时间：2022-09-16 16:40:14
导语：在绩效考核与绩效管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
个案介绍：
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析：
看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”
从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。
因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是：
· 简单的任务管理；
· 评价表；
· 寻找员工的错处，记员工的黑帐；
· 人力资源部的工作；
· 经理对员工做某事；
· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
· 只在绩效低下时使用；
· 一年一次的填表工作；
· 绩效考核；
· 对事不对人；
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
· 期望员工完成的工作目标。
· 员工的工作对公司实现目标的影响。
· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
· 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。
· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
公司要在激烈的竞争中获得长足发展，以策略制胜是最好的方法。预算管理与绩效考核在公司经营策略中占有重要地位，目前公司在预算管理和绩效考核的意识、方法中存在一些问题，要解决这些问题，需要对预算管理与绩效考核进行新的设想。包括：合理衔接预算编制与执行、建立健全合理的考核机制，两者实现紧密结合，促进公司健康快速发展。
关键词：
预算管理；绩效考核；财务管理
一、引言
在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。
二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题
（一）预算编制与预算执行脱节
高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。
（二）绩效考核机制不完善
目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。
（三）预算管理与绩效考核没有有效结合
许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。
三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施
（一）衔接预算编制与执行
要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。
（二）建立健全合理的考核机制
考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。
（三）实现两者紧密结合
预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。
四、结语
全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。
参考文献：
[1]王红违.浅谈企业的预算管理与绩效考核[J].商场现代化,2016(19).
[2]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询,2013(04).
关键词： 管理人员；绩效；考核
1 管理人员绩效考核问题的提出
在目前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。
2 企业管理人员绩效考核现状
2．1 绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．2 考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
2．3 忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
2．4 考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。
3 企业管理人员绩效考核存在问题分析
3．1 绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
3．2 指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3．3 绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
3．4 对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
4 企业管理人员绩效考核解决对策
4．1 针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理
（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。
（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
4．2 明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
4．3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4．4 确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
4．5 健全绩效考核指标体系
（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
（2）建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。
（3）建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
［1］陈谨．管理人员绩效考核方法体系研究［D］.华北电力大学，2006．
［2］周玉蓉．企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用［D］.重庆大学，2005．
【关键词】人力资源部；绩效管理；人力资源管理的重要性
引言
人力资源是企业的第一资源，人力资源管理是企业管理的重要职能之一。如何有效地进行企业人力资源开发与管理，关系到企业生存与可持续发展。近年来，随着世界经济全球化、全球市场化的进程不断加快，人类正在迈向知识经济时代。除了管理的重心逐步从价格、质量等转向创新、反映速度、信誉等外，经济社会发展所依赖的关键资源，也由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等方面上来，也就是说，知识、人才等智力资本正在成为经济增长和发展的基础性、关键性、战略性资源。
1.绩效管理与绩效考核的关联与区别
1.1绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核是企业人力资源管理的核心工作，人才的引进、培养的关键在于使用、在于业绩的提升、在于推动企业发展、壮大。所以，绩效考核与激励机制就成为了人力资源转化成为人力资本的推动剂。绩效管理从整体制度的建设，到具体指标的设定，再到各分支机构、职能部门考核结果的审核，人力资源绝对不是人力资源部一个部门或几个人的“闭门造车”，是企业各个部门、自上而下的一个统一思想、行动一致的行为。绩效考核与机制激励，应结合各种理论知识，先从沟通做起，再到与各部门、各分支机构的有效交流，统一思路、确定方向，从企业目标的角度，结合人力资源各项指标修订，企业各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做调整，加强考核的有效沟通，解决出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作状况，奖优罚劣，起到激励的效果，同时也使有效的考核数据为培训、人员任免、使用提供有效的依据。
1.2绩效管理与绩效考核的联系
在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖金分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集，只是考核过程中的一个步骤，关键在于信息如何以组织需求为衡量标准，并及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程上升为一种重要的管理方法，即：提出绩效管理的概念。
1.3绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是管理组织绩效的系统。主要通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理主要体现在绩效管理循环系统中，绩效管理由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段，而绩效考核只是其中的环节之一。绩效管理是一个这样的过程：管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。
2.人力资源部绩效管理现状及存在问题
现阶段人力资源部绩效管理在建立与运作中，普遍存在下列问题：
2.l绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前企业绩效管理的一个显著问题。企业绩效管理目标主要根据每年人力资源部应完成业绩目标制定，人力资源部再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人工作绩效目标，目标设立未能与企业发展战略挂钩，易导致人力资源部目标短期化倾向，难以为企业整体战略管理提供有效协同与配合，达不到绩效管理的预期效果，容易导致战略稀释的结果。
2.2绩效指标设置单一。目前企业对人力资源部通用的考核办法，是将企业经营者个人目标与人力资源部的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。
2.3绩效考核而非“绩效管理”。由于人力资源部是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的，绩效考核从上到下离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故考核就是做了绩效管理。
2.4考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩。
2.5忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
2.6缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由人力资源部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。
3.改善人力资源部绩效管理的对策
3.1建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。
战略性绩效管理不仅关注企业的长远发展，并且结合人力资源部目前的管理绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。因此，人力资源部建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。
3.2建立以流程优化为基础的绩效管理。
以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时，帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推诿、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。
在社会持续发展以及企业管理不断进步的大环境之下，预算管理正普遍应用于各企业的实际工作中，并成为企业内部管理控制重要途径之一。企业预算部门围绕绩效考核目标而编制的预算，设定的绩效目标将有利于落实工作结果，激发员工的工作热情，明晰管理者与执行者的责任，能更好地促进绩效提升。以下，笔者就以绩效考核为目标的预算管理展开探讨，希望企业预算管理提供借鉴。
关键词:
绩效考核目标预算管理
一、绩效考核与预算管理
(一)绩效考核
企业的绩效考核由部门考核与职工考核两部分组成，考核周期按分季度或半年度两种。部门考核表通常分四部分，第一部分为效益类指标、第二部分为管理运营类指标、第三部分为完成工作、第四部分为扣分项。绩效考核各指标中效益类指标、利润指标、资金集中度等财务指标可以用数据直接衡量，另外一些非财务指标如合同管理状况，信息化建设，文化建设等指标无明确的量化度。
(二)全面预算管理
预算作为一种预测方法，主要包括企业人力、财力和物力等方面的分配，通过分配实现企业制定的目标。同时企业可以根据预算分析战略目标的实际进展情况，控制企业成本支出，预测企业的资金流动和收益状况。为达到既定的目标，在预测的基础上，通过固定预算、滚动预算等相关的预算方法来预测企业未来经营发展所需要的量化指标。
(三)绩效考核与预算管理的关系
明确的绩效考核目标使预算编制数据更精确。通过对部门及个人的绩效目标细化及量化进可以有效推动部门科学设置绩效指标，为后续的预算编制及管理打下基础。与此同时，通过目标测评可以确定部门资金支出的可行性，并且利用盈亏平衡分析，可以及时发现预算和资金使用状况，合理开展资金额度配置，最大限度地实现资金的使用效率。
二、基于绩效考核为目标的预算管理的优势
(一)导向明确，是判定部门职责履行程度的重要依据
清晰、量化、便于考核的绩效目标，既是预算编制合理性、科学性的前提，又是预算执行中控制的关键一环，更是预算执行完毕后进行绩效评价的依据。透明的绩效考核，把部门及员工应达到的绩效目标与资金流及成本费用挂钩，有利于加强管理者对产出和结果的责任意识，形成良好的激励和绩效的提升。
(二)强化资源配置和预算的约束性
以绩效考核目标为基础的体系虽然引入了结果导向的理念，但其重点仍是投入控制，而绩效预算是促进管理改善的模式。这个流程就是根据绩效目标对资源进行配置，在编制环节进一步细化配置方案，在考核部分检验资源的配置效率和效果。
(三)增加运营效率和经济效益
通过预算绩效目标设立和绩效评价，可促使企业更科学合理安排生产与资金支付。例如加大对应收账款回款率等指标的考核力度，不仅可以缩短经营周期，加速资金回笼并且可以节约资金占用成本；对绩效运行与绩效目标进行及时监控，确保预算资金在既定支出范围和轨道内运行，以最小的投入实现最大的产出，提高了预算支出的规范性和安全性；加强绩效评价及其结果应用，有利于发现部门预算管理中的问题，提出改进意见和建议，改善内部管理，奖优罚劣，促进了预算管理水平的有效提升。
三、基于绩效考核为目标的预算管理存在的问题
(一)不能对绩效考核进行准确反映
绩效考核目标包括目标内容和衡量指标两部分。基本目标内容说明绩效目标包括哪些内容，反映绩效目标的具体构成；结合企业对应管理标准及出台规定文件有量化指标的遵从量化指标来考核，没有量化指标的分项在随后修订的考核表中尽量以数据描述或者根据该季度实际工作情况酌情考虑。
(二)应选择恰当的绩效考核与预算管理渠道
绩效考核结果应当选择恰当的途径进行。使各部门及时了解工作中的哪些内容有钩稽关系，对比企业中优秀部门的的差异在哪里，产生差异原因是什么，如何进行改进提高。考评归口部门在制定考核目标和方法后应对各项考核指标进行讲解和宣传，考评结果确定后应及时传递到被考评部门或被考评者。通过会议或信息平台等多种形式及时反馈被评价部门和单位，督促工作的改进并指导新预算的编制。
(三)绩效目标未能兼顾企业经营变化因素
通常企业的绩效考核指标在每年的年初修订完善，企业经营过程中会不断经历各种变化。例如业务拓展的变化，市场环境因素的变化等，造成的预算松弛现象一方面来自于固定的绩效目标难以对新增业务进行衡量，另一个方面来自于预算调整的宽容度。
(四)绩效考核指标通常偏重于财务预算指标的选择
全面预算由生产预算、财务预算以及专项预算三部分组成。许多企业绩效考核指标通常围绕财务预算指标进行，如总资产周转率、应收账回款比率、经营性现金流量等指标，在编制财务预算时有一定的指导作用，但在专项预算缺少相应的考核或指导性指标。该类预算周期跨度长，通常在一个预算年度无法进行测评，例如投资决策预算，涉及了内部收益率指标，计算期限往往跨度长，是累计年限的投资回报水平。
四、改进措施
(一)健全完备的管理制度
完备的管理制度需要从绩效目标评价以及绩效监控、评价结果等各环节进行持续优化。并对各环节与现行预算编制、执行、监督等制度建立有效连接。在相应的制度上，健全预算支出标准，加强对资产和资金的管理，完善预算决算报表反映内容，预算绩效管理的信息化，为预算绩效管理提供管理支撑；立足于预算绩效管理工作流程，在操作制度细化上，根据相关法律、法规、管理办法，制订系统、规范预算绩效管理各段流程。
(二)完善预算控制机制
从国外先进的国家建立的绩效预算机制上可以看出，他们不仅关注于资源的有效配置，对绩效和对投入的明细控制同样重视，通过采用契约安排的方式，赋予部门一定的自，推进以绩效为目标的资源配置管理，强化支出机构的责任和动力。企业应以这种机制安排为着力点，在预算编制时就要明确部门的绩效目标，适当增强预算的灵活性，预算完成后要加强绩效评价，反映绩效目标完成情况和预算产出内容，强化评价结果的应用和问责，逐步建立起有效的激励制约机制。
(三)关注强化绩效管理体系
首先，应结合部门的职责、部门的规划进行分析，关注绩效目标本身的特殊性，考虑与部门职能、业务产出、部门预算相匹配。同时，根据企业各部门业务性质的区别，在现有考核分类的基础上，对部门考核指标进行细分，做到标准化和差异化的结合，对不同的部门制定差异化的目标和权重。在绩效目标管理过程中，要将几个年度的预算和绩效目标信息前后衔接，确保既要围绕部门职能，与部门发展规划相适应，同时与一定时期内企业成长和财务状况相匹配；体现部门职责，反映年度工作重点和主要任务，使得长期目标和短期目标实现有机衔接。特别是针对跨年度的项目，更要注重长期绩效目标和年度绩效目标间的关系，体现项目发展的不同时期要求，反映项目资金特点和阶段实施内容。
(四)实施绩效分析和评价，加强PDCA循环测评
在绩效评价的内容方面还有拓宽的地方，风险评价、组织成长等指标应考虑纳入考核范畴；在评价方法方面，缺乏有效的技术手段和控制措施，科学合理的评价指标需要充实完善，目前尚未建立统一的评价标准，评价可比性需要加强。评价结果应用方面。在绩效评价结果应用上，还难以对资金使用部门和单位形成实质性约束，具有控制松弛现象，实施严格控制又通常会导致生产环节的暂缓，相互之间的矛盾并未完全解决，评价结果未得到有效应用。
(五)正向激励的绩效文化
加强绩效理念宣传，开展多方位的交流互动途径，让员工积极参与到企业文化建设中来。在企业中开展广泛的绩效目标讲解活动，让员工从绩效目标的认识上逐渐转化为行动。在实施绩效考评中对绩效考核优秀员工进行表彰和奖励，协同人力资源部门、绩效考核部门，引导部门与员工正确的工作方向，切实地把绩效结果同薪酬、福利待遇联系起来形成有效的正向激励。
五、结束语
基于绩效考核为目标的预算管理在实际应用过程中，需要企业根据自身实际情况，了解两者的丰富内涵，将两者合理利用，从而为实现企业的快速发展发挥最大效果。
参考文献:
[1]陈永明.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究.[J].价值工程.2014
[2]程晓凌.强化企业预算管理与绩效考核的探索与分析.[J].消费导刊.2015.（1）
关键词 医院 绩效考核 管理 问题 对策
一、前言
随着社会的不断进步和医疗卫生改革的不断深入，人们对医疗服务的要求逐渐提高，医护人员的综合素质、服务态度和专业技能受到越来越多的关注，以往的医疗服务模式和管理模式无法适应当今的社会发展需求。如何使医疗服务质量得到提升，是当前医院管理中亟待解决的问题。
二、医院经营管理
（1）概念。医院不仅是服务型单位，也是一个盈利性单位，所以医院经营管理主要包括内部经济管理和医疗管理，两者必须要结合起来，以使医院的经济效益和社会效益发挥到最大。
（2）医院经营管理效率。当前我国政府虽然实行了医疗改革政策，但是看病就医的费用却越来越高，这主要是由于一些医院为了增强医院的竞争力，大肆抢占医疗市场，引进现代化先进医疗设施，这样虽然在很大程度上增加了医院的知名度和竞争力，但是这些举措都需要巨大的成本来支付，这就给医院带来巨大的经济负担，而这些经济负担都会间接转嫁到患者身上。在当今形势下，医院不仅要提高竞争力，还要降低医疗成本，要对当地市场需求进行调查，不能盲目引进设备，要减少不必要的资金投入，要提高医院运行效率。医院不仅要依靠政府扶持，自己也要努力，寻找自身经营管理的不足之处，要站在病人的角度去分析问题，要明确医院市场定位，要有效利用医院的现有资源，创新服务标准，提高医院资源利用率，要加强医疗服务质量的提升，让患者得到更好的服务。因此，医院必须要对内部体制进行改革，要加强经营管理力度，要重视绩效考核，将绩效考核作为医院基本政策方针，要优化医院各项管理，坚持可持续发展原则，要重视医疗服务质量的提升，要发挥绩效考核的最大效用。
三、医院绩效考核管理概述
（1）概念。当前医院实行绩效考核其实就是为了通过政策改革明确医院经营目标，坚持可持续发展的原则，通过政策制度加强对医院职工的管理，提高职工工作效率，凝聚岗位竞争力。
（2）目的。医院实行绩效考核的主要目的是提高医院竞争力，加强对医院职工的管理，增强职工竞争意识，充分调动职工的积极性，让职工体会到医院的人性化管理，根据职工的劳动进行合理的薪资分配，这样就可以快速凝聚医院竞争力。
（3）分类。1）临床科室。临床科室是医院直接经济收入的来源，所包括的科室也较多，主要代表科室有门诊科室、病区科室等，主要是依靠先进的医疗技术和服务质量。医院都会对各个临床科室的账务进行统计和审核，然后根据每个科室为医院创收的多少进行绩效考核，实行“按劳分配、多劳多得”的原则。每个临床科室的收入是不同的，医院会综合现有各种情况，在能够激发医院职工积极性的同时也降低医疗成本。2）职能科室。职能科室在医院经营管理中是一个重点。职能科室不能为医院带来直接收入，但是还需要医院投入大量资金予以运行，所以如何对职能科室进行绩效考核已经成为医院经营管理的难点。职能科室的工作范围较广，工作量大小不一，应合理分析职能科室绩效考核在医院经营管理中的应用。
四、绩效考核在医院经营管理中的应用
（1）留住人才，人尽其才。随着政府对于医疗行业政策的放开，越来越多的私立医院开始出现，而且私立医院工资待遇较高，这造成了公立医院大量医疗人才的流失，尤其是许多人才流失到一些外资医院中，对于我国医疗事业的发展十分不利。
（2）满足科室领导的成就感。医院管理者要对各个科室部门实行绩效考核制度，要给予科室管理者足够的权利，激励科室管理者的自主创新力和执行力，为其提供更为广阔的发展空间。要对他们的工作给予肯定和认可，要给予其足够的尊重和信任，让其能够心甘情愿地为医院付出，满足其心理上的成就感。
（3）促进科室的优质管理。医院管理者要正确任用科室管理者，要加强对科室管理者人品和业务能力的考核，只有优异的科室主任才可以带好整个科室。科室主任对下面的人员都十分了解，可以有效实行绩效考核机制，以自身言行举止为科室人员做出表率，这样就可以激发职工的积极性。同时，科室工作效率直接影响科室每个成员的绩效工资，这也可以增强整个科室的荣誉感，凝聚科室力量。
（4）加强医务人才的培训。医院在实行绩效考核的过程中，可以让职工清楚认识到自身的不足，如专业技能、服务态度等。而且医院要加强对医务人才的定期培训，也可以轮流派送医务人员到专业医院进行学习深造，为医院培养更多的医务人才。
（5）做好职业生涯规划。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为其提供一个不断成长且能挖掘个人潜力和发挥特长的机会。要建立科学、规范、有效的绩效考核，做到公平、公正、客观地评价员工，为员工晋升职称、岗位调动、进修学习等提供确切有用的依据。科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力，医院才能合理地选拔、使用和评价各类人才。
（6）加强绩效考核管理过程中与员工的沟通。由于绩效考核管理面向的对象是员工的工作，因此与员工的沟通是十分关键的。医院要在推行绩效考核管理之前或者之初，就向医院的所有医护人员以及工作人员阐释绩效考核管理，包括管理的内容以及目的等，要尽量取得员工的认同与支持。在实行绩效考核管理过程中，对执行的各项指标，也要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，包括对不同岗位的员工工作的了解，以此为依据制定切实可行的绩效考核体系。经过充分地与员工沟通，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，才能顺利推进绩效考核管理的实施。此外，在绩效考核完成后，也要与员工进行沟通，获得反馈信息，这样不但能够让员工了解到自己的工作成效，还能将考核依据作为标准，找出自身工作中的不足，对改进和提高自身的工作水平也是十分有益的。
（7）完善医院绩效考核体系。完善医院的绩效考核体系要从以下三方面着手进行：一是在医院的岗位设置上进行规划确认，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一。二是在坚持公平的基础上，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，标准的设定要符合实际并具有可操作性。三是在绩效考核体系的完善过程中要以调动员工的积极性和提高医院的医疗服务水平为目标，制定激励措施，引导工作方向。
五、结束语
医院所实行的绩效管理是一种能够有效促进医院发展，并使其内部人员逐步完善自身的科学先进化的管理手段，我们对其的运用不应该只停留于表面，而应该进行深化，并对其不足之处进行相应的改革。只有这样，才能使我国的医院向着更高处发展。
（作者单位为唐山市中医医院）
参考文献
[1] 吴家锋，黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛，2012 （01）：48-51.
[2] 单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012 （01）：58-60.
论文摘要:对于国有企业人力资源的现状,首先应该转变观念,建立健全科学的绩效考核机制,通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度,营造绩效考核的社会环境,为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
一、前言
我国经济向市场经济转换的过程中,特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中,国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在,而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理,还有一定的差距。当代企业管理中,如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系,还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。
二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:
(一)绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。
(二)绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
(三)绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
三、国有企业绩效考核的现状分析
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段,在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用,这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。
(一)国有企业绩效考核存在的问题
从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源,我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。
1. 考核环境方面的问题:(1)长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业,造成了不平等竞争;(2)人才市场发育滞后,人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解,严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施;(3)政府职能转变过慢,相关配套的社会保障制度不健全,导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。
2. 考核管理方面的问题:(1)由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力,致使企业里人才流失,而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人;另一方面,企业所需的外部人才又不愿进入国有企业;(2)由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题,绩效考核得不到有效实施,又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况;(3)在国有企业中,即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施,但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核,使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。
(二)绩效考核与评价不够科学
1.指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
2.主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,对员工的工作绩效进行总体评价。
四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨
近年来,随着全球经济一体化,人才的单键日趋激烈,企业绩效管理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做好了可提高企业整体效率,创造更大效益,留住优秀人才。反之,则会打击员工士气,影响企业竞争力。 (一)提升绩效管理理念
目前,在国有企业中,管理者的观念还比较落后,管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识,第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具,其目的是为了进行薪酬分配;第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施,必须树立全员绩效意识,尤其是改变管理者的观念,因此:
1.高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理,而不能抱着一种应付,甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
2.企业要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定,即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
(二)建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标,确定绩效管理战略体系。同时,要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段,增强绩效管理的动力机制和传导机制,完善绩效管理系统,加强沟通与辅导,克服绩效管理中容易出现的问题,最大限度地发挥绩效管理的作用。
1.绩效管理是一个封闭的系统,因此可以将绩效管理作为一个项目来看待,采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量,上对单位的绩效管理体系负责,下对自己所主管部门员工的绩效负责,各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能,提高员工的工作能力,提升企业绩效。
2.在绩效管理的实施中,要注重打造绩效管理的生态链。(1)管理者要承担起在绩效管理中的责任,应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价;(2)绩效管理重在管理者和员工的积极参与,要使员工清楚地认识到,工作就是要按标准执行,要把任务具体化,并在工作中做好记录,做到科学规范,有据可查,要使管理者充分地认识到,对员工的期望要求不能只停留在脑海中,要经常不断地与员工沟通,使得员工之间相互支持,相互鼓励,达到通过共同的参与和承诺的方式,实现企业战略目标。
五、结语
鉴此,结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。
要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念,提高对人力资源重要性的认识;二是要建立有效的绩效管理系统;三是要加强对职能部门的绩效管理的研究,探索适合职能部门工作特点的管理模式;四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
参考文献
[1]余凯成. 现代人力资源管理[M]. 沈阳:东北大学出版社,1997.
[2]李东. 知识型企业德管理沟通[M]. 上海:上海人民出版社,2001.
关键词：企业；中层管理者；绩效考核
当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，这客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。
1企业中层管理者绩效考核中存在的问题
1.1绩效考核制度和考核主体不明确
企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。
1.2中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够
企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。
1.3对中层管理者绩效考核结果反馈不及时
从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。
1.4对考核结果的应用不充分
绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。
2企业中层管理者绩效考核问题的改进对策
2.1明确绩效考核制度的考核主体
建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。
2.2提高认识，完善中层管理者绩效考核指标
2.2.1真正认识并重视绩效考核工作
企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。
2.2.2完善中层管理者绩效考核指标
①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。
3注重考核结果的反馈和应用
3.1考核中的沟通与反馈
企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：
3.1.1绩效面谈
上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。
3.1.2考核申诉
被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。
3.2绩效考核过程控制
实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。
3.3绩效考核结果的有效应用
充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。
作者:徐景升 单位:燕山大学经济管理学院
参考文献:
关键词：现代企业 人力资源管理 薪酬管理 绩效考核
人力资源管理对于企业扩大规模，并保持人事应用的有效性有着不可缺少的重要意义，而且有效的人力资源管理，不仅能够激励企业内部员工的工作积极性，从长远的发展战略来看，其在一定程度上能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。而人力资源管理中有效促进员工的工作积极性与主动性的管理措施，就是薪酬管理，但不合理的薪酬管理，对于员工工作积极性、主动性却有着严重的负面影响。因此，要将员工绩效的考核与其薪酬管理有机结合起来，建立完善、科学的人力资源管理机制，提高员工工作有效性，并进一步促进企业自身的发展与壮大。
一、绩效考核对薪酬管理的作用
1.绩效与个人薪酬挂钩。企业的生产效益决定着这个企业的发展，甚至决定着企业的兴衰。而企业的生产效益是与员工的绩效有着密切的联系的。所以，要保证企业自身生产的高效益，就要对员工的绩效水平进行一定的奖励与惩罚。但是过多的奖励就大大升高了企业生产的人事成本。所以，让员工的绩效水平与其薪酬挂钩，其工作绩效决定着自身的薪酬水平，这一管理决策大大提高了员工工作的积极性，并在一定程度上提高了企业的生产效益。
2.绩效与个人职业发展结合。单纯地将绩效与薪酬挂钩，只能在一定的时间内，保持员工工作的积极性，而员工个人的绩效不仅与其薪酬，还有其自身的职业发展有着一定的联系，这样的人力资源管理措施，可以使得员工将自身与企业价值相融合，在工作中具有积极性与主动性。另一方面，对于绩效的有效考核，可以发现企业中的优秀人才，将人才的发展反作用于企业自身的发展，实现企业与个人共同发展的双赢局面。
二、现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合
1.完善、科学的管理体系。尽管企业对绩效考核与薪酬管理的有机结合有一定的认识，但是如果其所建立的管理体系不够完善、科学，在一定程度上，其对于企业的发展还是存在着某些负面影响的。因此，要使得企业可以通过薪酬管理与绩效考核的有机结合来提高自身的生产效益与发展，完善、科学的管理体系的建立、健全是必不可少的。企业要深入了解这一管理体系的实质与运行方式，才能将其合理、有效地构建起来。因此，完善企业绩效考核的制度，是构建完善、科学管理制度的首要步骤。而有效的绩效考核，并不是浅层次地将考核标准复杂化、繁琐化，而是将可量化的考核指标合理量化，简略企业对员工的实际考核环节。但这一切都需要人力资源部门有效地承担起考核责任，做好监督管理工作，保证考核工作的真实性、有效性。
2.提升考核人员的素质。上文提到，有效的绩效考核所必需的内容之一，就是人力资源部门责任的真实性、有效性。因此，为了确保其考核的真实性、有效性，以保证考核工作的有效实行，企业所要做的就是提升这些考核人员的素质，对其进行专业化的培训，从而可以增加他们对于绩效考核重要性的认识程度，确保考核工作的公平公正性。另一方面，对于这些人力资源部门的考核人员，企业还需要求其对于企业考核标准的正确认识与解读，从而可以把握好其在考核工作中的评价尺度与标准。
3.建立考核评价的反馈机制。考核工作是否能够发挥其有效性与真实性，是否能够为企业发现内部的优秀人才，是否能够增加企业的生产效益，这些问题都需要进行有效的反馈才能得到解决。所以，与管理体系相应的，企业要建立完善的考核评价的反馈机制，使得企业管理人员可以了解到员工的真实想法与绩效，增强考核工作的真实、有效性。
综上所述，现代企业要充分认识到，在企业的人力资源管理中，绩效考核对于自身发展有着积极的推动作用，而将薪酬管理与绩效考核有机结合起来，对于提高员工的工作热情、主动性发挥着积极的影响。而且企业要在现今激烈的市场竞争中脱颖而出，掌握人力资源管理的核心管理方式是必不可少的。而现代企业人力资源管理的核心管理策略，就是将员工的绩效考核与其薪酬管理相结合，通过管理体系的有机性，提高员工工作的积极性与主动性，从而在保证个人绩效的基础上，增强企业的生产效益。另一方面，有效的绩效考核还可以帮助企业发现内部的优秀人才，将人才的发展与企业的价值相融合，使得人才的职业发展可以反作用于企业的发展、壮大，从而实现人才与企业共同发展的双赢局面。
参考文献
[1]范亚敏.浅析现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].管理观察，2013（23）
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