时间：2022-12-16 23:50:41
导语：在领导对员工的评价的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1．研究对象。在韩国在华跨国公司的人力资源部的配合下，选取了500名中韩两国员工，其直接上级均为韩国人。为避免同源方差，分两次获取数据：第一次只调查被试背景信息和家长式领导的感知；第二次（三个月后）再调查员工对组织公正和敬业度的自评。最终有效回收问卷为428份，有效回收率为85.6%。其中，中国员工234人，韩国员工194人。
2．测量工具。为确保量表信效度，尽量选取公开出版或发表的适合东方文化情境的经典量表：家长式领导采用Cheng等（2004）编制的28条目量表，其中仁慈领导11条目，德行领导8条目，威权领导9条目。在本研究中，其内部一致性系数分别为，信度较好；组织公正感采用刘亚等（2003）编制的22条目量表，其中程序公正、分配公正、领导公正各6条目，领导解释
4条目。在本研究中，其内部一致性系数为，信度较好；员工敬业度采用盖洛普咨询公司编制的12条目量表。在本研究中，其内部一致性系数为，信度较好。
3．数据分析。采用SPSS20.0及其配套的AMOS进行数据分析。步骤依次为：效度分析；独立样本t检验；分组回归分析。
二、研究结果
1．效度分析。本研究共涉及8个变量，验证性因素分析结果显示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45<3，TLI=0.95>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06<0.08，表明其各项拟合优度指标均达标且最优，说明判别效度良好。此外，其各条目标准化因子载荷均位于0.5～0.952之间，说明聚合效度也良好。
2．假设检验。独立样本t检验结果见表1。结果显示，中韩两国员工对各变量的感知与评价均存在显著的差异性。其中，除威权领导外，中国员工的感知与评价均显著低于韩国员工，说明在一定程度上存在领导偏私对待现象。与韩国员工相比，中国员工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行领导的显著影响，但受威权领导的影响不显著；中国员工的分配公正感受受到仁慈领导的显著影响的程度略低，但其同时还受德行领导的显著影响；中国员工的领导公正、解释公正感受也都更容易受到仁慈、德行领导的显著影响。此外，中国员工的敬业度会受到程序公正、领导公正感受的显著影响，而韩国员工的敬业度会受到分配公正、领导公正感受的显著影响，但是中国员工的敬业度受到领导公正的显著影响的程度要高于韩国员工。总之，就中国员工的感知而言，仁慈、德行领导能够分别显著作用于其组织公正的四个方面，但是其中只有程序、领导公正能够进一步将其作用传递到敬业度；就韩国员工的感知而言，区别在于，德行领导并不能显著影响其分配公正感受，但是威权领导能够显著影响其程序公正感受，而且只有分配、领导公正能够进一步将其作用传递到敬业度。
三、讨论与结论
，医院在实行绩效考核会产生不断地制定发展计划、员工执行、改正的过程，而这个过程恰恰也是不断发现问题的过程，医院每天要面临着不同的患者，医生和员工在工作中出现的问题也会多种多样，在绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标这一循环的过程中发现的问题会在每一个小目标的绩效考核中得以发现并能及时得到解决，有利于医院的长远发展。绩效考核会将医院每一个工作人员的工资分为固定工资和绩效工资两部分，把考核的结果与员工的个人利益挂钩能一定程度激发员工的工作潜能，发挥出人力资源的最大水平。
医院的绩效考核除了实现利益的公平合理分配之外也能够促进员工和医院的共同成长进步。绩效管理过程中，在密切沟通的基础上各级领导为员工达成绩效目标提供不断的帮助与支持，医院的战略目标与员工各人发展得以共同实现。
医院的绩效管理过程
绩效管理注重管理的过程，强调在管理过程中的沟通的作用。湖南湘潭市第一人民医院在绩效管理模式中，要求医院全员参与，医院的领导、各个科室主任以及每一个普通员工，必须通过沟通的方式确定绩效管理的基本内容，包括医院发展的战略性目标、各级领导的职责范围、医院管理的方式方法等等。医院进行绩效管理的过程由绩效目标的设定、绩效辅导、绩效评价、绩效的诊断与应用以及绩效的提高等环节构成。
1、绩效目标的设定。绩效目标的设定是紧紧围绕着医院发展的战略规划和长远目标展开的，而医院不同于一般的营利性企业，医院绩效目标的设定必须平衡社会效益和与经济效益两个方面的内容。员工的绩效目标设定也不能单纯地以业务量作为衡量标准。
2、绩效管理中不断进行沟通。在医院的绩效管理过程中，沟通的作用至关重要。计划制定之初需要有医院领导之间的沟通、各科室主任与科室员工、员工与员工之间的沟通，医院领导在制定医院的发展计划时要取得各级领导与员工的理解支持，科室主任制定本科室的发展目标也要有员工的支持。在实现绩效目标的过程中，应当有着及时的动态沟通，一方面以及了解绩效目标的实现情况，另一方面也能及时发现问题并予以解决。在绩效评估阶段需要各个科室主任与员工一起对目标达成情况进行回顾总结，让各个评价者与被评价者一起参与到绩效的考核评级当中去。绩效诊断应用与提高阶段更要求领导与员工密切沟通，对上一期目标实现过程中出现的问题明确指出并确定改正计划，也解决日常工作中出现的各种问题，以更好地达成下一期绩效目标。
3、绩效评价。在绩效评价阶段到来之时，首先要进行的是绩效信息的全面搜集。信息搜集是否全面关系到绩效评价能否公正客观地进行。医院各科室主任对医生、员工，院领导对科室主任都要观察其平时的工作行为并认真记录。也可以编写考核员工的问卷调查表请病人客观真实地填写。同时被评价者本人也要积极参与配合，提供自己科研、工作情况的真实信息。
4、绩效的诊断应用以及提高。绩效考核结果是要与员工的绩效工资、职务的升降、物质以及精神奖惩联系在一起的，这样才能形成良好的激励机制，督促医生以病人为中心，不断提高医术与服务水平，让其他员工不断提高业务水平。在绩效评价之后，医院也要全面评价绩效管理的各个环节，不断改进医院的绩效管理模式。
结束语
目前我国会计师事务所普遍存在人员队伍流动性较大、人才流失等现象，严重限制了会计师事务所的进一步发展。激励机制是一种情感催动因子，是调动内部员工工作积极性和主动性的主要措施，会计事务所的激励机制主要是利用各种各样的激励措施催动CAP工作人员的内在需求，刺激所有员工能够为事务所作出自己最大的贡献。因此如何选择有效的激励机制已经成为现代会计事务所经营、发展过程中思考的重点，对于事务所实现长远、可持续发展显得尤为重要。
一、目前我国会计事务所激励机制管理现状分析及问题
会计事务所在人力资本方面具有一定的特殊性，且会计事务所的主要收益来源也主要是产生于被审计企业，这种外部收益性决定了事务所应采取有效的激励措施提高CAP人员的主观能动性，确保事务所的收益。其次会计事务所在审计过程中很难准确进行业绩评估，贡献计量难度较大，这也需要科学、合理的内部激励机制加以防范。加上CAP人员在当前社会形势下，激励需求越来越多样化，因此也需要制定完善的激励机制。然而目前我国会计事务所内部激励机制建设中仍然存在诸多问题亟待解决，主要表现在以下几个方面：
1.缺乏完善的奖酬制度。目前我国主要是一些中小型事务所，但是实际上是合伙人掌握这些中小型事务所的权利，因此也是由合伙人决定事务所的薪酬，因此目前多数事务所的奖酬制度是“老板一言制”。但是事务所的工作内容较多，合伙人必然会有一些地方无法顾及到，员工为事务所做出的贡献并不能给出一个客观、合理的评价。
2.领导者的思想观念滞后。目前我国很多会计事务所领导者目光比较短浅，一味的盲目追求自己的眼前利益，而建立长远发展目标，追求长远利益，导致很多员工对于工作不满意而辞职，导致人才大量流失。其次，事务所领导者很少和员工进行交流、沟通，员工管理不到位。
3.激励幅度较小。目前，我国会计事务所在员工激励方面的激励较小，比如员工加班并不会有额外的薪酬。这样的话，多数员工就会认为自己的付出和回报不对等，认为事务所对自己不公平，而没有动力继续为事务所做出更多的贡献。
二、实现会计事务所内部激励机制的途径和方法
1.合理建立会计事务所的内部组织结构。纵观国际上一些著名的国际知名会计事务所，都拥有合理的内部组织结构，因此想要实现事务所内部机制的创新，首先应构建科学、合理的内部组织结构，明确分工。笔者认为，首先应构建一个完善的金字塔形内部组织结构，也即是根据员工的等级不同，明确各等级工作人员的报酬、权力以及责任，从而使等级不同员工薪酬有一定差异，这样的话有助于挖掘员工的潜能，也可以采用奖优罚劣的手段。同时应该将一些职业道德素质较高、专业技能较高、组织领导管理强、经验丰富的优秀员工推荐成为会计事务所的合伙人，也可以是出资人。但是若合伙人无法为事务所提供一些有价值的智力投资时，也应自动收回其所有权，不可以转让或者继承。
2.人才奖励及激励机制制度创新。（1）建立公平、合理的员工福利及薪酬机制。一般事务所员工薪酬主要包括基本工资+年终奖或季度奖金+长期激励等三大版块，其中基本工资主要是根据员工的职位确定，应根据不同级别、层次员工设计不同的基本工资。而员工的年终奖、季度奖金应和员工的绩效直接挂钩，为了能够使员工长期保持工作热情，应将员工收益由传统的“支薪制”转化为“分享制”，也即是指会计事务所剩余收益应分配给员工或者是企业合伙人。总而言之，事务所员工薪酬制度应做到能够吸引员工、留住员工、激励员工。能够通过员工的薪酬充分体现每一个岗位员工的价值及其重要性。福利主要包括假期、社会福利、保险、医疗、其他保障等除开奖金红利、基本工资以外的措施。这是激励员工的重要手段之一，只有真正落实福利措施，才可以完全解除CAP员工后顾之忧，发挥员工更多的潜能。（2）选择合理的业绩评价指标，注重评价实施全过程。选取业绩评价指标，设定业绩评价权重和员工努力目标、方向密切相关，想要将公司员工的个人发展目标的公司整体组织发展目标有机结合，最直接、最有效的方法是制定稳定的激励机制的情况下，对业绩评价指标的权重、内容进行定向维度调整，使公司激励机制能够动态发展平衡。我国目前事务所和国际事务所在业绩评价指标制定方面并没有很大区别，但是我国对于员工业绩评价的实施过程以及信息反馈并没有高度重视。其实究根结底还是由于尚未形成“以人文本”的管理理念。事务所领导者应高度重视员工业绩评价工作，应综合考虑财务业绩定量评价指标、管理业绩评价指标进行确定，具体的评价指标确定后，应该分配相应的权重构成一个系统、完善的体系。同时在业绩评价过程中，应该有机结合定量指标和定性指标，开展小组评价、上级评价、自我评价多种评价方式。完成评价后，上级领导者应多与下级员工相互交流、沟通，充分发挥评价的价值，促进公司内部交流。
一、绩效考核的含义与基本流程
绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的，采用特定的指标或标准，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
一个完整的绩效考核过程主要包括十个环节：（1）获得领导和员工的支持。（2）设定绩效评价计划。确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础，是进行考核的必要准备。（3）选择合适的绩效考核工具。在选择绩效考核工具时，实用性是考虑的第一要素，不同的考核工具有着不同的特点，适用于不同的工作性质和工种。（4）选择考核者。选择正确、公正的考核者，是得到公平、公正、客观的考核结果的前提，只有这样才能达到绩效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）确定考核标准。只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效，而且这些标准必须是可获得、可量化的，确定考核标准是评价考核工作成果的关键。（7）绩效的记录与考核的实施。（8）及时的绩效沟通和反馈。（9）运用考核结果。（10）解决绩效申诉。
各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）、360度评估法等。
二、企业管理人员绩效考核存在的问题
企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作，一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。目前，相关工作中存在以下问题。
1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标，多是一些通用、空泛的内容，采用描述性的语句来表述，没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分，容易走过场。
2.要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面，要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有绩效考核工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作，以及结果的反馈工作。但是，目前实施绩效考核时，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，绩效考核工作往往孤立地存在，甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录，如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等，而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录，使得绩效考核工作困难重重。此外，企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为：一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单，实用性不高，岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目标导向。
3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核，没有具体落实到员工个体，导致了大家一起吃大锅饭，绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩，各部门差别不大，对个体的影响很小。与此同时，绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大，不能有效体现绩效考核的真正意义。
4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度，提高考核者队伍的整体水平。目前，部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足，对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪，不认真对待，影响绩效评估的有效性。考核中的偏差，主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性，对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致，从思想上重视考核工作，从而得到公平的考核结果。
三、企业管理人员考核体系的构建
科学的考核体系，其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化，旨在解决以下问题：一是考评标准过于主观，无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详，无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进，即指标本身的考核意义不大，由于标准设定过低或过高，无法做到持续改进。
企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法，即：五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。
企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型：时间、数量、质量、成本、评价（上级、客户或者基层评价）。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如：时间类标准――25日、一季度、上半年;数量标准――1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准――会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准――调研、培训发生费用1000元以内;评价标准――领导认同度达到80%、基层满意度90%。
企业管理人员的指标设置分三阶段：量化阶段，细化阶段，流程化阶段，这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标，如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化，如行政管理、综合管理等，可以采取目标细化的方式，对该指标进行分析，提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分，运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标，如打字、资金核算、党政工团工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指标按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为：核稿、打字、排版、交稿，针对每个流程节点，都可以从多个纬度来衡量。
制定指标评价标准时还应注意以下问题：一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等，由于形容词具有主观性、不可确定性，在对指标描述时，应尽量避免使用，并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观，则加入“质量”纬度，若该项指标来源于主观，则加入“客户（上级）的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标，不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的，要通过辅导与沟通对指标进行不断修正，实现“激励大多数人”的目的。
SMART原则既是关键绩效指标设置的根本原则，也是检验考核指标的原则。S代表具体（Specific），指绩效考核要切定的工作指标，不能含混;M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标;R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
四、考核各项工作的时间流程
1.员工月度绩效计划的编制。每月24日前，员工根据部门月度重点工作计划，提交本人下月度绩效计划任务清单，经与部门领导共同商议、充分沟通，确定考核期内（一般为一自然月）的工作目标、任务、考核标准等，并赋予权重，双方签订《员工绩效合约》。
2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与产生问题的原因，探求提高绩效的工作方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前，由员工填写《月度工作陈述与评价表》，叙述本月计划任务的完成情况，然后交由部门领导，由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导，收集并汇总打分表。
4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后，部门领导必须同员工进行一对一的面谈，并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路，共同分析目标与行为之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈，对评价结果仍存有异议的员工，填写《员工绩效考核结果申诉表》，2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉，申诉调解办公室应在1日内给予回复。
5.考评结果应用。考评结果应用于薪酬分配、评优争先、教育培训、岗位调动、职位升迁等。
一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题
1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、建立健全电力企业绩效管理的途径首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
关键词：员工创造性；创造性绩效；组织支持性氛围；认知评价理论；全模型
分类号：B849：C93
1 引言
早期的员工创造性研究多集中于研究个体特质对创造性的影响，如加德纳和斯皮尔曼等都有过系统研究。组织都以寻求具有创造性特质的员工为目的，却没有意识到提供适当的组织支持性氛围来推动员工创造性的发挥，故只能依赖一些本身对创造感兴趣的员工的些许工作来提高组织的创新绩效，从而无法真正达到组织发展所需要的创造水平。近期，许多学者研究组织内外因素及个体因素对员工创造性的影响，如人格、组织氛围、领导行为等。然而，大量研究仅从某个角度来研究组织氛围、领导行为、工作特征和个体特质对员工创造性的影响，且仅有部分学者从不同的角度形成较为完整的模型。但随着社会环境和时代的变迁，一些新的影响因素的发现影响了早期模型的实用性和有效性。本文将阐述员工创造性的概念和理论，着重探索工作特征、个体因素(能力、态度及人格等)、团队因素、组织特征和领导因素对员工创造性的综合影响，并建立员工创造性全模型。
2 员工创造性的概念构思
2.1 员工创造性定义
一些研究者将“创造”界定为一种新颖且有价值的东西，而并未将其操作化(Ford，1996)，且许多研究者从符合自己研究的角度切入来研究创造性，这造成了对创造性的定义不一致。在组织中，对员工创造性(employee creativity)的定义相对广泛，只要区别于其他想法或事物。可以为组织带来直接或间接、长期作用或短期应用的行为，都被视为员工创造性的展现。概括地说，员工创造性是指产生新颖且有潜在价值的事物或想法，包括新的产品、服务、制造方法及管理过程等，它可以促使企业在激烈的竞争中生存、革新和成长(Amabile，1988)。
2.2 员工创造性在组织中的作用机制
由活动过程本身特性或个体内发性精神需要所引发的一种活动或工作动力，即为内在动机。许多研究都表明了内在创造动机在员工创造性中的重要作用。图1中，内在创造动机是介于刺激因素和创造性之间的桥梁，组织环境、领导行为等因素均通过内在动机作用于员工创造。更重要的是，员工创造性是整个组织创新过程的重要基础之一，是努力激发内在创造动机根本目标。个体创造性的有机结合便会达到有机集体大于个体简单之和的效果，产生更高的集体创造绩效。并且，个体和集体之间是相互作用的，集体创造活动也会以团队创新氛围的形式促进员工认同团队的创新工作及随后的员工创造性。组织创新绩效与组织利益直接相关，而组织创新绩效源于员工创造性和集体创造性的成功运用。
3 员工创造性的影响因素
3.1 工作特征对员工创造性的影响
工作特征对员工创造性影响的研究主要集中于：工作自主性、工作压力，工作复杂性或挑战性三个方面。以往研究表明，当个体从事挑战性或复杂性工作时，能够产生较强内在动机，增强员工对其工作的兴趣，从而产生高创造性。在复杂的创造性工作中，员工必需具备较高的自主决策和资源分配权等，以使其具备较高的个人自主性，从而充分施展创造性。Shalley，Gilson和Blum(2000)证实，在得到组织支持时，员工的自主性促进员工在应对高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造行为。Amablie等(1996)将工作压力视为影响员工创造性的负面因素，过分的时间压力和超负荷的工作负担都会减少员工创造活动的时间和创造性活动。但适当压力可以作为内在动机的唤醒因素，保持动机一直处于较高水平，从而提高创造性。
3.2 个体因素对员工创造性的影响
许多研究显示创造性人格量表得分(CreativePersonality Scale)与员工创造性有着明显的线性关系。George等(2001)和Taggar(2002)指出开放性人格的员工更善于进行创造性活动，但责任心则为双刃剑。此外，个体抽象思维能力和认知能力是员工创造性的非常重要的先行因素(Shalley,1991)。创造性的认知风格的员工更愿意尝试冒险活动，以寻得更为有效的区别于已有的解决办法和途径，是良好的员工创造性预测指标。
除了人格、知识和能力外，个体的情感、动机、自我效能感和角色认同等也会对员工创造性产生影响。研究证实，积极心境可以增强员工的多样性思维、内省、联想和解决问题等能力，促进员工创造性的发挥。但有较强情绪洞察力的员工在积极心境时，反而表现出比较低的创造性：消极心境对员工创造性有更为积极的影响。其次，员工的成就动机和目标导向间接影响员工的创造动机，即具有学习导向或成绩一接近导向的员工表现出更高的创造性，而个体成长需求强度高的员工能够在复杂程度高的工作中产生更多的创造行为。再者，Tiemey和Farmer(2002，2004)认为，员工创造自我效能感可直接促进员工创造绩效。Gong，Huang和Farh(2009)证实，支持性的和鼓励的管理方式可消除员工的焦虑，有利于员工创造性自我效能感的形成，从而激励员工创造行为的发挥。最后，Farmer等(2003)指出，当个体认同团队创造行为和对创造的自我认同、并受到创新性文化影响和组织的支持时，员工将会认同自我的创造性角色，从而充分发挥其创造行为。和领导榜样一样，员工创造性角色认同能激发员工内在创造动机，从而提高团队的创新绩效。
3.3 团队因素对员工创造性的影响
团队氛围及成员间关系是组织支持性氛围重要组成部分之一。首先，团队特征是影响成员创造性的因素，如成员多样化(shin&Zhou，2007)，团队开放性，团队凝聚力、规模及解决问题方式等。团队成员的专业异质性为团队创造活动提供了基础条件，但也会由于文化等因素导致不同程度的冲突等(Shin&Zhou，2007)。Hirst等(2009)认为，认同是员工创造性的有效激励因素，即认可团队创造的员工产生更多创造性活动，提高团队的创新绩效。另外，团队帮助、支持及鼓励创新的氛围，可使处于此氛围中的员工有更多的创造。Zhou等(2001)发现，在同事提供的建设性反馈，员工的帮助与支持、组织认同创造性活动等情境中，可将组织承诺度高的员工工作不满意状态转化为实际的创造性活动。然而，有些研究没有得到相似的结果。团队提供的支持性作用或准确交流并未明显促进员工创造行为的发
生，而团队内部的良性竞争可以提高员工创造性。
3.4 组织因素对员工创造性的影响
组织是员工工作所必需的复杂社会系统，组织文化、规范、规模、战略和结构等组织特征都会影响员工创造性。组织创新与风险同行，根据创造角色认同模型，当组织能够容忍创新所带来的风险，鼓励员工通过创新来促进组织发展时，员工能够产生更多的创造性活动。从内外动机讲，组织对创造行为的认可和奖励可能有效地激励员工创造活动，也可能降低员工的创造动机(Deei&Ryan，1985)。Shalley等(2000)研究结果发现得到组织支持时，员工在自主应对高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造行为。研究还指出，只有将个体层面和组织层面的影响因素结合起来才能够将员工创造性最优化。Zhou等(2001)指出，员工将建设性评价看作支持性的且具有指导作用的激励因素，这会明显增加个体创造性。Zhou(1998)研究还发现，员工期待其创造活动能够得到支持性评价，如“继续保持你的出色发挥”等。另外，Amablie等(1996)和Woodman等(1993)还证实了有效的沟通网络、适当的资源和组织创新价值观对员工创造性的积极作用。
3.5 领导因素对员工创造性的影响
大量的研究(shin&Zhou，2003，2007)表明，领导者在员工创造性发挥中有着重要地位。领导者关心员工情感、提供公平的评价和有效的信息反馈、鼓励进谏(voice)等都能够促使员工创造动机的产生(zhou，1998)。相反，领导者监督或干涉员工决策会大大降低员工创造性。Oldham等(1996)也证实，倾向于创造的员工在领导支持和弱监督的环境里，在应对较复杂或具有挑战性的工作中，表现出较高水平的创造性。其次，领导支持创新能促进员工产生较高的创造性自我效能感，而提高个体创造绩效。领导以积极地信息反馈或建设性反馈方式向员工反馈相应信息，亦能激发员工创造性。另外，Shin和Zhou(2003，2007)指出，变革型领导风格可以将团队多样性的负面效应最小化，如心理依赖、责任分摊、冲突等，更能激励员工创造行为。最后，领导参与式管理能够促进领导和成员交流，设置更合理的工作目标。在创造性目标的指引下，期待自己创新成果得到积极评价的独立作业员工能发挥较高的创造性。此外，员工将领导作为榜样进行学习，也加强了员工对管理者的信任，这有利于员工创造性产生。
4 员工创造性研究框架及理论
4.1 员工创造性研究框架
4.1.1 Woodman等的员工创造性研究框架
Woodman等(1993)的研究是员工创造性早期研究的代表，该模型主要阐述了个体特质、团队因素和组织特征三方面因素对员工创造性的影响。该模型提示组织内、外因素对员工创造性的影响，并突出了组织因素在模型中的重要地位。Woodman等(1993)认为，员工创造性的行为不仅仅受到人格、认知能力、内在动机、知识等个体因素的影响，更是团队因素(包括规范、凝聚力、规模、成员多样性、成员角色、任务特征和解决问题方法)和组织特征(组织文化、资源、奖励、组织战略、组织结构和对技术的重视)的产物。
4.1.2 Amablie等的员工创造性研究框架
Amablie等(1996)在自己的研究(Amablie，1988)和Woodman等(1993)的模型基础上，提出员工创造性过程包括：界定问题或机会，收集信息和资源，产生想法和评价，修改和交流想法4个过程，从而提出了比较完整的员工创造性影响因素模型。该模型阐述了员工创造性的促进性因素(包括组织鼓励创新、工作自主性、充足的资源和具有挑战性的工作)和抑制性因素(工作压力和组织限制性措施)。Amablie等(1996)认为，员工创造性是个人与环境相互作用的结果，塑造有利于个人知识和能力等特质发挥的支持性创新氛围，能够较好地激励员工创造。
4.2 员工创造性研究理论
4.2.1 认知评价理论
Deci和Ryan(1985)提出的认知评价理论(cognitive evaluation theory)，尤其是“内在动机”，可以很好地解释员工创造性产生的动力。该理论认为，所有情境因素可分为信息和控制两方面。两类因素相对重要性决定了对员工内在创造动机的积极或消极作用。通俗地讲，过分强调外在激励因素(控制)会导致内在激励因素(信息)的萎缩，控制行为的外部强化无视个人的自我决定，导致员工把其行为归因为外部因素，从而降低了内在动机和随后产生的创造性。
该理论对员工创造性研究具有相当重要的理论与实践意义。当员工出于喜欢创造性工作而非常投入地工作，而管理者对其创新绩效过分看重，并对工作结果作物质奖励时，可能会导致员工工作动机下降。许多实证研究都以认知评价理论和内在动机为基础，进行员工创造性方面研究。如，Shin和Zhou(2003)以内在动机为中介变量，发现变革型领导风格有效地激发员工的内在创造动机，促使员工产生更多的创造行为。
4.2.2 社会网络理论
社会网络理论(social networks theory)指出任何经济组织或个人都具有与外界的“社会关系”(relationship)与“联结”(tie)，都镶嵌或悬浮于一个由多种关系联结交织成的多重、复杂和交叉重叠的社会网络之中。联结的构成包括各种各样的社会联系，如具有相同或相似背景的朋友、邻居和校友等。联结分为两种类型，一种是强联结(strong tie)，一种是弱联结(weak tie)。资源获取的过程更多地表现为通过强联结去开拓新关系、建立弱联结，并在不断试探性接触中使弱联结逐步加深了解与认识，最终使资源交换得以进行。研究发现，员工的“弱联结”可以给员工更多空间去开发与创造，比“强联结”更能激发员工的创造性。Zhou等(2009)研究发现，弱联结数量与员工创造性之间的关系是呈现叫，间高，两头低”的非线性关系，即当弱联结的数量适中时，员工创造性最高。
5 总结及未来研究展望
5.1 员工创造性全模型
综上可知，员工创造性是个体所具备的各种特质与外界环境相互作用的产物。本文从工作特征、个体、团队、组织和领导五个视角切入，融入最新的研究成果，建立了员工创造性形成机制全模型(见图2和表1)，作为对早期员工创造性研究模型的补充和概括。
结合模型和表1可得：首先，内在创造动机是员工创造性的源泉，是介于刺激因素和创造性之间的桥梁。第一，工作特征可激发员工工作兴趣，亦可造成倦怠情绪。挑战性的工作最易引发胜任员工的创造性，工作自主性则是创造力得以施展的重要保证。第二，从个体层面看，有能力且愿意从事创造性活动的员工，表现出高满意
度、高绩效、低压力，拥有健康的身体和财富，并得到领导重用。首先，人格因素、知识和能力是员工创造性重要的基础条件。其次，情感和动机调节着员工创造性的发挥，而这些因素也是较难掌控的因素之一。第三，从团队层面讲，个体创造性是团队效率的催化剂。团队创造性绩效是个体创造活动的有机结合。相互地，团队成员的帮助和支持、建设性反馈及成员多样性等是促进成员间信任、增强团队凝聚力和产生归属感的有效途径之一，为成员认同团队创造奠定了基础，形成良好的团队创新氛围。第四，从组织层面来看，员工创造性被视为组织发展的一种手段，保持组织的灵活性、竞争性，促使组织在迅速变化的复杂环境中更好地适应变革。创新与冒险同行，个体在进行创新之前必然会考虑该结果对自己工作的影响。组织分配的适当资源、提供的冒险和创新平台、给予员工的创造行为公平评价，促使员工产生组织支持感，提升随后的员工创造性。最后，从领导层面看，员工创造性是领导者维持组织发展和促进变革的关键因素之一。对创新支持和监督、设置合理目标和积极的建设性反馈等领导行为或风格都组织支持性氛围的组成成分。影响员工对组织创新工作和自我的创造性角色的认同。
值得指出的是，上文及模型中阐述的所有因素并不是独立存在的，其对创造性的影响是复杂且非线性的综合过程。也就是说，当其中一个或多个因素变化时，其他因素对员工创造性的影响结果可能就会不同。
其次，在一定组织环境下，当个体认同自己是何种角色时，就会相应地从事该角色的工作。员工对自己的认识可能转化创造性，即将创造自我效能感和创造性角色认同等自我意识活动视为员工创造性的影响因素。有相应创造能力的员工在领导支持的复杂性工作中，能够产生较高的自我效能感，而员工创造性角色认同则来源于对组织支持的感知、团队创造工作的认同和自我创造角色的认同等方面。然而，自我效能感和角色认同的产生及其在员工创造性中作用机制还需深入研究。
最后，区别于认知评价理论，社会网络理论更强调个体的外部资源对员工创造性的影响。如员工“弱联结”对员工创造积极作用，而“强联结”和网络密集对创造性有着抑制作用。理论中的其他因素对创造性的影响需要通过进一步研究来探索。
总之，员工所处的工作环境交织着各种可控和不可控因素，这些因素都会不同程度上影响着员工创造性的发挥。正如员工创造角色认同理论和创造自我效能感理论阐述的，将具有创造能力的员工置于适合且能促进他们发挥创造性的组织支持性氛围中，将最大程度上激励员工的内在创造动机，进而产生高水平的创造性，提升团队创造水平乃至整个组织创新绩效。
5.2 未来研究展望
首先，国外关于员工创造性的研究已取得很大进展，但有关的理论主要是基于西方文化背景提出的，这些理论在中国文化背景下是否也同样适用?组织支持感的结构和影响因素是否存在文化上的差异?许多国家，尤其是美国是以个人主义为背景，组织重视员工的创造行为。在我国，儒家文化影响着企业或组织的亚文化，“温良恭谦、中庸和谐”自始自终地影响着员工的行为模式。相比国外组织更注重塑造良好的创新氛围来激发员工的创造性。我国企业对组织创造性氛围的建设和实践尚显不足。因此，探索在中国文化背景下，员工个体和组织因素对于员工创造性的影响是必要的，这对促进员工创造性的发挥有积极作用。
其次，虽然存在着许多影响员工创造性的因素，但这些因素在提高创造性中所起的作用大小不一。那么，究竟哪些因素更能激励员工的创造性活动?是组织因素或团队因素或领导因素，还是其他方面因素?笔者认为，有必要深入比较众多因素在提高员工创造性中所起的作用大小，结合组织战略和文化，提出若干实用的一般性预测模型，如将具有相应能力(工作经历和教育水平)的员工置于复杂性适度的工作中，以支持性领导方式(角色定位和口头说服)来提高员工自我效能感，努力提高员工创造自我效能，从而提高个人创新绩效。实用且简单的模型便于组织管理者更好了解在何种组织氛围和团队氛围中，以何种领导风格来鼓励和支持员工创造性活动最为有效，更能激发员工创造性，提高组织创新绩效。
一、中层干部遇到的苦恼和解决的办法
王甫洲公司从2003年正式挂牌至今，已实施绩效管理工作五年。公司结合与董事会签订的资产经营责任书的工作目标执行情况，不断修订和完善绩效管理体系，从多种方式上加大考核力度，在一定程度上提高了员工工作的积极性和责任心。但实施绩效考核半年后，部分部门负责人越来越将绩效评估视为一种麻烦――薪酬管理的负担，绩效管理变得形式化，从而逐渐失去了考核热情。机械地分解目标、安排员工月度工作任务、机械地打分、再报人资部门存档。部门负责人只重视结果，不看过程，而在真正评估时，又得考虑员工业绩“平衡”问题。绩效考核成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。
出现上述现象的原因是：管理人员与员工的沟通不够。部门负责人没利用沟通，让员工自己管理自己，没让员工对所肩负的绩效考核的责任有明确的概念。管理双方都缺乏绩效责任分享意识，员工被动地、无责任意识地工作，是影响绩效的根本原因。负责人只有明白绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，才会对绩效考核报以热情，才会有如下沟通过程：
首先，负责人应让员工管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，负责人在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这在时间、工作内容上避免绩效考核成为部门负责人的负担，使他们能够挤出更多的时间做教练。其次，目标设定后，员工与负责人应共同收集真实的绩效信息。频繁的绩效沟通中，员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需部门负责人了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。如果部门负责人与员工缺乏高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展，这样的绩效考核是很难得到部门负责人与员工的支持。当然，对部门负责人实施绩效责任的培训是提高管理最重要步骤，部门负责人必须清楚：绩效管理不只是看结果，还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
二、高层领导在绩效沟通中的作用
高层领导应考虑在企业内部塑造一种上下级无缝沟通的文化氛围。首先，高层领导应身体力行，养成主动沟通的习惯。作为企业文化的建设者和传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。以本公司为例：总经理每周至少抽出一个工作日的时间到生产一线查看生产经营情况，发现管理中的漏洞，慰问前方工人；职能部门负责人定期深入基层，进行调查走访，而总经理经常找一些中层和基层负责人进行沟通，这对适时地传播企业的文化是非常有效的。
同时，高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且让您更多的了解基层的真实情况，使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。
三、下属与上级的绩效沟通办法
1、要拥有良好的向上沟通的主观意识。作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识，领导工作往往比较繁忙，无法顾及面面俱到，保持主动与领导沟通的意识十分重要，不要仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，方能获得领导器重而得到更多的机会和空间。
2、要尊重领导。领导能做到今天的位置，大多是其自己努力的结果，但领导不可能事事都能作出“圣君名主”之决断，领导时有失误，在某些方面可能还不如你，千万不要因此而有居高临下之感而滋生傲气，只能给工作徒增阻力，要有效表达反对意见，懂得智慧说“不”！
3、寻找对路的沟通方法与渠道。如何有效利用日报等常规沟通工具向上达成有效沟通的效果是每一个被管理者要认真思考和对待的问题。被管理者要善于研究上级领导的个性与做事风格，根据领导的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键。当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道，时刻让领导知道你在做什么？做到什么程度？遇到什么困难？需要什么帮助？一定要让你的领导知道，不要期盼你遇到问题的时候，领导都能未卜先知且能及时伸出援助之手，有效的沟通是达成成功的唯一途径！
4、有效的沟通技巧。沟通要先学会倾听，对领导的指导要加以领悟与揣摩，在表达自己意见时要让上级感到这是他自己的意见，巧妙借领导的口陈述自己的观点，赢得认同与好感，让沟通成为工作有效的剂而不是误会的开端。要掌握好的时机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通其他的方面的事情也能有效增进你与领导的默契。日常工作中有时候由于沟通方式或时机等不当，造成与领导沟通出现危机，让领导产生误会与不信任时，要及时寻找合适的时机积极主动的给予解释清楚，从而化解领导的“心结”。要换位思考，如果我是领导我该如何处理此事而寻求对上级领导处理方法的理解。
当然，各级人员都需要交流，而交流的最主要形式是面谈，作为绩效管理的部门，总结这几年的工作，谈谈如何做好绩效面谈：
（1）绩效面谈要达到两个目标：一是把反馈给员工绩效情况；二是上下级共同确定下一步要达到的绩效目标。
（2）言语性沟通技巧。对评价结果进行描述而不是判断。如：主管在评价员工的工作态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工没及时将需要配合完成的工作结果反馈给其他部门。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能愉快的离开。评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说――听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
一、总则
为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。
二、考评原则
1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。
2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。
3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。
4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。
5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。
6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。
一、考核范围
集团内部全体人员
四、考核评分
1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准
基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；
管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；
2、考评分的计算：
（1）普通员工考评分的计算：
自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%
（2）管理人员考评分的计算：
自评分×25%+直接上级评分×45
%+公司CEO评分×30%
（3）高层管理人员考评分的计算：
自评分×40%+公司CEO评分×60%
3、考评分数：
A（优秀）：100——90
B（优良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（较差）：59以下
五、根据月度计划目标完成情况进行考评
1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。
集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，
3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。
（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。
（2）
如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工
资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。
（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分
4、各级管理干部平均分的计算
（1）
各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；
（2）
各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）
（3）
副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。
5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。
6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。
7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。
2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。
3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。
4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。
七、建立员工考评平衡积分卡
人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。
八、考评与工资职级的关系
1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；
2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；
3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；
4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；
5、考评分在55分以下者给予辞退处理。
6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。
7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由集团人力资源中心进行专项培训，并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。
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