时间：2023-02-09 21:06:31
导语：在人力资源培训的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、需求分析的必要性、功能
（一）培训需求分析的必要性
培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。随着信息时代和知识经济的到来，培训需求分析的技术已成为培训管理者必须掌握的一项技能。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要自己的员工能够迅速应对环境，而惟有通过培训来提升员工的各种能力，才能不断保持企业竞争力，为企业持续发展提供人力资源支持。同时，培训内容的快速延伸或扩展，使培训需求分析的难度不断增大，它要求培训管理者下大力气做好培训需求分析工作，适时掌握员工的培训需求，迅速回应环境变化，及时做出恰当的培训安排。
（二）培训需求分析的功能
1.提升培训的有效性。提升培训的有效性，培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的或预期的绩效间的差距。
2.提升培训的适应性。提升培训的适应性，需求分析的一个主要环节就是动态分析。由于组织中会发生持续的、动态的变革，因此动态分析对培训需求就显得尤为重要。对培训进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。
3.提供培训的最佳方案。提供培训的最佳方案，是进行培训需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的最佳方案。如人事部门预测，企业需要一批专业技术人员，这便出现这样几种选择：一是对已工作的技术人员进行提高培训；二是从外部雇用专业技术人员；三是雇用一些低薪的、技术欠佳的人员，然后对他们进行大规模的培训；四是通过成本比较印证培训的可行性；五是培训需求分析，通过自身运作形成一个培训规划开发与评估的研究基地；最后，通过积极沟通激活内部与外部的支持因素。
二、培训需求分析的内容体系
人力资源培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。它是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是培训有效实施以及培训评估顺利开展的基础。因此，它是搞好培训工作的核心。企业培训目的的确立是围绕企业目标战略而展开的，而企业培训需求评估就是确定培训目标的阶段。如何进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面着手：
（一）战略分析
战略分析是对组织未来所需要的知识、技能、能力等进行分析，虽然组织的未来状况具有不确定性，并且时间越远，不确定性就越大，但培训专家应努力获得以下信息：（1）组织管理者计划或预测在未来某个时间开展的生产经营活动，采用的生产技术和手段，包括生产所用的设备工艺、技术专利等，维持未来生产经营活动所需要的雇员数量、结构和素质。（2）组织内部未来的人力资源状况，其中包括理想的年龄结构、知识结构、技艺水平、工龄搭配、劳动报酬构成及水平、雇员的出勤率、离职率和保有率等。（3）组织未来的组织结构设计、管理和监督层次、决策机制、劳动组织方式、劳资关系、组织文化等。（4）组织面临的外部环境，包括产品市场状况、劳动力市场状况、生产和管理技术的研究和开发潮流、劳工组织和工会组织、法规法令等。
（二）组织分析
组织分析指系统检查组织的各个成分，即在任务分析和人员分析之外，检查所有能够影响培训项目的一切因素，具体包括明确组织目标、确定培训气氛、检查培训资源等。
组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其原因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。通常组织分析主要包括下列几个重要内容：一是组织目标分析，明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标；二是组织资源分析，如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标，组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的描述；三是组织特质与环境分析，组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。
（三）工作任务分析
诊断培训需求的第三种途径就是对工作和工作中需执行的任务进行分析。通过比较工作岗位的要求和员工所掌握的知识、技能和能力，确定出培训的需求。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关工作的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析特别需要富有工作经验的员工积极参与以提供完整的工作信息与资料。
工作分析依据分析目的的不同可分为两种：一是指一般工作分析，其主要目的是使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础；二是特殊工作分析，特殊工作分析以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。特殊工作分析可分为：（1）程序性工作分析。程序性工作具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。（2）程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。（3）知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人或人与知识间的交流互动，而且是以无形的知识为桥梁进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。
总之，工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。
（四）员工个体分析
员工个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。员工个体分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其主要包括：（1）个人考核绩效记录，即员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。（2）员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。（3）知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。（4）员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系和与客户的关系；反过来，一些消极的关系又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。
通过上述分析，我们就可以清楚地了解到组织中的个人或团体是否缺乏技能、组织是否缺乏和谐的人际关系和管理技能、组织是否被认为观念复杂、组织和个人利益是一致还是冲突，对这些问题的不同回答将产生不同的培训需求。如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的培训是适宜的；如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理培训；如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标；如果是工作人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的规划开发。（作者单位：郑州大学商学院）
参考文献：
[1] 高华.谈企业人力资源培训的问题与对策[J].山西师大学报（社会科学版）.2014（11）
关键词：非人力资源经理 人力资源管理 职责 培训体系
一、问题的提出
首先强调，本文中所涉及的非人力资源部门是指企业中除了人力资源部门以外的其他部门，非人力资源经理是指企业中除了人力资源经理以外的其他部门经理。
按照系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。实际上，在一个企业中，部门经理是员工的直接管理者，员工的积极性是否被调动起来，员工的业绩如何，和部门经理的人力资源管理水平有着直接的关系。以往我们谈到人力资源管理，普遍认为这都是人力资源部的工作职责，殊不知很多的人力资源管理具体工作都是需要非人力资源部门去组织实施的。也就是说，无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他们的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、考核、报酬、奖惩等人力资源管理活动，这些活动都需要非人力资源经理的积极参与和配合。可见，人力资源管理不只是人力资源部门的职责，而是企业所有的管理人员都在进行的管理活动。人力资源管理的职责涉及到企业中的每一个管理者，这一观点已经被企业所认同。
本课题组之所以提出这个课题的研究，一方面是因为笔者很早就认识到人力资源管理的责任涉及到每一个管理者，非人力资源经理也需要掌握一些人力资源管理的知识和技巧，这样才能有效提高非人力资源经理的管理水平，更好地调动所属部门的员工的积极性，进而提高工作效率和质量；另一方面是通过前期的调查，了解到非人力资源经理要参与员工的面试、培训、考核、奖惩等人力资源管理工作，然而因为缺乏相关的知识和技巧，影响到了员工的招聘、培训、考核、激励等方面的工作效率和效果，也就是说从他们的管理现状来看，急需提高他们的人力资源管理水平。本文探讨的就是非人力资源经理的人力资源管理培训体系的构建问题。
二、非人力资源经理的人力资源管理职责的调研结果分析
在研究此课题的过程中，课题组对21名非人力资源经理进行了问卷调查和访谈，旨在系统了解他们在实际工作中要承担哪些的人力资源管理职责。调查分析结果如下。
1.员工招聘与选拔方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工招聘与选拔工作中的主要职责集中在：向人力资源部门上报用人需求信息、确定面试或笔试人选、参与具体的面试、进行面试评价、提出人员录用的建议等，所占比例分别为71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。
2.员工培训与开发方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工培训与开发工作中的主要职责集中在：工作中能够给本部门的员工一些业务上的指导、向人力资源部门提出培训的需求、本人亲自培训过本部门的员工、参与制定公司的培训计划等，所占比例分别为85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被问到部做过哪些培训时，调查的结果显示，培训的内容主要包括业务知识、业务技能、工作态度、沟通技巧等。其中有85.7%的非人力资源经理在员工遇到困难的时候能够及时给与帮助。具体如图1所示。
5.员工绩效考核方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工绩效考核工作中的主要职责集中在：亲自考核本部门的员工、和员工进行绩效面谈、负责制定本部门员工的绩效考核标准等，所占比例分别为61.9%、57.1%和52.4%。
4.员工薪酬管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工薪酬管理工作中的主要职责集中在：关于本部门员工的工资调整幅度可以提出建议、参与公司的薪酬调整或者薪酬制度改革的方案讨论、在福利分配方面可以提出建议、协助人力资源部制定本部门员工的奖金分配方案等，所占比例分别为57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。
5.工作分析方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在工作分析中的主要职责集中在：岗位职责的调整、岗位任职条件的调整、岗位的撤销或合并、修订岗位说明书等，所占比例分别为71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。
6.员工劳动关系管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在劳动关系管理工作中的主要职责集中在：鼓励优秀员工续签劳动合同、对表现不满意的员工可以向上级提出解聘的建议、对表现不满意的员工可以向上级提出换岗的建议等，所占比例分别为71.4%、66.7%和47.6%。
7.日常采取的激励方式和是否需要做本部门的人员需求整体规划。通过调查发现，非人力资源经理激励本部门员工的方式主要有：及时表扬，在工作上给予认可；关心员工的生活；奖金激励；做好员工的思想动员工作，如建立共同的目标；安排有挑战性的工作任务；培训或指导自己的下属；关心员工的成长等。以上这些激励方式被选择的比例都在50%以上。在被问到非人力资源经理是否需要做本部门的人员需求整体规划时，有76.2%的经理表示需要做人员规划，可见，这也是非人力资源经理要承担的职责之一。
三、非人力资源经理的人力资源管理职责的研究成果综述
关于非人力资源经理要承担的人力资源管理职责，国内学者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的状况是相关的培训课程很多，但没有上升到理论的层面，没有补充到企业的人力资源管理理论体系中来。
陈日华从人才的选择、人才的培育、有效激励下属、团队建设、员工关系管理、合理授权等方面提出了非人力资源经理要承担的人力资源职责。孙利虎从员工的招聘与面试、工作分析、人力资源规划、绩效评估、薪酬管理等方面非人力资源经理要承担的人力资源职责进行了比较系统的分工和论述。赵林等认为，非人力资源部门要配合人力资源部门做好招聘、甄选、培训、考核等工作，同时尊重公司人力资源部门的专业性规定，并对本部门和员工负责，培育员工对组织的忠诚度等。熊坎从明确部门定位、部门定员定编、组织优化、选人、激励、考核、培训、淘汰、沟通与协作等方面提出了非人力资源经理要承担的具体职责。
综上所述，企业非人力资源经理要承担的人力资源管理职责主要集中在部门的工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训、考核、激励、团队建设等方面。
四、非人力资源经理的人力资源管理职责的界定
通过以上的访谈调研和文献研究，本文对非人力资源经理要承担的人力资源管理职责做出如下的界定。需要说明的是，因为每个企业赋予非人力资源经理的权限和职责不同，不可能做出严格意义上的界定，只是将普遍的情况进行界定。如表1所示。
五、构建企业非人力资源经理的人力资源培训体系的对策
为了提高非人力资源经理的人力资源管理水平，对其进行系统的培训是十分必要的。对于非人力资源经理来说，只要了解最基本的人力资源管理的知识和掌握必要的技能，就能满足实际工作的需要。表1列举出了非人力资源经理要承担的人力资源管理职责。因此，有针对性的设计培训内容，并采取一些有效的对策，即可达到预期的培训效果。
1.提高非人力资源经理的认识。首先要让非人力资源经理们认识到，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，没有非人力资源部门的支持和配合，人力资源部不可能独立完成任何工作。因此，在企业内部要加强对非人力资源经理的态度和观念的培训，使他们意识到自己不仅是所在部门的经理，同时要扮演人力资源经理的角色，承担一部分的人力资源管理职责。只有各个部门相互配合和协调好，企业的人力资源管理工作才能上一个台阶。
2.明确要承担的人力资源管理的职责。前面我们列举了非人力资源经理要承担的一些人力资源管理职责，基本上涉及到工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理、员工关系管理等几大模块。在调查的过程中，我们也发现，在不同的企业，非人力资源经理所承担的职责会有不同，主要是因为不同企业相关的权限分配和设置不同。但不论如何，非人力资源经理都要承担一部分职责。企业要确保非人力资源经理明确所要承担的职责，并使其具备基本的知识和技能，把各项工作做好，不推诿，不抱怨。
5.制定可行的培训计划。因为培训效果不可能立竿见影，或者说培训一次就能解决问题，所以，对非人力资源经理的培训不应是短期行为，而应是长期的、持续的。这就需要制定一个较为长期的培训计划，分阶段进行培训。培训计划一般包括培训目的、培训内容、培训方法、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和培训预算等项目。制定培训计划时，一定要考虑到非人力资源经理的培训需求和培训时间，以确保培训的实用性和可实施性。
4.科学设计培训课程。培训课程的开发及培训内容的确定要紧紧围绕具体的实际工作而展开。根据前面分析界定的结果，培训的重点内容应包括：如何进行岗位分析和撰写岗位说明书；如何筛选简历、如何识人、面试技巧；如何进行培训需求调查与分析、培训技巧；如何设计考核表、绩效面谈；奖金设计；激励员工的原则和方法；有效沟通的技巧；领导艺术；心态管理等。
5.选择合适的讲师。培训讲师的来源有两个：内部和外部。对非人力资源经理进行培训，可以请企业内部资深的人力资源管理者，要求有较深厚的专业功底和实战经验，这样才能令人信服。另一个途径就是请外面的专家或者学者进行培训。最好也是既有专业背景又有实战经验，这样培训的效果会有保证。
一、完善培训实施机制
鉴于我国目前大部分国有企业人力资源培训工作的实施机制还不完善，我们应当做好以下工作：
第一，建立有效的培训需求分析机制。了解知识经济条件下新型员工的特点，根据新型员工的特点和需求，建立一套内容丰富、灵活应变的培训信息系统，汇集培训所需信息；建立企业内部良好的沟通机制和顺畅的沟通渠道，实现信息的快速、准确传递，实现经营管理者与员工之间的相互沟通，为国有企业人力资源的培训工作提供方便；与客户保持沟通，了解客户对企业及其员工的反馈信息，作为国有企业培训的依据；关注其它企业的培训，借鉴它们在培训方面的成功经验，促进双方的交流与合作，为以下进一步开展培训做好前期考察的准备。
第二，建立科学的培训决策机制。这主要包括：通过有效的培训需求分析机制来确定培训目标，有针对性地制定培训计划。在制定国有企业人力资源培训计划时，如果需求分析显示员工士气低落，就要分析出现这种现象的原因，从激励机制不健全、员工存在的不满和工作氛围不佳三个方面来制定不同的培训计划。建立科学的培训决策机制，确定要开展的培训类型，达到企业进行人力资源培训的目的。这种通过科学决策确定的培训计划才能更容易被员工接受，培训的效果也才会更好。
二、完善培训评估机制
从某种意义上讲，培训评估的重要性不亚于培训实施本身，培训实现企业目标的手段，而培训评估能够检验培训的目标是否达到。因此，培训评估是一个检验培训结果的手段，起到对培训的事后监督作用，同时它能发现培训中的不足和需要改进的地方，有利于完善将来的培训，促使企业培训进入良性循环。要建立和完善培训评估机制，要做到：
第一，明确评估项目，制定评估标准。对于评估项目中可以量化的指标要加以量化，使评估具有可操作性。对于实施全方位培训，评估不仅要涵盖培训的所有方面，还要使评估主体多元化，既要有经营管理者，还要有受训员工对自己评估，也要有其他员工的共同参与，使受训人员接受全面的检查与监督。
第二，保证评估客观、公正、公平、公开地进行。淡化国有企业中的人彩，剔除评估过程中影响公平公正的主观因素，实事求是地进行评估，并将评估结果公开，接受全体员工的监督，及时纠正出现的偏差。
第三，把培训结束后的即时评估与日后在管理生产活动中的长期跟踪评估结合起来，两者评估结果的一致才说明员工在培训中学到的东西真正地被掌握了，并运用到实际工作当中。徐凯成等（1999年）提出一个人力资源培训系统模型，如图一示。
以上模型表明，培训是为了解决所发现的问题，如果没有问题，则培训的选择就要作细致的具体分析了；而设置培训目标降为培训计划提供明确的方向和依循的框架，但必须注意与企业的宗旨相容!要现实可行，起培训结果要应是可以测评的，培训计划的拟定实际上就是培训目标的具体化和操作化；培训活动的具体组织者与企业的规模和结构关系很大；依据企业规模设置的教育和培训职能机构和人员的选择而不同，一项培训是否有效；我们一般都要对其进行评价，在企业培训的某一项目结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出培训到底给企业和人力资源效率带来哪些收获或提高。
现代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作对于他们来说，不仅是生存的手段，也是实现自我价值的途径，他们十分看重工作中个人的发展前景。培训则能够有效地开发员工自身的能力和素质，是他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和归属感。因此对队员工进行培训，从根本上讲，是企业经济、技术进步和员工发展的必要条件。
关键词：人力资源配置
师徒培训
人才提供
1.人力资源现状分析
随着石油企业持续发展，将对专业化技术人员和操作人员的数量和素质提出了新的要求，人才短缺矛盾将会日益突出。对此，人力资源管理应从加大人力资源开发入手，抓住关键，多策并举，来解决人才短缺的矛盾。
1.1对专业化人才和管理人员需求增大
石油企业正在迅速发展，人力资源需求将呈增长趋势，企业面临管理技术人才严重短缺，对专业技术人员的需求迫在眉睫，与此同时，如何处理好新增用工与用工总量控制的矛盾，也成为企业不可回避的问题。
1.2基层井站一般操作人员不能满足井站生产需要
现有的为数不多的优秀操作人员虽然工作经验丰富，但文化层次低，年龄偏大，适应新设备、新技术的能力不足；特种作业操作员工的素质难以满足发展需要。这部分员工的安全意识不够，需要进一步强化；维修技术人员欠缺。随着企业的发展，设备数量会相应增加，然而维修人员的增长速度不能满足设备数量的增加需求。四是基层井站管理人员的缺乏。
2.人力资源配置措施
2.1引进人才
加大人才引进力度，缓解生产一线人员紧张的局面。继续引进所需专业的高校毕业生，并为他们做好职业生涯设计。多渠道、多方式招收新员工，制定丰富的人员进行传、帮、带，为其创造良好的生活和学习环境，促使他们快速成长，尽快适应企业发展需要。
2.2多措并举
解决人力资源需求与用工总量控制的矛盾。一是推进井站承包，精简低效井站用工。选择产量低、规模小、易管理的井站或单井实施井站承包，严格按照有关程序，对承包人公开招聘，择优录用，并依据管理的难易程度，适当给予激励政策；二是实施井站归并，优化一线岗位用工。以产定员、合并班组，对人均产量较低、人多井少、组织形式齐全的低效开发单元合理归并，优化一线岗位用工。
3.培训
在人力资源配置矛盾得到缓解后，紧接着就应该将培训工作放到人力资源管理首位，人力资源配置中我们可以看到，年轻员工居多，使年轻员工快速成长，就可以为企业持续发展赢得主动。通过多举措培养人才，把生产需要、科技进步和人才培养进行科学的有机结合，多措并举进行培训。一方面继续采用“送出去，请进来”的培训思路，另一方面采用师徒培训制。新型的师徒培训制不同于传统的师徒培训制，其最根本的区别在于不同阶段有相应师傅，借鉴海豚跳跃前进的游动方式，逐步完善形成的具有跳跃式、阶段性和连续性的人才培养机制。
3.1师徒培训方案设计
在培训方案设计上围绕培训对企业发展的重要性，根据人力资源现状，设计技术人员、井站班站长及员工培训项目，结对子，成立培训负责小组，采用现场培训与集中理论培训相结合的模式，设计师徒培训的各个环节。
3.1.1骨干带新员工，铺路子打基础
选择技术骨干与新分配大学生结成师徒对子，井站高级工、中级工和新员工结成师徒对子，手把手培养，使其掌握基本技能，尽快独立工作，培养覆盖面达到100%。
3.1.2技术骨干带技术新秀，搭台子，练本领
从工作两到三年的青年技术人员中，选拔表现出色的技术人员与技术骨干结成师徒对子，技术员可与井区长结成师徒对子，培养技术骨干，覆盖率为75%。
3.1.3带领技术骨干，压担子，促成长
选拔表现出色、有技术潜力的青年技术骨干和井站培养出来的具有基层管理潜质的员工，承担关键性工作，促进技术水平和基层管理水平进一步提高，使他们尽快挑起担子。
由此，一个新员工从走上工作岗位独立承担工作技术（管理）骨干，一个完整的人才培养“流水线”，开始源源不断地为企业各单位输送人才，为企业发展提供了强大的智力支持。
3.2制定相关制度
成立专项小组后，围绕师徒培训认知结果、技能结果、情感效果制定相关考核制度，为评价提供标准，在标准制定中各部分应构成一个完整的整体，各标准之间要相互衔接、协调。
3.2.1组建专项小组
成立 “师徒培训”专项小组，并将该项工作纳入工作计划。根据生产任务、专业技术队伍状况和不同的工作岗位，确定师徒协议的内容，对符合条件的师傅进行登记。根据工作需要和岗位实际，为青年技术人员选择师傅，报“师徒培训”专项小组备案。
3.2.2组织签订师徒协议
师徒关系一经确立，双方必须签订《师徒协议书》，为其举行拜师签字仪式。《师徒协议书》作为师徒日常工作的规划书，明确规定了所要传授和学习的内容，确定了量化考核指标和进度目标，明确师徒现有水平、预期达到的水平、急需补充的知识和师傅对徒弟的考核办法等，同时还明确了师徒双方的责任和义务。
3.2.3执行严格的考核奖惩办法
师徒协议执行期间，单位定期组织阶段性考核，检查培养效果。协议期满后，按照有关规定，由“师徒培训”小组对师傅和徒弟分别进行考核，考核结果作为徒弟定级晋级的重要依据。考核达到《师徒协议书》要求，并通过了技能鉴定的徒弟，准予提前结束协议，晋升技术等级，并对师傅进行嘉奖。经考核，徒弟的成绩达不到协议要求的，取消协议，徒弟不能晋升技术等级。同时，把对徒弟的考核结果纳入对师傅的考核要素中，作为奖惩的依据。
3.2.4与员工薪酬挂钩
对于协议期满，最终考核达到《师徒协议书》要求，并通过岗位技能鉴定的徒弟，按有关规定办理晋级手续，并根据实际情况安排使用，充分发挥其技术特长。对于协议期未满，但以达到《师徒协议书》要求的，通过了职业技能鉴定，除按有关规定办理晋级手续外，还给予一定奖励，徒弟在各种技术交流会、技术比武获奖时，要对师傅给予一定的奖励。
3.3实施过程应注意的问题
3.3.1选择师傅
在选定师傅对象上，强调能者为师，对师傅的聘用，不唯身份、不唯年龄、不唯资历，要求师傅具有优良的职业道德、熟练的操作技能，在本专业有丰富的工作经验，处处以身作则，帮助徒弟养成优良的职业道德和工作作风，在保证安全的基础上促进徒弟快速成长，确保学徒期满后达到本专业相应技能等级标准。
3.3.2徒弟要求
针对师带徒培训机制的特点，注重实际操作技能的培养，主要是增强徒弟的动手能力。要求徒弟积极主动配合师傅工作，努力完成师傅分配的学习任务和工作任务。对师傅传授的理论知识和专业技能，要虚心学、刻苦钻、认真练，做到全面掌握、融会贯通、精益求精。同时，制定自己的学习计划，并接受考核。不发生任何责任事故及违纪现象，否则将延期出徒或不予出徒。通过师傅的教学和培养，学徒期满时应达到本专业标准。
3.3.3思路拓展
实施师带徒机制初期，由于受师傅条件的限制，可能会出现徒弟找不到师傅的现象。为此，应调整思路，拓展师带徒模式，适当扩大了师带徒的范围，以适应生产和工作的需要。针对师傅分布不均的情况，采取了跨部门师带徒方式，实行2┼2培训模式，如小班员工的培训，为了使理论培训和实际操作培训相结合，采取理论知识和实际操作分开培训的办法，即由小班班长负责两个徒弟的实际操作培训，指定师傅对两位徒弟进行理论辅导，收到了事半功倍的效果。
3.3.4培训控制
培训控制贯穿于整个培训实施过程中，根据师徒培训的目标、员工水平提升速度等调整培训系统中的进程，为徒弟选择适合相应水平的师傅。在控制过程中，专项小组成员要经常与师傅、徒弟沟通，以便掌握培训过程中的信息。
一、革新培训理念
电力企业在发展的过程中，为了增强持续性的发展动力就必须要注重人力资源的培训，以便为员工素质的提升创造良好的条件，同时进一步提高企业的竞争实力。电力企业在开展人力资源培训工作时必须要注重培训理念的革新，因为只有用先进的人力资源培训理念作为指导，才能够为培训工作的开展提供思想支持。对此，电子企业必须从实际出发，结合企业的人才培养需要和特点，在对原有的培训理念进行革新的同时，逐步引入先进的培训理念，让企业管理者从根本上认识到加强人力资源培训的重要性；电力企业管理者要积极学习其他企业人力资源培训的案例和成功经验，从而了解到人力资源培训工作在企业发展过程中发挥着重要作用，也是企业获取效益的保证；企业的管理者要逐步改变传统的陈旧观念，将员工的发展和企业的进步结合起来，从而使人力资源培训工作得到员工的大力支持，进一步的提高培训工作的成效。
二、规范培训流程
电力企业在开展人力资源培训工作时要注重其条理性和规划性，以便保证能够通过培训提高员工的专业技术能力，规范员工的工作态度，激发员工的工作积极性和提高员工工作效率。电力企业在对员工进行培训之前必须科学制定培训流程，从而使整个培训工作能够有合理的规划和标准。在制定培训流程和内容的过程中需要考虑到员工的实际发展需要，大力推广分层式的培训方法，按照技术能力和部门分布情况对员工进行划分，并安排针对性的培训科目，从而使培训的整个流程和培训内容与员工的实际情况相符。另外，电力企业必须对人力资源培训工作制定完善的计划，要定期对员工进行培训，确保人力资源培训工作的周期性，不能错误的认为培训工作会浪费大量的时间和影响到企业的运营和发展，应该认识到培训工作会极大地提高员工的工作积极性，从而为企业持续性进步提供源源不断的动力支持。
三、加强培训考核
企业完成人力资源培训课程教学并不是培训工作的结束，而是完成了培训工作的初步任务。电力企业的人力资源培训考核工作同样也是培训工作的关键组成，必须要对其提起高度的重视，并把培训考核工作落到实处。对电力企业人力资源培训成效进行评估能够进一步的提高培训机制，及时了解员工在接受培训过程中存在的问题，进而及时调整培训方案，增强培训的效果。企业在制定培训计划和流程的同时就应该考虑到培训考核工作实施方法，这样才能够保障人力资源培训工作的成效，防止出现培训人员和企业员工不能对培训提起重视的情况。培训考核评估方法主要有以下两种方式：第一，建立奖励机制。培训考核工作人员要对员工在培训过程中的表现、取得的培训效果和对培训的参与程度等方面进行评定，对于表现良好的员工给予表扬和物质奖励。第二，企业可以给予培训过程别优秀的员工专门安排更加合适的岗位，为其制定良好的职业生涯规划。
四、健全培训机制
关键词：国有企业；人力资源；管理；问题；措施Abstract: In our country under the condition of market economy, in the face of increasingly fierce market competition, the state-owned enterprises are becoming more aware of the importance of talents. Talent is an important basis for the development of state-owned enterprises, how in the development of enterprises to attract talent, talent, retain talent is the route one must take the current state-owned enterprises, which is also an important content of human resource management of state-owned enterprise.
Key words: state-owned enterprises; human resource; management; problems; measures
中图分类号：C975
可以说人力资源是企业的第一资源，在企业发展中发挥了重要作用。在现代企业管理中，人力资源的作用也越来越大，只有真正的做好人力资源管理，才能称得上真正的抓住了企业管理工作的要点与纲领。但是在实际管理中，我国的人力资源方面存在着一些问题，也缺乏有效的激励机制，本文中将作简要分析。
一、国有企业中人力资源管理的地位和作用
1、人力资源的管理处于企业管理的核心位置。
在国有企业的发展策略中，人力资源可以成为一种具有长远价值的财富，这主要体现在人力资源是创造企业价值的主要来源。企业的营业业绩与人力管理的业绩有着直接关系，可以说人力资源的管理对企业的影响是积极的。随着经济的发展，市场竞争呈白热化发展，由于人力资源在企业中扮演着极其重要的角色，它涉及到企业竞争力的高低、生产效率的多少、以及市场利润与市场份额，更涉及到客户对企业的满意度等几个方面。不论企业的规模大小，想要使自身的竞争力有所提升，都必须重视并做好企业本身的人力资管理。一般情况下企业日常管理的重点应该在人力资源方面，通过实现人力资源管理的最终目的，来促进企业经济效益的发展。充分发挥人力资源的价值，同时增强员工专业技能的有有效率、适用率以及发挥率，尽力做做到人尽其职、人尽其才。
2、人力资源管理是企业提高核心竞争力的保证。
著名学者在其《竞争优势》中所提出关于如何提升企业竞争力的理论中指出，一个企业的竞争地位取决于该企业对于企业资源的利用与控制，想要使企业拥有持续、不间断的竞争力，其企业资源的性质就应该具备一定的不可替代性、稀缺性、价值性以及非模仿性。当人力资源能够完全具备这4个性质时，强大的人力资源是足以让竞争对手相形见拙且不能超越的。随着知识性经济时代的到来，价值创造的唯一主要来源于知识，且知识这一名词也被广泛应用于工作中，并影响着员工的分析与思考。一个企业在具备了吸引并运用这些优秀人才的能力之后，再运用知识工具对企业管理进行辅助，方可确保企业拥有最后的核心竞争力。除此之外，合理的人才管理还能使企业与员工之间保持一个融洽的关系，增强企业员工的主人公意识，使员工明白其劳动成果与企业收益，以及薪酬之间成正比关系。
3、人力资源是企业凝聚力的中坚力量。
对于任何一个企业来说，企业资源主要基本资源是资金资源，人力资源这两个部分，是企业赖以生存的必要条件，其中人力资源在企业中的影响更为深远。企业员工的创造性、积极性与专业性都是形成企业凝聚力的主要力量。目前，人才的竞争在企业竞争中地位越来越高，人才成为企业拥有持续竞争力的主要因素。企业应该注重人力资源的开发与投资，因为只有这样才能使企业的获得更大的回报，在激励的市场竞争中立于不败之地。当公司的员工为当做人力资源，甚至是第一资源来对待时，则能够实现人力资源管理的最终目标。
二、国企在人力资源管理方面存在的问题
1、人力资源管理在企业管理系统中地位极低
很多企业将人力资源管理片面的理解为抓好奖励机制，也就是说搞好薪酬制度改革。但是实际情况是如果没有人力资源管理职能的支撑，对人才的培养没有进行系统规划，没有把人力资源当做企业的资产进行管理，许多企业的内部收入分配制度改革会出现越改革矛盾越多的现象。
2、盲目的跟风，对人力资源管理的思想理解不到位
很多企业现在的情况是，一听到某种新兴或优秀的人力资源管理理念就一股脑的去学习，完全不考虑这种理念是否对本企业有益，最后效果甚微。由此可见联系实际找到适合自己的管理理念尤为重要。
3、人力资源开发考评中存在问题
我国国企存在培训单一、开发管理缺乏科学性、考评办法不合理的弊病。首先培训模式单一，形式上没有创新，缺乏必要的实验、锻炼等较为科学的培训手段，而且在培训过程中忽视心理训练、素质训练、能力提高等环节，最后导致培训效果甚微。因此很多国企不能认识到人力资本投资的重要意义，资金使用不科学。另外，培训的人员往往理论和实践脱节。最后，考评不规范，办法单一，考试与使用脱节，在培训时没有考虑到人员的实际工作。
4、在关键人员的选用上存在很多问题
一是过于集中权利，民主落实不到位，不能公开透明。这种用人体制存在片面性，不能全面、科学、准确的评价每一个同志，并且易造成任人唯亲的弊端。二是人员选用决定权仍然在领导手中，这种被动状态打消了很多同志展示自我、自我推荐的积极性，从而导致人才资源闲置和浪费的问题出现，影响了事业发展。三是传统观念和习惯势力影响着企业人员的选用。国企存在着论资排辈、迁就照顾的传统观念，所以导致人员的升迁有时候并不是以个人能力为准绳，而是靠领导评价，从而导致不公平公正的现象出现，打消广大国企人员的积极性。四是国企人员选用基本上仍在靠人而不是规范科学的操作程序。
三、解决国企人力资源管理问题的方法
1、合理解决国有企业人力资源的开发问题
第一要使用购买培训制来引进人力资源。国有企业应该通过向开发承担机构招标来进行人力资源开发，这样可以限制和影响开发承担机构，从而督促他们提高服务质量，进而成为最大的受益者。第二要加强正面沟通，合理调度岗位，充分发挥现有人才的作用。第三为了确保开发实效，要实行开发费用责任制。在培训前签订责任书，然后将培训效果划分不同等级，对培训效果不合格者施行费用自费形式，以督促他们进步。第四要开放开发过程，接受社会评价。第五要建立学习型组织，促进他们不断开发。
2、合理解决国企人员考评问题
第一要建立科学的考评指标体系，为了减少人员考评的主观影响，增加客观公平性，在国企人员考评中应该将定性考评、定量考评、贡献考评和能力考评结合在一起，建立合理的考评指标体系。第二要切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度，实现考评结果和使用的挂钩，依据考评结果进行人员奖罚、升迁等。只有这样，才能全面发挥考评应有的作用。第三要全面提升考评者的素质。为了保证考评结果的公正，必须提高考评者的素质，使他们具备良好的思想品质和职业道德，并且具有负责踏实的精神等。第四要进一步完善国企人力资源管理制度体系。
3、国企人员选用的准绳应是制度
第一，为了实现选人用人的法治化，在管理时要依据制度。首先领导要树立这种观念，减少在人事工作中随心所欲的状态，必须按照制度办事。然后要加强用人失误的责任追究。第二，改变选人用人权利高度集中的弊端，杜绝“暗箱操作”。促进选人用人的公开民主，减少用人的失误，防止出现不正之风，使优秀的人才有用武之地。第三要树立全新的观念，施行新体制。实现人力资源管理的现代化，树立人才第一的观念，要建立全新优胜劣汰的竞争机制。
4、加强国企人力资源管理的探究
企业战略目标的实现应该有人力资源管理活动的影响，这要求企业在人力资源管理方面做到以下两点：首先，实施战略管理的基本素质和能力是管理者所应该具备的，运用各种管理工具和手段，了解影响因素。然后，企业最高领导者必须端正对人力资源管理的态度。高层领导者的态度决定着人力资源管理在企业发挥的作用程度。
5、对国企人力资源管理的普遍性研究必须加强
全体管理者都应自觉承担一种职能，而不是只靠人力资源管理部门，这就是人力资源管理的普遍性。每个管理者，首先应是一名人力资源管理者，都应承担一定的人力资源管理责任，促进所属部门人员的素质提升，实现企业总体目标的跨越。
6、国企人力资源管理前瞻性的研究应该加强
我国许多国企在人力资源管理方面的前瞻性工作还很欠缺，只是忙着应付新出现的各种问题。加强对前瞻性工作的研究，能提前预见一些可能会发生的对企业经营不利的问题，能提前做好解决问题的准备和修正措施。只有这样，企业在竞争中才能先走一步，变被动为主动，通过良好的 人力资源管理占领市场，赢得竞争优势。
四、建立有效的国有企业人力资源激励机制
1、建立高效的多方位的人才激励机制。
企业传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段。但随着社会的发展人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，企业应注意从其他方面对员工进行激励。企业应建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。
2、建立以定量考核为主的员工业绩评价体系。
首先要依据人力资源规范化管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，结合企业发展战略和经营目标，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩指标、工作职责与权利义务，建立员工工作目标体系。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩评价结果与所在单位的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的人力资源管理新机制。
3、充分考虑员工的个体差异，建立合理有效的激励机制。
建立完善的考评实绩档案。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。领导干部绩效考核要根据制定的团队目标结合个人目标进行充分的评估。结合干部所在的领导班子团队对他的考核结果和其个人考核评价结果，将他的实绩档案存放在《工作实绩考核年终考评归档表》里，为正确地考评领导干部提供客观公正的现实依据。加大赏罚奖惩力度。清晰的标准导航团队和个人的前进，严明的赏罚保障目标实现。《党政领导干部考核工作暂行规定》明确规定：“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、培训、调整级别和工作的重要依据”。任何一个领导班子团队和领导干部个人，在明确使命的同时，必须对团队业绩的考核和个人目标管理有严格的赏罚制度。团队和个人目标考核结果和将直接影响领导干部的工资薪酬，与奖金挂钩。对，消极怠工的领导干部应该分别给予党纪、政纪、经济等各方面的处分。对于完成团队目标和个体目标的领导干部应该采取授予荣誉称号、记功、晋级、提高奖金等奖励方式。通过分明的赏罚政策，切实起到奖励先进，鞭策后进，最大程度地调动领导干部工作积极性的作用。
五.结束语
综上所述，人力资源管理对于国有企业管理来说十分重要，其地位与作用在现代化企业管理内的位置也越来越高。企业通过强化人力资源的管理，建立一个能够培养人才、吸引人才的工作环境，按照凭证上岗、凭绩效取薪、按需培养的管理机制来对人才资源进行优化，从吸引人才开始，到重视人才、珍惜人才、留住人才，建立有效的人才激励机制，以此来满足企业人才竞争的需要，从而促进企业的健康持续发展。只有做好人力资源管理，企业才能在发展中一帆风顺，获得成功。
参考文献
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一、电力企业人力资源的有效措施
（一）树立先进的培训理念。想要改变电力企业人力资源管理培训中存在的问题，首要进行的便是树立先进科学的人力资源培训理念。不仅要加强电力企业在人力资源培训方面的意识，还应该充分的利用先进的科学文化知识，建立完善的学习培训机制，促进企业培训工作的顺利开展。不仅要促进工企业员工的整体素质的提高，同时还要促进培训人员自身素质的不断创新与发展。只有拥有高素质的培训人员，才能在师资方面占据优势，才能为培训效果的实现进行有效的保障。同时要不断的增加培训部门积极工作的意识，使之不断的增强自身的工作能力，使用先进的管理理念促进企业培训工作的全面发展。
（二）改进落后的培训方法。目前，许多企业都是依靠经验丰富的员工来实施教学培训，这样的做法有利有弊。我们可以充分的利用奖励、晋升等制度，使经验丰富的员工能够充分的发挥自身的积极性，树立终身学习的观念，并将学到的知识及自身所拥有的实战经验精心的传授给他人。除此之外，我们还可以采取别的有效的多样式的教学方法。比如我们可以将优秀员工讲课的过程制作成视频，不仅大大降低了培训人员的工作力度，还使得参加培训的员工更乐意接受，在很大程度上提高了员工培训的积极性。同样的，我们还可以使用网络教育，使员工可以就地适时的参加培训，不仅有效的减少了学员花费在路上的时间，还能通过富有趣味的课件大大的增加员工参加培训的兴趣，同时也避免了学习与工作之间的冲突，减少了员工抵触情绪。
为了不断的提高员工对新技术的接受及掌握，我们还可以开展专题讲座，对新技术的应用及发展进行全面的培训。特别是对于企业中新引进的设备，对于其操作原理以及操作要领进行培训。另外，我们还可以对操作中出现的事故，进行专题培训。通过案例警示，不仅可以让员工深刻的意识到按规范操作的重要性，还能保证员工对其掌握牢固，在保障企业顺利进行的同时，加强自身的安全意识，避免在操作过程中发生不必要的事故。由于电力企业都是以班为单位，因此我们可以在班组成员内部之间对有关技术操作过程中出现的问题进行讨论。以讨论的形式组织，可以保障每个班组成员积极的参与到全过程中来。对待存在的问题，可以积极的各抒己见，最后进行及时有效的总结。这种培训形式可以针对班组成员之间能力及综合素质参差不齐的现象，促进其最大限度的提高和发展。为了不断的为企业生产增加活力，我们可以充分的利用外界的条件进行有效的培训。电力企业可以在掌握自身企业技能的技术之上，邀请别的电力企业中优秀的人员对本单位的人进行培训，或是不断的加强与优秀单位之间的交流和沟通，积极的吸收和利用先进的技术和管理经验。通过不断的吸取外部的先进资源，促使员工的综合素质不断提高。
（三）建立有效的管理机制。有效的管理机制包括两个方面，一是建立科学有效的组织管理机制，二是建立长效的监督管理机制。
1、组织管理机制。电力企业的培训管理部门工作的有效组织可开展，离不开其制定的科学合理、操作性强的培训方针或计划。在制定计划之前，还需要对企业员工中存在的主要问题进行统计和分析，以便选择出最有效的培训方法。也可以对员工的意见或建议进行收集，在满足员工需求的基础上最大限度的提高培训效果。
2、监督管理机制。监督管理机制的建立是保障员工的培训工作落到实处，真正发挥出实效的重要措施。特别是对于电力企业来说，培训是一项长期开展和实施的工作。培训管理部门应根据具体的培训实施计划，对其进行相对应的监督和管理。通过建立有效的考核机制，也是培训部门进行监督管理的有力措施。有效的考核机制，不仅可以适应企业不断发展的需求，还能大大的提高员工学习、工作的动力，有力的提高员工参加培训的积极性和自觉性，同时还可以形成良好的学习氛围，树立员工终身学习的观念，促使员工不断的促进自我完善和发展。
二、结语
1.计算人力资源培训成本：进行人力资源培训所支出的总成本包括：培训期间人力资源培训师们的工资总和、参加培训的所有员工在整个培训期间的工资总和、培训所需教材和物品费用、培训设备及场地租赁或使用费用总和、培训相关管理人员工资总和、其他相关费用。
2.总结人力资源培训收益：（1）员工工作积极性及工作能力都得到提高，工作效率和工作质量也进一步提高。（2）能够整体提高企业的日常工作质量，改善企业形象，有利于企业的长期良好发展。（3）培训对单个员工产生了积极影响，而单个员工组成的整个团体也随之产生变化，整体团队的综合工作水平和质量都有了很大提高。
3.探究培训成本和培训收益之间的联系，分析人力资源培训效果。通过对培训效果评估的整体把握，能从全局方面掌握整个人力资源培训的具体情况，了解培训总支出，员工培训大体情况，培训初步效果等各方面的具体工作和内容，做到整体把握，心中有数。
4.对人力资源培训基准化测量：我们可以从具体的相关类目从发，对企业人力资源培训的具体效果用具体数据进行更加客观，全面的计算和分析，然后与相应的标准或者企业已有的相关标准进行对比，就能够较为直观的看出企业当前的人力资源培训现状。从而正确评估企业人力资源培训的效果，发现培训过程中出现的问题，进而得出解决问题的办法。具体需要计算的内容有：（1）人力资源培训总支出在全体员工工资总额中所占比例，即总培训支出/总工资数×100%。（2）单个员工所需的平均培训费用：培训总支出/参与培训员工总数。（3）单位学时的培训费用：培训总费用／培训总时间。（4）单个员工平均接受的培训时间：小时数×参与培训的人员／员工总人数。（5）每年接受培训的员工在全体员工中所占比例：参与培训人数／员工总人数×100％。（6）每千人中从事人力资源开发工作的人员比例：从事人力资源开发的总人数／员工总数×100％。（7）单个员工平均年效益：年总利润／员工总人数。
二、案例分析
下面，我们用实际案例，采用上面提到的相关项目和计算方法，用具体计算的形式对企业的具体人力资源培训效果进行具体评估。现在，某企业要对刚刚结束的人力资源培训效果进行评估，企业已经制定的人力资源培训相应标准为：人力资源培训中的支出费用占员工工资总额的1.5％，每位员工每年参加培训的时间总计为30个小时，全体员工每千人中从事人力资源开发的人员为5人。然后，通过企业人力资源培训相关数据的具体计算，我们得出，该企业在人力资源培训中所花费的总费用占到了全体员工工资总额的2％，每位员工每年参加培训的时间约为35个小时，而企业每一千人中的人力资源相关开发人员为7个。将企业制定的数据标准和经过具体计算得出的数据结果按照各项类目进行具体对比可知，显然，培训评估数据结果高于这些相应的数据，说明该企业在人力资源培训方面过于侧重，有些浪费资源。所以，该企业在进行了人力资源效果评估后，就可以按照评估结果适当的进行制度调整，资源分配等。例如，可以适当削弱相应的培训力度，减少培训经费和培训时间，合理利用企业各种资源。将更大的精力，物力，财力投入到企业更需要的相关工作中去，做到资源的有效利用和合理分配。所以，有案例分析我们可以看出，人力资源培训效果的评估对企业有着至关重要的意义，能够为企业提供科学准确的数据分析，对相关的培训工作做出正确总结和明确指导，为企业更好，更快的持续发展保驾护航。
三、总结
关键词：人力资源；培训；企业；作用；重要性
改革开放以来，我国的发展进入加速期，随着经济全球化的深入发展，人才作为一种软实力，其重要性随着改革开放的步伐日益被个人、企业和国家认识到，特别是企业，其发展的好坏在很大程度上取决于其拥有的人才。人力资源管理部门作为企业各个部门中的一份子，承担着招聘员工、培训员工、维持员工的作用，能够使企业实现战略目标，提高经济效益和社会效益。而目前我国大部分企业未能对人力资源培训予以高度的重视，认为人员培训是一项可有可无的工作，不愿意将时间和精力花费在人才的培训上，导致人才难以取得实质性的进步，阻碍自身和企业的发展。
一、人力资源培训在现代企业中的重要性
（一）人力资源培训是一项重要的企业人力资源开发项目
人力资源管理虽然在我国起步较晚，但是经过较长时间的摸索，我国现代企业已经形成了系统的人力资源管理模式，人力资源培训作为人力资源管理中的重要一部分，自然而然受到重视。对企业人力资源进行培训，无疑会促进企业员工实现个人价值和社会价值，对企业文化和经营理念有一个更为充分和彻底地认识，进而增强整个企业的凝聚力、向心力和团结力，实现企业的长远健康与可持续发展，最终达到个人和企业的双赢。
（二）人力资源培训是企业人力资源开发增值的重要方式
每一个人都有着无限的潜能，员工能为企业做出多少贡献取决于其潜力能否得到最大程度的挖掘和开发，为了挖掘个人潜能，人力资源培训工作应运而生。此外，对员工的培训能够映射出企业对于员工的重视，涉及到一个态度问题，企业重视员工才愿意花费大量的人力、物力和财力对其进行培训，在这样一种对员工负责的态度的指引下，员工也愿意接受培训努力提高自身综合素质，业务能力和综合素质的提高就是员工的增值，企业也因为一时的投入获得长远的回报，既有利于员工的进步，也有助于企业的发展。
（三）人力资源培训有助于吸引人才
笔者刚才已经提及，对员工的培训和教育表明了企业对员工负责的态度和以人为本的用人理念，没有员工不愿意得到晋升的机会，人力资源培训就给予员工这样的机会，明确的晋升渠道和多样的培训方式成为企业吸引优秀人才的重要途径。在现代社会中，员工一方面追逐较高的物质报酬，但是有远见的人士更看重自己未来的发展前景，企业领导也深知环境造就人才，在这样一种重视人才、环境优异的环境下，外部人才不禁想进入企业实现自己的人生目标。因此，企业应该不断地为员工提供明确的发展规划，加大员工培训和考核力度，以优秀的条件吸引更多优秀的人才，让人才为企业所用。
（四）培训有助于组织培育和形成共同的价值观，增强凝聚力
对企业员工的培训，不仅是业务能力和知识的提升，更是对企业文化的深入了解和企业价值理念的贯彻与实施，企业文化是一个企业的灵魂和支柱，是员工团结的纽带，是企业发展的精神依靠，其重要性不是用简短的文字能够描述，而人力资源培训能够让员工形成共识，形成对企业的热忱，在工作的时候更加团结和协调，有利于引导自身的人生观和价值观，并和企业的价值观实现有机的结合，使企业和内部团队之间一团和气，员工在工作中互帮互助，工作效率得到提升。
（五）培训有助于员工潜能的开发，是达到人与事相匹配的有效途径
人力资源培训的对象很多，其中，岗位培训是最为关键的一个，岗位培训力求让员工熟悉业务流程，增强业务能力，丰富专业知识，进而胜任自己的本职工作，将自己的发展规划同企业的发展规划联系起来，实现二者的双赢。现代科技日新月异，企业的规模越来越大，结构更加复杂，而员工却更加精干，扁平式发展成为现代企业的目标，企业每一位员工需要比以前操作更多的机器，独立负责一个项目的情况更加常见，如果员工能力不够，将无法完成本职工作，阻碍企业经营目标的实现。而员工培训则致力于对员工潜力的开发，不仅增强员工的科学文化素质，也增强他们的思想道德素质，使综合素质得到大幅度提升，养成负责的精神和踏实肯干的工作作风，为企业的发展提供源源不断的内生动力，为企业的发展垫上坚实的基础。
（六）培训是建立学习型企业，拓展员工发展通道的最佳手段
学习型企业是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。员工作为组织成员，不但要为实现组织目标而努力，同时也会努力使自己的人生价值得到体现，把自己推向更高的职业发展阶段。
二、企业人力资源培训措施分析
（一）加强师资队伍建设
首先，一支具有较强综合能力、业务素质高的人力资源培训团队是做好人力资源培训的基础，目前很少有企业能够建立一支专门负责人力资源培训工作的团队，而是由其他部门的人员负责，这直接降低了人力资源培训的效果。因此，企业需要对症下药，具体问题具体分析，健全自己的师资队伍，花费时间和精力锻造人力资源的培训人员，聘请人力资源培训界内的专业人士进行指导，在了解企业经营状况的基础上制定合理科学的人力资源培训规划，争取打造一支强大的人力资源培训团队。学校是各类人才聚集的地方，企业应该主动与学校开展合作，充分利用社会上的一切资源，具体来说，企业可以为学生提供宝贵的专业实习机会，让学生们动手操作，吸取专业经验，并以优秀的待遇留住表现优异的学生，为他们量身定制工作岗位，实现企业、学校以及学生个人的三赢。企业要对现今的形式和时代要求进行综合的研究，以企业人力资源管理理念来不断对人力资源培训进行完善，对其机制、方式、工作流程、制度等多个方面进行不断探究，以打造属于企业优秀的培训团队。
（二）加强培训力度和深度
社会对于人才的需求随着时代的变化而变化，企业对于人才的要求也不尽相同，需要与时俱进，人力资源培训过程中务必要紧跟时代脉搏，把握大体方向，把握好人才培训的度，在培训过程中要突出重点，抓住培训的“牛鼻子”，依靠有限的资源对人才潜力予以无限的开发和利用。企业人力资源要根据企业本身的人力资源架构组成，以及各个岗位普遍的员工素质技能水平进行合理的安排，培训计划要根据实际情况制定。培训方式也要灵活掌握，要根据实际操作要求进行变通，提高培训效率，避免只是说教形式的培训。此外，培训内容和对象应有所差异。需要注意的是接受培训的不仅仅包括基层的岗位，企业的高层领导也需要定期接受培训，以便于了解企业的需求，改正自身的不足，防止因为自己的缺陷而拉企业后腿。高层领导应该高度重视培训工作，在培训上要放得开，明确培训师的职责和权利，给予他们在人力资源培训上的大权，防止他们受到约束而畏手畏脚，降低培训效率。在信息化时代，人力资源培训必须加大对于各种信息资源的利用，提高培训效率。
三、结语
笔者在文章对人力资源培训的重要性进行了深入的探究和分析，虽然笔者三言两语不能将其重要性阐述清楚，但是仍然希望通过本文让读者认识到，在知识经济时代，哪个企业得到高素质人才，并能够进行良好的人力资源培训，哪个企业就拥有了得天独厚的优势，就能够在竞争日益激烈的市场上占据一席之地甚至处于领头羊的地位，人力资源培训必须引起企业的高度重视，依靠先进的复合式人才为企业的发展提供动力，将企业精神发扬光大。人力资源培训在我国发展的还不够完善，企业需要花费时间去摸索。
作者:谷红文 单位:陕西建工集团有限公司
参考文献
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