目经理无法达到项目管理的需求。能被任命为项目经理的人，应该既拥有独立完成工作的能力，又掌握项目管理技术的人才。但现实情况并不是这样，项目经理的管理经验严重不足。
2.4缺乏有效的沟通机制。许多关于项目的有利信息得不到有效的沟通。方案实施状况和问题反馈结果等信息不能及时传递，相关人员的沟通不到位，按照各自的方式工作，造成了不必要的损失，降低了工作效率。没有养成主动沟通和了解的习惯，不能够获得最新的信息。
2.5缺乏风险管理意识。一些项目经理没有充分地认识到风险管理的重要性，在计划时期分析出来的风险不能满足整个过程，仅仅是简单地列举几个可能存在的风险，然后写一些简单的策略，根本起不到任何避免风险的效果。
三、目前软件项目管理中存在问题的解决办法
3.1加强项目管理方面的培训。设置培养目标，由项目经理在进行项目管理的同时评估培训效果。项目经理作为项目的支柱，必须要系统的学习项目管理的有关知识。
3.2接受一些系统的项目管理知识培训。项目经理应当接受正规的管理知识培训，并且进行项目管理的实践工作，提高项目经理的管理水平。
3.3制定项目计划。在项目管理前期，需要制定出一个完整的项目计划，重点放在计划阶段的风险分析上。
关键词：安全；经费；投入
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
一、工程背景及安全特点
(一)本工程造价7.5亿，实行BOT模式运行，安全经费预算为各标段造价的1.5%,安全经费单独按实计量与支付。
(二)本工程全长17.241KM,本工程安全影响因素控制点多、变化大、决定着安全经费投入大。
二、确定安全生产经费的使用范围
细化安全经费使用范围，有效统一各单位对安全经费使用范围的认识。
(一)完善，改造和维护安全防护、安全检测、探测设备，设施支出。
1、施工现场临时用电系统、“八防”、“五临边等防护设施的费用。
2、日常施工安全设备设施、标志与标牌等费用。
3、砼搅拌厂及场内油库危险物品等库房安全设备设施，张拉防护设施，拌和设备防撞设施，粉仓罐防风设施、防雷设施等。
4、其它安全防护，安全设施设各检测费用。
(二) 配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品支出。
(三) 安全生产检查与评价支出
1、日常安全生产检查、评估费用。
2、聘请专家参与安全检查和评价费用。
3、安全专项方案审查费用。
(四) 重大危险源、重大事故隐患的评估、整改、监控支出、分部、分项工程安全专项施工方案进行论证、咨询费用。
(五) 安全技能培训及进行应急救援演练支出
1、对三类人员和特种作业人员的安全教育培训、培训费用。
2、安全技术、知识培训教育费用。
3、组织应急预案演练费用。
(六) 其它与安全生产直接相关的支出
1、“1+3”安全监控工作体系建设及相关活动费用。
2．召开安全生产专题会议等相关活动费用。
3、安全生产书籍、刊物、影像资料费用。
4、专职安全员使用的新购置相机、电脑等物品费用。
5、本项目安全课题研究费用。
(七) 总监办和指挥部共同认定的其它安全生产专项经费
(八) 项目经理部在以下范围内发生与安全生产相关的费
用，均不列入安全生产费用，按正常工程费用渠道列支。
1、项目经理部为职工提供的职业病防治、医疗保险费用。
2、工地临时办公、宿舍、食堂等现场办公生活设施为达到安全要求所需费用。
3、施工现场与外界的隔离、围挡设施费用。
4、按正常施工作业所设置的基坑防失稳支撑、支架，安全用电等设备费用。
三、安全经费的使用多级管理
(一)项目经理部建立健全工程项目安全生产专项经费管理、计取和使用制度，明确安全生产专项经费管理、计取和使用的程序、职责及权限，不得挪用或挤占。
1、项目经理部根据进度计划安排，及时制定了全年及月度使用计划并报监理审批。
2、项目经理部每月编制了安全生产专项经费计量报表，同时附采购清单、购置发票、监理查验签认记录作为附件，自制临时设施无购置发票的按实际发生的工料费计列，经项目负责人签字盖章后报安全监理工程师审核。
3、项目经理部在项目财务管理中单独列出安全生产专项经费收支情况备查。
4、安全经费统计有专职安全负责人负责，每月对现场安全投入、缺失统计，及时上报下月安全各项投入，由项目经理批准后材料部门统一购买，一般情况必须出具正式发票，发票扫描件有专职安全负责人留存，分类汇总。
5、所有安全投入必须有图像留存，如现场安全设施、围挡、标志牌、召开安全会议、安全检测等，有利于安全费用管理及上报。
(二)总监办建立安全生产专项经费审批制度，对施工现场安全生产专项经费使用情况进行监理。
每月实际统计安全投入数量，从安全经费七大内容分类统计，并形成现场登记台账，有安全监理工程师、项目部安全负责人签字确认，作为计量依据。
对于不能确定的费用，由总监办、指挥部、项目部询价共同确定。
总监办发现项目经理部未落实安全生产专项经费的，应当要求其改正：项目经理部拒不改正的，总监办可暂时停止工程款的计量支付、并及时向指挥部报告。
指挥部不定期对项目经理部的安全生产专项经费使用情况进行检查。对末落实安全生产专项经费的，责令改正，按合同及有关规定处理。
四、安全生产经费的支付
(一)安全生产专项经费实行“总量控制、按月计量、季度支付”。工程开工前项目经理部根据合同要求编报合同工期内月安全生产专项经费使用计划；开工后按月28号填报安全生产专项经费使用计量报表(按安全费用清单编制，附相关凭证)，经项目负责人签字盖章后与当月工程计量申报表同时报送监理工程师审核。
(二)总监办收到安全生产专项经费使用计量报表后，在7个工作日内对项目经理部的安全生产专项经费使用报表进行审核．确定当月安全生产专项经费。
(三)指挥部按月对经监理工程师签字确认的安全生产专项经费使用报表进行审核确认。
五、建立处罚制度，保证安全经费投入
(一)项目经理部不按安全生产合同上报经费使用计划的，总监办不予签发开工令。
(二)项目经理部对以下问题拒不改正的，总监办可暂时停止工程款的计量支付，井及时向业主报告。
(三)对在安全生产检查中提出的安全生产隐患问题，项目经理部拒不整改的，指挥部将停止工程款的计量支付；
（四)指挥部有权对不按照要求投入经费项目部、总监办经济处罚，罚款将从当期的工程款扣除：
1、未按照要求建立安全台账的项目经理部；
2、施工安全台账有弄虚作假的项目经理部；
3、挪用或挤占安全生产经费的项目经理部；
4、未对项目经理部的经费使用进行监理的总监办。
六、结束语：
在205国道淮安西绕城公路建设项目中，明确安全经费范围、对安全费用使用多级管理、严格程序支付、建立安全费用使用处罚制度，确保了安全经费的合理使用，工程产值完成1.2个亿，实际安全经费投入150万，现场安全得到有力保障，并成功创建了省级平安工程示范点。
参考文献：
1、《企业安全生产费用提取和使用管理办法》
关键词：项目管理；组织结构；矩阵式；项目管理部门
一、 引言
国际项目管理组织PMI认为，项目是为创造某一独特的产品、服务和成果而所做的临时性努力，其具有临时性、产品服务或成果独特唯一、渐进明细等特征，而项目管理是项目经理通过组织和协调项目所需要的来自组织内部或外部的资源，通过运用知识、技能、工具和技术于项目活动中来实现项目目标的过程。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事项的决定性因素，这是组织论的一个重要结论，如果把采矿设备制造企业的每个项目的项目管理视为一个系统，则项目管理组织对目标能否实现起了决定性的作用，可见项目管理组织结构设计的重要性。
二、 采矿设备制造企业项目管理现状
1. 传统的组织结构模式
组织结构模式通常用组织结构图来描述，其反应了一个系统中各组成部门之间的组织关系，如下图所示：
目前我国采矿设备制造企业多采用职能型的组织结构，职能型组织结构模式是一种传统的组织结构模式，高层通过职能层层授权，形成金字塔式的管理体系，每一个职能部门根据他的管理职能又划分为若干职能组，职能组合职能部门工作人员接受相应职能部门的领导，在此组织结构中，项目管理实施班子的组织并不明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人负责处理和解决，在职能经理层进行协调，项目管理流程完全按照职能部门的流程来进行。（图2-国内某采矿设备制造企业组织结构）。
2. 项目管理的困境
随着近采矿设备制造行业的发展、公司企业自身业务的壮大、产品更细换代的速度加快，以及市场竞争的日趋激烈，对企业项目管理能力提出了更高的要求，职能型组织结构的劣势也更加明显的暴露，由于职能型组织金字塔式的管理结构，有关项目的决策主要还是控制在职能门经理手中，这就对项目的时间、质量、成本之间的相互平衡带来困难，同时由于项目沟通和决策的路径较长，势必大大降低项目决策和执行的效率，尤其以新产品的开发类项目，决策和执行的效率将直接影响产品的推向市场的时间，从而决定了最终在市场竞争中能否胜出。
为此，需要对采矿设备制造企业的职能型组织结构进行调整或重新设计，把企业从职能导向型的结构向项目导向型的结构转化，将项目和项目管理的概念贯穿于企业的生产经营活动之中，通过项目管理统一协调和配置组织内部的资源，以达到快速响应市场和客户的需求，实现时间、质量和成本的三重目标，最终为客户和企业创造价值。
三、 采矿设备制造企业项目管理组织结构设计
1. 项目管理组织结构设计
将传统的职能型的组织结构改进为强矩阵式的组织结构（图3），在企业中引入专职的项目经理和项目管理部门（PMO），在强矩阵的组织结构中，目经理将拥有更大的权限，项目以项目项目经理及其组件的项目团队位核心，企业员工不分职位和能力，各部门同一层次的职员相互作用共同完成项目，企业的很多员工，他们既是职能部门的员工又是项目团队的成员项，这样既有利于高效利用企业的资源，又能有效的通过项目团队实现项目目标；同时专职的项目管理部门（PMO）能提供项目经理的选择、考核、培训的一整套体系，并制定和持续改进项目管理流程，对项目经理的项目执行提供支持。
2. 项目管理部门功能部署
项目管理部门作为企业项目管理的核心，其将包含有如下几方面的职能：
（1） 制定项目管理的标准与流程。
（2） 培训和发展项目经理，为企业提供能接受组织中的任何项目并成功管理的项目经理。
（3） 通过项目经理管理和执行项目。
（4） 在项目管理过程中，对项目经理提供支持，包括为项目提供解决问题得办法，建立定义项目优先级、帮助项目经理为所需资源谈判等。
（5） 任命项目经理到项目之中。通过对企业项目的评估，提供最适合的项目经理执行项目。
（6） 评估项目经理。
3. 项目管理组织结构设计建设流程
项目管理部门的建立有助于完成项目计划及保证项目成果的交付，实践表明，项目管理部门的建设实施过程中，最高领导层的支持和对项目管理的授权是成功的关键，项目管理部门从筹建到运行一般需经历以下几个阶段：
（1） 筹建项目管理部门。准备会议和各种资料，包括项目管理部门功能评议、人员需求、职责分配、需其他部门支持的各种信息。
（2） 选拔项目经理。确定最初需要项目经理的人数，设定最初项目管理成果，识别控制项目和评价标准，招募项目经理并提供培训，识别试验项目等。
（3） 项目管理部门运行。选择项目管理软件，建立项目评估会议和标准，建立项目优先级评估小组，建立项目经验教训知识库，确认项目经理的级别，建立项目经理的评估程序，制定项目管理流程，先发或引进相应的模板。
考虑到项目管理组织结构设计的建设设计涉及面广，与公司的其他职能部门紧密相关，管理的项目和深度可以逐步开展，层层深入，从试验性的关键项目推广到基础项目、标准项目逐步进行。
四、 结论
本文通过对我国采矿设备制造企业传统组织模式的分析，提出了项目管理组织结构设计方案，以成立项目管理部门为核心，从项目管理组织结构设计和项目管理部门（PMO）功能部署两方面进行的详细论述，并提出了项目管理组织结构设计在采矿设备制造企业中的实施办法和流程，为我国采矿设备制造企业引入现代项目管理理论，通过项目管理来提高企业的管理水平，保证企业项目按目标交付并到达和客户的双赢，并在日益激烈的市场竞争中保持优势，提供了一种可供选择的办法。
参考文献：
[1] A guide to the project management body of knowledge （PMBOK? guide）. -- Fifth edition [M]. Published by： Project Management Institute， Inc.2013
包括作业人员在内，直管项目工程管理者要为员工的利益服务。比如在员工作业时，管理者应为之提供符合相关标准的作业环境，尤其要满足员工受到劳动保护的需求，确保员工安全，建立健全安全管理体系、劳动保险及医疗保险制度；在分配员工所得时，管理者应兑现最初承诺，尤其不能拖欠工程款；应该把科学原理运用到工作实践中，满足所有员工的各个层次的需要，既要有精神激励，又要有物质激励；对农民工要与自己的员工一视同仁要像比尔盖茨说的那样，“给员工最大的福利是给员工以支持，给员工培训”；直管项目工程经理管人，就是要运用各种管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制、激励、教育等，对管人都适用，尤其是不要忽略教育和激励。人是资源，是可再生的资源。人力资源在使用过程中需要适宜的环境，需要克服风险，需要分配时间，需要有好的情绪和心态。
因此，人的管理对于项目的成功至关重要。从一般原理讲，人力资源管理过程有人员的获得、培训、保持和利用。具体讲，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理、绩效评估。当前，工程项目员工管理应该十分必要地落实四点：推行项目经理责任制。项目经理责任制的重要内容是选择一个优秀的项目经理，分清其责权利，项目经理部必须建立完善。项目管理的核心人物是项目经理，必须具有建造师执业资格，达到相应的工程项目经理岗位职业资格级别，接受相关的培训再教育。总而言之必须要搞好项目的团队建设。继续教育。现在是知识型社会，要发展知识型企业和知识型团队，培养知识型的人。只有通过学习，才能拥有知识。要建立学习型社会、学习型企业、学习型团队。每个人都要成为学习型的人。
同时，还要大力发展继续教育，加强知识培训，更要打造诚信型项目团队。简单来讲，诚信就是讲究道义，这是一种良好的品质，也是职业道德，更是现代社会中团队文化的基石、为人服务的基本条件、经营企业的无形资产、与人交往的关键资源。管人说的根本要义便在于构建个人以及组织的良好职业道德标准，以最大程度上提升人的职业道德水平。此外，还必须管好作业队伍，现代社会的人力资源管理绝对包括作业队伍管理。而作业队伍管理的关键在于提升工作效率，提高工作效率的关键又在于最大限度地调动人的积极性，究其根本，调动积极性的重要手段则要求管理者应执行合同、强化培训、制度管理、纪律约束、行为激励、做好分配。管理者最忌讳的行为就是，将作业队伍视为“外来人”，将作业队视为传统资源管理的对象，将作业队视为一种工具，相反，管理者应把作业队当做自己人，把作业队当做有思想意识且再生的人力资源，把作业队当做是能动的、极具可激发潜力的人和组织。
关键词：工程项目经理工程项目承包合同施工任务书施工组织施工计划
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
建筑施工单位都是面对不同项目，不同的业主，不同的监理及其他协调单位，从签订施工合同进入施工现场到竣工验收合格是施工现场管理的一个周期，不管什么项目施工管理都是有章可循的，每个公司都有自己的管理制度，每个人都有自己的管理思路和流程，下面从施工计划和施工组织分析一下现场管理。
首先，工程计划管理，工程形象进度计划，就是合同工期，工期是业主考核的一项标准，工期拖期要罚款，合理的安排施工工期是施工成本控制的关键。
一般大型工程的整体计划由项目经理组织相关人员参加，项目部的施工技术负责人负责编制，报工程部审核，中小型工程的整体计划由工程项目经理组织相关人员参加，工程的施工技术负责人负责编制，报项目经理审核。审核后的整体计划报监理、业主确认，专业计划由项目部施工技术员负责编制，工程项目经理负责审批，依据专业计划班组或分包队伍承担的工程范围编制班组或分包队伍是施工计划。工程整体计划由项目经理向工程项目经理下达；一般在工程开工前工程项目经理会与项目经理和工程部对施工资源进行确定，自有班组使用和分包施工的详细情况，具体施工计划由施工技术员向班组或分包队伍下达。工程项目经理负责整体计划的执行，对施工中所需要的施工资源和资金进行及时的调度安排和落实，在施工现场对工程形象进度计划的执行情况进行检查，督导施工技术员、班组、分包队伍按施工计划进行施工，解决存在的问题，定期召开内部会议安排工作并提出明确要求。
工程项目经理定期真实的汇报工程的进展情况和存在的问题。工程形象进度计划在执行过程中因施工现场的条件发生变化，业主的资金不能及时拨付，设备、材料延期供应，施工图提供不及时或进行大的修改等，工程项目经理、施工及时员必须及时与监理、业主进行协商对工程形象进度计划的工期进行调整，以会议纪要或工作联系单的方式对调整的工期进行确认或以其他方式间接的进行证明。
其次工程组织管理，工程项目经理在项目经理的领导下，对所承担工程的施工负责，按公司的管理制度和《工程项目承包合同》的要求对工程进行全过程的施工组织管理，工程准备阶段和项目经理一起对工程进行初始化，包括项目经理对工程经理的授权，管理人员的工作分工，施工预算的审批，材料验收入库的审批，单位工程、分部工程、分项工程的划分等等，项目经理对工程项目经理执行《施工合同》和《工程项目承包合同》提出明确的要求，工程项目经理认真履行《施工合同》和《工程项目承包合同》的内容，按“工程项目经理工作程序图”的程序和要求对所承担的工程进行全过程的施工组织管理，使业主对工程的施工组织满意。
做好施工准备工作是工程开好头的关键，工程项目经理对进入工地的管理人员进行明确分工，对技术人员，分包队伍进行工作安排，对工程进行初始化，使ERP信息化系统正常运行，组织及时完成施工预算、平面布置图、施工方案、施工工艺等工作，与业主、监理确定工作联系、经济签证、资料传递等方面的渠道和具体负责人，建立三方工作机制。工程项目经理负责组织施工技术员、安全员或安全监督员和其他相关人员参加，将施工计划、《施工任务书》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对班组下达和交底；将施工计划、《分包工程施工交底记录表》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对分包队伍下达和交底。
工程项目经理每天都到工地了解工程的进展情况，及时解决存在的问题，检查各专业业务工作的办理情况，协调内部和外部的关系主动与业主的负责人，专工、监理进行工作交流，并与他们建立良好的关系，主动与地方政府、监检部门进行工作联系。按时参加业主、监理组织的工程调度会，会前对上次调度会内容的落实情况进行核实，对本次调度会需要解决的问题进行准备；会议期间对业主、监理提出的问题进行答复或解释，向业主或监理提出需要他们解决的问题，做好会议记录，会后要切实落实会议内容。
工程项目经理对工程进行有效的管理，做好员工和分包的管理和文明施工，同时保证安全、质量、工期，做好三项直接费的管理和控制，把工程款回收作为一项非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司与业主签订的《施工合同》中工程款拨付的规定，千方百计的使业主拨付的工程款能满足工程的需要，根据月度或形象进度的工程款检查工程控制情况。在工程后期按试车方案组织调试检测培训中心，汽机安装调试中心在工地的人员和工地参加试车的人员进行工程的试运行，试车前应明确谁负责下达指令、谁负责检查确认、谁负责操作。对工程尾项和试运行发现的问题及时进行安排，谁来做，什么时间完成，组织每天对完成的情况进行检查，以确保完成收尾试车工作，按期完成工程部下发的《竣工工程报告》的内容。保证工程顺利交工。
简单的计划和组织是一个现场施工经理的工作核心，关键是根据自己的性格能力，掌握施工现场的管理程序和技巧，提前预测推动工程进展，发现问题及时想办法解决不要回避和推辞，因为施工经理是现场的第一责任人。
参考文献：
1、《机电工程管理与实务》全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会顶士昭中国建筑工业出版社 2012.
2、《工程项目管理的国际惯例》 何伯森北京中国建筑工业出版社 2009.
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