时间：2022-07-10 21:00:42
导语：在无领导小组面试技巧的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion,简称LGD）主要是通过给一组考生一个或几个问题，让考生们进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服别人的能力、自我控制能力、处理人际关系的技巧和方法、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等，以及考生各方面的素质、个性特点是否达到了拟任职岗位的相关要求，并由此来综合评价考生之间的优劣。因此，要想全面把握无领导小组讨论，还是必须要有一个系统的学习和了解才行。在这里，先介绍一下无领导小组讨论的总体特点，及相关题型的答题技巧，抛砖引玉，希望能给读者带来一些新的启发。
一、无领导小组讨论的试题特点
面试过程实质是对应试者的刺激反应过程。一套有效的选拔性试题具备以下特点:
1．容易为应试者接受。无领导小组讨论的试题取材应是应试者日常学习生活中可以接触到的。材料的表述形式也应该是应试者能理解的。背景资料提供多少要看应试者对取材的熟悉程度。
2．能够引起应试者在测评目标方向上的足够数量反映。无领导小组讨论的试题所引起的反应必须是与测评目标相关.从统计上来说，行为样本的数量越大，考官对应试者内在特质的推断越准确。
（1）能够引起每个应试者的反应，并创造反应均等的机会。在目前我国的公务员考试过程中，考官必须对每名应试者评分，因此，每名应试者都有机会作出独立反应。另外，由于应试者的理解能力、个性、言语表达、认知风格等个性因素对其外显行为产生影响，而这些因素又不是测量目标，所以在讨论过程中应尽量减少个性因素对应试者表达真实能力和素质的影响。
（2）反应必须是外显的或可以被外化的。只有外显的反应才能被考官知觉，并作为评价的依据。
（3）必须能够引发被试者间的充分互动。在讨论中，应尽量为应试者创设相互作用的机会，以反映应试者的能力特质。
二、无领导小组讨论的优点及缺点
1．LGD的优点
第一，LGD能提供给被评价者一个平等的相互作用的机会。在相互作用的过程中，被评价者的特点会得到更加淋漓尽致的表现，同时也给评价者提供了在与其他被评价者进行对照比较的背景下对某个被评价者进行评价的机会，从而给予更加全面、合理的评价，即考生在相对无意之中能充分地暴露自己各方面的特点。
第二，LGD具有生动的人际互动效应，通过被评价者的交叉讨论、频繁互动，能看到许多纸笔测验乃至面试所不能检测的能力或者素质，如被评价者在LGD中会无意中显示自己的能力、素质、个性特点等，有利于捕捉被评价者的人际技能和领导风格，提高被评价者在真实团队中行为表现的预测效度。
第三，LGD具有赛马场效应，即LGD提供了一个“赛马场”，在赛马场中选马（被评价者），有利于识别最具有潜能的千里马。
第四，LGD具有真实诱发效应，即讨论中的快速反应和随机反应，有利于诱发被评价者真实的行为模式，大大减少了行为的伪饰性。
2．LGD的缺点
第一，LGD的一个突出缺点就是基于同一个背景材料下的各个不同小组讨论的气氛和基调可能完全不同。有的小组气氛比较活跃，比较有挑战性，而有的小组的气氛则比较平静，节奏比较缓慢，甚至显得死气沉沉。一个被评价者的表现会过多地依赖于同一小组中的其他被评价者的表现，一个很健谈的人遇到了一些比他更活跃的人物时，反而会让人觉得他是比较寡言的，一个说服力不是很强的人在一个其他人更不具有说服力的群体中，反而会显得说服能力很强。这说明不同LGD小组之间缺乏横向比较性。
第二，LGD对测试题目的要求较高，题目的好坏直接影响了对被评价者的评价的全面性与准确性。
第三，这种评价方式对评价者的评分技术要求比较高，而且评价标准相对不易掌握，评价者必须接受专门的培训。
【导语】2018银行校园招聘即将进入面试环节，从全国面试来看，商业银行在秋招面试中采用的面试形式主要是半结构化面试和无领导小组讨论面试两种常规的形式，除此之外，极个别地区也会采用辩论赛、演讲、角色扮演等新兴形式，下面跟大家分享面试技巧！
招聘常见面试形式
半结构化面试是在结构化面试的基础上，对面试的部分因素有统一要求，并对应试者的回答进一步追问的面试形式，提问问题的数量由面试总时间决定。
无领导小组讨论面试要求一组应试者（一般8至10人）在不指定组长的情况下，形成一个工作小组，围绕给定的问题展开讨论，得出决策。
辩论赛：要求应试者根据给定的辩题和观点分组进行对抗辩论。辩论包括"辩"和"论"两个部分。"辩"：倾向于分辨、辨别，主要是指甄别观点的正确或者错误，说明是非或争论真假。"论"：注重表述、论述，是阐述本方观点的重要表达方式。
角色扮演：要求应试者通过扮演一定的角色来模拟完成特定情景中的一些活动，通过观察应试者表现来考察其心理素质和潜在胜任力。
辩论赛和角色扮演也是银行面试今年采用的面试形式。应对此类面试大家不要惊慌失措，它无非是采用辩论和角色扮演的形式*度地来考查应试者作为一个职业人的综合素质，并不是注重辩论技巧和演技。与无领导小组讨论一样，应试者只要多做练习，熟悉流程，从容大方、积极应对即可。
银行面试一分钟自我介绍范文
各位考官好，我的专业是财务管理，下面我将用三个与会计相关的专业词汇来简要介绍自己。一是固定资产，二是流动资产，三是借贷平衡。首先，固定资产代表的是我的性格。我生活在一个普通的工薪家庭，父母从小教育我与人为善，这也使得自己成为一个性格开朗且活泼的人，在和他人相处过程中总是能给被人带来欢乐，尤其是在陌生的环境汇总，我总能成为活跃分子。其次，流动资产代表的是我的知识。大学期间我不仅认真学习专业知识，而且踊跃参加课外实习，夯实专业基础，提升实际操作能力。通过理论与实践的双重努力，我的专业素养一直名列前茅，并在今年成为学校20名优秀毕业生的一员。知识是我今后工作中不可或缺的资产，也会随着时间和阅历的丰富不断增加，成为宝贵的流动资产。最后，借贷平衡是指在学习和学生工作之间保持平衡。我深知学生干部经历能够提升沟通、组织等能力，因此在担任团支书一职时积极承办“模拟炒股大赛”、“三月学雷锋”等一系列活动，并且与其他系部共同承担校园文化艺术节的活动。在三年的学生工作中，我严格要求自己，力求做到最好，自己也从最开始磕磕盼盼到最后独立计划组织。相信这样的我一定可以更好的适应并承担贵行柜员岗相应的岗位职责。
自我介绍，是面试过程中仅有的主动出击机会，希望大家好好把握。在备考过程中，自我介绍值得大家花时间好好琢磨，建议大家从结构和内容上思考，写一份属于自己的优秀自我介绍征服考官！
银行面试前你该准备什么？
1、分析自己
很多人都想进银行工作，可是哪种类型的人是银行所看重的呢?在自己的经历中寻找可以证明自己具备各种能力的例子(最好是小故事)，注意，不建议去编故事，欺骗的结果会很惨的，因为在。如果你的经历较少，建议你先将自己的经历仔细分析和挖掘一下，考虑这些经历可以着重说明你具备哪种技能，进而在今后的面试中将面试官向这些方面引导，胜算会更大。
2、分析行业
很多人选择银行并不了解银行，只是盲目的跟风，建议各位考生真正的去了解银行业，知道这个行业在做什么、未来的发展方向怎样、有哪些重要的人员以及他们之间的核心竞争力差异等等(在中国活跃的银行有那么几家，在管理运作和优势劣势方面仍有一定的不同，要通过新闻等各种渠道了解它们)。
3、分析目标公司
知道这个公司的优势在哪里(去网站上仔细看看吧)，曾经做过哪些deal和拥有的大客户(特别是在亚太市场上)，他们的文化(如果可以说明你的性格适合这种文化就更好了)等等。
4、分析你要申请的部门和职位
银行有很多部门，工作性质差异非常大，对每个人的要求也就不太一样。而且，在列举公司业绩的时候也要有的放矢。举个例子，QFII就不是IBD的业务，不良资产处置在Goldman里也不是IBD的业务。在面试IBD的时候强调这些，并不一定能够有效的刺激面试官的神经。
5、熟悉求职简历
简历上写的都是自己曾经做过的事情，没有理由不知道具体的内容。银行里的人喜欢看细节、刨根问底，希望你对简历上所有的细节都100%了解并可以很好的陈述，从而不至于面试官误认为你是在欺骗。
6、模拟面试
隐形领导不好做
刘昶 25岁 应届硕士毕业生我不是什么名校毕业生，算有一些“群面”的经历。面试那天上午我一大早就起来了，换上应聘的行头就上路了。提前一个小时到达面试地点后，我居然碰见了同校的一个本科学妹。因为我们是第二批面试的，所以陆陆续续有复旦、交大、财大、上外的好几轮求职者面试结束。我们这一场一共有10个人，除了我和学妹之外，其他基本都是华师大的学生。我本来想自己是个硕士生，好歹在学历上还有竞争力，但没想到我们当中居然还有一个MBA！大家简单介绍了自己的基本情况之后，就开始了群面。大家你一言我一语，个个口若悬河，就连身边的小学妹也一改以往羞涩的模样，整个过程中只有那个MBA话不太多，但却每句切中要领，几乎成为了整个组的中心人物。我几乎就在一言不发和简单的“嗯”“啊”中，潦草地结束了第一次群面。走出公司的时候，学妹跟我讲那个MBA成功地扮演了群面中的“隐形领导”，肯定会被录取。这番话让我茅塞顿开：“原来群面是要这样的！”趁着一起吃午饭的机会，我又向学妹讨教了一些群面的经验，感觉收获颇丰。下午我又参加了房地产公司面试，一组8个人。拿到题目时，我一看到“作为一个项目管理人员，什么素质最重要？”的问题就有点慌，因为我在这方面完全没有任何知识储备。讨论中，组员们各持己见，谁都想当整个团队中的领导者。眼看着讨论就会以失败告终，我在剩下最后5分钟时，抓住冷场的瞬间，主动提议大家按照过程重要还是开头重要的标准来划分，才取得一致性结论，真是捏了一把汗！群面是无领导讨论，所以好的领导者当然要隐形。人人都想成为团队的领导者，因此都会比较积极地表现。不过真要做到说话大家都听从，还真是不容易啊！
以情动人适得其反
Lisa 27岁 外企品牌经理我现在是外企的白领，当初大学第一次“群面”，我曾经犯过一个超级低级的错误，与最心仪的公司擦肩而过，现在想来还是懊悔不已。那时候，同学中盛行在面试中以情打动考官，所以纷纷练就准专业的演技，动不动就是一番声泪俱下地感谢父母、感谢老师的动人故事。在收到心仪公司的面试通知之后，我甚至还参加了一个求职讲座，进行了这方面的系统培训。我有一个好朋友也进入了面试名单，我很了解她的工作能力，也曾经看过她的简历，从一些细节可以看出很用心地修改过多次，已经很专业很完善了。平心而论，她可能比我更适合那个公司。当时，她知道我“走火入魔”，想要靠编造感人的故事在面试中走捷径，就善意地向我提了一些小建议。但也许是嫉妒，也许是偏执，我反而认为她是在故意阻止我采用“最合适”的面试技巧。面试当天，我和她被分到了同一个小组进行群面。在个人介绍的环节，我就使出全身气力，开始讲述自己的“奋斗史”，足足把规定的3分钟介绍讲到了10分钟。虽然被面试官强行打断，但我当时竟然觉得自己泪光闪闪的动人陈述，一定能赚得不少同情分。而在小组讨论的环节，我更是在陈述自身观点时处处加进自己实习的经验，并添油加醋地表示自己曾经参与负责过很多重要的项目。当时，小组的气氛就显得有些奇怪，大家似乎完全不理会我的意见，而且仿佛全体把我剔除出了团队的讨论，反而是我的好朋友以一番朴实无华但切中要害的陈述主导了整个过程。结果显而易见，我的好友获得了我梦寐以求的职位，而我名落孙山，连最终一轮面试的机会都没有获得。如今再回想起来，还是十分惭愧。
一、 多种面试种类
面试的种类主要有以下几类：
(一) 个人面试
个人面试又称单独面试。指主考官与应聘者单独面谈，是面试中最常见的一种形式。
单独面试又有两种情况，一是只有一个主考官负责整个面试的过程。这种面试大多在较小规模的单位录用较低职位人员时采用。二是由多位主考官参加整个面试过程，但每次均只与一位应试者交谈。个人面试的优点是能够提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地交流。一旦通过，一般可以参加小组面试。
经过小组面试和小组讨论，从中即可筛选出参加最终面试的应聘者。最终面试会再次出现个人面试的情况。这时可能会有五、六位考官，也许还会有更多的考官坐在你的面前，他们中的任何人都可能向面试者提出各种各样的问题让面试者来回答，有点象在校时的毕业答辩，你的处境形同"众矢之的"。但和毕业答辩又有所不同，毕业答辩的内容是在你准备的范围内略有拓展，而面试时你不知面试官会提出的问题在哪个范围，属于"漫游"型问题；毕业答辩时面对的多数是你熟悉的老师，而面试时，全部是你陌生的考官。面临这样的场面和这种气氛，事先必须做好心理准备，到时才能沉着冷静、应答自如。
然而，无论哪种场合，个人面试所要谋求的是尽可能地挖掘出应聘者的真实内涵，通过交谈，相互进行了解，要牢记自己的目的是要让对方接纳自己，这是应试者回答问题的出发点和根源所在。
(二) 集体面试
集体面试主要用于考查应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、组织领导能力等。在集体面试中，通常要求应试者做小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议，发表演说等，从而考察你的组织能力和领导能力。
无领导小组讨论是最常见的一种集体面试法。众考官坐于离应试者一定距离的地方，不参加提问或讨论，通过观察、倾听为应试者进行评分，应试者自由讨论主考官给定的讨论题目，这一题目一般取自于拟任岗位的职务需要，或是现实生活中的热点问题，具有很强的岗位特殊性、情景逼真性和典型性及可操作性。
1. 一次性面试与分阶段面试
1) 一次性面试
一次性面试，即指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。在一次性面试中，面试考官的阵容一般都比较"强大"，通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下，应试者是否能面试过关，甚至是否被最终录用，就取决于这一次面试表现。面对这类面试，应试者必须集中所长，认真准备，全力以赴。
2) 分阶段面试
分阶段面试又可分为"按序面试"和"分步面试"两种。
按序面试一般分为初试、复试与综合评定三步。初试一般由用人单位的人事部门主持，将明显不合格者予以淘汰。初试合格者则进入复试。复试一般由用人部门主管主持，以考查应试者的专业知识和业务技能为主，衡量应试者对拟任岗位是否合适。复试结束后，再由人事部门会同用人部门综合评定每位应试者的成绩，确定最终合格人选。
3) 分步面试
一般是由用人单位的主管领导以及一般工作人员组成面试小组，按照小组成员的层次，由低到高的顺序，依次对应试者进行面试。面试的内容依层次各有侧重，低层一般以考查专业及业务知识为主，中层以考查能力为主，高层则实施全面考查与最终把关。实行逐层淘汰筛选，越来越严。应试者要对各层面试的要求要做到心中有数，力争在每个层次均留下好印象。在低层次面试时，不可轻视、麻痹大意，在面对高层次面试时，也不必过度紧张。
2. 常规面试与情景面试
1) 常规面试
就是我们日常见到的主考官和应试者面对面，以问答形式为主的面试。主考官提出问题，应试者根据主考官的提问作出回答，以展示自己的综合素质。在这种面试条件下，主考官处于主动提问的位置，根据应试者对问题的回答以及应试者的仪表仪态、身体语言、在面试过程中的情绪反应等对应试者的综合素质状况作出评价；应试者一般是被动应答的姿态，不断地被面试官观察、询问、剖析、评价。
2) 情景面试
情景面试是面试形式发展的新趋势。在情景面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。
在情景面试中，应试者应落落大方，自然和谐地进入情景，去除不安和焦灼的心理，只有这样，才能发挥出最佳效果。
3. 其他面试形式
1) 餐桌面试
餐桌面试，就是应聘者会同该单位各部门的主管一起用餐，席间大家与应聘者一边吃一边谈。餐桌面试一般用于测评高级或重要职员时使用。这种面试易于创造一种亲和的气氛，让应聘者减轻心理压力，以便能真实地反映应聘者的素质；同时也可以在特定情境中，全面考查应聘者对社会文化、风土人情、餐桌礼仪、公关策略、临场应变能力等的真实情况。注意，在餐桌面试中点菜时，切勿点最便宜的菜或最昂贵的菜。点最便宜的菜，易于使人低估你的价值；点最贵的莱，也易于使人产生反感，觉得你不为公司精打细算，切不可只认为是在点菜而已，似在点菜，实是考查。
2) 会议面试
会议面试，就是让应聘者参加会议，就会议的议题展开讨论，确定方案，得出结论。这种面试内容通常就某一具体案例进行分析处理，从中可以比较直观、具体、真实地体现其实际应用知识的水平和能力。会议面试主要考查应聘者分析问题，解决问题的能力，从中可以考查其知识水平、思维视野、分析判断、应用决策等素质。
二、 面试的五大步骤
面试总体有五大步骤，熟悉这些程序，将帮助你提高求职面试的成功率。
第一步：确定面试标准
有经验的管理者知道，拥有一批优秀员工的最佳方法之一是为适当的人安排与其技能、专业背景相匹配的工作，而基于表现的面试可以帮助用人企业实现这一目标。一般而言，人力资源经理在筛选申请人之前，首先会确定面试的标准以帮助其他面试官确认哪些申请人对招聘职位是合格的或不合格的；其次是描述招聘职位的具体职责，并确定胜任该职位所必须的专业背景和技能。
第二步：评估和筛选候选人
建立起该职位必须具备的条件与要求后，面试官会快速浏览所有的简历，淘汰那些明显不符合要求的简历，留下满足部分及看似符合所有必须要件的简历。然后对第二、三类简历进行细致的分析与比照，如：工作经验、教育与培训经历、职业稳定性、职位提升、领导力、取得的成绩等。
第三步：电话筛选
通常，面试官会对满足全部或部分必备条件的候选人进行面试之前，进行小型的电话测试。可视电话屏幕面试正日益普遍，因为很多公司想通过屏幕进行面试，避免舟车之旅，从而降低招聘开支，通常都希望在打电话给你的当时就进行面试。运用可视电话面试，招聘者可以很快就淘汰大部分人选，而决定对最好的人选进行面谈。
大多数企业会采用电话通知的方式对候选人进行初步的筛选，你千万不要掉以轻心。有些人习惯邮寄或网上发送个人简历，却忽视相应的记录工作，以至于接到面试电话通知还不知道对方是哪家公司、干什么的、自己应聘的什么职位，建议你为自己准备一个记录本，具体记下什么时候将自己哪一类的简历投递给了哪家公司，具体职位、工作职责与要求是什么？这将帮助你在面试前有个很好的心理准备。
第四步：对候选人进行面试
面试是证明你的确符合该职位必须具备的要求，而且你就是最佳的人选。面试就像解答一道求证题，面试官的目的就是要通过各种提问与测试来反复求证你和该职位的一致性。
面试官对每位候选人按相同的顺序问相同的问题，以便记录与权衡、比较。面试官会采用一些封闭型的问题来验证简历或电话试探中的信息，也会用一些开放型或基于表现的问题来检验你面对将来工作中的一些情况的可能反应，面试官经常会问："如果……你会怎么办？告诉我你曾经面临的工作挑战以及你是如何解决它的？说说你曾经历的最困难的谈判及最后的结果？……"
建议你用描述性的方法来解答面试官关于匹配度的疑团，而且这些回答将帮助面试官了解你的思考和行为模式。
在面试过程中，经验老道的面试官会以老朋友聊天的方式让你放松，但他（她）仍以猎人般犀利的眼光审视、分析你的一举一动、一言一笑。CATHERINE提醒你，千万不要被面试官"慈祥"的外表所迷惑，自始至终地保持警觉，从你踏入公司大门的那一刻起，你已处在"监视之中"，直到你离开公司。大多数面试官信奉"见微知著"，他（她）们不会放过任何一个细节。
第五步：提出工作邀请
基于面试的表现，面试官通常会将工作机会留给那些品质和技能都能满足特定工作要求的候选人。
当面试官向你发出工作邀请时，他（她）会了解你前一份工作的薪水回报或你期望公司提供的薪水水平。候选人无法避免这样的问题，如果你想获得理想的薪水，首先要对自己的实力有个清醒认识，其次是了解、评估市场行情。最好在面试前咨询职业顾问，像你这类专业、技能和工作经验的人在当前人才市场上的稀缺程度，同行业同类职位的薪酬水平，以及你具备的优势是否具有独特性等等。
建议你在谈薪水问题时，最好采用"以攻为守"的方法，主动了解用人企业的薪酬制度及构成，如底薪、补贴、福利、年底分红等，并高姿态地表示："大多数企业都有一套完整的薪酬体系，不会为某个人而特例，我乐意遵循公司既有的原则。"最后，你可逐一分解前一份工作的薪水构成（或期望的薪水），并用税后工资的总额作收尾陈述。
一、中小企业招聘概述
（一）招聘的含义
市场的竞争实质上就是人才之间的竞争，各行各业对优秀人才的需求也越来越强烈。一个组织要发展、要前进，就需要不断的吸纳优秀的人才。而招聘，就是给组织的空缺职位挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程，目的在于选择一位最合适、最优秀的人才，为企业注入活力。
（二）招聘的方式
招聘作为一个双向选择的过程，其主要有两种途径，一种是组织内部招聘，另一种则是组织外部招聘
内部招聘，从字面上理解，即从组织内部选择合适的人。内部职员可以自行申请适当的位置，又可以根据职位的性质来推荐其他合适的候选人。采用内部招聘的方式可以在很大的程度上降低招聘的成本?M用，另一方面，又能够调动员工的积极性，增强员工的士气。但是如果内部招聘处理不当，则可能会出现许多不好的结果
与内部招聘相对应的招聘方式就是外部招聘。外部招聘就是从组织的外部寻求合适的人才。对于一个组织来说，从其外部吸纳优秀人才也是必须的。与内部招聘相比，外部招聘有许多的优势，如候选人员的来源广泛，可以充分满足组织的需求；另外，从外部选拔人才，还有利于企业吸收外部新进的管理理念和管理模式，从而使企业不停的推陈出新，开拓创新。但是，外部招聘同样存在着一定的不足，招聘成本较高，容易挫伤内部人员的积极性，而且新入职的员工一般都还需要一个适应的过程，可能并不能马上进入角色开招工作。
二、中小企业招聘中存在的问题
（一）人员构成不够合理
在我国很多的中小企业的人力资源构成中，男性所占的比例过大，尤其是在中高层管理人员中，往往没有女性的一席之地，男性在这一方面占有绝对的优势。同时，员工的学历构成也不尽如人意，高学历员工明显偏少，大部分的员工学历都在本科及以下，高学历员工所占的比例过低。
（二）招聘的流程不够规范
招聘需要人力资源部门与用人部门两者之间的充分沟通，才能招聘的到符合需求的优秀人才。但是通过了解，公司在这一方面的沟通通常都不够充分。招聘主要都是人力资源部门在进行，因此招聘进来的人有时候并不能充分满足用人部门的需求，不能胜任相应的岗位。同时，人力资源部门在招聘的时候，也多凭应聘者的教育经历及工作经历来进行筛选，缺乏对应聘者的全面的一个考核，没有办法完全了解应聘者的综合素质。
（三）招聘的渠道和甄选方法单一
公司在招聘过程中，其采用的招聘渠道略显单一，通常都是有公司内部的人员推荐或由相关的当地大众媒体招聘信息，这也就为为什么公司有时候很难找到合适人选的原因，尤其是在技术性人才以及管理型人才的引进过程当中。同时，招聘工作人员大多数都是凭借着应聘者所提供的信息，即简历等，来进行判断和甄选是否录用该应聘者，因此很难对应聘者的综合素质做出一个正确的判断。另外，很多公司对简历没有特定的要求，导致收到的简历五花八门，不仅增加了招聘者筛选的难度，而且经常很难获得所需要的信息。
三、中小企业招聘存在问题成因分析
（一）公司对人力资源的重视度不够
我国很多中小企业的管理人员，尤其是中高层管理人员，对人力资源管理的重视仍然有待提高。导致其在做出企业的战略规划的时候，对人力资源的目标和规划少之有少，对人力资源管理部门的重视不够，认为人力资源部门只是简单的办理一些招聘、入职、离职等手续的部门，对其中的工作人员也没有足够的重视。因此，一方面，工作人员在进行招聘的时候，不能很好的与企业的战略目标进行紧密的结合；另一方面，其本身工作能力也有限，导致在人力资源招聘的过程中没有计划性，缺乏全局性，不能很好与企业的发展需求相匹配。
（二）忽视了招聘工作前工作的必要性
招聘之前，需要对空缺的职位进行深入的研究和工作分析，才能清楚的知道需要招聘怎样的人才。但是在实际的执行过程中，该企业并没有对岗位和工作进行深入的研究和分析，基本上就是凭借着自己的主观臆断，便盲目的去进行招聘。没有明确的目标便去招聘往往使得招聘者自己都很难说清工作岗位的具体职责和工作范围，这样不仅会使得企业的形象大打折扣，而且由于根本就不清楚到底需要怎样的人才，只凭主观印象当然也就很难招聘到合适的人才。
（三）招聘过程中缺乏科学性以及规范性
招聘是一个系统的过程，也是一个漫长的过程，其涉及到许多的环节。只有保证其科学性和规范性，才能为企业招聘到合适的优秀人才。该企业并没有意识到这一点，无论是在简历的筛选，还是后续的面试等过程，都缺乏相关的科学性和规范性。筛选简历的时候，过于注重应聘者的教育经历和工作经历，而不注意审查简历内容的客观性与公正性，对简历中的逻辑性重视也不够。另一方面，面试的方法也比较单一，大多数时候都是采用的个人面试，没有采取其他诸如情境面试、无领导小组讨论等创新性的面试方法，有时很难体现出应聘者的综合素质。
（四）相关招聘人员专业性程度不高
由于企业对人力资源的认识不够，导致人力资源部门的工作人员大多专业素质不是很高，其职业性、专业性程度都有待进一步的提高。很多招聘人员实际上并没有系统的学习过人力资源管理的相关理论知识，是否录用一个人大多都是凭借着个人经验进行的。同时，在实际的招聘过程中，很多招聘人员觉得自己是招聘者，觉得高人一等，目空一切、盛气凌人，对应聘者过于苛刻，不尊重应聘人员。这样子的招聘过程又怎么可能招聘的到合适的优秀人才呢，不仅如此，长此以往，还会对公司造成极大的负面影响，对公司长期的发展都是十分不利的。
四、完善中小企业招聘的策略
（一）制定合理的用人计划
人力资源管理的目标其实还是为了实现公司的战略目标，因此要依据公司的战略目标以及内外部条件，制定合理的用人计划。在制定规划的时候，要遵照以下几个要求：首先是要收集分析有关的信息资料。资料包括企业的经营战略、发展现状、组织结构的相关资料，以及现有人力资源的结构、数量和性质的相关资料，收集好相关的资料，并对其进行分析；其次是要预测人员的需求。在对公司的一些情况收集了充足的情报并分析之后，就要对公司所需求的人员做出一个合理的预测，包括人员的数量、结构和性质等方面。
（二）善用各类招聘渠道
招聘的渠道有内部招聘和外部招聘之分，同时外部招聘又有许多方式，例如校园招聘、人才交流会、职业介绍所等方式。企业应当善用各?招聘渠道，使用内部招聘与外部招聘相结合的方式，多渠道多方法的为企业选拔出优秀的人才。外部招聘和内部招聘都分别的既优点也有缺点，在选择招聘渠道的时候，要注意对招聘岗位进行研究和分析，根据招聘岗位的特点来选择适当的招聘方式，发挥该方式的长处，避免该方式的短处，使企业的招聘达到一个最优的效果。同时也要注意招聘的费用，在达到最优效果的前提下，是招聘费用也最低，从而使得企业的利益最大化，使人力资源发挥其最大的作用。
（三）改善招聘流程
招聘是一个系统的过程，要达到的目的是总体的最优选择。因此要注重改善招聘的流程，使招聘的流程合理有效。改善流程包括以下几点，其一是注重招聘前的工作，即对招聘人员进行系统的培训，仔细对岗位进行分析根据岗位有针对性的设计招聘方案等等。其二是设计最优招聘方案，招聘的方案有很多种，在实际操作过程中，要根据实际的情况来采取最优的招聘方案，例如公司专用简历模块，减少筛选时间提高筛选效率，或者在面试过程中不在局限与个人面试，可采用小组面试、无领导小组讨论、情景面试、压力面试等创新型的方式来进行面试，从而对应聘者有更全面更清晰的认识，也使招聘的流程更加科学公正。
（四）提高招聘人员的职业素养
由于对公司人力资源管理部门的重视度不够，导致招聘人员的素质也是参差不齐。企业应提高对人力资源部门的重视，采取诸如外部老师培训、专题培训、案例研究法等方式来不断提高招聘人员的职业素养与专业知识。在对一个岗位进行招聘的时候，也需要对招聘人员进行有针对性的培训，使招聘人员了解岗位，了解需要什么样的人。具体的培训内容可以包括个人行为举止的培训、人力资源管理知识的培训、观察能力的培训以及面试技巧的培训等等。提高招聘人员的素质，才能招聘到适合本公司的人才，才能招聘到高素质的人才。
【关键词】人力资源管理；招聘；注意事项
随着经济全球化发展，企业越来越重视内部人力资源的管理，而伴随着世界五百强企业入驻中国数量的增加，优秀的人力资源管理思想不断冲击着国营和民营企业，这些企业也加强了对人力资源的管理，招聘环节也变得更加规范和正式。然而企业在员工招聘的具体实施过程中，仍需加强对以下几个问题的重视。
一、根据招聘对象来选择信息渠道
随着科学技术的发展，企业招聘信息渠道逐渐增多，如电视广告、网站、报刊杂志等。但是招聘环节会有一定的经费预算，所谓好刀用在钢刃上，企业应该根据招聘对象的特点来选择最适合的招聘渠道。一方面可以节省招聘经费，另一方面可以提高招聘效率，使招聘信息变得更有针对性。例如，应届生向来是企业外部招聘的主要来源，而21世纪的大学生可谓是互联网时代的弄潮儿，网络在他们生活中扮演了一个不可替代的角色。针对招聘对象这一特点，企业招聘计划时应着重选择应届生的常用网站进行信息，如各大高校招生就业网、高校内部校园论坛、前程无忧、智联招聘、应届生论坛网等应届生求职较为关注的网站。此外，制造业企业在招聘操作工时，可以将招聘信息张贴在企业门口、当地汽车站等人流量大的地方。此类工种的求职者由于受教育少、经济条件有限等原因，对于网络招聘信息关注不多。而制造企业所需操作工，一般都有三班倒的工时制要求，这也意味着企业招聘对象大部分来源于厂址附近区县、乡镇。在工厂门口，汽车站公布招聘信息，有利于吸引当地人员应聘招聘岗位和有效提高招聘工作效率，更可以提高企业在职员工的工作稳定性。
二、加强招聘人员素质的培养
招聘人员的素质和技能，直接影响了企业招聘的有效性。首先，一个专业的招聘人员，应该具有人员甄选的相应知识。招聘人员要能合理应用各类面试技巧，如无领导小组讨论、一对一结构化面试等对候选人进行心理、能力、知识、技能各方面考验，以掌握候选人真实能力水平信息，为最终录用决策提供参考信息。其次，招聘人员要注重自身形象。对应聘者来说，人力资源管理员工（HR）的素质代表一个公司的形象。招聘人员在与应聘者接触时，应时刻保持礼貌及专业，解答应聘者对公司或者岗位的疑惑，营造一个轻松的面试氛围，帮助面试者更好地展现自己。招聘人员在整个招聘工作中都要约束自己的言行举止，给应聘者树立一个正面的公司形象。最后，招聘工作人员要保持客观公正。一个专业的招聘人员，能客观记录候选人的面试表现，根据任职标准对候选人能力素质进行客观评分，而不是仅凭借直觉或者经验来武断决定。为保持招聘工作的公平公正，招聘工作人员要杜绝“任人唯亲”，不可因为候选人与自己的私人交情而破坏客观公正的甄选原则，影响企业对所需人才的获取。
三、重视人员录用环节的工作
在对候选人进行了一系列人员选拔考察后，招聘工作人员应该将候选人的信息进行归纳总结，并将信息传递给相关部门主管，为其作出最终录用决定提供参考信息。而在本环节中，仍有几个事项需要招聘人员格外重视。首先，要及时通知录用者。由于一系列不确定因素，应聘人往往会参与多家公司的招聘选拔，并在获取录用资格的公司中进行比较和选择。现实生活中，由于没有及时通知应聘人而错失优秀人才的事件屡屡发生，这一方面影响了公司招聘工作的正常开展，另一方面也对企业外在形象有所影响，使应聘者对企业工作效率产生怀疑。在录用通知书中，应首先欢迎新员工加入组织，并告知其到公司报道的时间、地点以及报道所需材料等，必要的话，可以在附录中提供其到公司的交通线路信息。其次，要做好辞谢通知。一个周到委婉的辞谢通知，能够为公司树立一个专业、负责任的正面形象，有利于和落选人保持良好关系，并对以后的招聘工作产生积极影响。招聘工作人员可以通过电话、书信、电子邮件、短信等方式委婉礼貌地告知应聘者未被录取，并感谢其对公司招聘工作的关注。最后，要积极挽留拒绝录用资格的人员。所谓“千军易得，一将难求”，一个获得录用资格的应聘者，往往是企业倾注了一系列人力物力以及时间成本而做出的录用决策。如果该人员是企业真正需要的优秀人才，人力资源部门或者用人部门高层都应该积极进行挽留，表明公司对人才的渴求和重视。
二十一世纪最缺乏的是什么？人才。越来越多的公司将人力资源管理作为组织长期、卓越发展的战略目标。招聘是企业获取优秀人才的第一个关键步骤，关注招聘的细节，做好招聘工作将使企业更具有竞争力，使企业的人力资源管理系统更加完善，最终促进企业的全面发展。
【参考文献】
[1]罗哲.人力资源管理[M].成都：四川大学出版社，2010.
关键词：电力企业 能力素质模型 人才甄选
企业所做出的人才甄选决策对于其生存能力、适应能力以及成长能力至关重要，电力行业作为国民经济中的支柱产业，其人才甄选质量对于电力企业承担社会责任、为国民经济提供安全、稳定的发展基础提供坚强的人才保障和智力支持。当前，电力企业正处在深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期，人力资源管理将逐步向战略性人力资源管理转变，能力素质模型作为战略性人力资源管理的基础能够为人才甄选、绩效考核、人才培养提供有效支持。本文将着重讨论基于能力素质模型的人才甄选优化，逐步提高人才甄选的科学性和有效性。
1.能力素质模型构建
能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。能力素质模型被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质总和。能力素质模型是指针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括职业态度、工作动机、人格特质、职业角色、自我意识、专业技能、业务知识等。只有岗位所需的能力素质与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。
当前电力企业能力素质模型构建大多采用归纳法和演绎法综合，同时参照外部标杆，有效提高能力素质模型的准确性和可操作性。归纳法主要采用行为事件访谈的方法抽取高绩效人群的行为特征，提炼能力素质项，这种方法的特点是“少、慢、差、费、效果好”，样本量小、操作时间长、费用较高，但实践基础扎实，可信度高；演绎法是从企业的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来，这种方法牵引性较强，能够更多地反映企业的意愿，但确定性不如归纳法；外部标杆法是指从外部找标杆，吸取标杆企业绩优员工独特素质，再结合企业自身实际情况，使模型具有一定的超前性，这种方法多用于模型的补充和完善上。
能力素质模型构建需要注意以下几个方面：一是模型必须与企业战略充分融合。能力素质模型构建的目标是为企业甄选和培养适应战略需要的人才资源。深入理解和把握企业战略和企业文化是能力素质模型构建的基础要求。二是重点把控行为事件访谈的过程性文件质量。行为事件访谈是模型构建的主要方法和最重要的步骤，访谈质量和行为事件编码的准确性决定了模型的有效性。三是做好模型校验工作。通过检验基于能力素质模型的人才评价工具的整体有效性，来验证模型的准确性和可操作性，并在人力资源管理实践中不断补充完善能力素质模型。
2.电力企业人才甄选现状
随着电力企业管理水平的不断提升，其人才甄选科学化水平得到了较大提高，主要体现在电力企业选人用人满意度不断提升，人才甄选机制不断创新，先进的人才甄选方法得到广泛应用。与此同时，人才甄选的规范性有待进一步加强，人才甄选标准的科学化水平有待进一步提高。部分电力企业人才甄选标准仍然局限于知识和技能部分，能力素质类测评缺乏有效手段和依据，甄选手段、甄选标准和甄选目的未能有机结合。传统的招聘甄选方式仅仅以候选人“过去做过什么”作为考察候选人是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效进行有效的预测和判断。这种“依据候选人的知识技能以及经验背景”进行人才甄选的理念与方法已经不能满足企业获得持续竞争力，同时吸引与开发关系企业长期发展的关键人才的要求，因此开展基于能力素质的招聘甄选工作已经提上了议事日程。其人才甄选的重点已逐渐从满足职位空缺的人员需求，转向为了保证企业战略目标的实现，从多样化的背景中甄选和吸引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。基于能力素质的人才甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施人才甄选。这种基于能力素质的人才甄选将企业的战略、经营目标与个人联系起来，在遵循有效的人才甄选决策程序的同时，提高了人才甄选的质量。同时，整个人才甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到重视和强化。
3.基于能力素质模型的人才甄选
能力素质模型能够为人才甄选提供科学的选人用人参考标准，结合各种评价工具有效提高人员甄选的科学化水平，从而为企业战略实施提供坚强的人才保障。人才甄选大多分为岗位需求分析、人人才甄选标准设定、测评工具选用、试题编写、面试官培训、甄选实际操作等阶段组成。
3.1人才甄选标准阶段：主要根据岗位说明书和能力素质模型设定人才甄选标准。岗位说明书大多是通过岗位分析编制，对其岗位职责和任职资格进行规范。能力素质模型则针对某个层级或者某种类型岗位进行分析，得出高绩效人员所具有的能力素质项，并针对特定能力素质项提出相应等级的行为标准。岗位说明书和能力素质模型的有机结合，为科学设定人才甄选标准提供了依据。
3.2测评工具选用阶段：人才甄选的标准必须选用合适的测评工具，才能够有效提高甄选的效度。甄选标准中任职资格大多为客观资质条件，如学历、职称等，往往通过履历分析、因素评价法等手段在初筛中进行。知识技能类标准相对客观而易评价，大多通过笔试、实操测试等手段进行。综合能力素质项通过结构化面试、无领导小组讨论等手段进行评价。综合能力素质测评的有效性有赖于能力素质模型构建的精确程度和面试官的经验水平与专业化程度。
3.3试题编写阶段：与传统甄选方式不同，测评工具的着力点与内容方式需要紧密结合能力素质模型来设计，同时把握好不同考察角度的适当组合，注重工具之间的互相配合。以情景模拟测试为例，可按照能力素质项对应的行为事件访谈抽取典型行为事件以及相应岗位高绩效人员的典型行为编写试题及其评分标准。这样的试题能够更加真实准确的反应实际情况，直接面向高绩效。
3.4面试官培训阶段：基于能力素质模型的面试官培训不单是培训面试官的面试技巧以及对面试考题的熟悉，更重要的是通过对能力素质模型的宣贯，使面试官深入了解和掌握企业战略对人员的要求，以及现有岗位取得高绩效人员的行为模式，为企业甄选出最适合该岗位要求，适应企业发展需要的人员。
3.5实际甄选阶段：实际甄选的过程也是对能力素质模型进行再次校验的过程。通过观察甄选阶段人员的反应，以及甄选后人员在岗位的表现，进一步完善能力素质模型，并使能力素质模型和人员评价工具有机融合，共同提高人才甄选的科学性和有效性。
4.结束语
开展基于能力素质模型的人才甄选工作，应当以能力素质模型和岗位任职资格为基础合理设定甄选标准，选取适当的人才评价方法，结合能力素质模型的应用手册编制试题，不断提高人才甄选的科学性和有效性。基于能力素质模型的人才甄选是实施战略性人力资源管理的基础，通过人才优选为企业战略发展提供人才支持和智力保障。
参考文献：
[1]鲍广德.构建电力企业中层管理人员胜任力模型，人口与经济，2009.
[2]彭剑锋.人力资源管理概论，复旦大学出版社，2008.
[3]Raymond A.Noe.赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2004.
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