时间：2022-08-31 01:27:19
导语：在物业绩效考核方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。
随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：
一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。
企业管理中的事务繁多，运作复杂。绩效管理按照客观事物的变化规律，合理安排，简化程序，大大提高了企业管理的效率。三是绩效管理有效地保证了企业战略目标的实现。绩效管理是企业实现战略目标实施的重要保证，绩效管理科学而合理地根据企业外部经营环境及内部实际情况制定年度经营计划和投资计划及年度经营目标，并科学地向各职能部门分解，避免了工作的盲目性和冒险性，使得企业年度目标更加科学合理，以免造成人力物力的浪费。
二、绩效管理在企业管理中的应用
正确地运用绩效管理理论，能够有效地提高管理者的管理水平，调动员工的工作积极性，从而完成管理工作的各项任务。我们只所以要研究绩效管理，其目的就是让其服务于我们的企业管理实践，使其在提高企业经济效益中发挥作用。那么如何在企业管理中有效地应用绩效管理呢？笔者认为应该做好以下几点。
一是要根据企业特点，灵活运用绩效管理，不可生搬硬套。一方面要根据中西文化的不同，合理运用绩效管理，有些企业盲目地崇洋迷外，脱离中国物色，生搬硬套西方那套绩效管理方法，不但没有提高企业的经济效益，反而使企业造成一定的损失，可谓得不偿失。另方面，要结合本企业的实际，在考察学习的基础上，要认真调查研究，讨论总结出自己企业的特色，制定出合理的、适合自己企业的实施绩效管理的方案。
二是在实施绩效管理中制定目标要科学合理。在制定目标时，要根据组织、部门、个人的实际情况，科学分析，既不能定的太高，又不能定的太低。部门与部门、个人与个人之间，既要有统一标准，又要根据情况有所区别，既不能相差太远，又要照顾到各方面的因素。
三是要将绩效考核与传统考核相结合，使绩效管理既起到严格管理的作用，又富有人情化色彩。我国传统的企业管理中也有好多经典的方式和方法，这些方式和方法在我国企业管理中起到了很大的作用，在绩效考核中，我们应将其合理的运用。思想政治工作是我党的优良传统。我党我军依靠强有力的思想政治工作，取得了中国革命的伟大胜利。在企业管理中，思想政治工作同样起着很大的作用，为企业取得了很大的经济效益。
所以，我们在实施绩效管理工作中，要充分发挥思想政治工作的作用。“德能勤绩”是曾是我国国有企业和事业单位年终考评普遍使用的一种考核办法，至今有不少企业还有沿用，我们在实施绩效考核中要结合这种传统考核，摒弃其简单粗放、标准漠糊等缺陷，吸取其优点，合理运用。“检查评比”是我国考核管理中最常见的一种模式。这种方式的缺点是考核结果准确度不高，考核项目太多，没有重点。另外还有共同参与、自我管理等考核方式，这些考核方式都各有利弊，在各个不同时期各个企事业单位都不同程度的起到过较大的作用，我们在实施绩效管理中，要认真研究，合理运用。
三、企业管理中绩效管理应注意的问题
绩效考核的目的是加强企业管理，提高企业效益，因此在进行绩效管理中，我们首先要明确对绩效管理的认识。
一是要防止对绩效管理认识上的偏差。绩效管理的主角是各级管理人员，不纯粹是领导和人力资源部门的事，仅有领导重视和人力资源部门重视，那只能是锑头担子头热。这需要各部门的相互协调和密切配合，才能使绩效考核达到实效。
二是要防止绩效考核方式上的粗暴简单。绩效考核是一种有效的管理，是一种提高企业效益的有效途径，不是制约员工的工具。有的企业在实施绩效管理中，以员工加班时间的长短、与领导顶撞的次数等作为考核目标，有的甚至朝令夕改，口出为章，严重削弱了绩效管理的严肃性。有的企业通过考核给员工施加压力，考核稍不如意，就扣工资甚至辞退员工，不但没有起到提高企业效益的目的，相反给企业造成了不必要的损失。
三是要防止绩效考核中的“三重三轻”。
1、重表格，轻契约
有的企业在制定考核方案时，只注重表格设计，而不重视契约的签定。致使考核的内容范围与员工的实际工作相差甚远，考核的结果与指标的落实成为虚空。
2、重结果，轻辅导
绩效考核是对业绩优异者的一种激励，但不能把它当成是对员工的秋后算账。要切实通过考核对绩效计划的执行环节来进行有效的监督和控制，及时发现绩效考核中存在的问题，防止出现不必要的损失。
3、重应用，轻开发
现将上半年主要工作情况总结如下：
人事行政部
一、上半年工作总结；
1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；
在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。
1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2人事管理
2.1人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2人员招聘；
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3行政管理
3.1员工餐厅
3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。
3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2仓库管理
3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3车队管理
3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
3.5样板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。
3.6积极配合业务部门
3.61煤气配送
针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。
3.62小区垃圾清理
原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。
3.7年度先进员工评选
根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理
参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。
3.8组织2005年年度春茗活动
于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。
二、工作中存在的问题：
1目标管理责任的落实：
目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。
跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。
2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。
跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。
3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。
跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。
4沟通渠道单一：
1）与员工的沟通：
目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。
跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。
2）与业主的沟通：
在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。
跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。
5员工激励：
员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。
跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。
三、下半年工作计划：
1制度化管理；
计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。
2绩效考核的推广：
配合集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。
制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，
3提高员工素质，建立培训系统管理
制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。
4提高工作效率与工作质量
充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。
5建立良好沟通：
5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。
5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。
6员工活动
年度工作计划之销售人员
刚接触这个行业时，在电话预约客户、与客户洽谈的问题上走过不少弯路,那是因为对这个行业、对产品还不太熟悉,，语言组织能力、业务能力太差。所以，新的一年，再接再厉，争取把自己提高到最强。
____年的计划如下：
一;对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二;在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体、社交获得更多客户信息。 三;要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四;今年对自己有以下要求
1：每周要增加2个以上的新客户，还要有到个3潜在客户。
2：自己一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。 3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
10：给自己设立目标，然后分小目标去实现。
11吾日三省吾身。自己就要每天晚上睡觉之前，想想自己一天的不足， 以及明天该怎么做的更好。
以上就是我这一年的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。
年度工作计划之销售人员
一、实际招商开发操作方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况。
4、继续回访__六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：__市、_县、_县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源管理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
3、做好公司__年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。
7、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法)、绩效反馈面谈、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、iso质量管理体系、标杆超越)、绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计)进行全过程关注与跟踪。
8、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。
9、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。
三、办公室及后勤保障方面
1、与王经理分工协作，打招商电话。
2、准备到铁通公司市北分局开通___(___)免费电话[号码___(___)_______]，年前已经交过订金300元。
3、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。
4、协助王经理做好办公室方面的工作。
5、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。
6、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障(主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输入电脑、报销、购物等)。
我经常这样对自己说：开心工作，快乐生活。不能将这生命里大部分时间要经营的工作当作是一杯苦酒，要把它当作美酒，越陈越香。
金融危机只是暂时的，只要大家顶住压力，金融危机很快的就会过去的，我们国家市场重新繁荣就在不久之后，我相信那一天的到来。我作为一个公司的销售人员，虽然对公司负责的项目过问不多，因为职位的关系。但是我一样关注股市，公司的未来就是我的未来，公司就是我的家，我会为公司的工作尽出自己最大的努力!
我知道销售工作现在不好做，但是我想凭借我这么多年积累的销售人气和能力，我是能够迎来一个不错的未来的，我相信公司的明天一定有属于我的一片明媚天空!
年度工作计划之销售人员
第一。督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1。参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。2。组织与管理销售团队，完成公司销售目标。3。控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。4。招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5。收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6。参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。7。发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。8。协助上级做好市场危机公关处理。9。协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10。妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访。
第二。销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日
销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三。销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1。分区域进行
2。销售活动的制定
3。大客户的开发以及维护
4。潜在客户的开发工作
5。应收帐款的回收问题
6。问题处理意见等。
第四。定期的销售总结：
销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第五。销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗？
第六。绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1。原本计划的销售指标
2。实际完成销量
3。开发新客户数量
4。现有客户的拜访数量5。电话销售拜访数量6。周定单数量7。增长率8。新增开发客户数量9。丢失客户数量10。销售人员的行为纪律、汇报完成率12。需求资源客户的回复工作情况
第七。上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
1、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划；
2、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
3、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标；
4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
5、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况；
6、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；
7、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等；
8、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；
第八。销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1。提升公司整体形象
2。提升销售人员的销售水平
[关键词] 物业管理 品牌建设 企业文化 人力资源
一、物业管理品牌战略的研究背景
物业管理是什么?国际房产教育公司的创始人,美国的罗伯特.C.凯尔是这样认为的:作为专业的物业管理者,为业主提供物业服务;作为经济学家的管理者,为业主制定物业保值增值的目标和措施;作为业主的人,为业主实现目标提供服务。根本意义上说,物业管理就是根据合同为业主提供服务。
今年,我国的物管行业进入了第25个年头。近年来行业发展迅速,广泛涉及包括工业区、学校、医院、大卖场、办公楼等各类型的物业项目,并形成了包括房屋及相关设施设备的维修养护、小区保安、环境绿化、保洁服务、租售中介、居民生活便利提供等一系列配套服务。
以上海为例,2005年上海物业管理企业的年经营收入达100亿元,增加值占GDP的比重为1.45%。物业管理作为城市化的一个重要特征,是社会经济生活发展到一定阶段的客观产物。但相较来说,物业管理在我国尚属新兴行业,在其发展过程中尚存在着许多不容忽视的问题和矛盾急待解决。主要有:
1.企业规模小,缺乏竞争力。上海的物业管理行业自1991年起步,十多年来,行业从无到有,逐步发展壮大。目前物业总量已超过了5亿平方米,物业管理企业接近3000家。
根据建设部的《物业管理企业资质管理办法》中对物业管理公司资质的界定规则来看,2002年上海的物业管理公司中:一级资质公司空缺,二级资质公司仅49家,三级资质公司不到400家。剩下的近1800家公司连三级资质都达不到,这个比例占了整个行业公司的80%,数字是相当惊人的。然而到了2004年,一级资质企业为27家,二级资质企业为151家,三级资质企业为2174家。增长十分明显,尤其是大部分企业都已达到三级资质,即3万平方米以上管理面积、3名以上中级专业技术职称、10万元以上的注册资金。
由上可见,虽然众多数据显示整个行业发展态势良好,行业内,数量也是由每年近300家的速度增长。但其中发展起来的大都是规模小、管理相对落后、缺乏竞争力的企业。在那些有规模,有水平的大型物业公司及“洋物业”依靠先进管理、品牌策略等优势疯狂瓜分中高端市场,采摘胜利果实的同时,行业中的其余大部分企业却仍在在依靠价格竞争徘徊于中低端市场,苦苦挣扎。
2.物业管理覆盖面小,发展不平衡。从2005年统计数据来看,全国城镇物业覆盖率已近50%。然而从全国范围来看,由于受地区经济发展水平等因素的影响,整体覆盖面仍然相对偏小,发展不平衡,经济发达地区与经济落后地区差距较大。
以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区已经步入了市场化、专业化和规模化发展的轨道。目前,深圳市的物业管理覆盖率已达到95%以上,居全国之首。而以北京为代表的华北地区的整体物业管理覆盖率仅为40%,华中、西北等地区物业覆盖率更低。由此可见,我国的物业管理的发展上升空间还是相当可观的。
另一方面,随着国民经济的持续发展和社会主义小康的逐步实现,城市化进程加快,人均住房面积得到改善,势必将推动房地产业的持续健康发展,从而带动物业管理市场的不断壮大。不难想象,仅就作为房地产的配套行业而言,其市场前景就不容小窥。
3.人员素质普遍低,人员短缺现象严重。物业管理的性质决定了其行业企业绝大多数部门的工作是要与人打交道,作为一个典型的服务行业,人员素质问题无疑将直接影响到整个企业及其发展。
我国的物管业起步较晚,目前尚未建立起一套系统、完善的行业管理标准及相关从业人员的行为规范准则。专业化程度不高,职业化队伍尚未形成,大部分从业人员是通过职介所等劳务中介直接输送的,专业技能缺乏。同时管理者竞争意识薄弱,专业素养缺乏,把物业管理仅仅看成是简单的保安、清洁工作。从业人员素质的提升步伐远远不能适应行业快速发展的需要。
企业用人理念落后,还过多地集中于成本上,没有能上升到资本的角度来考虑。企业内人员流动大,人力资源信息的闭塞,很多需要市场化信息进行管理的方面盲目性随之增大。
综合了一下,目前物管企业中的人才缺失现象突出表现为“四多四少”:(1)传统的继承型房产管理人才多;创新型的物业管理人才少。(2)胜任单一普通岗位工作的人才多,能胜任多个、多种工作岗位工作的复合型人才少。(3)低学历非专业人员多;专业技能人才少。(4)初级管理人才多;高级管理人才少。特别是部门经理级别及以上的人才更为稀缺。
以上这些成为行业人力资源匮乏,人员素质偏参差不齐,普遍偏低的重要影响因素之一,严重制约了行业企业的健康发展。
二、物业管理公司品牌策略的构建
基于以上分析,笔者想以上海K物业管理公司的品牌建设为立足点,构建物业管理公司人力资源品牌建设的策略。
1.公司简介。K物业管理有限公司成立于1992年11月,是一家以各类物业管理、清洁、维护、保养为主的民营企业。目前所管辖的物业项目50%是社区物业,剩余主要是工厂、超市的日常保洁、保养维护项目。经过多年的经营,公司目前已形成一定规模。经营的区域已扩展涉及到5个省市,并在无锡,杭州当地成立了分公司。现有员工1000多人,管理人员30多人。2005年上海总公司营业额已过千万。
公司成立较早,是行业协会最早一批会员单位之一。近年来发展进入迟缓阶段。业务增长量也主要集中在原有物业项目的二期,三期等延伸扩建出的物业项目。新的业务增长量十分有限。而且在用人机制、服务质量等方面仍旧延续公司多年来一贯方式进行,早已不能适应配合公司的发展节奏。
如何突破这些制约公司健康稳健发展的瓶颈,进一步开发维护原由物业项目,充分利用在行业内的知名度,走改革创新之路,真正将该公司品牌建设成熟,这是当务之急。
2.物业品牌理论研究。物业品牌是一种物业管理服务产品的标识;是客户对产品的认识;是物业管理企业与物业管理服务客户之间一种关系性契约,是一种权利与义务、期望与承诺的约定。
现今很多公司盲目跟风,大搞品牌建设。例如,把CI(企业形象设计)当成企业的品牌;把VI设计的视觉符号标志等同于品牌;用编造的宣传形象或是广告来作为品牌形象。
物业品牌有一个复杂、巨大的系统。物业品牌的构建更是一项艰巨、复杂、长期性的系统工程。要做好这个工程,我们不仅要对物业品牌的概念有清晰的了解,更重要的是明确本企业自身品牌的构成要素。
由K公司实际情况出发,根据目前行业发展趋势,我们将K公司的品牌化战略中的核心要素归结到以下三方面,见图1,即人力资源、服务品质、企业文化。
(1)品牌的核心――人力资源。人才是品牌的核心动力,是企业发展的根本。优秀的员工队伍是企业最宝贵的财富,是创造优秀的物业管理的先决条件。做好人力资源的发展战略,树立精兵意识、加强对人才挖掘和储备,通过拓宽渠道吸纳人才、加强对员工的培训力度、建立有效的考核评价机制等,培养出公司自己一支知识面宽、专业素质过硬、实践能力强、具有快速反应力及创新意识和爱岗敬业精神的专业化队伍,为公司的品牌建设提供坚实的人力基础。
(2)品牌的基础――服务品质。作为服务性行业,物业公司也是通过为业主、客户提供自己各种物业服务而获得相应的社会效益和经济效益。从某种意义上讲,业主、客户是物业公司的“上帝”,然而,服务品质是根本。公司要以良好的服务意识和精神,优质的服务品质来树立自己在业主、行业中的良好形象,获得大众的认可,打造提升自我的品牌形象,增强企业竞争力,从而创造更好的经济效益。
(3)品牌的依托――企业文化。企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念、人员素质的综合体现。优秀的企业文化不仅激励企业全体员工积极进去,增强本企业的凝聚力和向心力。同时,它是企业实行改革创新和实现发展战略的一个思想基础。公司此次品牌战略是要以企业文化为重要依托与支撑,由此来帮助企业提高信誉,扩大知名度,以及更多的社会效益。下面我将着重探讨品牌的核心――人力资源。
三、品牌化的人力资源发展策略
上面谈到公司品牌建设的三个方面:企业文化、人力资源、服务品质。而其中的人力资源是重要的核心。无论是卓越的企业文化还是良好的服务品质都必须依靠于优秀的人才。在当前这个时代,在物管行业以及其他很多行业领域中,谁拥有优秀的人才谁就拥有了参与市场竞争的真正实力。
1.公司目前人力资源现状分析。公司目前在人力资源方面存在颇多的问题,以下列举当前公司人力资源方面急待解决的几点。首先了解一下公司的组织机构构成情况(仅上海公司组织机构说明,不包括外地分公司及办事处),见图2:
(1)公司目前机构配置的不合理。目前公司的机构设置还是一直沿用从前的,几年来没有做太大的变动,当然质监部门和客服部门是这两年才独立分离出来的。目前最大的问题是:构配置相对快速增长的业务量及业务种类的拓展等现实情况来看,已是捉襟见肘了。一些部门需要相应调整拆分和细化。现在常有发生部分部门职责不清,互相推搡现象等协调效率低下的情况出现。
(2)传统人事操作模式,没有专门的人力资源部。公司的人事部门和行政部门并作一个部门。且部门职员几乎都未经过相关人力资源管理的专业培训与学习,对相关政策、业务操作等掌握依旧停留在传统人事的招退工录用、三金交纳、社保办理的层次。缺乏现代人力资源管理的意识与理念。且一个职员往往要身兼数职,工作混淆,效率低下。
(3)人才缺乏的问题。以公司运作管理部门为例,部门下属的物业经理人才缺乏严重,常常一个资深的专业人员不得不同时负责好几个项目点的管理,工作量相当大。还有诸如公司人力资源的专职人员严重不足,勉强应付完成好日常性事务工作,没有多余的精力来对公司人力资源工更进一步开展、深入等相关使之进一步完善规范化的工作。与之相关的大量的人员招聘、考核等工作也因为人力、人员能力等因素而无法尽如人意。
(4)人员流动大,现有人员素质普遍不高。目前公司的基层员工的流动性很大。中高层人员本来就人手不足,且大部分是由基层内部晋升而来的,经验丰富但专业知识方面还是有待提高学习的,且近年来一些中高层人才流失问题也开始加剧,且愈演愈烈。
长久来,物业行业被普遍看作是一个技术含量低、劳动密集型的行业,在薪酬福利方面与相近的如酒店管理行业相比也缺乏竞争力,行业本身吸引力就不大。再加上公司忽视人力资源管理重要性,没有系统的人力资源规划;培训、考核等环节操作的随意性;人才选拔、培养机制不科学;缺乏与现代市场经济相适应的有效激励机制等等原因就形成了当前这样一个局面。
2.公司人力资源管理对策。K公司现正处于发展的瓶颈阶段,人力的匮乏是公司发展“力不从心”最主要的一个因素。面对公司目前情况,我们应从转变对人力资源的传统态度而着手进行改革。
(1)重新确定人力资源管理的战略地位和作用。首先改变对人力资源管理工作的看法,从组织机构上将人力资源部单独分设出来,至少选配一名专业的高素质的人力资源管理人员,并对各项目点承担考勤考核等部分人力资源工作的相关人员加强相关专业和技能的培训。从为企业战略目标服务的高度,全面开展人力资源开发和管理工作,为企业合格人才的供应提供组织保障。
(2)全面开展企业人力资源战略与规划。战略规划概要流程见图3,具体可分为以下几个步骤:
①以保障企业发展战略的实现为出发点,结合公司人力资源现况、企业战略行动、企业文化、服务流程等内部人力资源环境,以及国家政策法律、经济发展、劳动力市场、物业行业发展、供需变化、竞争态势等外部人力资源环境,制定公司的人力资源发展战略。②根据人力资源战略,对公司内部现有人员的数量、质量、结构、知识技能结构、整体素质、职位匹配等情况进行调查分析并综合出相关数据结果以备参考。③根据公司的大战略目标和人力资源战略,分析公司当前人力资源与实现企业大战略目标所需要的人力资源之间在数量、质量、结构、素质等方面的差距,以完成对公司未来人力资源的需求情况的一个预测。④对当前内部劳动力市场以及外部劳动力市场中,可供公司选择的人力资源的数量、质量、结构、分布等进行分析以备参考。⑤根据企业人力资源战略、人力资源存量分析、需求分析和供给分析结果等数据来完成公司未来 3年～5年的人力资源规划的制定。⑥根据人力资源规划,制定公司短期和长期的人员招聘、教育培训、薪酬福利政策、绩效考核等人力资源开发和管理职能的具体行动方案,并将其一步步付诸实施。同时,在实施过程中还应根据实际情况,对已制定的人力资源规划和计划进行反馈评价和进一步完善,为公司大战略目标的实现提供强有力的人才保障。
(3)实行薪酬福利制度改革,提高员工满意度。只有做到员工满意,才能向客户提供更满意的服务。因此,对于一个以服务制胜的行业来说,提高员工满意度是管理者需要特别重视的方面之一。
然而,就人力资源方面来说,其中影响该公司员工敬业度及对企业吸引和留住人才最直观的一点就是公司当前薪酬福利水平和分配制度。因此,要想从根本上改变企业目前人才短缺的现状,薪酬福利的改革是必须的。针对此,公司有以下的一些方法措施可予以借鉴实施:
①在岗位设计中,将公司的一些关键岗位标注出来。重点提高这些关键岗位的薪酬福利水平,使之达到同行业中的较高水平,从而达到提升对外的竞争力的目的。②提高员工的心理薪酬评价。作为微利行业的物业管理企业,要想保证其员工收入的持续、高速增长基本不大可能。不过公司可以采取其他一些措施来弥补,提高员工的心理薪酬和满足感。如对员工给予更多的表扬、认可、荣誉等,使其感受到强烈的精神鼓励;加强对员工市场竞争意识的教育,使员工树立收入靠业绩,靠工作表现的意识,减少对外攀比的心理;减轻公司内部的攀比心理;将公司为员工提供的教育培训福利、文化体育娱乐福利、住房福利、餐饮福利、假期、保险、养老等福利对员工加以适当宣传,使这些隐利显性化,减少员工对现金收入的不满足感等。
(4)全面引入绩效管理机制,完善绩效考核制度。绩效管理不同于传统意义上的绩效考核。绩效考核只关注最后的结果,缺乏对过程的监控。且考核标准不易掌握,难以保证公平;考核者与被考核者之间是对立的关系容易产生矛盾和分歧。而绩效管理则是由管理者与员工之间对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题在事先做出明确的要求和规定,通过持续动态的沟通达到真正提高员工绩效、实现部门或企业目标,同时促使员工发展的目的。作为一个完整的系统,该系统包括以下几个部分:
①绩效计划。即由管理者与员工合作,对员工下一月或年度应该履行的工作职责、各项任务的重要性和授权水平、绩效的衡量标准、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。②绩效沟通。即管理者与员工在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。③绩效评价。通过面谈等方式,由管理者和员工共同运用数据、事实来进行自我评价和绩效评价。绩效计划和绩效沟通的认真执行将大大降低在评价时产生严重分歧的可能性。④绩效诊断与辅导。绩效不佳的原因可以分成两类:一类是个体因素,如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素,如工作流程不合理、严重等。一旦查出原因,管理者和员工就需要齐心协力排除障碍,如加强培训提高能力,调整工作职责、任务量、工作指标等。⑤反馈,再计划。完成了上述过程之后,绩效管理的一轮工作就算结束了。绩效管理的好处在于考核的内容和标准是事先双方制订的,减少了不公平性。员工能够亲身参与到绩效计划和绩效沟通之中,能够体验到考核不是跟他们作对,而是为了帮助他提高绩效。
通过绩效管理的实施,员工明白了工作标准,提高了工作绩效,得到了认可和表扬,不断感受到领导的关心和帮助,个人也得到了发展。并且可以就亲身感受对绩效工作提出宝贵意见,反馈成效,便于使一些问题能够在下一轮计划制定过程中得到很好解决。帮助完善整个绩效操作流程工作是不可缺少的一环。
(5)改进员工招聘工作。任何成功的实现,从优秀到卓越转变的公司,靠的不是市场,也不是技术,不是竞争,也不是产品,而是招聘并留住好的员工。
合适的雇员才是企业最重要的财富。针对上文中提到的公司员工招聘工作在所存在的盲目性、应急性和新聘员工流失严重的问题,该公司从如下几个方面改进招聘工作:
①加强人力资源规划和计划,做好人力资源供需预测工作。②规范招聘工作流程,加强相关人员的业务培训,提高面试和考评技巧。③对新员工实行“90 天”评估制度,由上级管理者在新员工入职后的第30天、60天和90 天时对他们的工作和进步加以评估。④超前招聘一部分员工,有意识地进行人才梯队建设和后备力量储备工作。⑤对空缺岗位实行内部优先的原则,鼓励员工根据个人专长应聘相关岗位。
(6)加强教育培训工作。K公司目前人才短缺问题突出,教育培训工作的加强是一个重要且必需的方面,现提出以下改进建议:
①改进新员工入职培训工作,为每位新员工试用期间安排“辅导员”,帮助新员工顺利入职,使新员工充分体会到本公司的人本观念,增强满意度和忠诚度。②建立培训需求分析制度,将教育培训内容与企业战略目标、员工个人需要、员工能力评定、绩效考核结果等相结合,使员工及企业均能从教育培训中真正受益。③对有培养价值的员工实行定期轮岗制,提供多种锻炼提高的机会,提高员工全面能力,也为公司发展储备中高级人才。④建立教育培训效果评估制度,防止只开花不结果现象。教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径,也是企业对员工的吸引力之所在,对降低员工流失率,提高满意度,培育企业所需要的合格人才都有重要作用。
参考文献:
[1]张 艳:物业管理的品牌化发展[D].北京:对外经济贸易大学,2005
[2]李新军:物业管理品牌战略研究[D].浙江:浙江大学,2003
[3]夏 光 尹志辉:我国物业管理现状及人力资本化趋势浅谈[J] .人才望,2005,(2):13-14
对于小陈的离职，说意外，其实也在情理之中。作为物业管理企业，A公司职位有限，员工很难在短时间内晋升。此外，公司的薪酬体系也是按岗定薪，如果职位没有上升，薪酬也很难上涨。为此，近两年来，A公司频频出现中层管理人员离职现象。对于人力资源部门来说，招聘几名主管并非易事：一则从事物业管理的专业人员数量有限，二则企业除了要提供具有市场竞争力的薪资待遇，还要考虑人才的稳定性、对企业文化的认同感及团队融入度等。因此，招聘或者内部培养一名优秀的主管需要花费很长时间。而中层管理骨干有机会接触更多的同行业企业，在通过工作情况的对比和衡量获得新职位的可能性后，很容易产生离职倾向。因此，沈冰认为公司的当务之急是要稳定现有中层管理人员队伍，而这就需要从多个角度加以考虑。
制订管理骨干职业生涯规划
物业管理企业的主要业务是提供服务，因此在经营过程中有时不免会忽略对人员的后期培养，也很少为管理人员提供学习的机会，造成人员缺乏上进心，工作积极性不高，直至被新人取代。当然，也有一些物业管理企业注重培训，但培训内容多集中在专业技能上，欠缺对中层管理人员综合素质和管理水平的培养，这些都限制了管理人员的个人发展，使员工无法进入更高的管理层面，从而产生跳槽的想法。
其实，物业企业的中层管理人员更希望通过企业内部平台实现自我发展，因此，企业要为其制订科学合理的职业规划，否则很容易让他们失去方向感，久
而久之就会怀疑自己的目标，心态也会发生变化。在管理人员入职或升职时，企业可以根据个人情况，制订有针对性的职业生涯规划表（如表1），跟踪反馈其日常表现、管理业绩、团队管理等内容，增强中层管理人员对工作环境的适应能力和对困难的控制力。
在职业生涯规划表中，不同的衡量指标代表不同的含义：
企业内部定位是指根据企业实情、管理人员自身特点及专业方向，为其提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道。帮助不同特质、不同能力水平的管理骨干找到适合自身需要的发展通道。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到准确的定位。
职业生涯设计是在完成企业内部定位后，为管理人员设计出职业生涯的具体发展途径，包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、解决预案等。管理骨干可据此对工作进行有针对性的设计和规划。这也是管理人员提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。
个人能力提升是指通过培训学习、参观交流、高峰论坛等形式提高管理骨干的综合能力，开阔眼界，及时掌握业内信息，使管理骨干能明显感到自身价值的提高和个人能力的提升。企业要对管理骨干的学习、提升情况进行跟踪和记录。
团队管理方案是在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制订管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队成员之间的感情，严控公司的人才流动率，保证人员结构的整体稳定。
考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考核、评估，并将结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人
员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标存在多大的差距等，为企业选拔高层管理人员奠定基础。
管理骨干职业生涯规划表不仅可以对每位中层管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销策略，助其及时发现自身存在的问题，并尽快纠正，避免因个人发展受限而离职。
打造管理骨干梯级式晋升平台
物业管理企业属于点多面广的服务行业，中层管理人员数量相对较多，他们作为企业管理的中坚力量，其管理能力的高低直接影响着企业发展的脚步。因此企业应为管理骨干提供更多的机会来满足他们的职业发展需求。企业可以打造管理骨干梯级式晋升平台，对内部优秀人员委以重任。
梯级式晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加了管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。不同专业水平和管理能力的管理人员，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。员工一旦成为管理骨干，企业就要为其设计、规划未来一段时期的晋升通道，确定其在晋升机制中的位置和级别，帮助他们明确目标、主动学习。
物业管理企业可以按照各服务项目的性质、特点，分别制订出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据做参考，同时设专人专岗负责实时跟踪、考查每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干是否达到晋升上一梯级的标准，将符合晋升条件者统一上报。经高层管理者批复同意，获得晋升的管理人员应对其进行短时间的考核，若发现其个人能力素质与此级别管理能力要求不符，应及时与本人沟通，延长考核期，继续观察或调整回原级别。
梯级式晋升是一种长期激励行为，企业要有效地控制人员的晋升速度和频率，体现梯级式晋升平台的优势和可行性。
制订管理骨干的激励机制
中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，是员工和高管之间的桥梁。他们对工作的积极性、责任心直接决定了各项管理制度的落实和企业文化的宣传效果。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：
建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，应多通过日常的激励，满足员工的物质和心理需求。每月对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出当月的管理标兵，给予适当的物质奖励，肯定其工作成果；通过内刊、网站宣传等方式，让更多的员工、亲友了解管理骨干们的先进事迹，从精神上给予管理者满足感，激励其更加出色地工作。通过月度物质奖励和精神激励，还可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，激发工作主动性，活跃团队气氛。
建立年度绩效考核奖励机制。为了有效控制人才流动，可以采取以年度为单位的激励政策。通过确定年度绩效考核指标，以多维度测评、无记名投票等方式，按比例评选出年度优秀骨干管理人员、优秀团队等，凡获奖部门、项目，管理骨干可以享受丰厚的年终奖励。以此激励骨干员工朝着业绩目标大步前进。
建立骨干员工梯级薪酬体系。物业管理企业应根据骨干员工的能力，对不同技能水平的管理者给予差异化的报酬，富有竞争力的梯级薪酬体系是稳定管理骨干队伍的必备条件之一。即在同一管理岗位设立几个薪酬级别，在每个级别中再根据管理人数、个人技能水平、管理能力等设立不同的薪酬档级。企业通过个人测评、技能考评等方式，使管理骨干在达到一定综合能力的基础上，向高一级的薪酬标准晋级，从而激励中层管理者不断强化自身技能，提高个人综合素质，缓解物业行业薪酬水平不高的压力。
为进一步深化公司改革，进一步调动员工的工作积极性，激发公司活力，提高经济效益，根据公司董事会的要求，结合公司实际，特制定本方案。
二、内部体制改革的实施原则世界秘书网版权所有,
1、努力保持稳定。根据2006年公司人事制度改革核定职位数，切实保证员工队伍和各项业务的稳定，人员实行内部调动，个别岗位重新核定，签定新一年的聘用合同。
2、加强内控建设。强化公司宏观管理和项目控制。针对以往项目部实行的“人的管理”为“制度的管理”。强调规范化运作。
3、坚持效益优先。以市场为导向，在公司现有部门的前提下，进行机构重组，从而带动和促进内部资源的优化配置。
三、内部体制改革的主要内容
1、建立以市场为导向的机构调整重组机制。按照市场经济原则，在确保公司效益的前提下，采取降格、合并、撤消等多种方式，加大机构调整重组力度，逐步建立以市场需求为导向、以效益为标准的机构布局动态优化机制。为了便于加强管理，利于政令畅通，根据公司现有实际，公司增设副总经理2名，1名分管工程、后勤保障、市场开发，1名分管物业、办公室、安全。财务、人力资源、监察则由总经理直接管理。对公司原有的各部门精简合并，成立工程部（含原技术科、市场开发部职责）、财务部、综合部（含原行政部职责）、安全部、后勤保障部（含原机料科职责）等5个部门，部门经理由公司董事会任命，部门成员由各部门和员工进行双向选择。
2、建立严密内控下的灵活运作机制。完善法人治理结构，明确董事会、经营班子、监事会的职责和运行规则，董事会在决策范围和权限内，对决策事项及权限进行授权，并实施严格监督。规范决策组织和决策程序，建立公司运行程序和议事规则，把决策人的职务行为置于有效的监督之下，提高决策的科学化和透明度，杜绝超权限、逆程序等违规决策行为。落实决策责任，各项决策的过程和结论都要有明确的记录，决策机构各成员的意见都要有明确的记载，并有案可查。建立决策效果评价体系，决策人员对决策意见承担相应的责任。
完善授权授信制度，明确副总经理、科室负责人以及其他员工的决策范围和权限，并以书面形式逐级授权授信，加强上级对下级的决策和指导作用。经营人员在权限范围内，实行灵活经营，并实世界秘书网版权所有,行绩效挂钩。
3、建立紧跟市场需要的业务拓展机制。从公司现状出发，紧跟市场需要，加大市场开发力度。结合公司自身优势，延伸市场空间，拓宽服务业务，提高公司竞争力。
4、建立以效益为目标的人力资源配置优化机制。以效益为目标，重组职能部门，强化市场拓展和监督职能，使人力资源配置与经营效益、经营重心相匹配。推行从业人员资格考试制度。考试合格的才能上岗。实行岗位晋升制度。充分发挥人力资源优势，做到既能充分发挥老员工经验丰富、技术熟练的特长，又能让德才兼备的青年业务骨干脱颖而出。广开纳才渠道，打破身份界限，拓宽用人渠道，面向社会聘请有专业特长、适应公司发展需要的人员。把人才的培养纳入主动有序、规范系统的轨道，改变目前以应急培训为主的状况。加快吸纳人才，调整优化员工结构。
5、建立以业绩为标准的干部评价机制。深化干部竞争机制改革，推行干部考核、优化组合、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制度对公司干部全部实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩。形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。
6、建立与贡献紧密挂钩的分配激励机制。深化分配制度改革，真正建立企业化的绩效考核和收入分配机制，实行个人收入与贡献挂钩，拉开收入差距，充分调动员工的积极性，增强经营活力。实行“岗位效益工资制”，根据员工的岗位及业务量不同，以岗位定底薪、以业绩定报酬。坚持个别对待、政策倾斜的原则，向业绩突出的管理人员、特殊专业人才倾斜，向艰苦岗位人员倾斜，体现工资分配的公平性。按经营效益拉开收入档次，公司内部按承担风险和责任、工作业绩和效益分别拉开档次，建立薪酬挂钩的分配制度，实行定量考核，通过利益纽带增强管理人员的管理和服务意识。采用多种有效的激励方式，满足员工的多层次需求。对关键岗位、技术岗位和重点业务岗位，设定业绩奖、特殊贡献奖；对市场开发人员，实行以市场手段为主的分配。提高收入分配制度的透明度，增强收入分配的激励作用。
近年来，初步形成了以财务管理、绩效考核、业务规范等为主要内容的财政金融支持中小企业发展政策体系。
1.不良贷款重组和减免政策优惠
财金[2009]13号：《关于中小企业涉农不良贷款重组和减免有关问题的通知》，对于中小企业贷款借款人在确保重组和减免后能如期偿还剩余债务的条件下，允许金融机构对债务进行展期或延期、减免表外利息后，进一步减免本金和表内利息。
2.放宽中小企业呆账核销条件
财金[2009]12号：《财政部关于中小企业和涉农贷款呆账核销有关问题的通知》，放宽金融机构对中小企业贷款的呆账核销条件。
3.完善金融支持中小企业发展绩效考核体系
财金[2011]50号：《金融企业绩效评价办法》中，修订保留了中小企业贷款加分政策，鼓励金融机构支持中小企业发展。
二、商业银行服务中小企业发展现状分析
据银监会统计，截至2014年末，全国中小企业贷款余额达20.7万亿元，同比增长17.5%。包括工、农、中、建、交5大国有商业银行和民生银行、华夏银行、招商银行等12家银行成立了中小企业专营机构。以下列举规模占比最大的三家银行――工商银行、建设银行、农业银行中小企业特色服务进行对比分析。共性的是几家商业银行从架构上均设立中小企业专营机构，独立的信贷评级授信制度，近几年中小企业贷款的年均增幅远高于同期贷款的平均增速。不同的是产品创新的丰富程度不同。
（一）工商银行
在产品的创新方面，已经由最初的短期周转贷款这一单一品种逐渐发展到了目前包括循环贷款、经营物业贷款、贸易融资、中期周转贷款等比较丰富的融资产品体系。
（1）网络循环贷款
2010年工行创新推出了“网络循环贷款”业务，此后，小企业便可利用网上渠道进行提款、还款或是贷款申请，这在很大程度上迎合了小企业发展在资金需求上的“短、急、频”的特色。
（2）国内贸易融资业务
针对小企业融资抵（质）押物少、无担保人等融资“担保难”问题，依托小企业物流、现金流、应收账款等有效资产及真实贸易背景推出了国内贸易融资业务，同时也积极创新运用企业联保、组合担保等形式，着力突破担保难瓶颈。
（二）建设银行
（1）速贷通
中国建设银行“速贷通”业务被评为“最佳中小企业融资方案”。对申请融资的企业的客户评价和额度授信不作强制性要求，流程简化，抵质押物履盖面广。
（2）成长之路
“成长之路”能够为发展潜力较大、信用良好的中小企业提供较为长期、快速、持续的资金信用支持。
（三）农业银行
（1）建立产品研发管理模式
目前在统一的“金益农”品牌下已汇集300多个县域金融产品，这当中已经超过了20个县域中小企业专属产品，已经构建了一个以总行进行产品主体的研发、经营行进行区域性特色产品研发为补充，统分结合的县域中小企业产品研发体系。
（2）创新融资担保方式
陆续探索出诸如农副产品抵押、林权抵押、海域使用权抵押、动物资产抵押等新的担保方式。
综上所述，目前商业银行为中小企业的特色服务主要体现在中小企业专营团队及人员、单独的授信审批甚至运营模式、拓宽担保方式、流程建设及资源倾斜这几个方面。
三、商业银行支持中小企业问题思考
中小企业“融资难”问题的根源在于中小企业能够用以抵押的固定资产数量较少，普遍欠缺不动产抵押资源，而在传统的商业银行经营模式下，普遍认为中小企业信贷风险过大、收益低从而使其较难获得银行贷款。
笔者认为加强商业银行对中小企业的服务应同时关注宏观和微观两个方面。
（一）宏观方面
创建良好的外部环境，包括信用评级系统、财税政策、监管体系等吸引金融机构对中小企业进行投资。
1.建立相关中小企业的信用数据库，搭建综合性的网络信息平台，使中小企业信用信息能为银行所共享，完善诚信激励机制。
2.为金融机构中小企业进行必要的税收优惠，制定相应措施为专营中小企业服务的金融机构进行税收减免等优惠，对营业税和附加税进行相应调整，在一定程度上降低中小企业的再贷款利率。
3.建立健全金融监管体系，包括行业自律组织，发挥地方政府对当地金融机构的监督作用，对违反规定的金融机构予以公示并处罚。
（二）微观方面
积极推进战略转型，切实以市场和客户为中心，以产品创新为出发点，提升服务中小企业的全方位的整体能力。
1.突出中小企业专营机构
从组织架构提高中小企业专营机构的待遇，配备专职化的队伍。
2.实行单独运行机制
对中小企业应实行单独的经营机制，包括单独的客户准入条件、单独的审批授权、单独的信贷资源、人力资源、财务资源配置、单独的业绩考核评价、单独的机构人员绩效考核和单独的风险管理。
3.加强产品的创新
一、以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践背景
1.鞍钢发展的要求
近年来，钢铁全行业面临着市场供大于求、节能环保压力加大等严峻考验，始终处于盈亏边缘，全行业利润率基本为零，钢铁主业更是处于亏损状态。由“微利”经营的状态转变为“零利”经营，已成为当下钢铁行业的新常态，鞍钢面临着极为严峻的市场形势。鞍钢必须要通过苦练内功才能焕发新的生机，因此，作为企业成本构成中较大支出，人力资源成本成为鞍钢要攻克的重要课题。只有不断加大人力资源优化力度，彻底实现从思想观念的激活，到管理工具的创新，才能缩小与同行业先进企业的差距，在新常态中寻求新突破。
2.企业自身发展的要求
通过与同行业企业对标，物业公司与瓦房店裕丰供暖公司人力资源指标在劳动生产率及人工成本等方面偏高需要改进。
（1）劳动生产率情况：人均维修面积，物业公司6114O/人、裕丰公司13000O/人。
（2）人工成本情况：单位产品人工成本方面，物业公司7.44元/O，裕丰公司6.8元/O；人工成本占总成本比重方面，物业公司占37.4%，裕丰公司占36.74%。
物业公司劳动生产率和单位产品人工成本均低于裕丰供暖公司，人工成本占比偏大。因此，全面实施人力资源优化，已经成为我公司有效应对当前严峻形势，全面提升企业核心竞争力，确保实现战略目标的必然选择。
二、以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践的内涵和做法
物业公司为实现“认真贯彻落实鞍钢首次党代会精神，加速转型升级，深化内部改革，推进科技进步，做强供暖业务，做优物业管理，做好工程业务，实现完全成本下的自主经营、收支平衡”的目标，以鞍山钢铁“立体ABC人力资源优化配置模型”为设计蓝本，以企业发展规划为指引，开展了组织优化、全员竞岗升级、实施ABC岗位薪酬分配、业务整合及功能外包设计等改革工作，形成了以市场为导向、以岗位为依托、以业绩评价为主体的用人新机制，有力推动了物业公司各项生产经营指标的完成。
主要做法是：
1.全员宣贯，营造良好的改革氛围
深入抓好“六种发展理念”的宣传学习，以推进三项制度改革、发展规划、生产形势任务等为重点，结合物业公司生产经营实际，通过干部大会、调度会、专家讲座、印发宣传教育提纲、开设学习广角、领导班子成员下班组宣贯和与一线职工座谈、上党课等方式，广泛宣传公司改革的重要意义和内容，引导广大干部职工加深对公司三项制度改革的理解。破除因循守旧、墨守成规、消极等靠、小进则满等陈旧观念，从公司整体利益和大多数职工的利益出发，以极大的勇气和决心，支持改革、参与改革，树立全员竞争上岗意识，增强危机感，营造改革的良好氛围。
2.优化组织机构和岗位设置，提高体系运营效能
（1）以发展战略为指引，优化组织机构
按照“整体设计，分步实施”的原则，管理部门按 “精干、高效”的原则进行调整；基层单位按“职能专业化、适应发展”的原则，分成房屋、供暖维修服务、客户服务、工程施工4个板块由28个缩减为22个。在岗职工劳动生产率由2010年的0.8万平/人提高到目前1.2万平/人。
（2）以ABC立体模型为指引，优化岗位设置
①岗位优化。实行岗位中的司泵与软水合并；夏季房屋设施维修岗位中的配管、木工、瓦工、防水工整合为房屋设施维修工；催费业务与稽查业务整合，由稽查人员承担。
②ABC分类管理。一是将管理和专业技术正式编制岗位、炉（泵站）长、小区负责人等重要程度相对较高、责任较大、骨干作用发挥较突出的387个岗位，设置为a类岗位。二是将管理和专业技术过渡编制岗位、收费员、房屋维修配管、电钳工、稽查员等重要程度相对一般、有一定责任、在生产服务中发挥主要作用的1484个岗位，设置为b类岗位。三是将保洁绿化、经警、保安等重要程度相对较低、可逐步实行业务外包的109 个岗位，设置为c类岗位。
3.实施全员竞聘上岗，激发全员活力
本次改革中，物业公司实施了由班子成员到工人的逐级全员竞争上岗。按照制定方案、公布岗位、自愿报名、资格审查、面试答辩、民主测评、资历评价、综合排名、组织考核、讨论任用、履行手续的竞聘程序进行。本次全员解聘竞聘工作中，共组织面试答辩37场，共有评委463人次参加、民主测评共有职工362人次参加。
4.坚持薪酬导向原则，科学建立分配体系
在岗位绩效工资制基础上，以abc岗位薪酬为导向，结合物业公司实际，制定了《物业公司薪酬管理办法》，确定了各岗位薪酬水平，进一步解决管理技术与生产服务岗位差距较大、一线职工收入水平较低问题。
一是调节职级，缩小干部工人收入差距。经多次测算，考虑到一线职工收入偏低，将管理和专业技术岗位的职级下调、生产服务岗位的职级上调，正职由52级降至51级、副职由50级降至48A、一般干部岗位由48A-45A降至45A-44A、生产服务岗位普遍上调，与一般干部岗位职级零缝隙衔接，减少了低收入人群的人数。
二是实行各单位职工工资与效益挂钩，引入差异化的职工工资与效益联动办法，实现效益增、工资增，效益降、工资降，拉开分配的档次和差距。加强绩效考核，做到岗位绩效考评全覆盖，为岗位晋升、薪酬分配及人员培训提供科学依据。
三是加大向关键岗位、生产一线艰苦岗位倾斜力度，增强收入分配激励和导向作用。重点突出生产服务岗位中的关键和骨干岗位，通过绩效调节金，实现每年a类和b类岗位中的关键和骨干岗位收入增长比例达到7-8%左右。
四是实行薪酬分配分类管理，拉开分配差距。拉开骨干、一般等人员差距，收入分配向骨干人员倾斜。对于敏感岗位、热门岗位职级和调节奖下调，苦累脏差岗位职级和调节奖上幅。对于出工不出力人员给予零增长，甚至负增长。
三、以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践效果
1.树立竞争意识，增强了全员危机感
实施由班子成员到工人的逐级全员竞争上岗，搭建全员竞岗升级平台，依靠竞争择优机制，使优秀人才脱颖而出，与企业同呼吸共命运，推动物业发展。本次改革，干部降职使用55人，提职使用14人，干部队伍精简13%。
2.优化岗位设置，提高了劳动生产率
科学地制定了组织机构、岗位设置及定员的未来五年长远规划。取消c类岗位，鼓励b类岗位向a类岗位晋级，最终达到顶点归集，提高了劳动效率。劳动生产率由2010年的0.8万平/人达到1.2万平/人，单位产品人工成本控制在6.62元/平方米。
3.坚持薪酬引导，实现了人力资源优化
在岗位绩效工资制基础上，确定abc递进式岗位薪酬导向，并根据物业公司实际，采取限高调低的方式，重点突出生产服务岗位中的关键和骨干岗位，使其薪酬水平有所提升，引导职工向关键和骨干岗位竞岗升级，达到了人力资源不断优化的目标。
4.合理解决历史遗留问题，化解错综复杂的矛盾，为其他单位提供范例
一是执行距离法定退休年龄三年的中层领导干部退出领导岗位政策，解决了干部超编配备的问题，压缩了干部人数，而且实现了新老交替、干部队伍的良性循环。本次退出领导岗位人员15名。
二是“以工代干”人员数量大幅减少。通过明确“以工代干”人员身份、岗位、薪酬等问题，转变了“以工代干”人员的思想观念，理解了竞争上岗、优胜劣汰、薪随岗变的人力资源管理新思路。
三是合理设置过渡编制岗位。既解决了由于历史问题造成的富余干部问题，也明确了依据工作业绩、完成指标情况、个人日常和年度考核成绩等因素，竞争上正式编制岗位的条件。并对正式编制岗位人员有所触动，形成压力。从而促使管理和专业技术岗位人员形成你超我赶、不甘落后、奋力向前的工作氛围。
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